UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

CASO PASTELERA CORY

Nombres:
Ixia Cifuentes
Francisca Gonzlez
Daniela Herrera
Mariana Muoz
Constanza Rojas

1
FUENTE: Susan Canales, Sub-Gerente Comercial de CORY

BREVE HISTORIA ............................................................................................................... 3

MISIN .................................................................................................................................. 4
VISIN ................................................................................................................................... 4
OBJETIVOS CORPORATIVOS ........................................................................................... 4
PRODUCTOS ........................................................................................................................ 5
LOCALES CORY .................................................................................................................. 6
ORGANIGRAMA .................................................................................................................. 7
COMPETIDORES.................................................................................................................. 8
5 FUERZAS DE PORTER ..................................................................................................... 9
FOCO ESTRATGICO ....................................................................................................... 13
MISIN PROPUESTA ........................................................................................................ 14
VISIN PROPUESTA............................................................................................................ 14
DEFINICIN DEL NUEVO NICHO DE MERCADO....................................................... 15
ORGANIGRAMA PROPUESTO ........................................................................................ 20
MAPA ESTRATGICO ...................................................................................................... 21
BALANCED SCORECARD DE PRIMER NIVEL ............................................................ 22
CUADRO DE FUNCIONES................................................................................................ 24
BALANCED SCORECARD DEL SEGUNDO NIVEL...................................................... 25
BALANCED SCORECCARD TERCER NIVEL ............................................................... 26
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................. 27

En agosto de 1849, la batalla de Novara no slo le vali al barn austraco teniente coronel
JOSEF VON UNGAR su carta de nobleza, sino tambin una profunda conviccin pacifista
y humanista. Su legado fue el deseo de dar a su descendencia oficios y profesiones no
ligados a la antigua actividad familiar.

Ya en 1898 los hermanos Jacques y Max Ungar fundan, en el elegante Balneareo Bad
Vslau, las Pasteleras y Delikatessen 'Hermanos Ungar' (Brder Ungar). Seis aos ms
tarde, abren sus primeras sucursales en el prominente 7 distrito de Viena, la capital
imperial. La excelencia de los Establecimientos Ungar motiv a S.M. el emperador
Francisco Jos I a concederles el ttulo de 'Proveedores Imperiales y Reales de la Corte de
Viena'... En 1924 los hermanos Ungar entregan sus deliciosos productos a los grandes
hoteles del Balneareo de Semmering y 10 aos ms tarde inaguran en Viena los primeros
establecimientos con mquinas expendedoras de tortas y pasteles.

La dulce tradicin de los famosos 'Hermanos Ungar' la continan hoy en Chile los actuales
hermanos Ungar, Johnny y Andrs, en las Pastelera CORY. Andrs, maestro pastelero
titulado en la noble y antigua pasteleras DEMEL de Viena (lugar favorito de la emperatriz
Sisi), es indudablemente el cerebro creador de las delicias que usted consume. La estricta
seleccin de los ingredientes y el esmero por lograr una fina terminacin son producto de
una centenaria tradicin familiar. El hermano mayor Johnny ingeniero, es el que se ocupa
del rea comercial de la empresa. El lema familiar VIRIBUS UNITIS (con esfuerzo comn)
se manifiesta as en esta ltima generacin de los 'Hermanos Ungar'.

Trabajaremos con un equipo confiable y profesional para garantizar la generacin de

productos gourmet que cumplan con todas las caractersticas que componen la calidad y un
servicio de atencin personalizada en nuestras distintas lneas de negocios. Llegando a
nuestros clientes mediante variados canales de distribucin de manera oportuna.

Brindar una experiencia nica, llena de sabores, texturas novedosas y diferentes,

compartiendo con nuestros clientes calidad, excelencia y tradicin, siendo una marca
referente en pasteleras.

La empresa no cuenta con objetivos corporativos claramente establecidos, pero segn datos
de fuentes primarias se obtuvo la informacin de que se est trabajando actualmente en
ellos. Como objetivos tentativos se proponen los siguientes:
-

Trabajar unidos como equipo en pro de nuestros clientes.

Aportar soluciones innovadoras para mantenernos como una empresa creativa y con
variedad mltiple de productos.
Adaptarnos constantemente a los cambios en los gustos de los clientes.
Conocer y dominar las nuevas tcnicas de pastelera que estn a la vanguardia.
Asegurar la calidad de todos nuestros productos.
Perfeccionar la correcta utilizacin de todos nuestros insumos.

Las lneas de productos que trabajo Pastelera Cory son siete, cada una de ellas ofrece
variedad de productos.

Cocktail

Pastel

Diabticos Diet

Pies-Tartas-Cheesecake

Galletas- Queques

Postres

Tortas

Como se pudo apreciar en la Entrevista realizada a Susan Canales, Sub-Gerente Comercial

de Grandes Cuentas en Pastelerias Cory, los inicios de esta organizacin comenzaron slo
en la Casa Matriz ubicada en Cristobal Colon 5069, comuna de las condes; en donde por
medio de una minuciosa dedicacin a la elaboracin de pastelera fueron ganando terreno
en el mercado pastelero. Es por esta razn, que a medida que fueron creciendo en sus
ventas, tambin necesitaron de ampliar su presencia en el mercado. Es por ello, que a
continuacin, se presentan los locales en donde actualmente tiene presencia esta empresa.

MALL APUMANQUE

MALL ALTO LAS

CONDES

MALL PLAZA EGAA

MALL PLAZA OESTE

MALL VIVO
PANORAMICO

MALL PASEO QUILIN

MALL PLAZA SUR

MALL PLAZA
VESPUCIO

MALL VIVO DEL

CENTRO

Andrs Ungar
(Gte. Gral)

Jorge Reyes (Gte.

Finanzas)

Mauricio Castro
(Sub- Gerente
RRHH)

Veronica Lorca
(sub-gerente
Calidad)

Sub-gerente de
Produccin

Jefe tesoreria

Encargada
personal Gloriiet

Shyla / Jefe
Calidd Gloriet

Widman (jefe
Produccin)

Analistas de
cuentas
proveedores

Encargada
personal
Patisserie

Leslie / Jefe
Calidad patisserie

Simn (Cheff
Ejecutivo)

Analistas de
cuentas Clientes

Prevencionista de
riesgo

Jaime Farji (Subgerente Logistica)

Javier Seijas (jefe

de Compras)

Carlos astudillo
Jefe de bodega

Lissette Lara (jefe

de despacho)

Susan Canales
(Sub-gerente
Comercial)

Sub-gerente
Operaciones

Fernando
Gonzalez /jefe
sector oriente

Jefes de local
oriente

Paulo Soto / jefe

sector poniente

Jefe de local
poniente

KAM HORECA

KAM FOOD
SERVICE

KAM RETAIL

KAM SECTOR
COSTERO

Asistentes de
ventas

7
FUENTE: Susan Canales, Sub-Gerente Comercial de CORY

Tavelli, cafetera y gelatera: Tavelli es hoy una de las cadenas de cafetera y

gelatera de mayor prestigio y reconocimiento; principalmente por su presencia de
catorce locales en Santiago, trece en Via del Mar y una moderna planta de
fabricacin propia.
Sus tcnicas artesanales de preparacin de helados y pastelera, junto con la
experiencia entregada por destacados chef, le han permitido mantener altos niveles
de calidad y posicionamiento en el mercado con todos sus productos.

Coppelia: Coppelia es una cadena estatal de heladeras cubana. Coppelia ha estado

ligado a la vida de los chilenos. Punto de encuentro obligado de varias
generaciones, en sus mesas y vitrinas se guarda una rica tradicin de excelencia y
calidad que se ha perfeccionado con los aos. El pasado, presente y futuro se dan
cita diariamente en este lugar. Por eso y porque desde mediados del siglo pasado,
han entregado lo mejor para todos los gustos invitan a disfrutar el sabor de su
historia.

Strindberg, Pastelera Fina: Strindberg es una Pasteleria Fina, tradicional que

desde 1978 deleita el paladar de quienes han tenido el placer de disfrutar de sus
productos. Pastelera Strindberg se define como una pastelera tradicional de recetas
centro-europeas, donde el sabor es el principal atributo que cautiva y encanta a
nuestros clientes.
La preocupacin por los detalles, una atencin personalizada y por sobre todo
cario en la elaboracin de cada producto es el sello que queremos brindar.

Emporio La Rosa: El sello distintivo de esta cafetera - heladera es la

preocupacin por los detalles y la calidad. Su propuesta, ha sido traer de regreso los
sabores del chile tradicional y agregarle notas del mundo contemporneo. Prueba de
eso es su carta de platos, en la que campean el charquicn y las lentejas, codo a
codo con lasaas y ensaladas. Y qu decir de sus helados, fue escogida por the daily
meal como una de las 25 mejores heladeras del mundo.

PAUL: PAUL es una empresa familiar de larga trayectoria, que desde sus inicios,
sus mtodos de produccin han sido traspasados ya a 5 generaciones. PAUL ofrece
la experiencia de vivir a la francesa con productos gourmet de tradicin en un
ambiente parisino, refinado y acogedor. PAUL Chile es el resultado de tiendas
exitosas en ms de 35 pases en el mundo: Francia, UK, USA, Grecia, Marruecos,
Egipto, Rusia, Qatar, Emiratos rabes Unidos, Japn, Singapur.
8

Para analizar las cinco fuerzas de Porter se realizar un grfico que resuma cada punto y que
demuestre el grado de importancia que tenga cada una de las cinco fuerzas.
RIVALIDAD DEL SECTOR:
El sector de pastelera no cuenta con presencia de lderes altamente definidos, ms bien depende de
la ubicacin geogrfica, la calidad, los precios y la variedad de productos que puedan ofrecer para
que estas puedan tener xito. Desde 2004 al 2014 el sector industrial tuvo un crecimiento del 3,6%
lo que indica que existen barreras de entrada bajas ya que el crecimiento se ha sostenido en el
tiempo; y las barreras de salida son casi nulas ya que al contar con pocos activos fijos y al ser estos
ms genricos no tienen grandes dificultades para revenderlos en poco tiempo. Adems no existen
regulaciones gubernamentales para cerrar un local de este sector industrial por lo que la salida sera
sin dificultades.
Con base a todo lo anterior se puede concluir que el sector industrial posee una rivalidad mediaalta.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
(-)

EFECTO ACTUAL

( +)

Presencia de lderes en el sector

Tasa de crecimiento del SI
Magnitud de los costos fijos
Empresas con distintos objetivos estratgicos
Diferenciacin del producto
Barreras de salida

NO
Lenta
Grande
Muchas
Baja
Muchas

SI
Rpida
Pequea
Pocas
Altas
Pocas

INTENSIDAD PROMEDIO

ALTA

BAJA

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES:

El poder de negociacin de los clientes es medio-bajo, ya que si bien estos pueden incidir en el
xito y en las utilidades que tenga la empresa (su principal fuente de ingreso son las ventas al
detalle), no tienen poder de negociacin para incidir en los precios de los productos que ofrece
CORY. Adems, el nmero de clientes es bastante alto, y su capacidad de integracin hacia atrs es
prcticamente nula ya que CORY produce todos sus productos y sera imposible adquirirlos en otro
local que no sea de su propiedad.

CAPACIDAD NEGOCIADORA DE CLIENTES

(-)

EFECTO ACTUAL

( +)

Nmero de clientes
Importancia en los costos o compras del comprador
Grado de estandarizacin del producto
Utilidad de los clientes
Amenaza de integracin hacia atrs de clientes
Amenaza del SI de integracin hacia delante
Informacin del cliente de la empresa
Costo de cambio para el cliente

Pocos
Bajo
Alto
Bajas
Alta
Baja
Mucha
Bajo

Muchos
Alto
Bajo
Altas
Baja
Alta
Poca
Alto

INTENSIDAD PROMEDIO

ALTA

BAJA

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES:

Las amenazas de nuevos competidores son medias-altas ya que tanto las barreras de entrada como
las reacciones esperadas son bajas. Lo anterior se debe a distintos factores que influyen como la alta
sensibilidad que tienen los clientes con respecto al precio de los productos y que genera que existe
mayor riesgo a que cambien de pastelera buscando precios que sean de su agrado, puesto que
cambiarse no les genera ninguna dificultad ni costo para ellos. Si bien la regulacin para trabajar y
vender productos alimenticios es alta, esto no impide que existan muchas pasteleras por zona ni
exige mayores dificultades para ingresar al mercado.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

(-)

EFECTO ACTUAL

( +)

Barreras de entrada
Sensibilidad de clientes al precio
Nivel de inversin
Costo de cambio
Ventaja en costo
Poltica Gubernamental

Alta
Bajo
Bajo
Poco Importante
Baja Regulacin

Baja
Alto
Alto
Muy importante
Alta regulacin

INTENSIDAD

BAJA

ALTA

Reaccin Esperada
Tasa de crecimiento
Recursos de la empresa para defenderse
Barreras de salida
Historia

Alta
Pocos
Bajas
Inexistente

Baja
Muchos
Altas
Existente

INTENSIDAD

BAJA

ALTA

INTENSIDAD PROMEDIO

ALTA

BAJA

10

CAPACIDAD NEGOCIADORA PROVEEDORES

La capacidad negociadora de los proveedores es medio-alto, ya que existen proveedores que
inciden en el resultado final de la elaboracin de los productos (chocolate belga, con calibre de
cacao especfico) como es el caso de Puratos, el nico proveedor en Chile, e Illy el caf que utilizan
siempre. As tambin existen otros que no tienen gran capacidad, como es el caso de las
impresiones (servilletas e individuales). En resumen, en ciertos productos existen un nmero
limitados de proveedores, lo que no es sinnimo de una amenaza de integracin hacia atrs ni hacia
adelante.
Para CORY lo ms importante es mantener la calidad de sus productos a travs de proveedores de
gran experiencia que garanticen calidad.

11

AMENAZA DE SUSTITUTOS

La amenaza de sustitutos es un punto a considerar en la empresa Cory, si bien existen

competidores, la empresa en la actualidad se encuentra en un momento de expansin a
travs de la apertura de locales. Lo que hace presagiar que se est posicionando dentro del
mercado y nicho especfico al que apunta su estrategia. Frente la posibilidad de ser
sustituida se puede decir que la intensidad es media- alta. En relacin a la actitud del
cliente hacia el sustituto la intensidad es media alta y no del todo alto, debido a la
especificacin de los productos que ofrece CORY, como es el caso de los productos para
diabticos.

RENTABILIDAD ACTUAL Y FUTURA DE LA INDUSTRIA

En la industria que se encuentra actualmente CORY existe una competencia que debe saber
sobrellevar la empresa ya que la intensidad es media alta, por todo lo anterior ya
mencionado en las fuerza de Porter. Pasa a ser un factor de gran relevancia el desarrollo de
la marca CORY, para poder sobrellevar la amenaza de nuevos competidores, la intensa
rivalidad y la amenaza de sustitutos.

12

El nuevo foco estratgico ser: Posicionamiento de Marca.

Pasteleria Cory, corresponde a una empresa familiar de origen Austraco que ha sido
reconocida por el mercado gracias a la elaboracin de productos pasteleros con sofisticados
procesos de gestin, logstica y control de calidad. Sin embargo, pese a que su origen en
Santiago se remonta al ao 1983, esta organizacin no ha sido capaz de posicionarse como
lder del mercado, debido a la falta de inversin en su imagen y a la gran cantidad de
competencia que existe en la industria. Es por esta razn, que proponemos un desarrollo del
rea de Marketing con mayor profundidad, donde se incluya un rea de promocin que
trabaje el posicionamiento de la marca la cual permita finalmente aumentar las potenciales
ventas de la empresa y con ello, trabajar la fidelidad de los clientes por medio del servicio
de post venta.
Para todos los cambios anteriores propuestos, es necesario que la empresa se alinee
estratgicamente a nivel horizontal, ya que para el logro de estos objetivos es necesaria una
mayor inversin en estas reas que permitirn a futuro obtener mayores retribuciones tanto
monetarias como intangibles.

13

Generar una experiencia inolvidable a travs del sabor inigualable de nuestros productos,
llevando a nuestros clientes el placer y la tradicin de la comida austraca, por medio de
nuestro equipo de trabajo quienes entregan un servicio de atencin personalizada, confiable
y profesional.

VISIN PROPUESTA
Llegar a ser una empresa reconocida a nivel pas tanto por nuestros exquisitos productos
como por nuestro servicio de calidad y entrega eficaz, satisfaciendo los paladares de los
clientes con nuestros pasteles destacados por su excelencia y tradicin logrando mayores
niveles de beneficios para todos.

14

De acuerdo al planteamiento del nuevo foco estratgico planteado para Pasteleras

CORY, se propondr el nicho de mercado al cual se recomienda que la empresa
comience a enfocar sus esfuerzos estratgicos. Para desarrollar esto, se utilizar la
tcnica de microsegmentacin, la cual permitir agrupar consumidores homogneos
segn su grado de intensidad de necesidad, y los cuales sern elegidos como el
mercado objetivo a los que la empresa enfocar todo su esfuerzo comercial de
acuerdo al nuevo foco estratgico. Para facilitar la decisin a tomar sobre cul es el
nicho de mercado, se seguirn los pasos del proceso de segmentacin.
1. Observar y explorar el entorno en busca de nuevas oportunidades de mercado:
En el caso de CORY, esta pertenece al rubro de la pastelera gourmet, la cual, si
bien est bien posicionada en la mente de los consumidores no cuenta con
competidores fuertes que generen una gran ventaja competitiva frente a los
dems, al contrario, cada pastelera que ha logrado posicionarse en el rubro ha
logrado conseguir una ventaja competitiva distinta por sobre las dems,
algunas enfocndose en la calidad, otras en el precio, otras en el servicio
brindado, entre otras. Segn lo anterior, el foco estratgico se basa en lograr
una ventaja competitiva de acuerdo a un mejor tratamiento de la imagen de
marca de la compaa, logrando que las personas la reconozcan y recuerden
para que la prefieran frente a otras incluso antes de salir de su casa, y de esta
forma generar una diferenciacin y crear una necesidad de estatus para los
clientes. En palabras simples, se busca generar que ellos deseen visitar CORY
para satisfacer una necesidad de estatus frente a los dems, y para lograr esto
es necesario que todos conozcan la marca y el modelo de negocios que
implementa.

15

2. Determinar la necesidad genrica y el mercado potencial: El nuevo foco

estratgico busca satisfacer una necesidad de estatus y reconocimiento social a
travs de la visita a una pastelera que sea reconocida con prestigio.
3. Determinar las variables ms relevantes para segmentar el mercado: Para este
puntos

se

considerarn

variables

geogrficas,

demogrficas

de

comportamiento de compra.
a. Geogrficas: Regin Metropolitana de Santiago, especficamente en las
comunas de Las Condes, Cerrillos, San Bernardo, Providencia, La
Florida, Pealoln, uoa y Santiago Centro.
b. Demogrficas: Estrato socioeconmico medio alto.
c. Comportamiento de compra: ndice de consumo elevado, fuerte lealtad
a la marca, bsqueda de estatus.
De acuerdo a lo anterior nacen los siguientes perfiles de mercado:
-

Primer perfil: Residentes de la Regin Metropolitana, de nivel socioeconmico C2C3 con una fuerte lealtad de marca.

Segundo perfil: Residentes de la Regin Metropolitana, de nivel socioeconmico C2C3 en busca de estatus.

Tercer perfil: Residentes de la Regin Metropolitana, de nivel socioeconmico C2C3 con altos ndices de consumo.

Cuarto perfil: Residentes de la Regin Metropolitana, de nivel socioeconmico ABC1 con altos ndices de consumo.

Quinto perfil: Residentes de la Regin Metropolitana, de nivel socioeconmico ABC1 con fuerte lealtad de marca.

Sexto perfil: Residentes de la Regin Metropolitana, de nivel socioeconmico ABC1 en bsqueda de estatus.

Finalmente, la definicin de tiempo y lugar son en la Regin Metropolitana y en

un perodo de tiempo de 1 ao.
4. Determinar y proyectar el potencial de cada uno de los segmentos:
-

El primer perfil de mercado se considera de atractivo alto ya que potenciar

la lealtad de marca es el objetivo principal de CORY en la actualidad, y el
16

segmento C2C3 se caracteriza por contar con esta caracterstica, algo que
ya han sabido aprovechar muchas empresas como Starbucks y Johnny
Rockets.
-

El segundo perfil de mercado se considera de atractivo alto, ya que es la

necesidad de estatus lo que buscar satisfacer y a lo cual se enfocarn todos
los esfuerzos comerciales, y el nivel C2C3 es uno de los que ms aumenta
exponencialmente hacia la satisfaccin de esta necesidad.

El tercer perfil de mercado tiene un atractivo medio, ya que es un

porcentaje menor del segmento C2C3 quienes realmente poseen altos
ndices de consumo para asistir de forma regular a pasteleras CORY. Una
muestra de esto, son los locales ms pequeos que CORY presenta en las
comunas de La Florida y Santiago Centro.

El cuarto perfil tiene un atractivo medio-alto, ya que si bien es a las

personas con altos ndices de consumo quienes son el principal mercado
meta, estos son los clientes actuales que ya posee CORY y no son el objetivo
principal del foco estratgico que se est tratando, ya que la empresa debe
contar con otras estrategias para mantener estos clientes.

El quinto perfil de mercado tiene un atractivo alto, ya que estos son los
actuales clientes que posee CORY y a quienes busca fortalecer los lazos con
la marca, para que sientan una diferenciacin al comprar en CORY frente a
otras pasteleras gourmet.

El sexto perfil de mercado tiene un atractivo alto, ya que este segmento

ABC1 est constantemente en bsqueda de diferenciacin y de generar un
estatus superior.

5. Analizar la accin de la competencia en cada uno de los segmento:

-

En el primer segmento la competencia es alta, ya que es el perfil

aprovechado por varias marcas, como por ejemplo Coppelia. Sin embargo,
esta competencia no afectara directamente al nuevo foco estratgico ya
que actualmente no se conocen lderes definitivos.

17

En el segundo segmento la competencia es relativamente la misma que para

el segmento anterior, ya que las mismas marcas que apuntan a la lealtad de
sus clientes tambin buscan satisfacer una necesidad de estatus.

El tercer segmento tiene una competencia estable, ya que se ha dado

prioridad a este nivel socio-econmico pero con las caractersticas
mencionadas en los dos puntos anteriores, ya que se infiere que poseen
esta caracterstica para satisfacer las otras.

El cuarto segmento tiene una competencia alta, pero no existen grandes

lderes, por lo cual no sera una competencia directa para el foco
estratgico.

El quinto segmento cuenta con una competencia alta ya que la mayora de

las pasteleras gourmet apuntan a este mercado objetivo. Sin embargo, no
hay lderes fijos en la industria.

El sexto segmento cuenta con las mismas caractersticas que el segmento

anterior.

6. Aterrizar las fortalezas, debilidades, oportunidades o peligros que tiene la

empresa para segmentar el mercado:
-

Fortalezas:
o Ofrece productos de alta calidad
o Presenta un servicio de excelencia
o Genera una experiencia de compra
o Brinda un espacio ameno para el consumo de sus productos

Debilidades:
o No considera programas de cliente frecuente ni otorga beneficios
Premium a los mismos
o Falta de un diseo ms elegante para sus locales

Fortalezas:
o Ubicacin en lugares propicios que fomentan el consumo
o Modelo de negocios adecuado para el segmento
o Modelo de negocios que est en alza

18

Amenazas:

Aumento de nuevos competidores

Segmento de mercado demasiado identificado

Aumento de sustitutos

Cambio en la mentalidad de las personas, en busca de productos saludables

7. Elegir segmentos de acuerdo a los objetivos de la empresa: A partir de los

anlisis anteriores, y de acuerdo al nuevo foco de la empresa, los segmentos
ms atractivos y que mejor se adecan a l, son los residentes de la Regin
Metropolitana de los niveles socio-econmicos ABC1 y C2C3, con fuerte lealtad
de marca y bsqueda de estatus. Lo anterior se resumen en la siguiente tabla.

Zona Geogrfica
MICROSEGMENTACIN Zona Norte
Zona Centro
Comportamiento de
compra
ABC1 C2 C3 D E ABC1 C2 C3 D E
Altos ndices de compra
Fuerte lealtad de marca
Bsqueda de estatus

R. Metropolitana

Zona Sur

ABC1 C2 C3 D E ABC1 C2 C3 D E

19

20

21

Perspectiva Cliente

Perspectiva Financiera

Objetivo
Estratgico

KPI

Medida

X1

Metas
X2

X3

Medios

Aumentar las
ventas

% de variacin (+) de la
cantidad total de los
ingresos percibidos por la
venta de productos.

5%

8%

10%

Aumentando el nmero de
clientes objetivos se
puede aprovechar para
posicionar la imgen de la
empresa

Diversificar
financiamiento

Aumento de las formas

de financiamiento con
respecto a las actuales

10%

15%

20%

Utilizar nuevas
formas de
financiamiento

Optimizar gastos

Variacion (+) de los

rendiemientos de los
gastos operacionales con
respecto al ao anterior

5%

8%

12%

Optimizacin de
recursos para
disminuir costos
innecesarios

Aumentar
rentabilidad

Mejorar las utilidades

con respecto al ao
anterior

5%

7%

10%

Aumento de ventas al
detalle y diversificacin
de productos, para
mejorar la rentabilidad

Aumentar
reconocimiento
de mercado
Maximizar
fidelizacin de
clientes
Aumentar la
Satisfaccin del
cliente en los
despachos

% de Variacin (+) de
los encuestados que
reconocen la marca de
Cory
% de variacin (+) de
la fidelizacin de
clientes con respecto
al ao anterior
Mide la satisfaccin
perceptiva y real del
servicio de despachos
de productos

20%

40%

70%

30%

50%

70%

30%

50%

70%

Inversin en
publicidad y
promocin para la
marca
Inversin en
atencin al cliente
y promocin por
fidelizacin.
Dis m inuir la bre c ha e ntre e l
tie m po e s tim a do y re a l de l
de s pa c ho . S e re a liza r a
tra v s de l s e guim ie nto de lo s
tie m po s re a le s / e s tim a do s de
de s pa c ho

22

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento

Desarrollo y
reestructuracin
de imagen
Optimizar
polticas de
incentivos

Variacin (+) de
empleados alineados
respecto al semestre
anterior
Variacin de la
politica de incentivos
con respecto al ao
anterior

Establecer
objetivos
corporativos

Variacin (+) porcentual de

los empleados que se
encuentran alineados con los
nuevos objetivos corporativos

Desarrollar
capacitacin al
personal

% de Variacin de la
satisfaccin de los
empleados capacitados

Mejorar clima
Organizacional

ndice que mide el nivel de

alineamientos de los
empleados con la orientacin
estrategica de La empresa a
travs del % de compromisos
resueltos.

10%

5%

30%

30%

30%

15%

9%

50%

50%

50%

20%

M e jo ra r lo s pro c e s o s de
re e s truc tura c i n y de s a rro llo
de im a ge n de s de e l inte rio r de
la e m pre s a . A tra v s de la
e va lua c i n de o bje tivo s .

12%

Optim iza r lo s re c urs o s e n

inc e ntivo s que s e e nfo que n
e n e l c um plim ie nto de lo s
o bje tivo s c o rpo ra tivo s . A
tra ve s de e va lua c io ne s po r
inc e ntivo s .

70%

Entre m a s e m ple a do s
a line a do s c o n lo s o bje tivo s
c o rpo ra tivo s , m e jo r s e r e l
de s e m pe o de la e m pre s a .
S e m e dir a tra v s de
e nc e s ta s m e ns ua le s .

70%

M ed ici n y cuantificaci n d e
efecto s d e lo s p ro g ramas d e
cap acitaci n a traves d e
encues tas .Aumentand o la
s atis faccio n d e lo s emp lead o s
p ara q ue s e refleje en s u
d es emp eo

70%

Mejorar el clima
organizacional a travs
de coaching de
integracin para los
empleados.

23

OBJETIVOS ESTRATGICOS

RRHH OPERACIONES MARKETING FINANZAS

X

Aumentar las Ventas

Diversificar Financiamiento
Optimizar los Gastos

Aumentar Rentabilidad

X
X

Aumentar la satisfaccin de los clientes en los

despachos.
Desarrollo y Reestructuracin de imagen

X
X

Aumentar Reconocimiento de Mercado

Maximizar Fidelizacin de Clientes

X
X

Optimizar polticas de incentivos

Establecer objetivos corporativos

Desarrollar Capacitacin al Personal

Mejorar clima organizacional

24

Objetivo estratgico

Objetivo
Funcional

KPI

Medida

X1

X2

X3

Medios

Por medio de la
integracin de
% de variacin de los
intermediarios tales
ingresos en los tres 10% 15% 20%
como heladeras; por
periodos evaluados
ejemplo emporio de
las Rosas, il
Maestrele, entre otros.

Aumentar las ventas

Aumento de
canales de
distribucin

Optimizar los gastos

Aumentar la
cantidad de
CTR por
inversin

Aumentar
reconocimiento de
mercado

Generar
campaas
publicitarias
en el segmento
seleccionado

Medios de
% de variacin en
comunicacin a travs
reconocimiento ao
20% 24% 30% de los cuales se lleven a
con campaa y ao
cabo las campaas
sin campaa
publicitarias

Maximizar
fidelizacin de
clientes

Aumentar
nmero de
clientes
frecuentes

% de Variacin de la
fidelidad de los
Medios de
clientes ao con
comunicacin a travs
promociones y ao
de los cuales se
25% 30% 35%
sin promociones
publiciten las
respecto a las ventas
promociones realizadas
generales y ventas de
por la empresa
clientes frecuentes.

Mejorar imagen de
marca

Generar
participacin
de clientes en
el desarrollo
de la imagen
corporativa

Desarrollar
Aumentar
identidad de marca
campaa de
en locales
merchandising

Establecer objetivos
corporativos

Generar
campaa
informativa
inter-empresa

% de variacin de
cantidad de CTR de
los tres periodos
evaluados

( -)

20% 35% 50%

Mediante la
informacin
proporcionada por
pginas web

% de variacin de
A Travs de concursos
proyectos
por medio de cupones
proyectados respecto 25% 50% 70%
que contengan las ideas
a los proyectos
de los clientes.
elegidos
% de variacin en la
identificacin de
clientes con la marca 30% 55% 75%
ao con campaa y
ao sin campaa
% de variacin del
reconocimiento de
los objetivos
corporativos por
parte de los
empleados ao con
campaa y ao sin
campaa

30% 50% 75%

Implemento de
estrategia de
merchandising en cada
local

Medios
comunicacionales
internos de la compaa

25

Objetivo estratgico

Objetivo
Funcional

Objetivo
Operativo

Aumentar las ventas

Aumento de
canales de
distribucin

Analizar y
adjudicar
canales de
distribucion
futuros.

% de adjudicacin de
nuevos canales de 10% 15% 20%
distribucin.

Por medio de un
estudio de
posibilidades,
observando el entorno.

Optimizar los gastos

Aumentar la
cantidad de
CTR por
inversin

Mejorar la
calificacin en
el page rank

% de variacin de
cantidad de CTR
15% 25% 35%
luego de la mejora de
page rank

Mediante la mejora de
la informacion en la
pagina web, para
obtener mejor
calificacn

KPI

Medida

Generar
Aumentar
campaas
Encuestas de
reconocimiento de publicitarias poscicionamin
mercado
en el segmento eto de marca
seleccionado

Maximizar
fidelizacin de
clientes

Aumentar la
satisfaccin de los
clientes en los
despachos.

Aumentar
nmero de
clientes
frecuentes

Detectar
nuevas
oportunidades
.

Mejorara los
Generar
procesos de
participacin de
atencion al
clientes objetivo
cliente, a travs
en el desarrollo
de encuestas de
de la imagen
satisfaccion al
corporativa
cliente.

Distribuir la
Desarrollo y
Aumentar
vitrina de las
Reestructuracin de campaa de
tiendas de una
imagen
merchandising
nueva manera

Establecer objetivos
corporativos

Generar
Calendarizar la
campaa
campaa y
informativa capacitar a los
inter-empresa
empleados

X1

X2

X3

Medios

% de variacin en el
puntaje de las
A travs de encuestas a
encuestas online de 15% 24% 30% los clientes potenciales
posicionamiento
y clientes cautivos.
durante el ao.

x 100

% de Variacin de las
Levantamiento de
oportunidades y
oporunidades a nivel de
adjudicaciones del
25% 30% 35%
pas, junto a las
total de
adjudicaciones que se
oportunidades
logren
detectadas.

% de variacin de
puntaje en las
encuestas de
satisfaccion de
clientes

A Travs de encuestas
que sirven como
25% 50% 70%
feedback entre el
cliente y la empresa.

% de variacin del
aumento de las
30% 65% 90%
ventas por campaa
de merchandising

Implemento de
estrategia de
merchandising las
vitrinas del local

% de variacin de
Medios
eficiencia de las
20% 29% 37%
comunicacionales
capacitaciones de los
internos de la compaa
empleados.

26

Canales, S. (15 de Abril de 2016). Entrevista sobre CORY.

CORY. (2016). CORY Pastelera Austraca. Recuperado el 15 de Abril de 2016
Espindola, R., & Castaeda, F. (2010). Cory: An Austrian Pastry Company. Babson
College.

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