Mobilisation / Motivation

I)

Comment faire du cadre juridique du travail, un facteur de motivation

1) le cadre juridique : le droit du travail

La gestion des ressources humaines sinscrit dans le cadre juridique du droit du travail. Elle
rsulte de dcisions dorganisation et de ngociations avec les partenaires sociaux.
1. Le cadre juridique
Les ressources humaines sont rgies par le droit du travail qui intervient dans tous les domaines
quelles grent : du recrutement au dpart des salaris en passant par la rmunration, la
formation ou encore les relations avec les suprieurs hirarchiques, etc.
Il repose sur un ensemble de textes issus de la loi, de conventions et daccords collectifs, ou de
lentreprise.
Afin de rester en conformit avec les obligations lgales et rglementaires, lorganisation doit
constamment se tenir informer des changements de lois et rglements, c'est--dire faire une
veille juridique.
Exemple : la rmunration des salaris exige de se tenir inform des taux de cotisations
salariales et patronales.
Pour cela, l'organisation dispose de diffrentes sources dinformation.
Le Code du travail
Il constitue le minimum social en-dessous duquel aucune organisation ne peut descendre. Il est
divis en trois parties : Lois, Rglements, Dcrets, chacune tant divise en neuf livres. Tout
article du code est prcd de la lettre L, R ou D qui renvoie chacune de ces parties.
Les conventions et accords collectifs
Il sagit daccords ngocis au niveau de lentreprise ou de la branche professionnelle, entre
organisations syndicales demployeurs et de salaris. Ils portent sur les conditions de travail et
demploi et les garanties sociales.
Le rglement intrieur
Cest le seul acte tabli unilatralement par lemployeur. Il prcise les rgles qui sappliquent au
sein de lentreprise en matire de discipline, de sanctions, dhygine et scurit. Il simpose
tout le personnel de lentreprise. Pour cela, il doit tre affich sur le lieu de lembauche, sur les
diffrents lieux de travail, dans les locaux accessoires (vestiaires, parcs de stationnement, accs
secondaires). Lemployeur peut le modifier de sa propre initiative ou sur demande de
lInspecteur du travail.
La jurisprudence
Ce sont les dcisions rendues par les juridictions ; elles permettent dinterprter la loi et de
lappliquer des cas particuliers.
La documentation juridique et sociale
Edite sous forme papier ou lectronique, elle est dun accs facile. Elle est mise jour au fur et
mesure de lvolution du droit.
Exemple : le Dictionnaire Permanent Social ; les revues Liaisons sociales , Legi Social ; les
banque de donnes sur Internet.
2. Les partenaires sociaux
Les relations entre employeurs et salaris ne reposent pas uniquement sur la loi. Le dialogue, la
ngociation et la concertation stablissent galement avec les partenaires sociaux.
a. Les partenaires internes
Le personnel
Le service des ressources humaines est en relation permanente avec lensemble du personnel.

Exemples : tablissement des contrats de travail, de la paye, dattestations ; communication par

voie daffichage, du journal dentreprise ou de lintranet ; runions dinformation ; uvres
sociales.
Les reprsentants du personnel
- Les salaris sont reprsents par des partenaires sociaux lus : dlgus du personnel, comit
dentreprise, comit dhygine et de scurit, dlgus syndicaux.
Lemployeur a deux obligations : organiser les lections et runir rgulirement les
reprsentants du personnel. Le nombre de reprsentants lire est fonction de leffectif de
lorganisation.
- Dans les entreprises dont leffectif est infrieur 200 salaris, le chef dentreprise a la facult
de dcider que les dlgus du personnel constituent la dlgation du personnel au comit
dentreprise.
Dlgus du personnel et membres du comit dentreprise sont lus pour deux ans. Les
lections ont lieu simultanment, dans les entreprises concernes par les deux institutions.
- Les runions des dlgus du personnel ont lieu une fois par mois. Elles ont pour objet de
porter la connaissance de lemployeur les rclamations et questions du personnel.
- Les runions du comit dentreprise ont lieu une fois par mois dans les entreprises dont
leffectif est suprieur ou gal 150 salaris, une fois tous les deux mois dans les entreprises
dont leffectif est infrieur 150. Elles ont pour objet de consulter et dinformer ses membres sur
les domaines relevant de sa comptence : lorganisation conomique et juridique de lentreprise,
lvolution de lemploi, les conditions de travail des salaris, le volume et la structure des
effectifs.
En cas de fusion entre les deux organes, les reprsentants du personnel sont convoqus par
lemployeur au moins une fois par mois, pour tenir deux runions conscutives selon les
attributions propres aux dlgus du personnel dune part, au comit dentreprise dautre part.

b. Les partenaires externes

La rglementation du travail a mis en place des institutions partenaires des organisations.
Exemples : lInspection du travail qui surveille si la loi est correctement applique dans les
socits ; la Mdecine du travail charge de surveiller la sant des travailleurs et
de participer au Comit dHygine, de Scurit et des Conditions de Travail ; la Direction du
Travail et de lEmploi charge de collecter certains documents caractre rglementaire (le
rglement intrieur) ; Ple emploi ou lAPEC pour le recrutement ou le reclassement des salaris,
lURSSAF charge de collecter des documents caractre social (dclaration unique
dembauche).
Les entreprises peuvent aussi recourir aux services de partenaires conseillers.
Exemples : cabinets de recrutement, daudit social, avocats.
Lessentiel
La gestion des ressources humaines entre dans le cadre juridique du droit du travail.
Le Code du travail constitue le texte lgislatif de base. Mais les relations sociales ne sont pas
rgies uniquement par la loi.
Le droit du travail est aussi ngoci entre employeurs et partenaires sociaux, par des
conventions et accords collectifs.
Seul le rglement intrieur de lentreprise demeure un acte unilatral, tabli par lemployeur
seul.
Les partenaires sociaux internes sont constitus par le personnel de lorganisation et les
reprsentants du personnel.

Parmi les partenaires sociaux externes de lentreprise, on trouve dune part les institutions mises
en place pour veiller lapplication de la rglementation du travail, dautre part les partenaires
privs qui interviennent titre de conseillers.

2) les facteurs de la motivation

Rendre une organisation performante ncessite doptimiser les ressources. Parmi celles-ci se
trouvent les ressources humaines. Cette optimisation des ressources humaines ncessite un prrequis qui ne se dcrte pas : la motivation. Elle dpend des facteurs internes et externes
lindividu qui influencent son action et ses comportements.
1. Les facteurs internes de la motivation
La motivation interne ou intrinsque est lie lindividu lui-mme. Diffrents facteurs internes
agissent sur celle dun salari.
a. La satisfaction des besoins
Lorsquun besoin est satisfait, il nest plus source de motivation. Maslow hirarchise les besoins :
- les besoins physiologiques (manger, dormir) ;
- les besoins de scurit (scurit contre la violence, scurit de lemploi) ;
- les besoins dappartenance un groupe ;
- les besoins destime ;
- les besoins de ralisation de soi.
Daprs cette thorie, tant quun besoin infrieur (physiologique, scurit) nest pas satisfait, un
besoin suprieur (estime, ralisation de soi) ne peut pas tre source de motivation.
La hirarchisation des besoins de Maslow est discutable. Selon lindividu et la culture laquelle il
appartient, la hirarchie des besoins peut ne pas tre la mme. Maslow a uniquement observ,
pour raliser son tude, le monde occidental. La hirarchie des besoins dun indien dAmazonie
est-elle la mme pour un Europen ? On peut en douter.
b. La personnalit et l'estime de soi
Lestime de soi est la conviction que lon est capable de russir. Or, cette image de soi est
tributaire de la personnalit de lindividu et du regard des autres. Diffrents facteurs peuvent
perturber lestime de soi :
- lducation familiale ;
- les pressions sociales (exemple : la mise en avant des mannequins dans les mdias peut
donner des complexes) ;
- les critiques non constructives ;
-
c. Les attentes des individus de Vroom

La motivation dun individu est dtermine par la valeur quil attribue ses objectifs et par la
probabilit den obtenir des rsultats la mesure de leffort consenti.
Lindividu intriorise les trois questions suivantes :
- Ai-je la capacit datteindre les objectifs ? (notion dexpectation)
- Que vais-je obtenir si jatteins les objectifs fixs ? (notion dinstrumentalit)
- La rcompense obtenue sera-t-elle suffisante par rapport leffort consenti ? (notion de
valence)
Il suffit quune rponse l'une de ces questions soit non ou rien pour que lindividu ne
soit pas motiv.
2. Les facteurs externes de la motivation
Un facteur externe de motivation est un facteur dont lorigine nest pas lie lindividu lui-mme
mais une action extrieure.
a. Les conditions de travail
Les conditions de travail ont une influence sur la motivation des salaris et leur comportement
au travail. Par consquent, elles ont un impact sur leur cohsion au profit de lentreprise : le
dsir de s'investir pleinement, daller travailler, l'envie de rester dans lentreprise.
Exemples : participer au projet d'entreprise, la ngociation de ses objectifs, tre autonome,
percevoir une rmunration en adquation avec les rsultats.
Si les conditions de travail sont mauvaises, elles entranent un dsintrt, voire une dpression,
une augmentation du taux d'absentisme ou l'envie de quitter lentreprise.
b. Les relations avec le suprieur hirarchique et les collgues
Le rle du manager est danimer et d'impliquer chacun dans le but datteindre les objectifs fixs.
Pour obtenir lutilisation du potentiel de chaque collaborateur, le manager doit mettre en place
un environnement de travail favorable.
Le contact humain, le travail dquipe, lenrichissement des tches autrement dit, un
management humain favorisent la motivation des collaborateurs.
c. La rmunration
La rmunration permet de satisfaire les besoins de niveau infrieur de lindividu (besoins
physiologiques et de scurit). De plus, une augmentation de salaire est une reconnaissance du
travail effectu et des efforts consentis. Toutefois, la motivation dun individu ne dpend pas
uniquement des aspects financiers. De mauvaises relations de travail peuvent dmotiver un
salari mme si son salaire augmente.
L'essentiel
La motivation interne ou intrinsque est lie lindividu lui-mme. Diffrents facteurs internes
agissent sur celle dun salari : la satisfaction de ses besoins, sa personnalit, ses attentes, sa
vie prive, sa culture...
Un facteur externe de motivation est un facteur dont lorigine nest pas lie lindividu lui-mme
mais une action extrieure. Les principaux facteurs externes de motivation sont les conditions
de travail, les relations avec les suprieurs hirarchiques et les collgues, et la rmunration.

3) lamnagement du temps de travail

Avec la variation de lactivit, les entreprises souhaitent adapter le rythme de travail de leurs
salaris celui de lentreprise. Dautre part, les salaris souhaitent amnager leur temps de
travail pour concilier la vie professionnelle et la vie personnelle. Comment parvenir concilier
des intrts parfois antagonistes ?
1. Les horaires fixes et variables
Lhoraire de travail est en principe collectif et fixe. Lemployeur dcide des horaires de travail
dans le respect du droit du travail. Des drogations sont possibles, notamment en cas de mise
en place dhoraires variables ou individualiss.
Les horaires variables (ou individualiss) permettent, dans une journe de travail, de fixer de
faon souple les heures de dbut et de fin de journe pour un salari.
Pour ne pas dsorganiser lentreprise, il est souvent tabli une plage fixe durant laquelle tous les
employs doivent tre prsents au travail. Donc seule une partie de la journe de travail est
variable.
Pour mettre en place des horaires variables, il faut :
- une demande du salari ;
- laccord de lemployeur ;
- informer les reprsentants du personnel ;
- informer lInspection du travail.
La mise en place dhoraires variables nexonre pas les entreprises du respect des dispositions
relatives la dure lgale du travail. La dure maximale de travail par jour reste de 10 heures et
la dure hebdomadaire de travail ne peut excder 48 heures. Le report dheures dune semaine
sur lautre est limit par convention ou accord.

2. L'annualisation du temps de travail

Lannualisation du temps de travail a t mise en place pour pallier les problmes lis au
passage la semaine des 35 heures. Lannualisation du temps de travail est un amnagement
efficace lorsque les variations dactivit sont prvisibles.
Lannualisation du temps de travail permet :
- de limiter le recours aux heures supplmentaires ;
- de limiter le recours lintrim ;
- dviter le chmage partiel en priode de faible activit.
Lannualisation du temps de travail ne peut pas concerner un seul salari. Elle touche un service,
une quipe entire ou lensemble de lentreprise. Lemployeur doit consulter les reprsentants
du personnel. LInspection du travail doit tre informe des plannings de travail des salaris sur
lanne.
3. Le compte pargne-temps
Le compte pargne-temps permet au salari daccumuler des congs rmunrs ou dpargner.
Le salari a donc le choix entre mettre de largent de ct ou disposer de plus de temps libre. Ce
dispositif a t mis en place lors du passage la semaine des 35 heures.
Le compte pargne-temps requiert une convention, un accord collectif ou un accord dentreprise.
Lautorisation de lInspection du travail nest pas ncessaire.
Lalimentation dun compte pargne-temps se fait :
- soit en argent avec les augmentations ou complments de salaire : primes, indemnits, heures
supplmentaires ;
- soit en temps avec les jours de congs pays (sauf les 4 premires semaines) non pris, les
jours de repos non pris

L'essentiel
Amnager le temps de travail doit prendre en compte une double contrainte.
Les entreprises souhaitent adapter le rythme de travail de leurs salaris l'activit de
l'entreprise.
Les salaris, quant eux, souhaitent pouvoir concilier vie professionnelle et vie personnelle.
Les diffrents amnagements du temps de travail sont :
- des horaires variables ou individualiss. Les horaires variables (ou individualiss) permettent,
dans une journe de travail, de fixer de faon souple les heures de dbut et de fin de journe
pour un salari ;
- Lannualisation du temps de travail a t mise en place pour pallier les problmes lis au
passage la semaine des 35 heures. Lannualisation du temps de travail est un amnagement
efficace lorsque les variations dactivit sont prvisibles ;
- Le compte pargne-temps permet au salari daccumuler des congs rmunrs ou dpargner.
Le salari a donc le choix entre mettre de largent de ct ou disposer de plus de temps libre

II)

La recherche du mieux vivre au travail est-elle compatible avec des objectifs de

performance ?
1) Les enjeux de lamlioration des conditions de travail
Dans toute situation professionnelle, les conditions de travail ont un impact sur les salaris dune
part, et sur lefficacit de lorganisation dautre part.
1. Les composantes des conditions de travail
Le terme conditions de travail recouvre un contenu plus ou moins large. Diffrents facteurs,
que lon peut regrouper en quatre catgories, caractrisent les conditions de travail : les facteurs
physiques et environnementaux, les facteurs organisationnels, les facteurs sociaux et les
facteurs psychologiques.
a. Les facteurs physiques et environnementaux
Il sagit de limplantation et de la conception du poste de travail, ainsi que son environnement
physique et technique.
Exemples : travail sur cran, climatisation, niveau sonore, espace.
b. Les facteurs organisationnels

Ils concernent les rgles relatives lorganisation et la gestion de lentreprise.

Exemples : adaptation des salaris leurs postes, consignes, rglement, charge de travail.
c. Les facteurs sociaux
Les facteurs sociaux dpendent des relations de travail, souvent conditionnes par le style de
management et la qualit de communication interne.
Exemples : dialogue social, rmunration, prcarit, reconnaissance du travail, conflits.
d. Les facteurs psychologiques
Ils rsultent des situations professionnelles qui engendrent des rpercussions sur la sant
psychologique des salaris.
Exemples : souffrance au travail, stress, puisement professionnel.
2. Lvolution des conditions de travail
Lentreprise poursuit un objectif de rentabilit. Lvolution du contexte conomique et social
loblige sadapter en modifiant ses moyens et ses mthodes. Ces changements entranent une
transformation des emplois, des postes de travail et, par consquent, des conditions de travail.
Leurs principales origines sont technologiques et organisationnelles, commerciales et sociales.
Les volutions technologiques et organisationnelles
Exemples : dveloppement du travail en rseau, de la communication distance, induit par la
gnralisation des nouvelles technologies de linformation.
Les volutions commerciales
Exemples : intensification de la concurrence, apparition de nouveaux besoins, exigences de la
clientle.
Les volutions sociales
Exemple : ramnagement des horaires et des temps de travail li la rduction de la dure du
travail.
3. Les enjeux des conditions de travail
Selon que lon se place du point de vue de lentreprise ou des salaris, les enjeux ou intrts des
conditions de travail sont diffrents, voire contradictoires.
a. Les enjeux pour lentreprise
Pour lentreprise, les enjeux sont de quatre ordres : conomiques, organisationnels, humains et
juridiques.
Les enjeux conomiques
Rduire les cots de production, dont le cot du travail occupe une part importante, constitue un
des objectifs de lentreprise, tout en accroissant la productivit du travail.
Les enjeux organisationnels
Rduire les stocks ou les dlais de traitement des commandes, afin de rester comptitive, tout
en rduisant la dure du travail, ncessite de la part de lentreprise de rorganiser le travail.
Les enjeux humains
Les conditions de travail lies au secteur dactivit de lentreprise influent sur lattractivit de
lentreprise en matire de recrutement.
Exemples : les secteurs de lHtellerie ou du BTP (Btiment et Travaux publics) connaissent des
difficults de recrutement.
En revanche, la qualit des conditions de travail dans une entreprise constitue un atout pour
fidliser et stabiliser les salaris.

 Les enjeux juridiques

Les conditions de travail sinscrivent dans un cadre rglementaire que lentreprise est tenue de
respecter.
b. Les enjeux pour les salaris
Pour les salaris, les enjeux des conditions de travail concernent la sant et la scurit et la
motivation.
La sant et la scurit
Certains mtiers et/ou conditions de travail peuvent tre trs dangereux pour la sant du salari
et parfois mme pour sa vie.
Exemples : risques lis aux mtiers du Btiment ou du Transport, consquences engendres par
le stress.
La motivation au travail
Les conditions de travail influent sur la motivation des salaris et leur comportement au travail
et, par consquent, sur leur cohsion au profit de lentreprise : envie daller travailler, de faire le
maximum, dsir de rester dans lentreprise.
Exemples : tre associ au projet dentreprise, pouvoir ngocier ses objectifs, percevoir une
rmunration lie aux rsultats, tre autonome.
En revanche, de mauvaises conditions de travail engendrent un dsintrt, voire une dpression,
un absentisme, ou l'envie de quitter lentreprise.
4. Lamlioration des conditions de travail
Le dbut des annes 1970 marque une volution dans la prise en compte des conditions de
travail. Les actions damlioration sont envisages comme des mesures daccompagnement la
restructuration dactivits ou lintroduction de nouvelles technologies. LAgence nationale pour
lamlioration des conditions de travail (ANACT) a t cre en 1973. Elle aide les entreprises
dvelopper des projets innovants en matire de changement et dorganisation du travail.
La loi sur lamlioration des conditions de travail prcise les obligations des entreprises. Les
partenaires sociaux reprsentants du personnel, mdecins du travail, Comits dhygine, de
scurit et des conditions de travail (CHSCT) doivent tre associs aux dbats.
Lamlioration des conditions de travail sarticule autour de trois axes : les installations de travail
et lorganisation, les postes de travail et la sant.
Les installations de travail et lorganisation
La conception des installations relatives un poste doit tre faite simultanment celle de
lorganisation du travail.
Exemple : linstallation dun poste de gardien doit tenir compte des informations dont il aura
besoin dans son activit : camra de surveillance, signal sonore lentre dun visiteur, cran de
contrle dans son champ visuel.
Les postes de travail
Loptimisation dun poste de travail rpond aux critres suivants :
- concilier productivit et sant, cest--dire prendre en compte les tches effectuer, les
contraintes, les cadences, les facteurs environnementaux
- amnager les espaces, de faon assurer les dplacements ncessaires aux activits, laisser
laccs au matriel et au mobilier, prvoir des espaces destins la dtente ;
- adapter les facteurs dambiance (acoustique, clairage, couleurs, chaleur, climatisation) la
ralisation des activits professionnelles.
La sant

Lvaluation et la prvention des risques professionnels (maladies et accidents du travail) sont

des obligations faites aux entreprises. Elles passent par la formation et linformation des salaris.
Lamlioration des conditions de travail fait appel lergonomie. Cette discipline scientifique
tudie les interactions entre les facteurs humains et les autres composantes dun systme (par
exemple le poste de travail), afin damliorer le bien-tre des individus et lefficacit globale du
systme.
Lessentiel
Les conditions de travail sont caractrises par des composantes physiques et
environnementales, organisationnelles, sociales et psychologiques.
Elles ont une forte incidence sur le comportement des salaris, leur sant, leur scurit, leur
motivation au travail, et par consquent sur les performances de lentreprise.
Les retombes pour lentreprise se traduisent en termes conomiques, organisationnels,
humains et juridiques. Elles reprsentent donc un enjeu important.
Leur amlioration constitue un avantage social pour les individus, mais galement conomique
pour lentreprise.

2) La scurit et la sant au travail

Toutes les activits professionnelles comportent, des degrs diffrents, des risques (accidents
ou maladies). Lhygine, la scurit et la sant occupent donc une place prpondrante dans les
conditions de travail.
1. Les risques professionnels : dfinition et caractristiques
Les risques professionnels sont les risques auxquels le salari est expos dans son travail. La
lgislation distingue trois types de risques professionnels.
a. Laccident du travail
L'accident du travail survient un salari sur son lieu de travail (par exemple, un ouvrier de
fabrication dans un atelier) ou une personne travaillant en quelque lieu que ce soit pour le
compte de son employeur (par exemple, un technicien de maintenance en intervention chez un
client).
L'accident peut arriver soit par le travail en lui-mme, dans ce cas-l les conditions de scurit
n'ont pas t respectes par le salari ou bien elles n'ont pas bien t communiques par
l'employeur, soit dans le contexte du travail (par exemple, un employ tombe en montant les
escaliers pour aller son bureau et se casse la cheville)
Pour tre qualifi accident du travail, celui doit prsenter trois critres :
- l'accident intervient de manire soudaine (par exemple, l'apparition brutale dune douleur lors
dune manutention) ;
- laccident provoque un ou plusieurs dommages corporels (une plaie, une fracture, une
brlure) ;
- au moment de laccident, la subordination juridique du salari son employeur doit aussi tre
prise en considration (accident survenant au cours dun dplacement professionnel).
Selon les statistiques officielles du ministre de la Sant, le nombre des accidents du travail
survenus au cours du 2e trimestre 2006 est de 288 347, dont 182 046 avec arrt de travail.
b. Laccident de trajet
Il se produit lors du trajet habituel direct entre le domicile et le lieu de travail (ou inversement)
du salari.
Selon les statistiques officielles du ministre de la Sant, le nombre des accidents de trajet
survenus au cours du 2e trimestre 2006 est de 25 542, dont 16 929 avec arrt de travail.
c. La maladie professionnelle
Si un travail expose un salari de manire directe a un risque quelconque pour sa sant(ou
mme sa vie), la maladie qu'il peut encourir sera alors professionnelle. Les causes peuvent aussi
tre indirectes et provenir alors des conditions de travail qui encadrent son activit
professionnelle.
Selon les statistiques officielles du ministre de la Sant, le nombre de maladies constates et
reconnues au cours du 2e trimestre 2006 est de 3 471. La majorit d'entre elles sont lies des
affections au niveau des articulations, beaucoup sont des problmes respiratoires causs par
l'amiante, des douleurs lombaires ou autres maladies diverses.
Parmi ces maladies diverses, on assiste depuis plusieurs annes une croissance importante de
troubles psychologiques lis au stress, avec des cas dramatiques de suicide des salaris sur leur
lieu de travail.
2. Les droits et obligations en matire de scurit au travail
a. Les obligations de lemployeur
Lemployeur est soumis lobligation gnrale dassurer la scurit et de protger la sant de
ses salaris.
La gestion des risques
Elle doit tre structure en quatre tapes :

- la prparation : dsigner un coordonnateur, se documenter, squiper doutils adapts pour

valuer les risques ;
- le reprage : tudier les dangers travers lexprience et la pratique des salaris ;
- le classement : planifier des actions correctives, en fonction des priorits ;
- la rsolution : pallier ces risques en proposant des actions de prvention.
La cotisation aux accidents du travail
Il existe pour l'employeur une assurance qui recouvre les risques professionnels. Pour la financer,
il doit payer une cotisation qui se calcule sur les salaires bruts. Elle est verse lURSSAF. Le
pourcentage du taux de la cotisation, communiqu par la Caisse rgionale dassurance maladie
(CRAM), n'est pas fixe : il dpend de la taille et du domaine d'activit de lentreprise. En effet, le
facteur risque n'est pas le mme dans toutes les entreprises.
Exemple : en 2006, le taux collectif appliqu une entreprise qui fabrique des quipements de
levage et manutention, dont leffectif est compris entre 1 et 9 salaris, est de 3,6 %.
Linformation des salaris
Lemployeur doit sensibiliser le personnel aux situations risques. Cette information utilise
diffrents supports de communication.
Exemples : notes de service, affiches, pictogrammes, consignes dvacuation en cas de sinistre,
signaux lumineux et sonores, livret de scurit.
La formation des salaris
En matire de scurit au travail, les salaris doivent tre forms, dune part aux prcautions
prendre pour limiter les risques, dautre part la conduite tenir en cas daccident.
Exemples : exercices dalerte incendie, formation aux premiers secours.

b. Les droits et obligations du salari

Le droit dalerte et de retrait
Le salari a le droit d'alerter son employeur s'il estime que son travail comporte un danger pour
lui (sur sa sant ou mme pour sa vie) et de ce fait, il peut suspendre son activit et s'arrter de
travailler afin de se protger de tout risques ou maladies ventuels. Il doit prvenir sa hirarchie
de tout dysfonctionnement de matriel ou autre, et signaler les systmes de scurit manquants
ou dfectueux. De son ct, lemployeur na pas le droit de l'obliger reprendre son poste, ni de
le sanctionner pour cette raison.
Lobligation de scurit
Dans le respect des consignes donnes par lemployeur, le salari doit prendre soin de sa
scurit et de sa sant, ainsi que de celles des autres personnes concernes, en fonction de ses
possibilits et de sa formation.
3. Les consquences des risques professionnels
a. Les consquences juridiques
Pour le salari
Sil est tabli quun salari na pas respect son obligation de scurit, une sanction disciplinaire
peut tre prononce, pouvant aller jusquau licenciement pour faute grave.
Pour lemployeur
En matire de scurit au travail, lemployeur est tenu une obligation de rsultat envers ses
salaris. Le manquement cette obligation a le caractre dune faute. Le non-respect de la
lgislation engage sa responsabilit civile et pnale.
Exemple : lemployeur doit faire respecter linterdiction de fumer et protger les non-fumeurs.

b. Les consquences financires

Pour le salari
La reconnaissance du caractre professionnel d'une maladie ouvre droit diffrentes prestations
pour la victime.
- En cas dincapacit de travail temporaire : la victime bnficie d'une indemnisation en nature
destine prendre en charge les frais occasionns par son tat (frais mdicaux, frais de
transport ventuels...) et d'une indemnisation en espce au titre d'indemnits journalires
pendant son arrt de travail ventuel et ce, jusqu' la gurison ou la consolidation de son tat ;
- En cas dincapacit de travail permanente : compter de la consolidation de son tat, la
victime bnficie, en fonction de son taux d'incapacit, soit d'un capital soit d'une rente.
Pour lemployeur
Les indemnits verses par la Caisse dassurance maladie la victime sont prises en compte
pour le calcul des cotisations dues par lemployeur au titre des accidents du travail et des
maladies professionnelles.
Dans un souci de prvention contre les accidents et les maladies lis au travail, la CRAM peut
appliquer sur la cotisation que paye l'employeur pour l'assurance :
- soit une ristourne dans le cas o lentreprise met tout en uvre pour pallier les risques
d'accidents du travail,
- soit une cotisation supplmentaire dans le cas, par exemple, o l'entreprise verrait son taux
d'accidents du travail augmenter ou si elle ne respectait pas toutes les consignes dhygine et
de scurit obligatoires.
4. Lvaluation des risques professionnels
Deux indicateurs sont principalement utiliss par les entreprises pour mesurer la scurit du
cadre de travail. Ils figurent dans le bilan social annuel. Ils sont le reflet de la performance
sociale de lentreprise, tout comme les indicateurs financiers sont des indicateurs de sa
performance conomique.
a. Le taux de frquence
Le taux de frquence rapporte le nombre daccidents du travail donnant lieu un arrt de travail
au nombre dheures travailles.
b. Le taux de gravit
Le taux de gravit des incapacits temporaires rapporte le nombre de journes darrt du travail,
au nombre d'heures travailles.
Lvaluation des risques professionnels est obligatoire en vue de prvenir leur apparition.
5. La prvention des risques professionnels
Beaucoup daccidents ou de maladies caractre professionnel ont pour origine une insuffisance
ou une absence de prvention. La prvention doit sorganiser trois niveaux, primaire,
secondaire et tertiaire.
- La prvention primaire consiste lutter contre le risque avant lapparition du problme. Elle
suppose donc de reprer ces risques en amont de toute atteinte.
- La prvention secondaire correspond au dpistage. Elle cherche rvler une atteinte pour
prvenir le dveloppement dune maladie professionnelle ou dun dsordre psychosocial.
- La prvention tertiaire vise prvenir les rechutes et les complications. Elle consiste en
lamnagement ergonomique des postes de travail et lamlioration des conditions de travail.
La prvention relve dune multiplicit dacteurs, dont les principaux sont les suivants.
Le mdecin du travail

Il reoit les salaris lors des visites mdicales annuelles ou exceptionnelles (visite dembauche,
de reprise de travail aprs une maladie), ou sur demande des salaris. Il dtient le pouvoir de
dclarer un salari apte ou inapte son poste de travail.
Il a galement pour mission de conseiller les entreprises et de les accompagner dans leurs
actions prventives. ce titre, il participe au CHSCT (Comit dHygine, de Scurit et des
Conditions de Travail).
Le CHSCT
Le CHSCT est une instance compose de reprsentants du personnel dsigns par le Comit
dentreprise et les dlgus du personnel, du mdecin du travail et du responsable de service de
scurit sil existe. Il est prsid par lemployeur ou son reprsentant. Le CHSCT est obligatoire
dans les entreprises de 50 salaris et plus ; dans les entreprises de moins de 50 salaris, les
dlgus du personnel en exercent la mission.
Le CHSCT a pour fonctions de :
- veiller lobservation des obligations lgislatives et rglementaires ;
- analyser les risques professionnels et les conditions de travail dans lentreprise, en particulier
les circonstances et les causes des accidents ou des maladies ;
- proposer des actions de prvention : information et formation du personnel ;
- donner un avis consultatif lors de toute dcision damnagement relavant de lhygine, de la
scurit ou des conditions de travail.
Lergonome
Certaines entreprises font appel un spcialiste de lergonomie pour mettre en place des
actions de prvention. Lergonomie est une discipline scientifique qui a pour objectif la
comprhension des interactions entre les individus et les autres composantes de lentreprise.
On distingue trois domaines d'intervention :
- la physiologie (l'ergonomie physique) : se concentre sur les critres anatomiques de
lindividu.
- la psychologie (lergonomie cognitive) : concerne par exemple la mmoire, le
raisonnement, la perception de l'individu.
- la sociologie (lergonomie organisationnelle) : intervient au niveau de lorganisation du
travail.
Le rle de lergonome est danalyser les conditions de travail de chaque salari et de remdier
tous les dysfonctionnements et les problmes rencontrs pour faire en sorte que l'homme
s'adapte au mieux son poste et son outil de travail, c'est--dire amliorer la relation
homme/machine.
Lessentiel
Lhygine, la scurit et la sant sinscrivent parmi les conditions de travail prpondrantes, car
elles sont soumises des risques. Les risques encourus par les salaris sont de trois ordres :
accident de travail, accident de trajet, maladie professionnelle
La lourdeur des consquences implique une surveillance troite des maladies et accidents
professionnels. Employeurs et salaris sont soumis des obligations strictes.
La mesure des risques, prise au moyen dindicateurs, sert dalerte au dclenchement dactions
correctives.
La prvention sorganise trois niveaux : la lutte en amont contre le risque, le dpistage, la
prvention des rechutes.
Lergonomie participe lamlioration des conditions de travail. Les acteurs principaux de la
scurit et de la sant au travail sont le mdecin du travail, le CHSCT et lergonome.

3) La responsabilit sociale : bien-tre ou souffrance au travail

Il est habituel dopposer la recherche des performances conomiques la recherche permanente
damlioration des conditions de travail. Certes, court terme, une amlioration des conditions
de travail peut entraner une augmentation des cots. Mais moyen et long terme, cette
amlioration permet de rduire les cots cachs. Le bien-tre au travail doit tre un vecteur de
performance.
1. La souffrance au travail
Dans les risques professionnels, une place part doit tre faite aux risques psychosociaux.
Le stress nait du dsquilibre entre ce qui est demand lindividu et les ressources dont il
dispose pour y rpondre. Les manifestations du stress sont : le trouble du sommeil, lirritabilit et
lisolement de lindividu dans le groupe.
Le stress est naturellement mauvais pour les individus. Toutefois, il est li la personnalit de
lindividu. Pour une situation donne, le stress est vcu comme un danger pour certains et une
excitation pour dautres.
Pour les organisations, la recherche de productivit outrance peut entraner un mal-tre au
travail et, par consquent, du stress. Ce stress peut se transformer en dmotivation et provoquer
ainsi une baisse de la productivit : linverse de ce qui tait recherch. Il nest donc pas dans
lintrt de lorganisation davoir des salaris stresss.
Le stade ultime du mal-tre au travail est le burn-out, un syndrome dpuisement professionnel.
Il est li au stress permanent et se traduit par une grande fatigue souvent accompagne dune
dpression. Dans quelques cas rares, le burn-out peut entraner la mort.
2. La responsabilit socitale des entreprises (RSE)
a. Dfinition
La responsabilit socitale des entreprises (RSE) est un concept qui intgre les proccupations
sociales et environnementales au sein des dcisions d'une organisation.

La RSE impose que lentreprise prenne en compte, dans limpact de ses activits, les intrts des
diffrentes parties prenantes quelles soient internes (salaris, actionnaires) ou externes
(clients, fournisseurs, associations). Une partie prenante dsigne tout acteur concern par la
prise de dcision dune organisation et ses consquences.
b. La prservation de l'environnement
Lhomme, travers ses modes de consommation, est, en partie, responsable des problmes
environnementaux.
Les principaux problmes sont :
- lpuisement des ressources naturelles ;
- la pollution de lair et de leau ;
- le rchauffement climatique.
Les organisations font partie de la socit. Elles doivent assumer la responsabilit des impacts
de leurs dcisions sur la socit et lenvironnement.
Le dveloppement durable rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des
gnrations futures rpondre aux leurs.
Les organisations peuvent faire certifier la prise en compte de ces proccupations grce la
norme ISO 26000.
3. Le bien-tre au travail, vecteur de performance
Amliorer le bien-tre au travail des salaris a pour objectif lamlioration de la performance
sociale et donc de la performance globale de lentreprise, grce une augmentation de la
motivation, de la productivit et une meilleure image de lentreprise.
Lindice de bien-tre au travail (IBET) mesure la performance sociale et value les risques
sociaux au sein dune organisation. LIBET corrige la valeur ajoute de lorganisation en prenant
compte, dans son calcul, les dgradations dues la souffrance au travail.
Le baromtre 2013 dApicil et Mozart Consulting estime 13 500 le cot du mal-tre au travail
par an et par salari. Ceci reprsente 250 milliards deuros pour lensemble du secteur priv.
Le mal-tre au travail se traduit par de labsentisme, des accidents, la maladie Par ces
chiffres, il est vident que lamlioration de la performance sociale dune entreprise permet
lamlioration de la performance financire.
L'IBET a une valeur comprise entre 0 et 1. Plus la valeur de lindice est proche de 1, plus
lorganisation est performante socialement.
Trois secteurs dactivit se distinguent positivement : lnergie et lenvironnement, les
tlcommunications, la banque et l'assurance. A contrario, ce sont dans les secteurs des
services aux entreprises et des services informatiques que lIBET est le plus bas. Globalement,
cest dans le secteur tertiaire que le mal-tre au travail est le plus important.
L'essentiel
La responsabilit socitale des entreprises (RSE) est un concept qui intgre les proccupations
sociales et environnementales au sein des dcisions d'une organisation.
La souffrance au travail, dont la manifestation la plus rpandue est le stress, est contreproductive pour l'entreprise.
Le stade ultime du mal-tre au travail est le burn-out. Le burn-out est un syndrome dpuisement
professionnel.
Amliorer le bien-tre au travail des salaris a pour objectif lamlioration de la performance
globale de lentreprise.
Lindice de bien-tre au travail (IBET) mesure la performance sociale et value les risques
sociaux au sein dune organisation.

Le cot du mal-tre au travail est estim 13 500 par an et par salari.

III)
Comment passer de la rmunration la reconnaissance de lindividu
1) La rmunration
Parmi les conditions de travail, la rmunration reprsente un lment dterminant de la relation
entre le salari et lentreprise qui lemploie.
1. La politique de rmunration
a. Le cadre juridique
Les salaires sont fixs librement depuis la loi du 11 fvrier 1950. Cependant, la loi prvoit des
limites cette libert. Rgles internes et usages sont galement des lments qui sajoutent la
politique de rmunration. La rmunration doit donc respecter des obligations, lgales,
conventionnelles et contractuelles.
Les obligations lgales
Le droit du travail impose des limites la libert de fixation des salaires. Le Salaire minimum
interprofessionnel de croissance (SMIC) constitue le seuil en-dessous duquel un salari ne peut
tre rmunr.

 Les obligations conventionnelles

Les ngociations collectives prvoient, dans chaque branche professionnelle, le Salaire minimum
conventionnel. Il ne peut tre infrieur au SMIC. Il constitue galement, pour un niveau de
qualification, le minimum en-dessous duquel le salaire de base ne peut tre fix.
Les obligations contractuelles
Elles sont lies au contrat de travail. Le principe de base est la libre ngociation du salaire entre
lemployeur et le salari.
b. Le cadre conomique
Lentreprise est confronte au march du travail. Le niveau des salaires peut tre influenc par
deux facteurs : la disponibilit de la main-d'uvre et la concurrence.
La disponibilit de la main-duvre
Labondance ou la raret de main-duvre dans certains secteurs dactivit ou certains emplois
dtermine la rmunration offerte.
La concurrence
La rmunration propose est fixe selon le niveau des salaires des entreprises concurrentes,
afin dattirer les candidats potentiels.
c. Le cadre social
Lattente principale des salaris est de sassurer des revenus prennes et aussi levs que
possible. Le niveau de la rmunration, son volution, et lquit du systme constituent des
facteurs majeurs du climat social. Ils peuvent tre lorigine de tensions ou de conflits.
2. Les critres de rmunration
a. La qualification
Dans la plupart des entreprises, le systme de rmunration est bas sur une grille salariale
construite par niveaux de qualification, gnralement issue dune ngociation collective. En
principe, qualification gale, les salaris peroivent le mme salaire.

b. La performance
La rmunration de la performance est lie aux rsultats obtenus individuellement ou
collectivement.
La performance individuelle
Le salari contribue la production ou aux ventes de lentreprise. Une partie de son salaire peut
tre lie cette contribution.
Exemples : le salaire au rendement dun ouvrier de fabrication, les commissions dun
reprsentant.
La performance collective
Des objectifs peuvent tre fixs une quipe de travail. Selon la performance ralise (atteinte
ou dpassement des objectifs), un complment de salaire est attribu, sous forme de prime en
gnral.
Exemple : une prime verse une quipe de commerciaux.
3. Les composantes de la rmunration
a. Les lments constants
Ils sont directement lis lemploi et lexcution du travail par le salari. En rgle gnrale, ils
sont pays mensuellement date fixe.
Le salaire de base constitue le minimum garanti au salari ; son montant est fixe.

 Les heures supplmentaires sont les heures travailles en plus ; leur taux est major.
b. Les lments variables
Ils sajoutent au salaire de base et sont lis un rsultat ; leur priodicit nest pas
obligatoirement mensuelle ni rgulire.
Les primes ou gratifications sont lies la performance individuelle ou collective.
Lintressement varie chaque anne, en fonction du rsultat de lentreprise. Son paiement est
diffr. Il na pas un caractre obligatoire.
La participation aux bnfices est lie aux bnfices raliss par lentreprise. Son paiement est
galement diffr. Elle est obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salaris.

c. Les lments complmentaires

Ils sajoutent galement au salaire de base mais ne sont pas lis la performance ou au
rsultat ; leur priodicit nest pas obligatoirement mensuelle ni rgulire.
Certaines primes
Exemples : prime danciennet, prime de vacances, prime de Nol, treizime mois ou plus dans
certaines grandes entreprises.
Certains frais engags par les salaris pour lexercice de leur activit professionnelle font
lobjet :
- dun remboursement
Exemples : dplacements routiers, ferroviaires ou ariens ; hbergement, repas pour les salaris
itinrants.
- ou dune prise en charge partielle
Exemples : carte orange de transport obligatoire dans les entreprises de la rgion parisienne,
tickets restaurant .
4. La gestion de la rmunration
Elle impose lentreprise la production de documents, obligatoires ou non, lis la
rmunration.
Les documents obligatoires
- Le bulletin de paie individuel remis au salari, dont un double doit tre conserv par
lemployeur durant cinq ans ;
- Les dclarations transmises aux organismes sociaux : URSSAF, ASSEDIC, Caisses de retraite.
Le document non obligatoire
- Le livre de paie, rcapitulant lensemble des rmunrations, peut tre conserv par lentreprise.
Pour traiter les composantes de la rmunration et diter les documents, en respectant les
obligations lgales, lentreprise doit disposer dun systme d'information.
a. Le systme dinformation
Ce systme est constitu de trois lments : une base de donnes, une base documentaire et un
logiciel de paie.

La base de donnes
Elle regroupe trois catgories dinformations :
- les informations personnelles des salaris

Exemples : identit, domicile, qualification, indice salarial.

- les informations relatives la priode de paie
Exemples : temps de travail, congs, absences.
- les informations lies la rmunration, de nature externe (taux horaire du SMIC) et interne
(calcul de la prime danciennet).
La base documentaire
Elle est compose dune documentation sociale rgulirement mise jour, en fonction de
lvolution juridique
Le logiciel de paie
Il permet le calcul des salaires partir des donnes et ldition des documents.
b. La procdure de paie
La procdure automatise de la paie pour une priode dtermine se droule selon les tapes
suivantes :
Mise jour des paramtres gnraux de paie
Exemple : plafond de Scurit sociale.
Collecte et saisie des donnes variables
Exemple : nombre dheures supplmentaires de la priode.
Calcul de la paie
Vrification et dition des bulletins de paie
dition des dclarations sociales
Mise jour du livre de paie
Lessentiel
La rmunration est un lment-cl de la relation entre salaris et organisations. Elle reprsente
des enjeux juridiques, conomiques et sociaux. Sa fixation repose sur des critres de
qualification et de performance.
Trois composantes entrent dans la rmunration : les lments constants, variables et
complmentaires.
La gestion oprationnelle de la rmunration implique la mise en place dun systme
dinformation bas sur des donnes internes et externes. Elle respecte une procdure trs
encadre.

2) Lpargne salariale, lintressement et la participation

La rmunration est l'une des variables sur laquelle lentreprise peut agir pour motiver ses
salaris. Pour faire converger les intrts des salaris et de lentreprise, il existe des
dispositifs permettant dassocier les salaris aux rsultats (ou aux performances) de
lentreprise.
1. L'pargne salariale
Pour les salaris, lintrt de lpargne salariale est de mettre de largent de ct pour
bnficier, plus tard, dun revenu supplmentaire. Lpargne salariale consiste placer des
fonds sur :
- un PEE (Plan pargne entreprise) ;
- un PERCO (Plan pargne pour la retraite collectif) ;
- un PEI (Plan pargne inter-entreprises) ;
- un compte pargne-temps.
Les sommes places sur ces plans dpargne proviennent :
- des versements volontaires des salaris ;
- de lintressement et de la participation ;
- des versements effectus par lemployeur (= abondement).
Labondement permet de motiver le salari car cest un complment de rmunration.
chaque versement volontaire du salari sur un plan dpargne, lemployeur effectue un
versement proportionnel sur le mme plan dpargne.
Les sommes pargnes sur un PEE ou un PEI sont bloques pendant au moins 5 ans. Pour le
PERCO, les sommes sont bloques jusquau dpart en retraite du salari.
2. L'intressement
Lintrt des entreprises est de flexibiliser la rmunration en fonction des rsultats de
lentreprise. Les dispositifs dintressement et de participation permettent cette flexibilit.
titre d'exemple, le montant de la prime dintressement est li celui du rsultat par nature
fluctuant.
La mise en place dun dispositif dintressement est possible dans toute entreprise, quels que
soient son effectif, la nature de son activit ou sa forme juridique.
La prime dintressement est une prime nette, c'est--dire non soumise cotisations sociales.
En revanche, cette prime est imposable sur le revenu. Le montant annuel de la prime est
plafonn 18 774 en 2014.
Le dispositif dintressement ncessite un accord dentreprise. Laccord est conclu pour une
dure de trois ans. Le dispositif dintressement est ouvert tout salari et dirigeant pour les
entreprises de moins de 250 salaris. Une dure minimum danciennet peut tre exige.
3. La participation
Le dispositif de participation a pour objet dassocier les salaris aux rsultats de lentreprise.
Ce dispositif est obligatoire pour les entreprises dau moins 50 salaris et facultatif pour les
autres. Encore faut-il que lentreprise ralise un bnfice suffisant !
Une formule de calcul permet lentreprise de dterminer le montant global de la
participation. Ce calcul prend en compte le montant du bnfice, des capitaux propres, des
salaires et de la valeur ajoute. La rpartition entre salaris seffectue :
- soit en une rpartition uniforme ;
- soit en fonction des salaires ;

- soit en fonction du temps de prsence.

L'essentiel
Pour faire converger les intrts des salaris et de lentreprise, il existe des dispositifs
permettant dassocier les salaris aux rsultats ou performances de lentreprise.
Pour les salaris, lintrt de lpargne salariale est de mettre de largent de ct pour
bnficier, plus tard, dun revenu supplmentaire. Lpargne salariale consiste placer des
fonds sur :
- un PEE ;
- un PERCO ;
- un PEI ;
- un compte pargne-temps.
L'intressement et la participation permettent d'alimenter ces plans d'pargne.

IV)
Communiquer linterne suffit-il mobiliser ?
1) La communication globale
La multiplicit des techniques influe sur les trois catgories de communication de lentreprise : la
communication externe institutionnelle (recrutement, finances, publicit institutionnelle), la
communication externe marketing (publicit mdia) et la communication interne (intranet,
techniques crites). Elle conduit au fractionnement de sa dmarche de communication et parfois
un manque de cohsion.
1. Le principe
Limage que lorganisation donne delle-mme doit tre conforme la ralit pour tre dabord
reconnue par le personnel et relaye en direction des partenaires. La communication interne et
la communication externe doivent tre cohrentes et harmonises : c'est ce qu'on appelle la
communication globale.
Lorganisation peut envisager une stratgie de communication globale afin de mettre en
cohrence sa communication interne avec sa communication externe, et donner delle une
image unifie.
2. Les cibles
La communication globale sadresse des cibles diverses :
cible interne : le personnel,
cibles externes proches : clients, fournisseurs, actionnaires, socitaires, adhrents, milieux
financiers,
cibles externes loignes : concurrents, prospects, pouvoirs publics, administrations, grand
public.
3. Lobjectif
La communication globale runit les programmes de communication interne et externe afin de
favoriser le dveloppement de lentreprise. Elle fournit ainsi la mme image ses acteurs
internes qu ses partenaires externes.
Exemple : une entreprise de recyclage lance une nouvelle campagne pour le tri des dchets
dans sa rgion plus conomiques appele ma rgion propre, ma rgion verte . Paralllement,
des messages d'ordre cologique sur le tri ou l'conomie d'nergie sont diffuss auprs du
personnel de l'entreprise, et des partenariats sont engags en ce sens.
Quelle que soit la diversit des cibles, les diffrentes actions de communication ont le mme
objectif de FAIRE SAVOIR:
qui est lentreprise,
ce quelle offre,
ce quelle veut.
4. La mise en uvre
La communication globale est l'image de l'entreprise. Les messages qu'elle diffuse doivent
avoir un impact important et tre fidle son identit, sa personnalit, la nature de ce qu'elle
produit... En d'autres termes, les messages respectent deux valeurs principales et essentielles
l'organisation : son histoire et ses produits.
La communication globale sintresse tous les messages vhiculs par lentreprise.

Exemples : accueil tlphonique, brochure de prsentation dun produit, livret daccueil.

Elle tend grer les synergies possibles entre les trois communications sur lentreprise, les
marques, les produits.
Exemple : lentreprise ne peut affirmer lintrt quelle porte la qualit et, dans le mme
temps, retirer de la vente des produits pour insuffisance de qualit, sans effectuer une
communication spcifique. Elle est oblige dexpliquer la situation et dinformer ses publics des
dispositions prises pour que la situation ne se reproduise pas.
La communication globale est de plus en plus souvent place sous la responsabilit dune
fonction unique. Les responsables de services sont rattachs un suprieur hirarchique (la
direction gnrale) permettant ainsi la cohrence des dcisions et un bon fonctionnement
organisationnel.
Exemple : dans une socit d'assurance, le dpartement de la communication concentre les
communications interne et externe.
La mise en uvre de la politique de communication globale est concrtise par un plan de
communication.
5. Le plan de communication
a. Dfinition
Un plan de communication est un outil spcifique qui prvoit lensemble des activits organises
mettant en uvre des ressources, des capacits, des comptences pour produire un rsultat, en
terme de communication. Il traduit donc les objectifs globaux en actions de terrain.
b. Stratgie
Le plan de communication a pour rle de :
analyser la situation,
reprer les enjeux,
fixer les objectifs de communication,
choisir les cibles et les messages diffuser,
dterminer les moyens de le faire efficacement (humains, techniques et financiers).
Le plan de communication est au service de la stratgie de lentreprise. Il doit tre rvis
rgulirement. Il agit sur les perceptions du client (interne ou externe) quant la notorit et
limage de lentreprise.
Le plan de communication globale est assorti de rsultats mesurables quantitativement et
qualitativement, en fonction des objectifs fixs. Ces rsultats auront une incidence long terme
sur la notorit et sur limage interne et externe.
Lessentiel
La communication globale a pour principe de mettre en cohrence la communication interne et
externe de lorganisation, afin de donner delle une image unifie. Elle sadresse trois types de
cibles : interne, externes proches, externes loignes.
La communication globale est l'image de l'entreprise. Les messages qu'elle diffuse doivent
avoir un impact important et tre fidle ses valeurs, son identit, sa personnalit, sa
stratgie commerciale... Elle sintresse tous les messages vhiculs par lentreprise.
Le plan de communication est un outil de stratgie qui permet de fixer les principes directeurs,
les objectifs, les messages, les cibles et les moyens de laction. Les rsultats quantitatifs et
qualitatifs de ce plan influent sur limage de lentreprise.

2) La communication interne
La communication interne poursuit de nombreux objectifs et tend mme, parfois, se confondre
avec la communication externe en considrant le personnel comme des citoyens et des
consommateurs part entire. La communication interne est un lment de la communication
globale et doit donc tre en cohrence avec les divers types de communication. Quels sont ses
objectifs ? Quel est lapport des TIC (Technologies de l'information et de la communication) ?
1. Dfinition
La communication interne a pour objet dtablir et d'entretenir des relations avec les
collaborateurs tout en favorisant les interactions entre eux. Ils sont sa cible essentielle. Par
collaborateurs, il faut entendre le personnel de lentreprise.
La communication interne est de trois types :
- la communication descendante Lmetteur de linformation est le suprieur hirarchique. Le
destinataire de linformation est le subordonn ;
- la communication ascendante Lmetteur de cette information est le salari. Ce type de
communication remonte vers la hirarchie ;
- la communication transversale Cette communication a pour but de favoriser les changes
dinformations entre les acteurs de mme niveau de lorganisation.
2. Les objectifs de la communication interne
Lobjectif global de la communication interne est de convaincre et faire adhrer les salaris aux
projets de la direction. Pour atteindre cet objectif global, lorganisation doit rcolter et diffuser les
informations pour les mutualiser.
La communication a pour mission de valoriser limage et les performances de lorganisation, et
de faire adhrer les salaris la stratgie de lentreprise. La communication interne permet,
comme la communication externe, de donner une image positive de lentreprise.
Une bonne communication interne permet :
- de communiquer des informations ;
- de motiver le personnel ;

- dentretenir la culture dentreprise grce au sentiment dappartenance des salaris

lentreprise.
3. Les outils de la communication interne
a. Les outils traditionnels
La runion reste pour la plupart des entreprises le meilleur moyen de communiquer en interne.
Certes, les outils de communication lis Internet se dveloppent, mais le contact humain reste
apprci.
D'autres outils peuvent tre utiliss : les notes de service, les notes d'information, le journal
d'entreprise, la bote ides, les affiches...
b. L'apport des TIC
Avec lapparition du web 2.0 et la mise disposition doutils simples et interactifs, les
communauts virtuelles et les rseaux sociaux se dveloppent depuis ces dernires annes. Les
organisations en particulier les entreprises commencent sintresser ces outils mais cet
intrt reste embryonnaire.
Le-communication comprend tous les moyens numriques permettant dchanger et de
partager des informations. Parmi les outils TIC, on distingue :
Les outils de communication : e-mail, la liste de diffusion (= newsletter), la messagerie
instantane (tchat), la visioconfrence, les sms Une communication synchrone est une
communication o les changes ont lieu en temps rel. Une communication asynchrone est une
communication o l'mission et la rception ne sont pas simultanes. Le tlphone et la
visioconfrence sont des outils synchrones. L'e-mail est un outil asynchrone car il existe un dlai
entre l'mission du message et la rception/rponse du destinataire ;
Les outils dinformation : les wikis, les blogs, les outils de curation de contenu, etc. ;
Les outils de collaboration et de coopration : les agendas partags, les PGI, les ENT, etc.
L'essentiel
La communication interne a pour objet dtablir et d'entretenir des relations avec les
collaborateurs tout en favorisant les interactions entre eux.
La communication interne est de trois types : descendante, ascendante et transversale.
Lobjectif global de la communication interne est de convaincre et faire adhrer les salaris aux
projets de la direction.
Une bonne communication interne permet :
- de communiquer des informations ;
- de motiver le personnel ;
- dentretenir la culture dentreprise.
Il existe diffrents outils pour communiquer en interne. Avec le dveloppement du web 2.0, on
assiste l'essor des rseaux sociaux d'entreprise.

3) Lanimation dquipe
Si la mobilisation de chacun, autour des objectifs de lorganisation, reste centrale dans les
oprations de communication interne, encore faut-il que lanimation des quipes puisse
constituer un vritable relais organisationnel . Quels sont les enjeux de lanimation dquipe
et ses conditions de russite ?
1. Le concept d'quipe
Daprs le sociologue R. Mucchielli, une quipe doit avoir les caractristiques suivantes :
- un nombre limit de membres ;
- un but partag ;
- des relations directes (face face) entre tous les membres de lorganisation ;
- des comptences complmentaires et une organisation des rles ;
- un apport personnel de chacun des membres.
2. Les enjeux de l'animation d'quipe
Lanimation dquipe a pour enjeu principal de faire merger lintelligence collective pour rendre
lentreprise efficace et efficiente.
Pour cela, lanimation doit :
- rechercher la cohsion de lquipe. Avec celle-ci, les interactions entre individus vont se
multiplier avec la cration de lien social ;
- donner l'individu le sentiment dappartenance lorganisation. Ainsi, le salari peut adhrer
et sidentifier la culture de lentreprise ;

- diminuer le stress et installer le bien-tre au sein de lorganisation. Ceci requiert un

management non directif.
3. Les conditions de russite d'une animation d'quipe
Le travail en quipe nest pas inn. Pour que le travail en quipe soit efficace, chacun des
membres de lquipe doit en retirer des gains. Lanimateur de lquipe doit savamment doser
entre comptition individuelle et coopration.
Le manager, animateur dquipe, doit :
- fixer des objectifs ;
- organiser et coordonner le travail ;
- contrler le travail.
Les objectifs sont les rsultats atteindre. Ils doivent tre fixs en premier puis tre identifis,
mesurables, atteignables, limits dans le temps, ngocis et stimulants.
L'efficacit du travail en quipe relve en grande partie de lanimation. On attribue la russite de
certaines runions au fait qu'elles taient bien animes. Toutefois, l'efficacit d'une runion ne
peut pas dpendre uniquement des qualits de son animateur ; le niveau de participation des
membres de lquipe aura galement des impacts sur celle-ci.
4. Les techniques d'animation des quipes
Les principales techniques danimation des quipes sont :
- Les runions
Lors des runions, des techniques de crativit tels que le brainstorming (technique de
rsolution de problmes, appele aussi remue-mninges, qui permet de rcolter un nombre
important dides originales) ou les jeux de rle permettent daugmenter la coopration au sein
du groupe ;
- Laccompagnement professionnel ou coaching
Le coaching consiste en une srie dentretiens entre des salaris et une personne extrieure
lorganisation, le coach. Le rle du coach est de faire prendre du recul au salari sur sa pratique
professionnelle pour loptimiser ;
- Le sminaire
Le sminaire consiste runir lensemble ou une partie des collaborateurs dans un cadre autre
que celui du travail pour annoncer les rsultats de lentreprise, fixer des objectifs, etc. ;
- Le team building (construction dquipe)
Ce concept est proche du concept du sminaire. Il sen diffrencie par laspect ludique des
activits (sports extrmes, raids, treks, etc.). Cette activit a pour but de crer du lien au sein de
lentreprise, dvelopper le travail de groupe et dvelopper le sentiment dappartenance
lentreprise.
L'essentiel
Lanimation dquipe a pour enjeu principal de faire merger lintelligence collective. Le
manager, animateur dquipes, doit fixer des objectifs, organiser et coordonner le travail, et
enfin le contrler.
Les principales techniques danimation des quipes sont :
- les runions ;
- laccompagnement professionnel ou coaching ;
- le sminaire ;

- le team building.