INTRODUCCION

Para resolver estos problemas y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y

no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. De all la
conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems es necesario aplicar un
conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistemtico y
estandarizado de solucin de problemas.
Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las
actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin
de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Suele aplicarse en la investigacin de las causas de un problema, mediante

la incorporacin de opiniones de un grupo de personas directa o indirectamente
relacionadas con el mismo.
(Montero,Andrez, 2012)
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un
suceso o problema, y no solamente en las ms simples. Adems, son idneos para motivar
el anlisis, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del
problema, visualizar Los motivos, principales y secundarios, identificar
posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin.
(Ramirez,Jos, 2013)
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue
creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar
el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su
forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una
lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal
(espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas
(espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSAEFECTO?

1.

Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse.

2.

Colocar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole.

3.

Realizar una lluvia de ideas para identificar las posibles causas.

4.

Distribuir y unir las causas principales a la recta central.

5.

Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas.

6.

Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema).

7.

Comprobar la validez lgica de la cadena causal.

(Ramirez,Jos, 2013)
DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis de gran ayuda para

tomar decisiones en funcin de prioridades. Se basa en el principio el 80% de los
problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los
originan enunciado por Vilfredo Pareto. Esto significa que con unas pocas acciones
correctivas se pueden solucionar un gran nmero de deficiencias.
(Ramirez,Jos, 2013)
Se basa en un grfico de barras, la cuales representan los factores correspondientes a
una magnitud cualquiera y estn ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y
de izquierda a derecha.
(Ramirez,Jos, 2013)

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano
Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza,
en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y
la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto estableci la
llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad econmica es inevitable en
cualquier sociedad
(Montero,Andrez, 2012)
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los
"muchos triviales". Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los
aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa
dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar.
(Montero,Andrez, 2012)
Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms
relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves.
La grfica es til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras
de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar
todos los recursos necesarios para llevar acabo una accin correctiva sin malgastar
esfuerzos. (Montero,Andrez, 2012)
(Caiza, Homero, 2013)
Se recomienda su uso:

Para identificar oportunidades para

mejorar

Para identificar un producto

o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar

la atencin a los problema o causas de una forma sistemtica.

Para analizar las diferentes

agrupaciones de datos.

Al buscar las causas principales de

los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
(Caiza, Homero, 2013)

CMO SE UTILIZA?

Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el

periodo de tiempo).

Reunir datos.

Ordenar los datos de la mayor categora a la menor.

Totalizar los datos para todas las categoras.

Calcular el porcentaje del total que cada categora representa.

Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).

HISTOGRAMAS

Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se

repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite
ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la
dispersin alrededor de ese valor central.
(Caiza, Homero, 2013)
Las manera mas sencilla es determinar y sealar el numero mximo y mnimo por
cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros
mximos y mnimos por fila de los ya sealados.
El histograma se usa para:

Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema

Mostrar el resultado de un cambio en el sistema

Identificar anormalidades examinando la forma

Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin

Qu utilidad nos presta el histograma? Permite visualizar

rpidamente informacin que estaba oculta en la tabla original de datos. Esta es la
Tendencia Central de las mediciones. Adems podemos observar que los pesos de todos
los pacientes estn en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersin de las
mediciones. Tambin podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90
kilogramos o por debajo de 60 kilogramos.
(Ramirez,Jos, 2013)
DIAGRAMA DE FLUJO

El diagrama de flujo o diagrama de actividades es una tcnica muy conocida que

consiste en la representacin grfica del proceso de cualquier actividad. Se utiliza con
asiduidad para la mejora de procesos organizativos o industriales
(Caiza, Homero, 2013).
Todas estas herramientas se caracterizan por ofrecer una imagen muy esquemtica y
clara de los procesos, acciones o algoritmos de cualquier actividad relacionada con los
circuitos de trabajo, lo que es de gran ayuda para una rpida deteccin de problemas
especficos que estaban pasando desapercibidos.
(Montero,Andrez, 2012)
Un diagrama de flujo presenta generalmente un nico punto de inicio y un nico punto
de cierre, aunque puede tener ms, siempre que cumpla con la lgica requerida.
Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:

Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de flujo.

Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.

Identificar quin lo emplear y cmo.

Establecer el nivel de detalle requerido.

Determinar los lmites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el

comienzo y el final del diagrama..

Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en

el proceso a describir y su orden cronolgico.

Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.

Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los

correspondientes smbolos.

Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con

exactitud el proceso elegido.

Formato vertical: En l, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba

hacia abajo.

Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de

izquierda a derecha.

Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y

puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que leyendo el texto, lo que
facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas.
(Montero,Andrez, 2012)

valo o Elipse: Inicio y Final (Abre y cierra el diagrama).

Rectngulo: Actividad (Representa la ejecucin de una o ms actividades o

procedimientos).

Rombo: Decisin (Formula una pregunta o cuestin).

Crculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un

procedimiento).

Tringulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma

permanente).

Tringulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el

almacenamiento del documento).

Permite la impresin visual de los procedimientos y una clara y lgica interpretacin.

SIMBOLOGA Y NORMAS DEL CURSOGRAMA

Crculo: Indica Inicio del Diagrama y Final del Diagrama
Cuadrado: Proceso de control.
Lnea continua: Flujo de informacin va formulario o documentacin en soporte de
papel escrito.
Lnea interrumpida: Flujo de informacin va formulario digital.
Rectngulo: Formulario o documentacin. Se grafica con el doble de ancho que su
altura.

 Rectngulo Pequeo: Valor o medio de pago (cheque, pagar, etc.). Se grafica con el
cudruple de ancho que su altura, siendo su ancho igual al de los formularios.
Pentgono: Conector.
Cruz de Diagonales: Destruccin de Formularios.

Cuando el sentido es invertido (de derecha a izquierda o de abajo hacia arriba), es

obligatorio el uso de la flecha.

Favorecen la comprensin del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro

humano reconoce muy fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza
varias pginas de texto.

(Montero,Andrez, 2012)
SIPOC DIAGRAMA

El SIPOC es un diagrama que nos permite analizar el proceso de una manera ms

detallada reconociendo al respectivo suplidor, as como tambin identificando todas las
entradas y salidas del proceso, adems nos permite determinar los clientes vinculados a
cada paso del proceso.
Pasos para implementar el Sipoc Diagram.

Realizar el mapa de proceso de alto nivel.Debes considerar la opinin y

experiencia de las personas involucradas.
(Ramirez,Jos, 2013)

Crear SIPOC. Al tener el Diagrama de mapa de proceso, lo siguiente que se debe

hacer es que cada actividad del mapa de proceso se coloque en la columna de rea
de Proceso del SIPOC Lo siguiente es determinar si este tiene entradas,
proveedores, salidas y clientes. As que primero veamos que significa cada uno de
estos:

Entradas: podemos definir como entradas todo lo que se refiera a recursos, personal e
informacin necesaria para lograr realizar cada paso del proceso.
Salidas: es el producto o servicio del resultado de cada actividad
Clientes: estos son los que reciben el producto o servicio.
Proveedores: este es el suplidor de las entradas del proceso antes mencionadas.
SIPOC Diagram usado para identificar variables y encontrar la causa raz
Si bien es cierto luego de realizar el SIPOC estars en condicin de ver el proceso en
forma detallada y estars en posicin para encontrar posibles desconexiones que pueden
Por ende si encuentras esas variables puedes ir revisando cul de ellas es la que ms
impacta en el proceso.
(Caiza, Homero, 2013)
Considerando la importancia de las variables para Kaizen o 6 Sigma te recomiendo el
Sipoc diagram como una herramienta que nos permite identificarlas. Si creas una lista
con todas las entradas al proceso estars viendo que esas pueden ser las posibles
variables. Una vez que tengamos la lista de entradas nos hacemos las preguntas

requeridas para hacer que las entradas lleguen hacer variables de nuestro problema de esta
forma:
(Ramirez,Jos, 2013)
LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas es una tcnica para generar ideas sobre un tema dado.
Generalmente se usa para obtener informacin importante sobre un tema o un proceso
directamente tomando las ideas del personal que est ms familiarizado con l en el rea
de trabajo, oficina, etc.
Para la identificacin de objetivos de un grupo de trabajo o de una tarea a la que se
aboca un grupo determinado.
Cuando existen problemas y obstculos que afectan la calidad del trabajo.
Para el anlisis de problemas potenciales con intencin de tomar medidas preventivas.
Para la bsqueda de soluciones a los problemas presentados.
Al efectuar una sesin de lluvia de ideas en grupo, lo primero es comprender y
respetar las siguientes reglas:
Todos deben participar.
Se deben anotar todas las ideas.
Escribirlas en un pizarrn o portafolio para que todos puedan leerlas.
No se deben criticar las ideas durante la sesin (no hay ideas tontas).
No buscar culpables, cuando se sugieran ideas de causas de problemas.

Las normas que rigen el proceso a seguir para efectuar una sesin de lluvia de ideas son
las siguientes:
Se expresa solo una idea en cada turno.
Cada participante expone una idea en orden subsecuente.
La idea debe expresarse con respeto y libertad.
Si no se tiene alguna idea se dice simplemente paso.
La sesin termina cuando todos dicen paso o el grupo se siente satisfecho con la
cantidad de ideas que se tengan.
Estas normas promueven una mayor participacin dentro del grupo, evitan posiciones
de expertos o que alguien domine la situacin, o maneje posiciones autoritarias. La
persona que dice paso en su prximo turno deber esforzarse por dar una idea.
(Montero,Andrez, 2012)
Para que la sesin resulte lo ms productiva posible, es conveniente considerar las
siguientes recomendaciones:
Buscar generar la mayor cantidad de ideas. Esto facilitar llegar a ideas de calidad.
Pensar siempre en trminos de suprimir, modificar o sustituir las cosas.
No realizar sesiones muy largas. Es preferible interrumpir la sesin y reiniciarla en otra
ocasin.
La clave del xito es usar el poder del pensamiento libre y espontneamente.
Usar la imaginacin. Por ejemplo: imaginar como debera ser tal o cual situacin.

(Altamirano, 2014)
HOJA DE TRABAJO(CURSOGRAMA ANALITICO)

PARA EL ANLISIS DE PROCESOS (SER Y DEBER SER)

Esta herramienta nos permite identificar de manera grfica aquellas actividades del
proceso que no agregan valor y las reas de oportunidad para implementar acciones de
mejora. En la hoja de trabajo para anlisis de procesos (SER y DEBER SER) se registra a
todas las actividades el proceso y se aplica el criterio del valor agregado, a fin de detectar
desperdicios del proceso, eliminar las actividades que no agreguen valor, optimizar las
que agreguen valor e identificar actividades donde se presentan problemas. La mecnica
de aplicacin de esta herramienta consiste en:
Diagramar el proceso y listar sus actividades.
Identificar el tipo de operacin que se realiza en cada actividad (operacin, traslado,
demora, verificacin, archivo o correccin)
(Altamirano, 2014)

CONCLUSIN
Los diagramas nos ayudan a solucionar los posibles problemas que se presenten en una
empresa, ya que por medio de estos podemos desarrollar una serie de pasas que nos llevan
a buscar las soluciones posibles de dicho inconvenientes. Hoy en da las herramientas
para el control de calidad de un proceso es indispensable es por eso que tenemos alguna
herramientas para que nuestro trabajo sea un poco ms fcil y acertado.

BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causaefecto2.shtml#ixzz4F672gRlg
http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causaefecto2.shtml#ixzz4F6BL1t6X
http://www.gestiona.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causaefecto2.shtml#ixzz4F6E2MCqR
http://www.sieteherramientas.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causaefecto2.shtml#ixzz4F6Frv9Kl
http://www.manufacturainteligente.com/sipoc-diagram-identificar-causa-raiz/

ANEXOS