DEDICATORIA O AGRADECIMIENTO (cualquiera de los dos haces)

ndice
INTRODUCCIN...................................................................................................... 1
I.

LIDERAZGO...................................................................................................... 2
1.1.

CONCEPTO:................................................................................................ 2

1.2.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO..................................................................3

1.3.

FACTORES QUE INCIDEN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.........................4

1.4.

TIPOS DE LIDERAZGO................................................................................4

1.5. DENTRO DE LOS TIPOS DE LIDERAZGO RESALTAREMOS EL LIDERAZGO

CARISMTICO:..................................................................................................... 7

II.

1.5.1.

CUALIDADES DEL LIDER CARISMATICO:...............................................8

1.5.2.

Caractersticas del liderazgo carismtico............................................9

1.5.3.

Ventajas del liderazgo carismtico....................................................10

1.5.4.

Desventajas del liderazgo carismtico..............................................10

EL LIDER......................................................................................................... 12
2.1.

CONCEPTO:.............................................................................................. 12

2.2.

CARACTERSTICAS DEL LIDER..................................................................13

2.3.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:.....................................................14

2.4.

VENTAJAS Y DESVENTAJS DE SER LDER...................................................15

2.5.

Algunos tipos de lderes segn el mbito en el cual actan:...................16

2.6.

TEORAS DEL LIDERAZGO........................................................................18

2.6.1.

Teora de los Rasgos (Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli):......................18

2.6.2. Teoras basadas en el Comportamiento (Teora de la ersonalidad), Kart

Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis Likert):..................................19
2.6.3.

Teora de los Roles (Henry Mintzberg):..............................................20

2.6.4. Teoras Situacionales o de Contingencias (Hersey; Blanchard;

Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y
Yetton; Fiedler & Garca; Wofford):.................................................................21
2.6.5. Teoras emergentes (Robert House; Warren Bennis; Conger y
Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio).............22
CONCLUSIONES.................................................................................................... 24
RECOMENDACIONES............................................................................................. 25
BILIOGRAFA......................................................................................................... 26

INTRODUCCIN

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto

al comercio global;

donde

las organizaciones y empresas permanentemente

se

encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho

de

para

el

bienestar

de la

organizacin o empresa.

Al

hablar

de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los

lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a
sus seguidores a conseguirlo.
El mayor problema de la sociedad, nace en la falta de direccin, planeacin,
ejecucin y control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro
de unas metas en comn. El asunto se encuentra bsicamente en la falta
de liderazgo y de personas con talento para la administracin y potencializacin del
talento humano. Es ah donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y
motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social. Este trabajo brinda
algunas herramientas que pueden ser tiles para aquellas personas que deseen
guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una causa justa y comn. Adems
de recopilar unos conceptos y fundamentos tericos indispensables para la prctica.
LIDERAZGO
1.1.
Segn

CONCEPTO:
el Diccionario de

la Lengua Espaola

(1986), liderazgo se

define

como

la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra

colectividad.

El Diccionario de Ciencias de

[Escriba texto]

la Conducta (1956),

Pgina 1

lo

define

como

las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros

individuos".
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene
para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas
y objetivos.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso

de comunicacin humana

la

consecucin

de

uno

diversos

objetivos especficos".
Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el
logro de sus objetivos comunes.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs
del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".Persona a la que un grupo sigue reconocindola como lder u orientadora.
Segn Rallph M. Stogdill, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto. Por ello, se entender el liderazgo como
el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas.
La

corriente

seguidora

del

alemn Max

Weber,

considerado

el

fundador

de

la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas
de autoridad: El lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes
superiores a los de otros dirigentes; el lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la
[Escriba texto]

Pgina 2

costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha
ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el lder legal, que asciende al poder por
los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra
su calidad de experto sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo
de la poltica y de la empresa privada.
1.2.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un lder para guiar y dirigir.

Una organizacin puede

teneruna planeacin adecuada, control y procedimiento de

organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
1.3.

FACTORES QUE INCIDEN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:

Las cualidades, habilidades y necesidades del lder.

Las necesidades y expectativas del grupo.
Las exigencias o requisitos de la situacin.

Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas las
situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms apropiado a una situacin
en particular.
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del grupo,
realizando las funciones exigidas. De ste modo, el liderazgo se relaciona con la situacin,
es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar.
1.4.

TIPOS DE LIDERAZGO

Segn la formalidad en su eleccin:

[Escriba texto]

Pgina 3

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y subalternos:

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es

inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el

resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y
las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder

ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de
mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples

onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la
mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor
consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos
e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.Liderazgo liberal (laissez
faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En
ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo.
Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo
si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:

[Escriba texto]

Pgina 4

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como

autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el

equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar
la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las
principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y
deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar
y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e

innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a
s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo

y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en
las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la

organizacin.
Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza
entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del
lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder.

Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes
en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado,
laaptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un
flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos
estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena
actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos
mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de
liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte
de la personalidad individual.

[Escriba texto]

Pgina 5

1.5.

DENTRO DE LOS TIPOS DE LIDERAZGO RESALTAREMOS EL

LIDERAZGO CARISMTICO:

El lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los

trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas,
destaca por su capacidad de seduccin y admiracin.
Este lder puede dar muy buenos resultados a la empresa as como cambios y
resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den lo
mximo de s. Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la
comunicacin no verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se rene en torno al
lder por su gran capacidad de comunicacin y su carisma.
Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o aspiraciones
de los trabajadores. Un gran problema es que sus errores se perdonan y sus logros
se mitican no permitiendo ser objetivo en torno a los resultados que ofrece o a sus
capacidades. Les cuesta ms llevar relacin con personas con la motivacin para el
logro elevada.
1.5.1.

CUALIDADES DEL LIDER CARISMATICO:

Alegres y amables: el lder carismtico sabe que la mejor manera de llegar a

los otros es a travs de una actitud distendida y una sonrisa amable y

confiada. La energa positiva es uno de sus rasgos ms caractersticos.

Optimistas: aunque nunca pierden el sentido de la realidad, su funcin
consiste en potenciar las posibilidades de cada situacin o proyecto y hacerlo
desde perspectivas favorables para el clima organizacional. En algunos
casos, incluso, ejercen la funcin de animadores de grupos. Su mira est

puesta en el futuro inmediato.

Proactivos: su lema, en este sentido, se resume de la siguiente manera:
prohibido quedarse en la queja. Es decir, el lder carismtico propone,

[Escriba texto]

Pgina 6

aporta y pone en marcha soluciones ante determinados conflictos o

situaciones.
Empticos: no slo piensan en los dems, sino que adems piensan como lo
haran los dems. Tienen una disposicin permanente a ponerse en el lugar
de los otros y a ver las cosas desde distintas perspectivas. Su misin es

clara: servir a los otros.

Miran ms lejos: el lder carismtico no slo acepta tal como son a las
personas que tiene a su cargo, sino que tambin potencia los talentos o
cualidades de cada uno de ellos. La idea es obtener el equilibrio perfecto
entre rendimiento y satisfaccin con las tareas que se realizan dentro de un
proyecto.

1.5.2.

Caractersticas del liderazgo carismtico

Es capaz de modicar la escala de valores, creencias y actitudes de sus

seguidores.
Tiene gran capacidad de conviccin.
Es buen motivador.
Es capaz de asumir riesgos.
Puede llegar a utilizar medios innovadores y no convencionales.
Crea admiracin.
Tiene visin de futuro.
Tiene buena capacidad de persuasin.
Genera conanza.
Es inconformista.
Se sacrica por la empresa.
Es positivo

Un lder carismtico puede ser altamente benecioso para una empresa si es capaz
de conseguir que los trabajadores hagan lo que requiere con su carisma, con su
encanto, sin que estos se sientan manipulados. Para ello ha de saber jugar bien sus
herramientas y debe dar buen ejemplo. Si sus trabajadores estn dispuestos a hacer
algo por el negocio l debe estar en disposicin de hacer an ms. Contar con un
lder carismtico en una organizacin tiene sus claras ventajas, pero tambin puede
tener sus riesgos o perjuicios. Comentamos algunos de sus benecios y posibles
riesgos.
[Escriba texto]

Pgina 7

1.5.3.

Ventajas del liderazgo carismtico

Ante un cambio de liderazgo, genera menos conictos que otros tipos de

liderazgo
Genera mucha ms motivacin en los trabajadores
Como la motivacin es mayor, el rendimiento empresarial tambin tiende a

serlo
El clima laboral mejora
Une al grupo alrededor de l
Es un buen recurso ante cualquier transformacin de una organizacin
Los xitos son compartidos.

1.5.4.

Desventajas del liderazgo carismtico.

Sus errores suelen ser perdonados

Sus logros pueden ser excesivamente alabados
Puede llegar a anular a las personas
Puede llegar a crear dependencia
El lder tiene mucho peso en el equipo.
Un lder carismtico puede conseguir los objetivos empresariales que se
proponga con ayuda de su equipo, ya que es capaz de cualquier cosa por
conseguirlo. La empresa se encuentra siempre en constante crecimiento
porque no es capaz de conformarse, porque despus de conseguir los
objetivos requeridos quiere ms y va a por ms. Puede ayudar a favorecer el

cambio y las mejoras constantes en la empresa.

Algunas ventajas del liderazgo carismtico
Es especialmente ptimo en la direccin de grupos pequeos o en
situaciones donde el nmero de integrantes no sea muy elevado. De lo

contrario, el efecto de su entusiasmo y carisma se diluir.

Son fuentes directas de motivacin y optimismo. En algunos casos, aunque
los proyectos gocen de una excelente planificacin, se echa en falta

una buena dosis de energa positiva antes de emprender cualquier proyecto.

El contacto con los otros siempre debe ser franco y directo. Si, en cambio,
existe un afn personalista en la labor del lder carismtico, lo ms probable
es que los objetivos propuestos acaben fracasando.

[Escriba texto]

Pgina 8

I.

EL LIDER

II.

CONCEPTO:

Es la persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos y guiarlos efectivamente

hacia el logro de objetivos y metas sean estas personales, organizacionales, deportivas o de
cualquier otra ndole.La influencia es el pilar fundamental del liderazgo.
Un lder es aquella persona que con su influencia logra llevar a un equipo a su mximo
desempeo, es una persona con una mentalidad distinta a la de los dems.
Ser un verdadero lder requiere tener un gran abanico de conocimientos sobre la naturaleza
humana, el arte de dirigir requiere profundizar en las ciencias de la conducta, aprender ms
sobre materias como la psicologa y en particular el comportamiento.Por ello lo fundamental
para convertirse en un lder es Conocerse a Si Mismo, el lder excelente se hace, se
construye a s mismo, la esencia del liderazgo es la auto-expresin libre y total del propio
Ser integral.
La esencia de convertirse en persona es ser la persona que realmente quieres ser. Solo
aquel que se conoce a si mismo puede auto-dirigirse en forma exitosa y por lo tanto est en
capacidad de dirigir a los dems.
En realidad convertirse en lder se asemeja ms al proceso de crear una obra artstica. El
arte de llegar a ser lder es el arte de ser uno mismo. Por eso es que no hay una nica
definicin de lder.
Cuando la esencia del lder se fundamenta en principios y valores de gran calidad humana,
entonces la proyeccin de su influencia alcanzara cumbres muy altas.
2.2.

CARACTERSTICAS DEL LIDER

Capacidad de comunicarse.
Inteligencia emocional.

[Escriba texto]

Pgina 9

JEFE

D LDER

Exist I
Capacidad
establecer

de
metas

y
de

planeacin.
Un lder conoce sus
y

las

aprovecha al mximo.
Un lder crece y hace
crecer.
Tiene carisma.
Es innovador.
Un
lder
responsable.
Un
lder
informado.
DIFERENCIAS

es
est

la
autor

objetivos.
Capacidad

fortalezas

e por

Exist
e por
la

idad. R
Cons

buen
a
volun

idera E
la

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Cons

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un

autor

privil
egio
de

idad
A
S

un
privil

man

egio

do.
Inspi

de s

ENTRE UN JEFE Y LDER:

ervici
ra
2.4. VENTAJAS Y
LDER

mied

o.
Inspi

DESVENTAJS DE SER

o.
ra
Sabe
VENTAJAS
DESVENTAJAS
confi
cm
Se mantiene excelentes relaciones
Se anza tiene
demasiadas
o se
.
humanascon el grupo.
responsabilidades.

Ense
hace
Se est actualizando en los temas
Quita
mucho tiempo personal.
Ser responsable cuando un
n las
a
de inters.
Es la cabeza y responsable frente
miembro comete un error.
cosa No es
cm
fcil, se tiene que mantener
a otros directrices
o
Se da sentido humano a s.la
un aprendizaje
continuo y rpido.
Le
Se pierde confianza de grupo,
hace
administracin.
dice
Se gana aprecio, gratitud y respeto
cuando el lder tiene un fracaso en
r las
a
de las personas.
un proyecto.
La persona lder construye el ser
Se cosa
est
a
la
zozobra
uno:
s.
persona.
del ambiente externo,
creando
Vay
[Escriba texto]
Pgina 10 Le
a!
Man

esteres y preocupaciones.
dice
a

2.5.

Algunos tipos de lderes segn el mbito en el cual actan:

Lderes polticos.- Se refiere a las personas que poseen cualidades de protector,

integrador y gua, para un pueblo o sector de mismo, entendindose por una persona
en quien recae la confianza del pueblo para gobernarlo, como por ejemplo en la
ciudad de Atenas en la persona de Pericles, o los gobernantes de los diversos pases
en la actualidad, siendo los representantes del estado. Tambin son lderes polticos
aquellos que han buscado liberar a un pueblo o nacin, como fue el caso de lderes
polticos (que en algunos casos tambin eran lderes sociales y militares), como
Gandhi en la india, Bolvar en amrica del sur, Nelson Mandela en Sudfrica, Vicente
Guerrero y Agustn de Iturbide en Mxico.
Muchos lderes polticos y militares han surgido en momentos en que peligra la
seguridad de un pueblo, es el caso de varios a quienes se han convertido en hroes

de su patria.
Lderes religiosos.- Son todos aquellos que presiden algn cargo eclesistico de
relativa importancia, o promueva algn movimiento religioso, de manera que inspiren
a otros a seguir dicha religin o los preceptos que est imparta. A este respecto se
pueden contar entre los lderes religiosos a las personas que sin pertenecer
propiamente a la jerarqua religiosa, inspiran con sus hechos, palabras y diversos

actos a otros, dentro del marco de determinada religin.

Lderes sociales.- Son aquellos que jefaturen o guen de alguna manera un
movimiento social, influyendo en los dems para apoyar ciertas tendencias o ideales,
como podran ser por ejemplo los ideales de un mundo ecolgicamente sustentable
(lderes ecologistas), o buscar la igualdad poltica y social de las personas (lderes
sociales propiamente dichos), y en general todas aquellas personas que de alguna

manera lideren, o manden a otros dentro del mbito social.

Lder empresarial.- Se entiende como lder empresarial a la persona que ha logrado
realizar distintos proyectos de negocios, llevndolos acabo de manera eficaz y
certera, sobresaliendo entre otros empresarios, llegando a ser tomado en cuenta por
otros para diversos negocios, entendindose de esto que es una persona que inspira

[Escriba texto]

Pgina 11

a los dems e influye en ellos. Tambin se entiende por lder empresarial a aquellos
que dentro de una empresa, poseen aptitudes y cualidades que les hacen tener
influencia sobre de los dems, tales como escuchar las opiniones y sugerencias de
los inferiores jerrquicamente, saber dirigir la empresa y guiar a los subalternos en

sus labores de tal forma que se logre la eficacia en la consecucin de un fin.

TEORAS DEL LIDERAZGO.

2.6.1.

Teora de los Rasgos (Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli):

"Teora de los Rasgos La personalidad se estudia en trminos de la interaccin
de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. Los lderes
nacen, no se hacen

Podemos considerarla como surgida de, o basada en, la TEORA DEL

GRAN HOMBRE. Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad. Identifica
las diferencias individuales, los atributos personales y los rasgos caractersticos
atribuidos por esta corriente terica al perfil de lder: Altos niveles de energa,
inteligencia, intuicin, capacidad y previsin.

Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de

lder: Altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional
y autoconfianza. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan de
resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes
y a la gestin de los imprevistos.

Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de

cooperacin, con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la
personalidad y habilita para alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se
pueda ejercer una influencia exitosa sobre los seguidores.

[Escriba texto]

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2.6.2.

Teoras basadas en el Comportamiento (Teora de la ersonalidad), Kart

Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis Likert):

Personalidad X:
1)
2)
3)
4)
5)

Las personas son perezosas e indolentes.

Las personas rehyen al trabajo.
Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.
Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

Personalidad Y:
1)
2)
3)
4)
5)

Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.
Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.
Las personas son creativas y competentes.

Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la relacin entre

stas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y totalmente diferentes de
personalidad, segn ms cerca te encuentres de un tipo u otro de personalidad, se te asigna
perfil de lder o de seguidor.

Enmarcado en esta teora y segn unos estudios realizados en la Universidad Estatal de

OHIO, se descubrieron dos categoras independientes de percepcin de conducta del lder:
1.- Iniciacin de Estructura: Orientada a la consecucin de la tarea (organizar el trabajo,
dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre otras).
2.- Consideracin: Conductas orientadas al mantenimiento o mejora de las relaciones con
los seguidores (respeto, confianza y creacin de un clima de colaboracin y camaradera).

La Teora X, nos describe un estilo de liderazgo donde el lder es un supervisor que indica
permanentemente a sus subordinados lo que se espera de ellos, limita los grados de
autonoma de estos y les instruye continuamente en el desempeo, mantiene una

[Escriba texto]

Pgina 13

insistencia sistemtica y permanente en la necesidad de cumplir los estndares

establecidos, se preocupa por afirmar y afianzar el reconocimiento de la jerarqua,
mantienen que la principal motivacin es el dinero y que los empleados se muestras
reticentes a la cooperacin y siempre mantienen vicios o deficientes hbitos de tarea o
trabajo. Se centra excesivamente en el anlisis de conductas individuales en lugar de
preocuparse de investigar nuevos patrones de conductas que se puedan adscribir al
liderazgo.
2.6.3.
Teora de los Roles (Henry Mintzberg):
Los lderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una determinada

forma preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones.

Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de

representacin y enlace con el entornoexterior.

En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes deben
desempear roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la coordinacin y
laresolucin de conflictos.

Segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles
socioafectivo. Podemos considerar que esta teora se encuadra dentro del enfoque
conductual. Podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a
los mtodos de la personalidad y del comportamiento, no obstante este mtodo
tambin contempla los factores situacionales. Segn esta teora los lderes en los
niveles gerenciales o de directivo se ven obligados a desempear el papel de
representacin de la compaa y de enlace con los agentes externos (mercados y
sociedad). En los niveles inferiores donde la relacin del supervisor con los
supervisados es ms directa, encontramos una ampliacin hacia roles ms
socioafectivos y donde la relacin llega a ser cercana (lder y equipo) es necesario
para un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de motivaciones, de
coordinacin o de resolucin de conflictos.
Henry Mintzberg, public la mayora de trabajos que crearon la base desde la que se
[Escriba texto]

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desarroll esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos papeles o roles,
segn cada situacin, para considerar efectivo el estilo de liderazgo empleado.
2.6.4.

Teoras Situacionales o de Contingencias (Hersey; Blanchard;

Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans yHouse; Kerr y Jermier; Vroom y
Yetton; Fiedler& Garca; Wofford):
Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos podemos
dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generalese influencias especficas.
(1) Variables generales (tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas, legislativas o
legales y polticas o de tipo de Estado.
(2) La competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas sobre todo las
que desempean puestos claves, etc.

Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones establecidas en

entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y el estilo empleado por el
lder. Basa su contenido en la asignacin de diferentes patrones de conducta a diferentes
situaciones, considerando que una misma conducta no es efectiva en todas las situaciones.
Podemos incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia a la Teora de la
Contingencia, la Teora de la Interaccin, la Teora de la Decisin Normativa, la Teora de
los Sustitutos del Liderazgo, la Teora de los Recursos Cognitivos y la Teora de las Metas.
Al ser teoras que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o pautas, sera
necesario abarcar un sinfn de tems y datos de muestra, que hace totalmente imposible
someter estas teoras a pruebas empricas o investigaciones cientficas que corroboren las
hiptesis planteadas en estas teoras.
2.6.5.

Teorasemergentes (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo;

Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio).
Teora de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los lderes, en cada

situacin especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus seguidores.

Liderazgo Carismtico: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen.
Son poseedores de una serie de caractersticas que los identifica claramente.

[Escriba texto]

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Teora transaccional: Se basa en la transaccin (yo te doy para que tu trabajes para
m), propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad de

inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos.

Teora Transformacional: Considera que al elevar la motivacin y dignificar las
relaciones se obtiene un desempeo excepcional. Conceptualiza la importancia de la
conducta humana, tanto del lder como de los seguidores, y de las relaciones

sociales.
De todas las anteriores Cul elegimos para el Siglo XXI?
CONCLUSIONES

El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lderes.
Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy
debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se
ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas.

Conocimiento de ms de un idioma,

estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son

algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lderes exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar
con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega,
organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dnde va,
cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a
medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas
tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan
el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo
eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de
ello para experiencias futuras.
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RECOMENDACIONES
Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al
cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin,
porque puede hacer perder la objetividad al lder.
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los
resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactoria sino ptima.
Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y
conductual.
El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de
recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha
tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de
cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto
planificado, ejecutado y evaluado.

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BILIOGRAFA

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