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INSTITUTO COMERCIAL SUPERIOR DE LA NACION (INCOS)

Tte. Armando de Palacios


Carrera de Comercio Internacional y Aduanas

Materia
Docente
Participantes
C.I.
Turno
Nivel
Paralelo

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Marketing (MKG-103)
Ing.
Quiones Laura Oscar Alejandro.
5977481L.P.
Diurno.
Primero.
Blanco.

FECHA

Lunes 25 de Julio del 2016.

La Paz - Bolivia

Hay tres tipos de compaas: esos que hacen que las cosas ocurren;
los que las cosas del futuro ocurre; esos que se preguntan porque ocurrieron.
DEFINICION.la Planificacin Estratgica:

Es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la


compaa y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planificacin estratgica
consiste en modelar y reestructurar las reas de negocio y producto de la compaa, de forma que den
beneficios y crecimientos satisfactorios.
Los conceptos y herramientas de la planificacin estratgica aparecieron en los aos setenta. Antes la
direccin se lo ocupaba con la planificacin extrapolativa.
La demanda creciente era suficiente para direccionar los negocios. Peor en los setenta suscitaron crisis:
Aumento de los precios del petrleo por la guerra de Yom Kippur.
Escasez de las materias primas y de las fuentes de energa
Comienzo de inflacin de dos dgitos.
Estancamiento de la economa y tasa de crecimiento del desempleo.
Los bienes de Japn por sus costos bajos y alta calidad inundaba EEUU tratando de cubrir los mercados
del Areo, automotor y aparatos de alta precisin.
Las empresas americanas no tenan una legislacin en reas estratgicas como: telecomunicacin,
transporte, energa, la salud.
Luego de seguir antiguas reglas de mercado, ahora enfrentara un mercado competitivo extranjero y
nacional. Con nuevas prcticas de negocios.
Por ello surgi una nueva teora de planificacin estratgica de las empresas. En base a tres ideas:
La direccin de las empresas dirigiera stas como si se tratara de una cartera de inversiones
Las empresas deban, por momento, recolocar sus recursos en las reas de negocio ms
prometedoras.

La segunda idea clave es valorar con precisin el potencial del beneficio futuro en cada
rea de negocio.
Tienen que desarrollar escenarios de las futuras condiciones para cada mercado. No vale utilizar
simplemente las ventas o los beneficios pasados como gua para decidir los negocios sobre los que
debe apoyarse la compaa.

La tercera idea clave descansa en el concepto de estrategia. Las empresas deben desarrollar un
"plan de juego" en cada negocio para alcanzar sus objetivos a largo plazo

Es ms, no existe una sola estrategia que sea ptima para todos los competidores del mismo
negocio. Cada empresa debe decidir lo que tiene ms sentido para ella a la luz de su posicin en la
industria, de sus objetivos, oportunidades y recursos
He aqu cuatro diferentes "planes de juego" para las principales empresas que operan en el mercado de
los neumticos:
1. Todas estas compaas muestran diferentes adaptaciones a un medio ambiente con
cambios rpidos. Cada una se ha adaptado con un diferente "plan de juego":

Goodyear busca reduccin de costos;


Micheln persigue la innovacin;
Uniroyal prefiere la diversificacin;
la empresa Armstrong se especializa en segmentos.

Cada estrategia es susceptible de tener xito cuando se dan unas determinadas circunstancias.
El marketing juega un papel crtico en el proceso de planificacin estratgica de las empresas.
... el director de marketing es quien ms debe contribuir al proceso de planificacin estratgica,
con papeles de liderazgo en la definicin de la misin de la compaa; anlisis del entorno,
competencia y situaciones de negocio; desarrollo de objetivos, programas y estrategias; definicin
del producto, mercado, distribucin y planes de calidad para desarrollar las estrategias de negocio.
Este compromiso se extiende al desarrollo de programas y planes operativos que estn completamente
unidos con la planificacin estratgica.
Para comprender la planificacin estratgica debemos recordar la estructuracin de las modernas
corporaciones.
Las corporaciones ms importantes tienen cuatro niveles de organizacin:

EL NIVEL CORPORATIVO,
EL NIVEL DE DIVISIN,
EL NIVEL DE REA DE NEGOCIOS Y
EL NIVEL DE PRODUCTO.

Los directores del nivel corporativo son los responsables del diseo del plan estratgico
corporativo, que debe guiar a toda la empresa hacia un futuro rentable; el plan estratgico
corporativo toma decisiones sobre la cantidad de recursos que hay que destinar a cada divisin, as
como qu nuevas reas de negocios emprender.
Cada divisin establece un plan de divisin, que define el destino de los recursos para cada una
de las reas de negocio.
A su vez, cada rea de negocio desarrolla un plan estratgico del rea de negocio, en funcin de
conseguir un futuro rentable para la misma.
Finalmente, cada nivel de producto (lnea, marca) dentro de una unidad estratgica desarrolla su
plan de marketing para alcanzar sus objetivos en su rea producto-mercado.
Posteriormente, se llevan a cabo en los distintos niveles de la organizacin, se controlan, se valoran los
resultados y se toman acciones correctivas en su caso.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA CORPORATIVA


Las oficinas centrales de la corporacin tienen la responsabilidad de poner en prctica el proceso de
planificacin. Con la preparacin de frases genricas que definan la misin de la compaa, sus polticas y
estrategias, las oficinas centrales establecen la estructura dentro de la cual las unidades estratgicas de
negocio preparan sus planes especficos.

Las corporaciones y las unidades estratgicas: crean propios planes y objetivos de venta y
beneficios exigiendo slo que dichas unidades muestren resultados prometidos

Otras corporaciones establecen objetivos para sus unidades estratgicas, pero les dejan desarrollar
sus propios planes para alcanzarlos

Otras corporaciones establecen los objetivos y entran en la definicin de las estrategias de las
unidades de negocio

Con independencia del estilo de direccin que siga cada corporacin, todas ellas deben llevar a cabo las
siguientes cuatro actividades de planificacin (ver Figura 2-2):

Definir la misin de la corporacin.


Identificar las unidades estratgicas de negocio (UENs).
Analizar y valorar la cartera de negocios.
Identificar nuevas ideas de negocio.

La Misin Corporativa
Una organizacin existe cuando tiene sentido en funcin de realizar algo en su entorno. Su objetivo
acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden inters en l.
Evidentemente estas empresas estn redefiniendo su misin.
De acuerdo con Peter Drucker ser entonces tiempo de hacerse algunas preguntas fundamentales:
Cul es nuestro negocio? Cul es nuestro cliente? Cul es el valor esperado por el cliente?
Cul ser nuestro negocio? Cul debera ser nuestro negocio?

La misin de las empresas se compone de cinco elementos:

La historia: Cada empresa tiene una historia de objetivos, polticas y progresos. En la


redefinicin de su razn de ser, las empresas no deben alejarse radicalmente de su historia.
Las preferencias de los actuales dirigentes y propietarios. Quienes dirigen la empresa
tienen sus objetivos y visiones personales.
El entorno de mercado influye en la misin de la organizacin. El entorno define las
principales amenazas y oportunidades que deben tenerse en cuenta.
Los recursos de la compaa determinan qu misiones son posibles.
las empresas deben basar su misin en sus ventajas competitivas.

Una declaracin de la misin, bien desarrollada, proporciona al personal de la empresa una idea comn de
propsito, direccin y oportunidad.
Las buenas definiciones de la misin comparten caractersticas comunes; deben centrarse en un nmero
limitado de objetivos en lugar de querer abarcarlo todo.
La declaracin de la misin debe definir los principales campos competitivos dentro de los cuales
operar la corporacin:

Campo de ubicacin: hace referencia a la gama de industrias que considerar la corporacin.


Algunas corporaciones operan slo en una industria, otras en un conjunto de industrias
Relacionadas.
Definicin del pblico objetivo: se refiere al tipo de mercado o consumidores que atender
la corporacin.
Definicin de la integracin vertical: presupone el grado en el cual la corporacin autoabastece
Internamente sus necesidades. En un extremo se encuentran empresas que producen gran parte
de sus materiales por s mismas En otro extremo, las corporaciones con un grado de integracin
vertical mnimo
En un extremo se encuentran las empresas que operan en una ciudad o estado especfico y en el
otro las multinacionales,

En tercer lugar, la definicin de la misin debe ser motivadora. No debe definirse simplemente como
"maximizar el beneficio"
El beneficio debe ser el resultado de realizar cosas tiles para la sociedad
El beneficio es el premio para las empresas que hacen bien su trabajo.
En cuarto lugar, la misin de las corporaciones debe destacar las polticas que la empresa decide
honrar. Las polticas definen cmo se deben comportar los empleados con los clientes, suministradores,
distribuidores, competencia y otros importantes grupos de inters.
Las misiones no se revisan a corto plazo y con cada cambio que pueda darse en la economa, pero en
cualquier caso, las empresas deben redefinir su misin si sta ha perdido credibilidad y no define ya el
ptimo curso de accin de la compaa.
Identificacin de las Unidades Estratgicas de Negocio

Muchas empresas, incluso las pequeas, operan en varios negocios, aunque estos negocios no son todos
obvios. Una corporacin con doce divisiones operativas no est slo en doce reas de negocio, sino que
cada divisin puede comprender de hecho varias reas de negocio, como en caso de que produzca
diferentes bienes para diferentes grupos de consumidores.
Levitt, en su artculo "Marketing Myopia", avanz la tesis de que las definiciones de los negocios en
trminos de mercado eran superiores a las definiciones de negocios en trminos de producto.
Defendi que los negocios deben verse como un proceso de satisfaccin de clientes, no como un proceso
de produccin de bienes.
Los productos perecen pero las necesidades bsicas y los grupos de clientes permanecen.
El profesor Levitt anim a las empresas que cambiaran sus misiones basadas en productos a una
definicin basada en mercados.
La direccin debe evitar definiciones demasiado estrechas o demasiado amplias.
Consideremos, por ejemplo, un fabricante de lpices.
Segn el profesor Abell, una unidad estratgica de negocio se puede definir en base a tres
dimensiones:

el pblico objetivo a quien se atender,


las necesidades que se tratarn de llenar
la tecnologa que satisface dichas necesidades

Si esta compaa se expande a otras reas diremos que est ampliando su rea de negocio.
Las empresas tienen que identificar sus unidades estratgicas de negocio para poderlas gestionar
estratgicamente
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UENS). Una unidad estratgica de negocio tiene tres
caractersticas:
1. Es un nico negocio o un conjunto de negocios relacionados, que se pueden planificar separadamente
del resto de los de la empresa.
2. Tiene su propia competencia, que est tratando de igualar o superar.
3. Tiene su propio director, que es responsable de la planificacin estratgica y de la consecucin de
objetivos, y que controla la mayora de los factores que afectan al beneficio.
Valoracin de la Cartera de Negocios
El objetivo de identificar las unidades estratgicas de la corporacin es asignar a los mismos objetivos de
planificacin estratgica y recursos apropiados. Estas unidades envan sus planes a la corporacin, que
los aprueba o los devuelve para su revisin. La corporacin revisa estos planes para definir en qu
negocios invertir para construir, mantener, cosechar o desinvertir . La alta direccin sabe que en su cartera
de negocios existen algunos "que fueron en el pasado" as como otros que "sern en el futuro"
Se necesitan herramientas para clasificar los negocios segn su potencial de
beneficio.
En la ltima dcada varios modelos de valoracin de cartera han obtenido un amplio uso. Dos de los ms
conocidos son el de la Boston Consulting Group y el modelo de la General Electric.

EL MODELO DE LA BOSTON CONSULTING GROUP


La Boston Consulting Group (BCG), una firma de consultora lder, desarroll y populariz un modelo
conocido como la matriz de crecimiento-participacin,

Los ocho crculos representan los tamaos y posiciones de ocho unidades de negocio pertenecientes a
una compaa supuesta. El volumen de ventas de cada unidad de negocio es proporcional al rea de los
crculos. As, las reas de negocio ms importantes en ventas son las reas 5 y 6. La posicin de cada
rea de negocio indica el crecimiento de su mercado y la participacin en el mismo.
Ms especficamente, el eje de ordenadas indica la tasa de crecimiento del mercado en el cual opera la
unidad de negocio.
En el eje horizontal se muestra la "cuota de mercado relativo" en relacin con el competidor ms
importante. Sirve como unidad de medida de la cuota de la empresa en el mercado.
La matriz de crecimiento-participacin se divide en cuatro celdas y cada una de ellas representa un tipo
diferente de unidad estratgica de negocio. A continuacin analizamos las principales caractersticas de
estas unidades de negocio:

Interrogantes: los interrogantes son negocios que operan en mercados de alto crecimiento
pero con una participacin relativamente pequea
Estrellas: si el negocio interrogante resulta exitoso se convierte en una estrella. Un negocio
estrella es aquel en el que la empresa es lder en un mercado de alto crecimiento.
Esto no significa necesariamente que el rea de negocio estrella produzca una generacin de
fondos positiva para la empresa. Los productos estrella usualmente son rentables y se convierten
en las futuras "vacas lecheras" para la empresa.
Vacas lecheras: cuando el crecimiento del mercado desciende del l0%, el producto estrella se
convierte en un producto vaca si la compaa mantiene todava su posicin de lder en el mercado.
Un producto vaca produce normalmente mucha tesorera para la empresa. Esta no tiene que
financiar una gran expansin, ya que el crecimiento de mercado se ha estabilizado. la empresa
tiene slo un rea de negocio vaca y, por lo tanto, es altamente vulnerable. En el supuesto de que
este producto vaca pierda su posicin relativa de lder en el mercado, la empresa tendr que
reinvertir tesorera para mantener la posicin de lder.
Perros: los negocio perro describen las reas en las que se tiene una participacin dbil en el
mercado, con un crecimiento inferior al 10%. Estos negocios normalmente generan beneficios bajos
o prdidas, si bien, a veces, pueden generar tesorera.

La siguiente tarea de la empresa es determinar qu objetivos, estrategias y presupuestos asignar a cada


UEN.
Se pueden perseguir cuatro posibles objetivos alternativos:
1. Construir: aqu el objetivo es incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aunque
haya que disminuir ganancias para alcanzarlo. Construir es especialmente apropiado para negocios
interrogantes, cuya participacin debe incrementarse para convertirse en estrellas.
2. Mantener: aqu el objetivo es conservar la cuota de participacin de la UEN. Este objetivo
es apropiado para vacas en posicin fuerte y se busca que continen proporcionando una buena
generacin de tesorera.
3. Cosechar: aqu el objetivo es incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo, con
independencia del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para negocios vaca
dbiles cuyo futuro es confuso y del que se requiere ms generacin de tesorera. Se puede buscar el
objetivo "cosecha" con negocios interrogantes y perro.
4. Desinvertir: aqu el objetivo es vender o liquidar el negocio, porque los recursos se pueden
utilizar mejor en otro nivel estratgico. Suele ser apropiado para negocios perro o interrogantes que actan
como rmora de los beneficios de la empresa.
Los negocios rentables tienen su ciclo de vida.

Empiezan como interrogantes se convierten en estrellas, luego en vacas y finalmente en perros, al


final de su ciclo.

La clave del anlisis de las UEN's es que cada unidad de negocio tiene un diferente potencial y requiere la
definicin de sus propios objetivos. Otros errores adicionales seran:
1. Dejar a los negocios vaca con muy pocos fondos, en cuyo caso adquieren debilidades o proporcionarles
demasiados, en cuyo caso la empresa no invierte suficiente en nuevas oportunidades de negocio.
2. Invertir demasiado en negocios perro, esperando su mejora, pero fallando reiteradarnente.
3. Mantener demasiados interrogantes, no invirtiendo suficiente en ellos; los negocios interrogantes deben
recibir el suficiente apoyo para alcanzar el liderazgo o bien ser abandonados.

EL ENFOQUE DE LA GENERAL ELECTRIC


Si se introducen factores adicionales, la matriz crecimiento-participacin se puede convertir en una matriz
multifactor, como es el caso que defiende la General Electric (GE),
Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones:

atractivo del mercado y posicin competitiva.

Estos dos factores tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio.
El xito de las empresas depende en la medida en que se siten en mercados atractivos y posean las
ventajas competitivas para conseguir rentabilidad.
Es preciso sealar que los dos factores de la BCG, es decir, crecimiento de mercado y cuota de
participacin, se encuentran como componentes de los ndices en el modelo de la GE. El modelo de la
GE obliga a los expertos en planificacin estratgica a analizar ms factores a la hora de valorar el
potencial de un negocio.
De hecho, la matriz de la GE se divide en nueve celdillas y stas, a su vez, en tres zonas.

La zona superior izquierda indica las UEN's en las que la empresa debera invertir o crecer.

Las celdillas comprendidas en la diagonal del cuadrado son las que presentan un atractivo medio:
la empresa debera buscar beneficios selectivamente.

Las tres celdillas de la parte inferior derecha son los negocios que plantean menos atractivo: la
empresa debera pensar seriamente cosechar o desinvertir en estos negocios.

El ltimo paso es que la direccin decida lo que quiere hacer en cada rea de negocio.
La estrategia ptima para cada negocio debe ser discutida y debatida. Se espera que los directores de las
reas de negocio y de nivel corporativo lleguen a un acuerdo sobre los objetivos y estrategias para cada
UEN, as como sobre la dotacin de los fondos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Los directores de marketing encontrarn que su objetivo no es siempre conseguir ms ventas para cada
UEN, sino que podra ser mantener la demanda existente con poca inversin de marketing o conseguir
generar dinero del negocio, permitiendo que descienda la demanda.
La tarea de la direccin de marketing es gestionar la demanda o los ingresos, al nivel objetivo negociado
con la direccin corporativa.
El marketing contribuye a valorar las ventas y beneficio potencial de cada UEN, pero una vez que se han
establecido los objetivos y el presupuesto.