RECADRER UN

COLLABORATEUR
Le recadrage du collaborateur seffectue en entretien individuel. Ses objectifs sont
nombreux :

Il permet au manager dexprimer son dsaccord afin de faire voluer positivement

une situation ou un comportement gnant. Il est souvent utilis lorsque le rsultat
nest pas la hauteur, lorsquil y a des dysfonctionnements dordre relationnel..

Lanticipation cet entretien permet de se prparer calmement lexpression dune

critique ou une remarque.

Lentretien de recadrage permet dmettre une critique constructive sans que lautre
se sente agress et donc il permet au manager de se donner plus de chance une
modification du comportement.

I. La mthode DESC
La mthode DESC est une technique daffirmation de soi qui a t dvelopp par
BOWER. Gordon H. BOWER est n le 30 Dcembre 1932), cest un psychologue cognitiviste
qui a tudi la mmoire humaine, la comprhension du langage, l'motion et la modification
du comportement. Il a obtenu son doctorat en thorie de l'apprentissage de l'Universit de
Yale en 1959.

Gordon H. BOWER a t lu numro 42 dans la liste de la plupart des psychologues

notables du 20e sicle. Il a reu la National Medal of Science en 2005.

La mthode DESC est utiliser comme trame pour exprimer de faon assertive
un interlocuteur que son comportement nous drange. Il permet dans un second temps de
chercher une rponse.

La mthode DESC sutilise de la faon suivante :

Dune faon gnrale pour exprimer des critiques efficaces, qui provoquent des
changements de comportement chez son interlocuteur.

Lorsque le manager est confront un comportement gnant de la part de son

salari en lui parlant seul seul.

Elle comprend 4 tapes :

Dcrire les faits

Dcrire la situation en sappuyant sur des faits,

prcis, concrets, vrifiables, ce qui limite les
ractions de votre interlocuteur.
Exemple :
Hier, lorsque tu as fait un compte rendu de la
runion, jai remarqu que tu as mis plusieurs
refus sur lutilisation des nouvelles mthodes de
travail comme le fait dutiliser une phrase
daccroche pour le client, etc.

Exprimer ses sentiments

Bien dcrire ce que lon ressent en utilisant le

JE et non le TU .
Exemple :

 Je ressens cela au lieu de Tu es comme

ceci .

Trouver des solutions

Les proposer, les chercher ensemble selon le

contexte.
Exemple :
Comment peut-on faire pour que cette situation
ne se reproduise plus ?
Que penses-tu si tu viens men parler avant ?

Indiquer les
consquences du
changement de
comportement

Lister les consquences positives du changement

pour les 2 parties prenantes.
Exemple :
Si nous optons pour cette faon de faire, nous
pourrons rflchir bien en amont aux avantages
de cette mthode, je pourrai mieux comprendre
ce qui est important pour toi, nous pourrons
renforcer notre communication.

Ces tapes ne sont pas utiliser de faon rigide. Il sagit plus dune trame que dtapes
proprement parler. Lcoute de son interlocuteur et le dialogue chacune des phases est
essentiel.

Comment lutiliser :

Choisir le bon moment pour se confronter linterlocuteur.

Prparer son argumentation.

Ecouter linterlocuteur pour comprendre son positionnement.

Transmettre ses attentes au niveau du comportement de lautre.

Rechercher en commun une solution acceptable par les deux parties.

II. La boussole de laide

La boussole de laide guide le diagnostic du manager concernant lautonomie du
salari a un moment donn et par rapport une activit donne, afin de lui apporter laide
dont il a besoin. Cet outil est intressant utiliser lors dun entretien de recadrage car il
permet de sadapter linterlocuteur dans une situation donne.

Elle peut tre utilise si, lors dun entretien, le manager ressent que le salari a
besoin dune aide prcise pour avancer dans une situation problmatique. Elle permet de
choisir le type daccompagnement apporter un salari, en fonction de son niveau
dautonomie.

Selon son autonomie, le salari peut avoir besoin de recevoir :

Des solutions.

Des conseils.

Des permissions.

Une aide la rflexion.

Lors de son utilisation, il faut faire prciser le besoin de la personne selon les situations
et les personnes, diagnostiquer le niveau dautonomie de la personne par rapport au
problme, et apporter laide appropri en fonction des caractristiques du salari.

Trs Faible autonomie

DONNER LA
SOLUTION

Faible autonomie

Forte autonomie
ECOUTER ET FAIRE
REFLECHIR

La relation
daide

DONNER DES
CONSEILS ET
SUGGESTIONS

Autonomie moyenne
DONNER LA
PERMISSION/FEEDBACK

Pour utiliser cet outil, le manager peut poser les questions suivantes :

Ou en tes-vous par rapport cette situation ?

Lavez-vous dj rencontre ou avez-vous rencontr des situations similaires ?

Comment les avez-vous rgles ?

Que vous semble-t-il poser problme dans la situation ?

Lorsque vous aurez poses ces questions (liste non exhaustive), vous pourrez dfinir le
niveau dautonomie de votre collaborateur et choisir lattitude adopter la plus pertinente.

Niveau dautonomie trs faible

Le salari ne sait pas faire ou ne se sent pas

comptent. Il est ou non motiv mais sil lest, il ne
sait pas comment utiliser cette motivation et agit
de faon dsordonne. Il a besoin dtre scuris
en DONNANT LA SOLUTION.

Niveau dautonomie faible

Le salari a des doutes sur ses comptences. Il

commence poser des questions sur le pourquoi
et le comment et faire des liens avec ce quil
connat dj. Il est motiv mais se sent souvent
insuffisamment soutenu. Il a besoin dtre
encourage. Le manager doit DONNER DES
CONSEILS ET SUGGESTIONS.

Niveau dautonomie modre

Le salari a la comptence ncessaire pour tenir sa

fonction et connait les ressources externes
utilisables en cas de difficult. Il manque parfois de
recul et est trs accroch ses ides et mthodes
de travail. Il a besoin de FEED-BACK sur sa faon
de faire, daide pour valuer les solutions quelle
6

envisage dj en donnant des PERMISSIONS.

Niveau dautonomie forte

Le salari possde toutes les comptences dont il a

besoin. Dans le cas contraire, il sait identifier celles
qui lui manquent et la faon de les acqurir. Il sait
prendre du recul sur son activit, et confiance
dans sa capacit russir. Pour le faire avancer, il
faut LECOUTER ET FAIRE REFLECHIR.

La manager devra prendre beaucoup de recul sur lutilisation de cet outil et ne pas
avoir da priori ds le dpart. Il doit faire attention ne pas rester fig sur une image de la
personne car le niveau dautonomie du salari peut varier en fonction de la situation.

Il ne doit pas oublier quil y a plusieurs faons daider. Certaines aides sont efficaces,
dautres peuvent conduire perturber lapprentissage ou la relation.

III. La boue anti-sauvetage

Le terme sauveur indique le positionnement dune personne qui aide au-del de ce qui
lui est demand.

1. Pourquoi lutiliser ?

Pour rester dans des relations saines en vitant de rentrer dans les jeux
psychologiques avec son salari.

Pour viter que le manager rentre dans une relation o il se mettrait en position de
sauveur vis--vis de son salari, ce qui conduirait des jeux psychologiques
nuisibles la relation
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2. Comment lutiliser ?

Il doit tre utilis en permanence lors de toute relation et particulirement utile dans
la relation daide.

Le manager se pose les 6 questions auxquelles il devra rpondre oui .

Le manager tablit un contrat pour savoir o il va et o il ne va pas. Cest un lment

important de la relation.

Il doit garder comme point de repre sa boue anti-sauvetage.

Les questions cls se poser pour viter de tomber dans le sauvetage

6 questions cls se poser avant

de rpondre une demande
1. La demande est-elle relle et
explicite ?
2. Est-ce de ma
responsabilit ? de mon
devoir ?

Le contrat de dpart

1. Quallons-nous faire
ensemble ?
2. Pourquoi ?
3. Comment ?

3. Suis- je comptent ?
4. Pendant combien de temps ?
4. En ai-je les moyens ?
5. En ai-je envie ?

5. Avec quelles rgles de

fonctionnement ?

6. Suis-je prt ne faire que

50% du chemin ?

QUIZZ
1. Lorsque le salari a un niveau dautonomie faible, il faut :
a.
b.
c.
d.

Donner des conseils et suggestions.

Ecouter et faire rflchir.
Donner la permission, du feed-back.
Donner la solution.

2. Quindique le terme sauveur lorsque lon utilise loutil la boue

anti-sauvetage ?
a. Il indique la prise de recul que permet de faire prendre le manager.
b. Il indique le positionnement dune personne qui aide au-del de ce
qui lui est demand.
c. Il indique laide que lon peut conduite pour ne perturber
lapprentissage.
d. Il indique la posture avoir face aux jeux psychologiques.

3. Donnez la rponse fausse. Le recadrage du collaborateur permet :

a. Dexprimer son dsaccord pour faire voluer positivement une
situation.
b. De recadrer si un rsultat nest pas la hauteur des exigences.
c. Pour grer un conflit.
d. De recadrer lorsquil y a un dysfonctionnement dordre relationnel.

4. Donnez la rponse fausse. Pourquoi utilise-t-on la boue antisauvetage ?

a. Pour rester dans des relations saines.
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b. Pour viter que le manager rentre dans une relation dans une
position nuisible la relation.
c. Pour faciliter le recadrage.
d. Pour viter den rentrer dans des jeux psychologiques.

5. La mthode DESC signifie :

a.
b.
c.
d.

Description, exprimer, solutions, consquences.

Description, couter, solutions, consquences.
Description, exprimer, situation, consquences.
Description, exprimer, solutions, caractristiques.

6. La mthode DESC est :

a.
b.
c.
d.

Une mthode dorganisation.

Une mthode de dveloppement personnel.
Une mthode de rponse une objection au cours dun entretien.
Une mthode daffirmation de soi.

7. Donnez la rponse fausse. Pour utiliser le DESC, il faut :

a.
b.
c.
d.

Prparer son argumentation.

Rechercher une solution en commun.
Ecouter linterlocuteur pour comprendre son positionnement.
Utiliser la boussole de laide

8. Donnez la rponse fausse. Pour utiliser la boussole de laide, il faut :

a. Que le manager la garde comme un point de repre.

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b. Que le manager se pose 6 questions auxquelles il devra rpondre

non .
c. Que le manager tablisse un contrat pour savoir o il va et o il ne va
pas.
d. Que le manager lutilise lors de toute relation daide.

9. Donnez la rponse fausse. Selon son autonomie, le salari peut avoir

besoin de recevoir.
a.
b.
c.
d.

Des solutions.
Des prcisions.
Des conseils.
Des permissions.

10.Donnez la rponse fausse. Lorsquil utilise la boussole de laide, le

manager peut poser les exemples de questions suivantes :
a.
b.
c.
d.

Comment avez-vous rgl vos difficults ?

O en tes-vous par rapport cette situation ?
Pourquoi ragissez-vous comme cela ?
Que vous semble-t-il poser problme dans la situation ?

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