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Texte de la communication prsenter au colloque :

LE MANAGEMENT FACE A LENVIRONNEMENT SOCIOCULTUREL
organis Luniversit SAINT JOSEPH DE BEYROUT-LIBANLe 28/29 Octobre2004

Titre :

Etude empirique des profils des dirigeants franais dans

le contexte Marocain.

Prsent par :
ABDELLATIF EDDAKIR
Enseignant chercheur lcole suprieure
de technologie de Fs -MarocUniversit SIDI MOHAMED BEN ABDELLEH
Route immouzar BP : 2427
Fax : 2125600585/86
Tl. : 2125600588
e-mail : eddakirabdellatif@yahoo.fr

Etude empirique des profils des dirigeants franais dans

le contexte marocain
Dans cette tude nous allons exposer :
- dans un premier temps le cadre thorique et mthodologique dans lequel sinscrit
notre analyse dune situation interculturelle de management ;
- dans un deuxime temps, nous allons prsenter les rsultats et les interprtations
de notre enqute qui port sur une population de dirigeants franais oprant au
Maroc.
I - Cadre thorique et mthodologique de ltude :
I -1- Cadre thorique :
Lobjet de notre tude est dexaminer une situation de management
interculturel quest le contexte des filiales franaises implantes au Maroc.
La question soulever dans un tel contexte est la suivante : peut-on toujours
transposer, un autre contexte, des mthodes de management qui ont fait leurs
preuve ailleurs ? Plusieurs chercheurs ont dmontr quune telle transposition est
voue lchec. En effet, on parle dun courant qui essaie dapprhender une telle
problmatique : celui du management interculturel
I-1-1- Le concept de management interculturel :
Les tudes interculturelles nous permettent dapprhender la variation des
normes comme fonction des diffrences et spcificits culturelles. Pour
Ladmiral(J.R) et Lipiansky (E.M), ltude interculturelle examine lide
dinteractions, de rapports et dchange entre cultures diffrentescest une
interaction o des objets se constituent tout autant quils communiques 1.
Les sciences de gestion sinspirent des approches interculturelles du fait que
celles-ci dveloppent des outils danalyse des phnomnes qui caractrisent
linteraction de deux ou plusieurs cultures au sein de lentreprise tels que :
- Limpact des diffrences culturelles nationales sur les comportements des individus
(en termes de motivation, changement de profil, etc.) ;
- Limpact sur lentreprise de faon globale (cohrence de laction collective,
convergence des buts individuels et ceux de lentreprise, etc.)

Selon Gauthey (F) et Xardel (D), le management interculturel consiste tudier

1

Okamba (E) : Linterculturel : une nouvelle donne du management, in Revue Economie et socit,
N20/1994, p209

3
ce qui est en commun aux membres dune organisation que ce qui les spare.
Il sagit de recueillir les normes gnrales rpondant une moyenne au sein dune
population2.
Nous tenons prciser que le management interculturel ne consiste pas
uniquement prendre en compte les points communs, mais galement les
spcificits et les diffrences. Dans cette optique, on considre que le management
interculturel prend en compte les fonctions de lentreprise et du management les
diffrences culturelles et cherche en tirer profit 3.
Signalons que ni les diffrences, ni les ressemblances sont ngliger pour une
entreprise interculturelle. Lobjet du management interculturel est de chercher
dgager et matriser les valeurs et normes culturelles de rfrence positives qui
unissent les individus dans le processus de gestion et aussi celles qui les sparent
sur le terrain de laction ; afin quelles servent de base llaboration et au pilotage
dune culture et dun systme de gestion intgrs 4. Dans cette perspective, on
pense que la problmatique du management interculturel est de se pencher sur les
problmes dintgration de deux ou plusieurs cultures tout en cherchant crer et
maintenir une cohrence au niveau global de lentreprise.

I-1-2- Universalisme/relativisme des mthodes de management :

Au niveau international, l'influence de la culture nationale sur les pratiques
managriales ne peut tre nglige. Des dirigeants, par exemple, qui oprent hors
de leur contexte culturel peuvent-ils prserver des perceptions de l'entreprise (et de
ses modes de gestion) marques par l'influence de leurs cultures nationales?
Pour rpondre cette problmatique, deux courants sont distinguer: D'une part, il y
a ceux qui prconisent la standardisation des pratiques de gestion en se dotant d'une
culture forte d'entreprise. D'autres parts, on trouve les tenants d'une autre conception
selon laquelle, face un nouveau contexte culturel, il faut relativiser les mthodes et
les pratiques managriales. Il en dcoule deux approches: l'une universaliste
(appele galement approche convergente), l'autre interculturaliste (ou approche
contingente).
- L'approche universaliste:
Cette approche s'est dveloppe dans le cadre d'une vision globalisante et
homognisante des mthodes et pratiques de gestion. Elle repose sur l'approche
positiviste du management fonde sur les hypothses de saine administration et de
convergence des socits vers une culture et un systme de gestion uniques et
universels relevant du "one best way"5 .

Gauthey(F), Xardel(D) : Le management interculturel : modes et modles , d.Economica,p.20

Rodgers (I) : Leaders sans frontires , d Mc Graw-Hill1988, p.86
4
Okamba() : op.cit, p.210
5
Okamba : idem, p.200
3

4
Ce courant constitue l' "ossature" des travaux classiques en management.
Depuis Taylor (F) ( travers sa conception de l'O.S.T) et Fayol (H) (avec
les fonctions de management qu'il a mis en vidence), on a mis l'accent sur la
scientificit du management dans la mesure o il dveloppe des thories, modles,
etc., susceptibles d'tre gnralises (mme hors du contexte dans lequel ont t
forges) sans adaptation aux contingences locales.
Les tenants de ce courant, estiment que les diffrences culturelles ont tendance
disparatre en faveur d'une homognit culturelle (ce qu'on appelle une culture
universelle).
Cet tat de choses va permettre la transposition des mthodes de gestion en
tout lieu (on donne, ce niveau, des exemples travers le caractre universel de la
production et la consommation de certains produits). Ce courant de pense a t
renforc (au cours des annes 80) de faon plus au moins implicite par une srie de
recherches qui ont dbouch sur des "recettes" de management qui se veulent
universelles dont on cite: la thorie Z de Ouchi(W) (1982), les travaux de Peters (T)
et de Waterman (R) (1983), l'entreprise du 3me et du 4me type d'aprs Archier
(G) et Serieyz (H), etc.
Cependant, de nombreuses expriences ont mis en cause cette approche
universaliste et ont dmontr l'inefficacit de la standardisation des mthodes de
gestion l'chelle mondiale. A titre d'exemple, l'chec de transposition des mthodes
japonaises est trs signifiant cet gard (La transposition de la mthode Kanban
dans les usines de Renault en France a t vou lchec).
- L'approche interculturaliste :
Par opposition l'approche universaliste, il s'est dvelopp une conception qui
met l'accent sur la relativit culturelle en matire de pratiques managriales.
Ce courant repose sur une approche constructiviste et contingente du management 6
En effet, suite aux limites (et aux checs) de l'approche universaliste, une autre
vision a pris place et pour laquelle tout management est culturel. Ainsi, plusieurs
travaux se sont prononcs pour une relativit des mthodes et pratiques de gestion
pour tenir compte des spcificits culturelles de chaque situation tudier (dont on
cite: D'iribame (P)[1985], Hofstde (G)[1987,1994], Usinier (J.C)[1990], Adler (N)
[1991], Trompenaars (F)[1994]). L'essentiel de ces travaux considre que le
monde ne devient pas de plus en plus homogne et qu'au contraire les diffrences
culturelles et nationales sont largement maintenues ou mme s'accentuent 7
En effet, les conditions de vie sociale et les croyances fondamentales
continuent toujours influencer les comportements des individus et des entreprises.
Il ne peut y avoir, alors, de modle universel imiter. En d'autres termes, les modes
de management ne traduisent qu'une partie des problmes spcifiques une partie
du monde. De ce fait, nous pouvons dire qu'un management de la diversit culturelle
s'impose et dont l'objet est d'tudier :
- Les liens entre cultures nationales et cultures d'entreprise;
- Les problmes engendrs par la confrontation des cultures diffrentes au sein de
l'entreprise (problmes de circulation de l'information, de communication, de
motivation, de prise de dcision, etc.).
6

Okamba , op.cit, p.204

Besseyre des horts (C.H), Segalla (M) : La GRH en Europe : une diversit des pratiques, in Revue Franaise de
Gestion, Janvier-fvrier, pp18-19
7

I -2- Mthodologie de collecte des donnes

Chaque chercheur en management se trouve confront un choix diversifi
quant aux outils de collecte des donnes empiriques. En ce qui nous concerne, ce
choix ntait pas libre du fait que notre attention a t focalise sur une population de
dirigeants franais oprant au Maroc. Pour le moyen de collecte des donnes, nous
avons opt pour un questionnaire standard. Sagissant des mthodes de traitement,
nous prcisons que lobjectif de notre recherche est de mettre laccent sur les
caractristiques des pratiques de management des dirigeants franais. De ce fait, les
donnes collectes ont subi, dans un premier temps un traitement statistique simple
pour dgager les traits communs qui caractrisent les pratiques des dirigeants
enquts. Ensuite, nous avons slectionn les variables les plus significatives qui ont
subi un traitement statistique multidimensionnel, et ce dans une tentative de dgager
une typologie des profils des dirigeants enquts.
I - 2-1- Raison du choix et prsentation du questionnaire :
En sciences de gestion, plusieurs moyens sont utiliss pour collecter des
donnes Notre choix a t pour le questionnaire qui prsente pour notre tude
plusieurs avantages :
- Le nombre de personnes interroger est relativement lev et on ne dispose pas
denquteurs ;
- Lon est certain que les personnes interroger sont capables de sexprimer
correctement laide dun questionnaire. Nous pensons quun dirigeant expatri
est suffisamment arm (exprience, formation) pour accomplir une telle tache ;
- Le questionnaire suscite aisment lintrt des enquts. Nous pensons quun sujet
sur linterculturel intresse directement un dirigeant expatri du fait quil se trouve
quotidiennement impliqu dans les situations interculturelles.
Les diffrents types de questions s'articulent autour de quatre thmes principaux.
Chaque thme regroupe un ensemble de questions que nous allons prsenter dans
ce qui suit :
Thme 1: L'impact global des diffrences culturelles nationales sur les
pratiques de management:
- Perception de la diffrence entre la culture nationale franaise et la culture
nationale marocaine;
- La diversit culturelle est-elle neutre, source d'ambigut, de complmentarit, de
conflit, etc.?

Thme 2:
Type des pratiques de motivation en situation de management
interculturel :

6
- Perception du degr de motivation chez les subordonns marocains par les
dirigeants franais;
- La motivation se base-t-elle sur l'valuation des performances individuelles:
rmunrations variables, primes exceptionnelles, etc.?
- La motivation se base-t-elle sur l'valuation de la performance collective (salaires
fixes, scurit d'emploi, etc.)?
Thme 3: Nature des styles de direction pratiqus dans une situation de
management interculturel :
- Type de style pratiquer face une situation interculturelle: (ngliger les diffrences
culturelles ou en faire une priorit?);
- Perception par les dirigeants franais du degr de subordination chez le personnel
marocain (celui-ci cherche-t-il participer la prise de dcision? cherche-t-il
l'extension de ses responsabilits, etc.?).
- Perception de l'importance des rles que doit assumer le dirigeant: stratge,
contrleur, coordonnateur (" chef d'orchestre "), etc.
Thme 4: Autres caractristiques des styles de management pratiqus par
les dirigeants franais:
- Nature de la circulation de l'information (orale, crite).
- Mode de rsolution des conflits.
- Rle et importance de la hirarchie.
- Manire d'assumer la responsabilit (individuelle, collective).
- Modes d'intgration des individus.
- Faon de faire face aux diffrents vnements (encourage-t-on l'application stricte
des rgles par exemple?).
- Types de relations de travail (impersonnelles ? personnelles? etc.)
I-2- 2- Destinataires du questionnaire
Notre questionnaire est adress aux dirigeants (franais) des filiales franaises.
Pour la dtermination de la population totale que constituent ces dirigeants, nous
avons fix deux critres:
- La participation franaise au capital de la filiale concerne doit tre suprieure ou
gale 51 %.
- L'entreprise doit avoir une taille suffisamment importante. Pour cela, nous avons
retenu uniquement les entreprises ayant un effectif au moins comptant 100
personnes.
Le choix de ces deux critres est justifi, notre sens, par le fait que les
pratiques managriales que nous cherchons "questionner" doivent tre le produit
des donnes plutt "objectives" (profils des dirigeants, types de comportements des
subordonns, etc.) que subjectives (taille de l'entreprise, structure des participations
au capital, etc.).Ainsi, par exemple, dans une entreprise qui compte une vingtaine de
personnes, la circulation informelle de l'information est explique par la taille de
l'entreprise et non pas par les caractristiques (rsultant d'un choix raisonn) du style
de management adopt (de faon rflchie).

Il est lieu de remarquer que la question de reprsentativit que se pose le

chercheur dans une tude quantitative trouve son quivalence dans le critre de
" saturation des concepts" 8 lorsqu'il s'agit d'une recherche qualitative (comme c'est la
cas pour notre problmatique).Ce critre est satisfait lorsque les donnes collectes
n'apportent plus aucune information nouvelle.
En nous basant sur les donnes fournies par le ministre de commerce et
d'industrie et celles de la chambre de commerce et d'industrie franaise situe
Casablanca (CCIFM) au Maroc, nous avons pu calculer le total de la population
mre qui compte 65 dirigeants franais .
Etant donn le nombre relativement" rduit" des individus composant cette
population-mre, notre questionnaire a t adress 55 dirigeants (soit 84,61 % de
la population totale). Nous avons administr les 3/4 des questionnaires travers la
CCIFM, le reste a t administr (de faon individuelle) par voie postale.
Les rponses collectes totalisent un nombre de 48 (dont une rponse non
exploitable), donc soit un taux de rponses de 87,27, ce qui reprsente 73,84% du
total de la population-mre. Les caractristiques de la population des dirigeants
franais enquts se prsentent comme suit :

Wacheux (F) : Mthodes qualitatives et recherches en gestion, Ed.Economica1996,p.84

Caractristiques de l'chantillon

Nombre

- Textile

11

23,40%

- Pharmacie

10,64%

- Habillement

8,51%

- Agro-Alimentaire

10,64 %

- Matriel lectrique

8,51 %

- Cuir

8,51 %

- Matriel de transport

10,64 %

- Ouvrages en mtaux

8,51%

- Autres

10,64 %

- entre 0 - 6ans

19

40,43 %

- de 6 10 ans

13

27,66 %

- + 10 ans

15

31,91 %

- entre 50% et 60%

17

36,17 %

- 60% - 70%

12,77 %

- 71% - 80%

- 81% - 90%

8,51 %

- + 90 %

20

42,55

- de 100 250

28

59,58 %

- de 251 400

17,03 %

- de 401 550

10,64 %

- de 701 850

8,51 %

- de 850 1000

2,12 %

- + 1000

Type dactivit

Anciennet des dirigeants:

- Participation franaise au capital:

- Effectif employ:

II Pratiques de management des dirigeants Franais: Essai de typologie.

Mis part les traits communs qui caractrisent les pratiques des dirigeants
franais, nous avons pu observer que l'importance qu'ils accordent la
problmatique interculturelle ne revt pas le mme niveau de priorit pour l'ensemble
des individus enquts. De ce fait, notre but ce niveau est :
- d'examiner le degr de diffrenciation quant la perception des spcificits
culturelles. La mise en lumire d'une telle diffrenciation va nous permettre de
soulever les divergences des pratiques de management (des dirigeants franais) qui
en rsultent ;
- de regrouper les dirigeants franais en groupes homognes (selon les points
communs de leurs pratiques) afin d'en dgager une typologie.
II-1- Diversits des pratiques de management des dirigeants franais:
Nous allons examiner les diffrences qui caractrisent les degrs de perception de
l'impact des spcificits culturelles. Cela nous conduit mettre en exergue les
divergences qui marquent les pratiques de management des dirigeants franais.
II-1-1- Diffrences de perceptions de l'influence des spcificits
culturelles:
Bien que les dirigeants franais s'accordent sur le fait que la diversit culturelle
influence les pratiques de management. Toutefois, travers l'analyse des rsultats
de l'enqute, nous avons constat que ceux-ci (les dirigeants) se diffrencient quant
aux degrs d'importance accords cette influence. En ce sens, nous avons
remarqu que :
- Plus de la moiti des dirigeants (55,3% du total) accordent aux effets des
diffrences culturelles un degr d'importance lev ;
- (40,4%) des dirigeants considrent que cet impact est relativement important.
Cela allait influencer d'autres niveaux de perception de la situation interculturelle
chez les dirigeants franais. Nous citons principalement trois niveaux:
- Problme de perception:
Un total de (48,93%) des dirigeants estime que dans des situations moins
frquentes, les diffrences culturelles entranent des problmes de perception.
Tandis que (42,6%) des dirigeants ont fait remarquer qu'unesituation interculturelle
en est frquemment la cause.
- Problme de communication:
En nous penchant sur le phnomne communicationnel, nous avons pu observer
qu'aux yeux de (48,94%) des dirigeants, une situation de management interculturel
est moins frquemment une source des problmes de communication.
Alors quenviron (50%) des dirigeants se trouvent diviss quant l'impact de la
diversit culturelle sur la communication au sein de lentreprise. Ainsi, on trouve par
exemple :

10
- (17%) des dirigeants ont fait remarqu que les diffrences culturelles engendrent
des biais de communication ;
- (27,65%) des dirigeants, considrent lencontre que les biais rsultant de la
communication interculturelle sont plutt rares
- Problmes de motivation:
S'agissant de la problmatique motivationnelle, force est de constater que les
rponses sont gnralement clates quant l'influence de la diversit culturelle sur
le degr d'implication des individus se trouvant dans une situation de management
interculturel. Ainsi, nous pouvons citer deux exemples:
- (42,6%) des dirigeants enquts estiment qu'il est assez rare que les diffrences
culturelles se traduisent par des problmes de motivation.
- (25,5%) des dirigeants font observer que dans une situation interculturelle, les
problmes de motivation sont plutt frquents.
II-1-2- Impact des diffrences de perception sur les pratiques de management:
Suite cette tude descriptive des diffrents niveaux de perceptions de l'impact
de la diversit culturelle au sein de l'entreprise, il est lieu d'examiner comment cet
tat de choses va influencer les pratiques des dirigeants franais. Ainsi, nous tions
amen slectionner un ensemble de variables qui nous paraissent les plus
significatives pour en faire une analyse plus approfondie. Celle-ci comprend 11
variables et s'articulent autour des thmes suivants:
- Caractristiques du fonctionnement global de l'entreprise (est-ce par l'application
des rgles ou par l'encouragement de la souplesse?).
- Manires d'assumer la responsabilit
- Types de prise de dcision.
- Nature des relations de travail.
- Profil du dirigeant (par exemple: un bon dirigeant doit-il toujours avoir des rponses
aux questions de ses subordonns?).
- Mthodes de rsolution des situations conflictuelles
En appliquant une analyse en composantes principales 9sur les onze variables
(N), nous avons pu obtenir cinq axes factoriels dont nous avons retenu les deux
premiers (1 et 2) qui expliquent respectivement (56,7%) et (14,1 %) de la variance
totale comme le montre le tableau des contributions ci-dessous ( ) :

Voir : Moscarola : Enquetes et analyses des donnes avec le sphinx, d.Vuibert1990

Abrviations des variables :

- (1) Enc.soup : Au sein de votre entreprise, pensez vous quil faut encourager la souplesse en
sadaptant aux diffrentes situations
- (2) Conf/Dial : Lorsquun conflit surgit, il est rgl par les personnes concerns ?
- (3) Res.ind : La responsabilit doit etre assure de faon individuelle ?
- (4) DS/S.Comp : Les diversits culturelles sont elles source de complmentarit ?
- (5) PD/Ech.sup : La prise de dcision doit se faire par les chelons suprieurs ?
- (6)B.Dir/rp.sub : Un bon dirigeant a toujours des rponses aux questions poses par ses
subordonns ?
- (7)App.rg : Pensez vous quil faut appliquer les rgles de faon claire et prcise ?
- (8) Conf/App.rg : Lorsquun conflit surgit, il est rsolu par lapplication stricte des rgles ?
- (9)RT/Asp.Imp : Pensez vous que les relations de travail doivent se caractriser par un aspect
impersonnel ?

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Axes
Contributions positives

Contributions
ngatives

Axe (I)
(+56,7%)
Enc.soup
+12%
Conf/Dial
+10%
Res.ind
+9%
DC/S.Comp +7%
PD/Ech.sup +7%
B.Dir/rp.sub +5%
App.rg -10%
Conf/App.rg -10%
RT/Asp.Imp -10%
Dir/V.Pr.sub -8%
Dir/Id.rem.cau6%

Axe(II)
(+14,1%)
B.Dir/rp.sub +30%
PD/Ech.sup +15%
Res.ind +8%
App.rg +5%
RT/Asp.Imp +3%
Conf/App.Rg+3%
Dir/Id.rem.can -14%
DC/S.comp -13%
Conf/Dial -2%

Le tableau des contributions ci-dessus met en exergue deux axes factoriels qui
restituent (conjointement) 70,8% de l'information totale quant aux pratiques de
management dans la situation interculturelle examine. Ainsi, nous remarquons que:
- Le premier axe: oppose deux types de pratiques.
* D'une part, on trouve des dirigeants pour qui il faut encourager la souplesse,
assumer la responsabilit de faon individuelle et qu'en cas de conflit, on doit le
rsoudre par le dialogue avec les personnes concernes (sans imposer de solution
par le haut de la hirarchie).
* D'autres parts, on est confront des pratiques tout fait opposes (par rapport
aux premires). Celles-ci se traduisent par l'application stricte des rgles et des
procdures. Quant aux relations de travail, on pense qu'elles doivent se caractriser
par un aspect impersonnel. Et si un conflit surgit, il est rgl par l'intervention de
l'autorit hirarchique et ce par l'application des rgles.
- Le deuxime axes: oppose quant lui ;
* D'un ct, les dirigeants qui estiment que la prise de dcision doit se faire par les
chelons suprieurs de la hirarchie. En ce sens, on pense que pour tre un bon
dirigeant, on doit toujours avoir des rponses (prtes) aux questions de ses
subordonns.

(10)Dir/V.Pr.sub : Pensez-vous que le dirigeant nest pas concern par la vie prive de ses
subordonns ?
(11)Dir/Id.rem.cau: Pensez-vous que le dirigeant doit accepter que ses ides soient remises en
cause par ses subordonns ?

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* D'un autre ct, on considre qu'il n'est pas ncessaire que le dirigeant doit avoir
des rponses prtes l'ensemble des questions que lui pose le personnel
subalterne. Plus encore, un dirigeant doit tre en mesure d'accepter que ses ides
soient remises en cause par ses collaborateurs. C'est dans cette perspective, que les
dirigeants (qui optent pour ce point de vue) pensent que la diversit culturelle
constitue une source de complmentarit.
Suite ces dveloppements, nous allons essayer de mieux visualiser la disparit
des pratiques de management travers une carte ACP (ci -dessous). Cette carte va
nous illustrer comment chaque variable est corrle avec chacun des axes.
Schma N1: Degr de diffrenciation des pratiques de management des
dirigeants franais au Maroc

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II-2- Profils des dirigeants franais :
Nous avons pu constat que les pratiques des dirigeants se caractrisent par une
grande diversit De ce fait, nous allons tenter de dresser une typologie des
dirigeants franais oprant dans le contexte interculturel franco-marocain. Pour ce
faire, nous allons reprendre la carte ACP (prsent ci-dessus) pour y projeter les
individus qui composent notre chantillon. Cette projection sera faite en utilisant une
variable illustrative que nous allons superposer sur la carte ACP sans quelle
intervienne dans le calcul des axes factoriels. Cette variable est lanciennet du
dirigeant qui pourrait notre sens, expliquer la diversit des pratiques des
dirigeants franais.
Schma N2 : Relation Anciennet du dirigeant -pratiques de management
des dirigeants franais au Maroc.

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Il est lieu de remarquer, qua priori deux groupes de dirigeants se distinguent : le

premier gauche et dont lanciennet de ses membres est faible ; lautre, droite, et
qui est compos dindividus ayant une anciennet lev :
- Le groupe (I): les "nouveaux expatris" qui reprsentent (51, l %) du total de
l'chantillon et dont l'anciennet moyenne est de 3,95 ans.
- Le groupe (II): Les "anciens expatris" qui constituent (48,9 %) de l'ensemble des
dirigeants franais enquts et dont l'anciennet moyenne est de 12,8 ans.
II-2-1- Les "nouveaux expatris": (N.E)
Sont dsigns par cette appellation, les dirigeants franais oprant dans le
contexte marocain et dont l'anciennet est infrieure six ans. Celle-ci a eu un
impact majeur en matire de conditionnement de leurs perceptions de la
problmatique interculturelle.
Soulignons, de prime abord, que ces "nouveaux expatris" considrent que les
diffrences entre les deux cultures nationales marocaine et franaise sont trs
importantes. Ce niveau de diversit est, leurs yeux, trs influent en matire de
management. Nanmoins, cela ne doit pas laisser entendre que ces "nouveaux
expatris" (N.E) ont adapt de faon systmatique leurs pratiques aux spcificits
locales (marocaines). Chose que nous allons examiner travers lanalyse des trois
aspects suivants:
- Le fonctionnement global de l'entreprise.
- La nature de la relation suprieurs/subordonns.
- Le profil du dirigeant.
Premirement: Le fonctionnement global de l'entreprise
Selon les N.E, le fonctionnement de l'entreprise doit se caractriser par
l'application stricte des rgles et des procdures. Celles-ci constituent un outil
efficace face l'arbitraire, l'anarchie et l'abus de pouvoir. Plus encore, elles (les
rgles) contribuent dvelopper une stratgie d'vitement des chocs qui peuvent
rsulter de la confrontation des systmes culturels divergents.
On estime que les relations de travail doivent se caractriser par un aspect
impersonnel. L'attention doit tre y focalise sur la tche et non sur la personne. En
ce sens, pour les N.E, le meilleur moyen d'intgration des efforts individuels est de
mettre l'accent sur le "mtier" qui fait dmarquer l'entreprise (interculturelle) de son
entourage, cet tat de chose va:
- permettre aux acteurs (individus et/ou groupes) de se forger une image cohrente
de leur entreprise au quelle ils cherchent s'identifier.
- minimiser (voir liminer) les dysfonctionnements qui rsultent de l'interaction
interculturelle.

En d'autres termes, il s'agit de doter l'entreprise (interculturelle) d'une identit

orientant les efforts vers le "mtier" et transcendant (par consquent) les diversits
culturelles.

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Ce que nous reprochons cette vision, c'est qu'une identit d'entreprise "btie"
sur le mtier risque de donner naissance un comportement rticent des acteurs (au
sein de l'entreprise) vis vis de certaines pratiques qui consiste, par exemple,
mettre en place une stratgie de diversification. En effet, il est peu frquent qu'une
entreprise opte pour une stratgie de "mono produit" dans un environnement aussi
turbulent que celui dans lequel nous vivons actuellement.
Deuximement: La nature de la relation suprieurs/subordonns:
En examinant leurs attitudes vis vis de la logique qui doit structurer la relation
suprieurs/ subordonns dans un contexte interculturel, nous avons observ chez
les "N.E" un penchant vers les mthodes "dites" (au Maroc) modernes de gestion qui
prchent la participation et la responsabilisation.
A cet gard, on pense qu'en donnant leurs subordonns plus de marges de
manuvres dans l'excution de leurs tches, les suprieurs ne doivent plus
monopoliser la prise de dcision. Il faut que ces derniers (suprieurs) cherchent
stimuler l'esprit de groupe chez leurs subordonns en vue de les responsabiliser
outrance.
Nanmoins, le suprieur (aux yeux des "N.E") doit rester le "matre bord" au
moment des situations exceptionnelles (par exemple des situations conflictuelles).
Dans une telle circonstance, il faut que le suprieur joue un rle d'excutif' dans la
mesure o il doit intervenir de faon rigoureuse (afin de rsoudre le conflit) travers
l'application stricte des rgles prtablies.
Troisimement: Le profil du dirigeant
D'aprs les "N.E", le dirigeant une fois dans son nouvel environnement culturel,
doit relativiser ses pratiques de management en tenant compte des spcificits de
ses subordonns. Toutefois, on pense que cela ne doit pas porter atteinte aux
diffrentes dimensions qui caractrisent son rle (en tant que dirigeant). Dans cette
perspective, les "N .E." estiment qu'un bon dirigeant:
- dveloppe chez ses subordonns un "esprit critique". L'ide que ses points de vue
peuvent tre remis en cause par ces derniers doit tre tolre.
- ne cherche pas se mler des affaires concernant la vie prive de ses
subordonns. Il faut viter toute pratique qui risque de porter atteinte aux liberts
individuelles.
- un dirigeant n'a pas besoin d'avoir toujours des rponses prtes aux questions de
ses subordonns. En cas de besoin, il faut dvelopper une rflexion collective pour
trouver les bonnes rponses.
En questionnant les trois aspects cits ci dessus, nous remarquons que les "N.E"
sont conscients du fait que face aux diffrences culturelles, on doit relativiser les
pratiques de management. Toutefois, en examinant leurs points de vue quant au
style adopt, on y relve une double influence:
- La premire est due leur systme de valeurs et style de management franais
marqus surtout par le formalisme, la grande distance hirarchique et
l'individualisme.
- La deuxime a trait leur formation aux mthodes modernes (surtout amricaines)
de management (qui s'inspirent leur tour de plus en plus du modle japonais).
Celles-ci recommandent la participation, l'esprit de groupe, la prise en compte des

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aspirations des subordonns (scurit d'emploi, respect de dignit, etc.) et ce
travers un certain nombre de "recettes": projet d'entreprise, cercles de qualit, etc.
Ainsi, nous pouvons dire que le style de management des "N.E" oscille autour de
trois composantes principales:
- Le style de management franais;
- Les principes modernes (qui se prtendent "universelles") de management.
- Les pratiques rendues ncessaires par les spcificits marocaines.
II- 2-2- Les "anciens expatris": A.E
Ce groupe d' "anciens expatris" est nettement diffrenci quant ses pratiques
par rapport au premier. Nous allons voir cela travers l'tude des trois aspects (le
fonctionnement global de l'entreprise, relation suprieurs/subordonns et profil du
dirigeant) comme nous l'avons fait pour les "nouveaux expatris".
Premirement: Le fonctionnement global de l'entreprise.
Nous soulevons, ce niveau, que les "A.E" remettent en cause les pratiques
qui ne tiennent pas compte du systme de valeurs qui inspire les subordonns
marocains. Ainsi, on rejette une application "aveugle" des rgles et des procdures.
En contrepartie, on prne l'encouragement de la souplesse face aux diffrentes
situations.
Quant aux relations de travail, elles doivent revtir un aspect personnel. Il faut
se proccuper de "qui excute la tche?" et non de "en quoi consiste la tche?. Le
facteur "personnel" doit tre mis en exergue pour avoir de meilleurs rsultats au
travail. En ce sens, les "A.E" estiment que la responsabilit doit tre assume de
faon individuelle. On doit se poser, alors, des questions quant la nature de la
personne qui en prend la charge. Par consquent, le systme de dcision doit tre
relativement centralis afin d'en assurer l'adhsion des individus concerns.
Suite cette faon dont on conoit le fonctionnement global de l'entreprise, les "A.E"
pensent qu'il faut y focaliser l'attention des subordonns sur les leaders afin de leur
(les subordonns) inspirer confiance et dynamisme; On estime que l'image que doit
traduire l'entreprise est celle que reflte le profil de son dirigeant auquel cherche
s'identifier l'ensemble des individus (au s' de l'entreprise interculturel1e).
A ce niveau, nous signalons que forger une identit de l'entreprise focalise sur le
leader a t un facteur de succs dans plusieurs cas reconnu travers le monde
(exemple: Ford, Peugeot, Renault, Michelin, etc.). Cependant, le dpart du "leader"
(surtout de faon brusque et non prpare) constitue une limite majeur de cette
manire dvelopper une identit d'entreprise. Il peut tre source de crise identitaire
pour l'entreprise interculturelle.

Deuximement: La nature de la relation suprieurs/subordonns:

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En ce qui concerne la nature des lments qui doivent caractriser relation

suprieurs/subordonns, les "A.E" empruntent certaines pratiques managriales au
contexte marocain. Ainsi,:
- On considre que les subordonns doivent tre dpendants de leurs chefs
hirarchiques. Ceux-ci peuvent mme connatre certains aspects de la vie prive de
leurs subordonns
- On pense qu'en cas de conflit, par exemple, entre subordonns, le suprieur mis
part les rgles (qu'on peut appliquer l'issue d'une telle situation) doit intervenir en
tant qu' "intermdiaire" en cherchant tablir un compromis, et ce travers le
dialogue avec les personnes concernes.
Troisimement: Le profil du dirigeant
Quant au profil "idal" que doit avoir un dirigeant oprant dans le contexte
interculturel franco-marocain, les "A.E" s'accordent sur le fait qu'un "bon" dirigeant
doit rester aux yeux de ses subordonns le "matre bord". C'est l'homme qui dtient
le savoir et le savoir faire, capable de rpondre aux diffrents questionnements de
ses subordonns. Bref, il doit satisfaire ce "degr lev d'acceptation de la
subordination" observ chez le personnel subalterne marocain.
Le style de management mettre en uvre dans cette situation interculturelle
doit revtir, donc, deux aspects complmentaires. Il doit tre:
- Autoritaire: chose qui se traduit par une grande distance hirarchique et une
centralisation de la prise de dcision.
- Paternaliste: travers la mise en place d'une relation de dpendance liant le
subordonn son suprieur. A ce niveau, nous nous demandons ce qui suit: ce style
de management autoritaire/paternaliste (dont les" A.E" sont convaincus de son
efficacit dans cette situation interculturelle) ne serait-il pas que le reflet de la
structure des relations qui caractrisent les diffrentes "entits" qui composent la
socit marocaine (famille, tribu, etc.)?
Ainsi, nous remarquons qu'une grande partie des pratiques de management des
"A.E" (grande distance hirarchique, type de relation suprieurs/subordonns,
caractristiques des rgles de fonctionnement de l'entreprise, etc.) est parfaitement
adapte aux spcificits marocaines. En effet, cette catgorie de dirigeants ont pu
comprendre la logique qui sous-tend le comportement de la personne marocaine.
Ceci a t ralis grce cette longue phase d'acculturation l due leur anciennet
moyenne leve.

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Quant aux "N.E", ils n'ont pas su, notre sens, adapter leur style de
management aux spcificits locales (marocaines), vu leur niveau d'anciennet
moyenne relativement faible. C'est la raison pour laquelle leurs pratiques revtent
plusieurs aspects parfois contradictoires. Nous allons synthtiser les traits
caractristiques des deux profils des dirigeants franais dans le tableau cidessous:
Tableau comparatif des profils des dirigeants franais oprant
dans le contexte marocain

Profils
Caractristiques
Fonctionnement
global de
lentreprise
Relations
suprieures/
Subordonns
Dirigeant idal
Identit de
lentreprise
interculturelle

Les nouveaux expatris

Les anciens expatris

- Applications des rgles ;

- Relations impersonnelles
Systme
de
dcision
dcentralis
- Indpendance des subordonns
vis--vis de leurs chefs ;
- Rsolution du conflit par
lapplication des rgles.
- Dlgue ses pouvoirs ;
- Accepte les critiques.
Doit tre focalis sur le mtier

Encouragement
de
la
souplesse ;
- Relations personnelles ;
- Systme de dcision centralis
- Dpendance des subordonns
vis--vis d e leur chef ;
- Rsolution du conflit par le
dialogue
Matre bord
Doit tre focalis sur le leader

Conclusion:
Une analyse approfondie des donnes collectes nous a permis de conclure ce
qui suit: bien que les dirigeants franais partagent l'ide qu'en situation interculturelle,
la diversit culturelle constitue un facteur dterminant en matire de choix des styles
de management; nanmoins, ils (les dirigeants) ne constituent pas un groupe
homogne si nous examinons leurs pratiques mises en uvre effectivement. Ainsi,
nous avons pu distinguer:

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- D'une part, ceux que nous avons appel les "nouveaux expatris" et dont la dure
de prsence au Maroc est "relativement" faible. Leurs pratiques, htrognes,
s'inspirent de plusieurs sources (style de management franais, mthodes
amricaines, etc.). En ce sens, elles (les pratiques) sont peu adaptes aux
spcificits locales (marocaines).
- D'autre part, les "anciens expatris" dont les pratiques de management sont trs
adaptes aux spcificits qui marquent le personnel subalterne marocain (grande
distance hirarchique, dcision centralise, rmunrations fixes, etc.
Nous pouvons dire, enfin, quen situation interculturelle de management, il est vain
de chercher imposer des mthodes de gestion importes dailleurs sans chercher
comprendre les logiques qui caractrisent le conditionnement culturel des acteurs
concerns. Tout tentative qui ne tiendrait pas compte de ce constat a de faibles
chances de russir. En effet, rien ne peut liminer, notre sens, les particularismes
qui marquent la manire de vivre en commun dans chaque socit humaine.