Disciplina: Teoria Geral da Administrao I

N de Crditos: 04

Carga Horria: 60 horas

Semestre: 01

Professor: Walmir Gntzel

CONTEDO PROGRAMTICO:

1. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO.
A palavra administrao usada to freqentemente no dia-a-dia, que
parece no haver duvidas com relao a seu significado. O mesmo acontece
com palavras como administrador, gerente, eficincia, que tm papel
importante dentro do campo da administrao, e muitas outras.
Definio de Administrao
Objetivos, decises e recursos so as palavras-chave na definio de
administrao. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica
decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo adminsitrativo
abrange quatro tipos principais de decises, tambm chamadas processos
ou funes: planejamento, organizao, execuo e controle.
Importncia Social da Administrao
A administrao, importante em qualquer escala de utilizao de
recursos para realizar objetivos individual, familiar, grupal, organizacional
ou social.
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto
de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo seu impacto
sobre o desempenho das organizaes. As organizaes assumiram
importncia sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas.
Na sociedade organizacional, muitos produtos e servios essenciais para
a simples sobrevivncia somente se tornam disponveis quando h
organizaes empenhadas em realiz-los.
TEORIAS DA ADMINISTRAO
Essencialmente, uma teoria uma representao abstrata do que se
percebe como realidade. A teoria um conjunto de afirmaes ou regras

feitas para enquadrar alguma parte do mundo real. Sem teoria, os fatos so
silenciosos.
Teorias da administrao so conhecimentos organizados, produzidos
pela experincia prtica das organizaes, que so designadas por meio de
diferentes termos, explicados a seguir.

Teorias so explicaes, interpretaes ou proposies sobre a

realidade. Por exemplo: teoria da burocracia, teorias da motivao.
A prpria definio da administrao como processo de planejar,
organizar, executar e controlar uma teoria.

Enfoque, tambm chamado pensamento, abordagem ou

perspectiva, um aspecto particular das organizaes ou do
processo administrativo, selecionado para estudo e produo de
conhecimentos. tambm uma forma de interpretar organizaes e
o processo administrativo. Por exemplo: enfoque sistmico,
enfoque comportamental.

Escola, uma linha de pensamento ou conjunto de autores que

usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto especifico
para analisar, ou adotaram o mesmo raciocnio: escola das relaes
humanas, escola japonesa. A escola do processo administrativo, s
vezes chamada escola funcional, compreende os autores que usam
a definio de Fayol, da administrao como processo de planejar,
organizar, executar e controlar.

Modelo de Gesto (ou de administrao) um conjunto de

doutrinas e tcnicas do processo administrativo. Muitas vezes, o
modelo est associado a uma base cultural: modelo japons de
administrao.

Modelo de Organizao um conjunto de caractersticas que

definem organizaes e a forma como so administradas. Modelo
de organizao o produto da utilizao de determinadas doutrinas
e tcnicas. Por exemplo: modelo burocrtico (ou mecanicista) de
organizao.

Doutrina (ou preceito) um principio de conduta, que contm

valores, implcitos ou explcitos. As doutrinas recomendam como
agir, orientando os julgamentos e as decises dos administradores.
Por exemplo, o movimento da administrao cientfica tinha uma

doutrina da eficincia dos recursos. O movimento da qualidade tem

uma doutrina da satisfao do cliente.

Tcnicas so solues para problemas. Organogramas,

metodologias de planejamento, estudos de tempos e movimentos e
sistemas de controle so exemplos de tcnicas.
ADMINISTRACAO NO PRESENTE

No limiar do sculo XXI, mudanas em todos os tipos de ambientes

competitivo, tecnolgico, econmico, social levaram ao surgimento de
novos conceitos e tcnicas para administrar as organizaes. Essas
inovaes na teoria e na pratica so chamadas novos paradigmas da
administrao.
QUE SO PARADIGMAS?
Paradigmas so modelos ou padres, que servem como marcos de
referncia, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes
situaes. No campo da administrao, os paradigmas so, principalmente:

Premissas ou hipteses: explicaes que ajudam a entender as

organizaes e orientam a maneira de administr-las. Nesse caso,
paradigma significa o mesmo que doutrina, conforme a definio
apresentada anteriormente.

Modelos de administrao e organizao: ainda conforme as

definies j apresentadas, os modelos compreendem todos os tipos
de tcnicas e solues para administrar as organizaes.

Contexto: compreende a conjuntura social, econmica, tecnolgica,

competitiva etc. dentro da qual as organizaes so administradas.

Como em muitos outros campos, os paradigmas da administrao

mudam constantemente. As mudanas variam em termos de velocidade,
permanncia e magnitude. A revoluo industrial provocou mudanas de
grande magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inmeras
caractersticas da sociedade atual. Formas de produo e consumo,
urbanizao, diviso das pessoas em classes, profisses e muitos outros

aspectos da sociedade fazem parte do paradigma criado pela Revoluo

Industrial.
Mudanas de Paradigmas
No incio do sc. XXI, a Revoluo Industrial continua evoluindo,
fazendo a sociedade humana ingressar na era ps-industrial, caracterizada
pela predominncia das atividades de servios em relao s agrcolas e
industriais. Ao mesmo tempo, continua em marcha a Revoluo Digital, que
comeou em meados do sculo XX e representou a complementao e
substituio de certas atividades intelectuais por computadores. A
globalizao, a passagem para a era ps-industrial e a Revoluo Digital
provocaram a mudana de muitas concepes tradicionais. Algumas dessas
mudanas so:
Mudana no papel das chefias;
Competitividade;
Interdependncia;
Administrao informatizada;
Administrao empreendedora;
Foco no cliente;
Meio ambiente;
Qualidade de vida;
Emergncia do Terceiro Setor.

2. UM NOVO CENRIO: UM NOVO FUNCIONRIO,

ECONOMIA E UMA NOVA ORGANIZAAO.

UMA

NOVA

A partir da queda dos muros internacionais, a reboque do movimento

de globalizao, ocorre, sem dvida, um profundo movimento de
enobrecimento da Cincia e da Arte da Administrao e, literalmente, o pas
e as organizaes comeam a deixar de ser um mero fluxo de caixa. Com a
revoluo Tecnolgica/Informtica, multiplicada pela Revoluo das
Comunicaes e da Internet, chega-se ao final da dcada de 90 com um
panorama completamente diferente do incio. Em verdade, irreconhecvel.
Nessa dcada, em que se viveu, graas a uma expectativa macia de
melhoria de padres, uma Era de Romantismo, buscaram-se mesmo com
graves erros filosficos, a implantao e a criao da Empresa Visionria.
Entretanto, o somatrio fragmentado de novas tcnicas levou muitas vezes
grandes esforos a resultados de soma zero. Programas de qualidade foram

burocratizados, a reengenharia transformada em downsizing, a cidadania em

marketing social, a valorizao de pessoas em utilitarismo barato, a
Universidade Corporativa como um nome diferente para a decadente rea de
T&D, o encantamento do cliente em processo artificial, fora da realidade do
prprio cliente. claro, honrosas excees captaram este Novo Tempo, e
empresas de ponta se adaptaram a essa nova realidade que chegava.
Focando para o futuro, as noticias so boas para quem gosta de
mudanas. Infelizmente, portanto, uma matria apreciada por poucos.
Diferente do que se imagina, o perodo de 20022006 no ser caracterizado
em termos gerais, como uma continuao das mudanas ocorridas nos
ltimos doze anos. Em termos de macromodelo econmico, em mbito
mundial, sero certamente amenizados por uma nova corrente de onda
social que ser levada adiante de maneira muito mais vigorosa do que sua
situao atual. Forte indcios do prprio FMI, da elite intelectual e at dos
governos dos pases mais poderosos j sinalizam esta nova postura.
No Brasil, a ascenso do governo trabalhista deveria reforar ainda
mais a questo social e a diminuio das desigualdades, incluindo a
responsabilidade cidad como parte obrigatria de qualquer agenda de
Desenvolvimento, o qual passar a ganhar sempre mais conotao de
estratgico, social e sustentvel, mas o que percebemos at agora o
Governo est desde a posse apenas no discurso e na prtica muito pouco
tem realizado.
importante registrar que, seno conservadorismo, pelo menos
cautela ser a palavra de ordem nas organizaes nos prximos anos. As
lies aprendidas com a ganncia infecciosa no sero esquecidas to cedo,
sendo possvel antecipar que reengenharias estaro mais vinculadas a
competncias dominadas e muito menos a aventuras no campo
desconhecido.
A chegada do sculo XXI trouxe novos conceitos e tcnicas de
administrao. Uma mudana importante ocorreu no papel das chefias. No
paradigma tradicional, no h administrao sem chefes, nem vice-versa.
Por causa desse vinculo entre um conceito e outro, as companhias que
cresceram durante o sculo XX tornaram-se cheias de chefes
especializados, organizados em hierarquias complexas.
Downsizing, diminuio de tamanho, tornou-se uma das palavras de
ordem no mundo das organizaes j em meados da dcada de 1980. em
busca de maior eficincia na utilizao de seus recursos e reduo de
custos, as organizaes achataram a hierarquia, simplificaram seus
processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e
diminuram seus quadros de chefes.
Na viso tradicional da administrao, o lder o chefe das pessoas.

A mudana na estrutura organizacional e no papel das lideranas um

dos novos paradigmas mais importantes da administrao. Embora os
lderes continuem desempenhando os papis de autoridade e
responsabilidade pelas decises, o processo administrativo pode e deve ser
distribudo em toda a estrutura. Assim, os funcionrios assumem
responsabilidades gerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo).

VISO GERAL
As organizaes tm de ser eficazes. Sejam elas pequenas ou
grandes. Agora, inegvel que a eficcia leva ao crescimento.
Toda organizao tem por objetivo bsico e fundamental a
manuteno do seu processo de crescimento, significando a possibilidade
de aumentar, manter ou alterar variveis, como faturamento, rentabilidade,
participao de mercado, rea de atuao, agregao de valor,
reconhecimento social, legitimidade etc.
A manuteno do processo de crescimento exige e requer eficincia
por parte da organizao. Muitas organizaes esto patrocinando trabalhos
sociais de ONGs, podemos dizer que no h diferenas entre uma entidade
filantrpica e uma empresa privada. Em ambos os casos h clientes para
satisfazer e resultados para atingir.
Esses resultados podem ser materiais ou morais. No se desconhece
o fato de que as empresas tm mais de um objetivo e mais de uma medida
de sucesso e que elas tm de equilibrar interesses concorrentes e objetivos
conflitantes, mas nos parece que o binmio eficincia/crescimento, de forma
simplificada, d conta de expressar a mirade de objetivos que possam estar
atrelados a uma organizao.
o crescimento, no contexto apresentado, que viabiliza a
sobrevivncia da organizao no curto prazo e, embora no garanta, d a ela
perspectiva de existncia slida no longo prazo. Isso vale para toda e
qualquer organizao, seja ela privada, pblica, instituio religiosa, partido
poltico ou hospital.
A trajetria das organizaes recheada de problemas dos mais
diversos tipos, vinculados s mais diversas causas. O que um problema?
um conjunto de situaes e dificuldades enfrentado pelas organizaes.
Assim, ter problemas o estado natural dessas entidades. O que muda o
tipo de problema e a menor ou maior capacidade que ela tenha para resolvlo.
O papel do administrador no o de resolver todos os problemas da
organizao, o que impossvel, mas o de encaminhar solues pertinentes
sua esfera de deciso e capazes de levar a organizao ao crescimento, no

sentido de prepar-la para agir em cima de problemas maiores e mais

complexos, tornando-a capaz de enfrentar mudanas com mais rapidez,
facilidade e eficincia.
No h regras, no h caminhos mgicos. Cada pessoa uma
individualidade, cada situao tem suas caractersticas nicas. No entanto,
ser de grande ajuda o entendimento de um modelo simples que analise os
principais elementos do processo de tomada de deciso no mbito aqui
colocado.
TRANSIAO HISTRICA
As duas primeiras revolues industriais, que se caracterizaram por
trabalhadores como apndice da mquina e pelo paradigma industrial,
atualmente so sucedidas pelo paradigma ps-industrial, onde just-in-time,
qualidade total, tecnologias da informao, produo enxuta, engenharia
simultnea, Internet e automao constituem uma nova revoluo no mbito
das organizaes.
Captar e compreender as grandes tendncias que esto se delineando
para os prximos anos to vital para a gesto estratgica das organizaes
quanto administrar os problemas do dia-a-dia. Uma gesto estratgica
desatrelada da realidade presente pode tropear em obstculos mais
imediatos e comprometer a sobrevivncia da organizao. Em contrapartida,
a Teoria Geral da Administrao dirigida sem um olho no amanh corre o
risco de ser apanhada de surpresa por transformaes nos fornecedores,
nos clientes, na competio, no ambiente como um todo, muitas vezes sem
ter como reagir de forma eficaz.
Conseguir se colocar acima das turbulncias de curto prazo e
enxergar as transformaes mais amplas e consistentes que ocorrem no
ambiente algo essencial aos administradores/gestores nos dias de hoje.
O aumento da concorrncia entre as organizaes uma tendncia na
qual se observam:
a) mudanas rpidas nas exigncias do consumidor em relao a
produtos e servios;
b) demanda crescente do consumidor por produtos e servios de
qualidade;
c) alterao no poder de compra da populao;
d) escassez de insumos produtivos e recursos crticos;
e) alteraes tecnolgicas crescentes;
f) escassez de determinadas habilidades;
g) alteraes no ritmo e na natureza das mudanas sociais.

O estudo das grandes tendncias na Teoria Geral da Administrao

pode oferecer respostas a essas questes. Tais tendncias tm o poder no
apenas de sinalizar eventos significativos em emergncia, ajudando a
distinguir o que do que no relevante, como tambm de encaixar esses
eventos num todo coerente.
A anlise das grandes tendncias transforma dados em informaes e
conhecimentos, dando significado s coisas e revelando os desafios que as
organizaes tm pela frente.
So desafios que no devem ser encarados apenas como mais
problemas. Todo desafio ou aparente ameaa pode ser visto por outro
ngulo, mais positivo. As transformaes trazem sempre consigo fantsticas
oportunidades, ao mesmo tempo em que trazem tona oportunidades e
problemas que o futuro pode gerar; o estudo das grandes tendncias
permite que se monitore a congruncia entre os esforos da organizao e
as foras atuantes em seu ambiente.
As foras econmicas do mundo esto ultrapassando as fronteiras
nacionais, o que resulta em mais comunicao, mais comrcio e mais
oportunidades. A nova economia global deve ser vista como um processo de
transformao entre pases para a formao de uma economia integrada,
analogamente relao entre os Estados de um mesmo pas.
Nesta era da informao, os trabalhadores qualificados e de elevado
nvel de educacional ganharo os mais altos salrios da historia. Quanto
mais a economia da informao evoluir, melhores sero certos empregos e
maiores sero seus nveis de remunerao; no entanto, preciso estar
qualificado para desempenhar esses trabalhos.
A passagem da economia industrial para a economia da informao
eleva salrios, porm esse aumento de salrios se refere aos trabalhadores
instrudos e tecnicamente competentes. Os trabalhadores sem qualificao e
sem instruo tero seus salrios em declnio.
Nesse contexto podem ser projetadas transformaes que ocorrero,
provavelmente, no mbito de atuao das organizaes empresariais, e que
podero ser resumidas quanto a:
a) mercado;
b) tcnicas de mercado;
c) produo e logstica;
d) modus operandi da organizao;
e) estrutura e crescimento;
f) relaes com fornecedores e clientes;
g) obteno e capacitao de recursos humanos; e
h) liderana.
A PRODUTIVIDADE NO MBITO DA ADMINISTRAO

De forma exponencialmente crescente, o grande desafio empresarial

com o qual os gestores se defrontam nas organizaes a melhoria da
produtividade de sua mo-de-obra para melhor atender os clientes, volteis
em funo da presso exercida pelos concorrentes em seu mercado de
atuao. Peter Drucker enfatiza que o maior desafio isolado com o qual os
administradores atualmente se defrontam a elevao da produtividade dos
trabalhadores nas organizaes, essa questo dominar o pensamento dos
gestores durante muitas dcadas.
Segundo Galbraith (1995), como mais e mais concorrentes entram no
mercado, tudo leva a crer que as presses de custo continuaro em sua
escalada. Quando uma organizao busca obter vantagem competitiva por
meio da eficcia de custos, isso traz implicaes profundas em todas as
partes dessa organizao. Os novos mtodos de custeio baseados na
atividade, por exemplo, constituem-se numa importante ferramenta projetada
para segmentar os custos operacionais em seus vrios elementos.
AMPLIAO DAS FRONTEIRAS DA ORGANIZAO
A administrao na era da informao ou da economia digital deve
encarar como absolutamente normal uma organizao com suas fronteiras
ampliadas. De fato, um novo tipo de relacionamento est surgindo entre a
organizao e seus fornecedores, clientes e demais instituies do seu meio
ambiente de atuao. Tais relacionamentos devero capacitar as
organizaes a desenvolver enfoques abrangentes para os seus mercados,
responder
rapidamente
s
novas
oportunidades,
ter
acesso
interorganizacionalmente a clientes comuns, criar novos mercados ,
compartilhar
informaes,
atuar
de
forma
conjunta,
expandir
geograficamente em empreendimentos comuns, entre outras possibilidades.
A ampliao virtual das fronteiras da organizao dever estabelecer
um cenrio em que:
a) o acesso s informaes da organizao ficar disponibilizado aos
seus parceiros e agentes externos;
b) a interligao com os clientes da organizao se tornar benfica
para as partes, fortalecendo a fidelidade e o relacionamento de longo prazo;
c) a participao relativa das organizaes de um mesmo setor se
alterar constantemente em funo direta da adoo de tecnologias da
informao, como Internet, EDI (intercmbio eletrnico de documentos e de
redes informatizadas); ou seja, a inovao introduzida por uma organizao
tender a provocar mudana no market share, afetando as demais
organizaes concorrentes;
d) a cooperao entre organizaes concorrentes poder ocorrer em
face da possibilidade de ganhos e benefcios comuns entre elas (por

exemplo, sistemas de reservas de hotis, transaes interbancrias

eletrnicas, intercmbio em rede de pesquisas, e afins);
e) a criao de parcerias e alianas entre organizaes, propiciadas
pela interligao virtual, permitir a gerao de novos produtos e servios,
sem a criao fsica de novas organizaes ou mesmo de novos
departamentos intra-organizacionalmente.
MUDANA NO REGIME DE TRABALHO
O mercado de trabalho, em face das inmeras transformaes em
marcha, viver uma radical reestruturao. Diante da forte volatilidade do
mercado, do aumento da competio e do estreitamento das margens de
lucro, os gestores se reposicionaro diante do enfraquecimento do poder
sindical e da grande quantidade de mo-de-obra excedente (desempregados
ou subempregados) para negociar regimes e contratos de trabalho mais
flexveis.
difcil esboar um quadro geral claro, visto que o propsito
dessa flexibilidade satisfazer as necessidades com freqncia muito
especifica de cada organizao. Mesmo para os empregados regulares, com
jornada de trabalho de 40 horas semanais em mdia, h certa
obrigatoriedade de o empregado trabalhar bem mais em perodos de pico de
demanda, compensando com menos horas em perodo de reduo da
demanda, que vm se tornando muito mais comuns. Mais importante do que
isso a aparente reduo do emprego regular em favor do trabalho em
tempo parcial, temporrio ou subcontratado.
Um novo modelo de administrao de Gesto de Pessoas surgir,
composto de um ncleo central formado pelo pessoal estratgico e a
periferia representada pela mo-de-obra no especializada.
O ncleo central desse novo modelo de gesto de pessoas das
organizaes do futuro, composto de gestores e pessoal especializado,
grupo que diminuir cada vez mais, ir se compor de empregados em tempo
integral, condio permanente e posio essencial para o futuro de longo
prazo da organizao. Usufruindo de maior segurana no emprego, boas
perspectivas de promoo e reciclagem, assim como de vantajosos
benefcios, esse grupo deve atender expectativa de ser adaptvel, flexvel
e, se necessrio, mvel.
Os custos potenciais da dispensa temporria de empregados do grupo
central em poca de dificuldade podem, no entanto, levar a organizao a
subcontratar mesmo para funes de alto nvel, mantendo o grupo central
relativamente pequeno.
A NOVA ORGANIZAO

Teremos um novo tipo de organizao empresarial para os anos

vindouros. Com diferentes abordagens, mas com suas caractersticas
bsicas constitudas em pontos comuns, a nova organizao exigir um
debate consistente por parte dos administradores (gestores) e das escolas
de administrao.
A organizao tradicional, hierrquica, encontra-se em fase de
profundas mutaes. Do mesmo modo que as barreiras esto sendo
desmanteladas na realidade poltica econmica, a organizao do futuro
estar se tornando cada vez mais aberta.
No h regras e receitas prontas para os administradores adotarem no
novo contexto organizacional. Da mesma forma, a existncia de mltiplas
dimenses de mudana exigir um reposicionamento dos profissionais de
administrao ao novo paradigma da era ps-industrial.
A transio do paradigma industrial para o paradigma ps-industrial
ser marcada pela flexibilidade dos processos de trabalho, dos mercados de
trabalho, dos produtos e padres de consumo. Ser caracterizada pelo
surgimento de setores de produo inteiramente novos, novas maneiras de
fornecimento de servios financeiros, novos mercados e, sobretudo,
elevadas taxas de inovao comercial, tecnolgica e organizacional.
A maior flexibilidade e mobilidade permitida pelo paradigma psindustrial induzir as organizaes a adotar empregos flexveis constitudos
por empregados em tempo parcial, empregados casuais, pessoal com
contrato por tempo determinado, temporrios, subcontratao e treinandos
com subsdio governamental, havendo ainda menos segurana de emprego
do que no regime adotado pelas atuais organizaes.
A atual tendncia dos mercados de trabalho reduzir o nmero de
trabalhadores centrais e empregar cada vez mais uma fora de trabalho que
entra facilmente e desligada sem custos quando a conjuntura fica adversa.
A subcontratao organizada abrir oportunidades para a formao de
pequenos negcios e permitir que esquemas mais antigos de trabalho
domestico, artesanal e familiar revivam e floresam como peas centrais e
no apenas como apndices do sistema produtivo maior.
As economias de escala buscadas na produo fordista de massa
sero substitudas por uma crescente capacidade de manufatura de uma
variedade de bens a preos baixos, produzidos em pequenos lotes. As
economias de escopo, em muitos setores, esto substituindo as economias
de escala.
Embora as organizaes taylorista pudessem adotar as novas
tecnologias e processos de trabalho, as presses competitivas e a luta por
melhor controle de trabalho levaro ao surgimento de inovadores meios de
produo, ou integrao do paradigma industrial a toda uma rede de
subcontratao e de deslocamento para dar maior flexibilidade diante do
aumento da competio e dos riscos.

Uma organizao mais coesa e centralizada ser alcanada,

principalmente em funo do acesso informao, bem como o seu
controle, aliados a uma forte capacidade de anlise instantnea de dados, o
que possibilitar a coordenao centralizada de interesses corporativos
descentralizados.
Para analisar as transformaes no campo da tecnologia e do
processo de trabalho comparam-se o paradigma industrial e o paradigma
ps-industrial, que sintetiza a evoluo do antigo (baseado em economia de
escala) para o novo processo de gesto (baseado em economia de escopo).
De tal comparao podem-se aferir nas organizaes as mudanas que se
tornaro fatores relevantes a serem observados pelos administradores em
seus futuros modelos de gesto, quais sejam:
a)
da produo em massa de bens homogneos para a
produo em pequenos lotes;
b)
da uniformidade e padronizao para a produo flexvel de
uma variedade de tipos de produtos;
c)
de grandes estoques e inventrios para um estgio sem
estoques;
d)
de testes de qualidade a posteriori para uma fase de controle
de qualidade integrado ao processo;
e)
de um estgio de produtos defeituosos nos estoques para
uma fase de rejeio imediata de peas com defeito;
f)
de perda de tempo de produo por causa de longos perodos
de preparo das mquinas, pontos de estrangulamento nos
estoques etc., para uma fase de reduo do tempo perdido,
reduzindo-se a porosidade no dia de trabalho;
g)
da organizao voltada para os recursos para uma
organizao voltada para a demanda;
h)
de integrao vertical e (em alguns casos) horizontal para
integrao horizontal, com subcontratao de terceiros;
i)
de um estgio de reduo de custos por meio do controle dos
salrios para uma fase de aprendizagem na prtica integrada
ao planejamento a longo prazo;
As tecnologias e formas organizacionais flexveis, tpicas do
paradigma ps-industrial, no se tornaro hegemnicas em toda parte,
assim como o paradigma industrial que as precedeu tambm no.