MANUAL

CUM S DEVENIM
MANAGERI DE PROIECT

Bucureti, 2011

CUPRINS
1. Teoria proiectelor__________________________________________________________________5
1.1. Ce sunt proiectele_____________________________________________________________________5
1.1.1. Notiunea de proiect si principalele sale caracteristici________________________________________________5
1.1.2. Proiecte si programe_________________________________________________________________________6
1.1.3. Ciclul de viata a unui proiect___________________________________________________________________8

1.2. Elemente generale privind conducerea proiectelor_________________________________________10

1.2.1. Managementul de proiect____________________________________________________________________10
1.2.2. Diferenta intre managementul de proiect si cel organizational________________________________________11
1.2.3. Procesele Managementului de Proiect___________________________________________________________11

1.3. Initierea proiectului___________________________________________________________________12

1.3.1. Faza de Analiza____________________________________________________________________________12
1.3.1.1. Analiza factorilor interesati intr-un proiect___________________________________________________12
1.3.1.2. Analiza conditiilor si nevoilor_____________________________________________________________13
1.3.1.3. Analiza obiectivelor_____________________________________________________________________14
1.3.1.4. Analiza strategiilor______________________________________________________________________16

2. Planificarea_____________________________________________________________________17
2.1. Construirea matricei logice____________________________________________________________17
2.1.1. Structura matricei logice_____________________________________________________________________17
2.1.2. Elementele matricei logice___________________________________________________________________18

2.2. Planificarea proiectelor________________________________________________________________20

2.2.1. Planul de activitati__________________________________________________________________________20
2.2.2. Elaborarea bugetului previzionat al proiectului____________________________________________________21

2.3. Planificarea managementului proiectului_________________________________________________18

2.4. Cum scriem un proiect finantat de un donator extern______________________________________19
2.4.1. Respectarea cerintelor finantatorului____________________________________________________________19
2.4.2. Plan de afacere. Studiu de fezabilitate___________________________________________________________19

3. Achizitii publice__________________________________________________________________23
3.1. Procesul de achizitii publice____________________________________________________________23
2

3.1.1. Principiile ce guverneaza procesul de achizitii publice______________________________________________23

3.1.2. Contractul de achizitie publica________________________________________________________________24
3.1.3. Autoritatea contractanta______________________________________________________________________25
3.1.4. Contractantul______________________________________________________________________________25

3.2. Procedurile de atribuire a contractului de achizitie publica__________________________________25

3.3. Etapele procesului de achizitie publica___________________________________________________26
3.3.1. Planificarea achizitiilor publice________________________________________________________________27
3.3.2. Initierea si lansarea procedurii_________________________________________________________________29
3.3.3. Derularea procedurii________________________________________________________________________30
3.3.4. Finalizarea procedurii_______________________________________________________________________30
3.3.5. Administrare contract________________________________________________________________________31

4. Executia, Monitorizarea, Controlul si Evaluarea Proiectelor______________________________32

4.1.

Executia__________________________________________________________________________32

4.1.1. Ce este executia?___________________________________________________________________________32

4.1.1.1. Procese implicate in faza de executie________________________________________________________33

4.2. Monitorizarea si controlul_____________________________________________________________35

4.2.1. Importanta monitorizarii si controlului__________________________________________________________35
4.2.2. Procesele de monitorizare si control____________________________________________________________36

4.3. Evaluarea rezultatelor_________________________________________________________________38

4.3.1. Ce este evaluarea___________________________________________________________________________38
4.3.2. Procesul de Evaluare________________________________________________________________________38
4.3.3. Tipuri de evaluare__________________________________________________________________________40
4.3.4. Pasi in procesul de evaluare___________________________________________________________________42
4.3.5. Raportarea in cadrul proiectelor_______________________________________________________________42
4.3.6. Auditul___________________________________________________________________________________44

5. Managementul riscului____________________________________________________________45
5.1. Proiecte si riscuri_____________________________________________________________________45
5.1.1. Ce este riscul?_____________________________________________________________________________45
5.1.2. Tipuri de riscuri____________________________________________________________________________45

5.2. Managementul riscului________________________________________________________________46

5.2.1. Procesele managementului riscului_____________________________________________________________46
5.2.2. Concluzii_________________________________________________________________________________50

1. Teoria proiectelor
1.1. Ce sunt proiectele
1.1.1. Notiunea de proiect si principalele sale caracteristici
Proiectul reprezinta o multime de activitati care concura la realizarea unui scop si unor obiective
comune unui grup tinta si necesita un consum important de resurse (resurse umane, echipamente,
materiale, resurse financiare, informatii, timp) pentru atingerea rezultatelor. In consecinta,
desfasurarea unui proiect presupune un moment de incepere si un moment de finalizare a proiectului
(atunci cand scopul a fost atins) deci o durata semnificativa de realizare.

Grafic, proiectul poate fi definit astfel:

un pachet distinct
de activitati,
mijloace si investitii

intr-o locatie data si

de-a lungul unei
perioade de timp,
urmand un calendar
pre-definit

contribuind la obiectivele
de dezvoltare,
definite in relatia cu
nevoile

prin atingerea
unui scop/obiective, vizate
de un grup tinta
de beneficiari

pe baza unui cost

total al proiectului
pentru activitati si
investitii

Prin obtinerea
de rezultate

cost a carui defalcare

arata contributia
financiara a tuturor
partilor

in cadrul unei
institutii
responsabila
pentru proiect

a caror avantaje
sunt considerate mai
mari decat costurile
lor

Un proiect este deci o activitate temporara realizata pentru a crea un produs, serviciu sau rezultat
unic. Proiectul este deci:

Temporar:

are un inceput si un sfarsit bine definite

acest lucru nu implica o durata scurta

termenul temporar nu se aplica la rezultatul proiectului

Unic:

rezultatul este diferit, intr-un anume fel, de toate celelalte produse sau
servicii existente

prezenta elementelor repetitive nu afecteaza caracterul unic

Elaborat progresiv:

dezvoltare pe etape si continuare prin acumulari

Proiectele sunt strans legate de strategia unei firme sau organizatii prin aceea ca:
sunt mijloace de realizare a unui plan strategic
obiectivele trebuie aliniate la obiectivele strategice
pot fi initiate ca urmare a:

cererii pietei

nevoii organizationale

solicitarii clientului

progresului tehnologic

cerintelor legale.

1.1.2. Proiecte si programe

Notiunea de proiect este diferita de cea de program. Un program include mai multe proiecte; un
proiect se poate descompune mai departe in subproiecte, grupuri de activitati si activitati.
O schema generala privind legatura dintre programe-proiecte-subproiecte-activitati este prezentata
mai jos:

Program

Proiect 1

Proiect 2

Subproiect 2
Subproiect 1

Activitate 1

Activitate 2

Subproiect 1

Subproiect 2

Activitate 1

Activitate 1

Activitate 2

Proiect 3
Subproiect 1

Activitate 1

Subproiect 2

Activitate 1

Activitate 1

Activitate 2

Activitate 2

Activitate 3

Programele, ca si proiectele, au structuri de conducere si de executie bine definite. La conducerea

unui program/proiect este un director/manager de program/proiect. In multe cazuri, seful de proiect
coordoneaza o echipa, complexitatea proiectului neputand fi cuprinsa de un singur om.
Asemanarile dintre programe si proiecte se opresc insa aici. Din punct de vedere al multor
caracteristici, diferentele dintre programe si proiecte sunt notabile. In tabelul de mai jos sunt
evidentiate cateva dintre acestea:
Deosebirile dintre programe si proiecte
Nr.
crt.

Denumirea
caracteristicii

Program

Proiect

1.

Anvergura

Componente de politica
nationala sau regionala

Initiative locale sau subprograme

2.

Durata

Durata nedefinita sau de

ordinul anilor

Luni (cel mai adesea) sau ani

3.

Bugetul

Buget alocat global si

modificabil

Buget fix, alocat cu destinatie

precisa

4.

Rolul echipei

Management (planificare,
coordonare, control)

Implementare

5.

Orientarea evaluarii

Asupra impactului si
performantei

Asupra performantei

1.1.3. Ciclul de viata a unui proiect

Un proiect este format din componente mai mici si mai usor de gestionat, fazele de proiect.
Impartirea proiectului pe fazele componente este importanta deoarece:

Fazele imbunatatesc controlul si leaga proiectul de operatiunile curente

Fiecare incheiere de faza de proiect este marcata printr-un rezultat livrat (sau mai

multe) si analiza acestora

Rezultatul livrat este un produs al muncii tangibil si verificabil

Scopul analizei de la sfarsitul fiecarei faze:

Acceptarea lucrarilor finalizate

Stabilirea nevoii de lucrari suplimentare

Hotararea de a incheia faza.

Fiind un proces, proiectul are un ciclu de viata propriu, notiune ce defineste fazele prin care se
conecteaza inceputul proiectului de sfarsitul acestuia.
Ciclul de viata al unui proiect defineste modul in care proiectele sunt planificate si realizate si consta
dintr-o succesiune de actiuni ce incepe cu o strategie convenita, care duce la o idee pentru o anumita
actiune, care este apoi formulata, implementata si evaluata in vederea imbunatatirii strategiei si
definirii altor actiuni viitoare.
Ciclul de viata al proiectului arata, in general:

Ce activitate trebuie depusa in fiecare faza.

Cand trebuie generate rezultatele de livrat in fiecare dintre faze si cum trebuie revizuit,

verificat si validat fiecare dintre aceste rezultate.

Cine este implicat in fiecare faza.

Cum trebuie controlata si aprobata fiecare dintre faze.

Principalele sale faze si modul de derulare a lor sunt prezentate mai jos:

In cele mai multe situatii, fazele din ciclul de viata al unui proiect au un numar de caracteristici
comune:
-

Fazele sunt interrelationate

Fazele sunt, in general, secventiale.

Costul si nevoile de personal la inceput sunt mici, varfurile fiind in fazele intermediare, iar
apoi scad rapid din momentul in care proiectul se indreapta catre final.

Pe parcursul ciclului de viata a unui proiect exista momente importante pentru estimarea progresului
inregistrat, numite jaloane.
Jaloanele sunt toate evenimente semnificative care trebuie sa apara in timpul executiei proiectului.
Ele trebuie urmarite cu atentie si, de aceea, cand planificam proiectul, fiecare jalon se noteaza cu un
steag sau semnal pus in puncte clar definite din proiect.
Un jalon este un eveniment semnificativ, masurabil in ciclul de viata al unui proiect.
Unele din evenimentele comune care dau statutul de jalon pentru un proiect sunt:

Completarea unei sarcini cheie, ca de exemplu livrarea unui rezultat catre o terta parte.

Finalizarea unuia dintre rezultatele proiectului.

Un punct in auditul financiar.

9

Un punct in auditul de proiect.

O evaluare de calitate.

Un punct de decizie importanta.

1.2. Elemente generale privind conducerea proiectelor

1.2.1. Managementul de proiect
Managementul de proiect repezinta aplicarea cunostintelor, abilitatilor, instrumentelor si tehnicilor in
activitatile proiectului pentru a indeplini cerintele si rezultatele acestuia.
Managementul proiectelor include:

Identificarea cerintelor

Stabilirea unor obiective clare si realiste

Echilibrarea cerintelor, aflate in competitie, pentru calitate, scop, timp si cost, in conditiile

pastrarii unei bune colaborari cu clientul

Adaptarea planurilor si a modului de abordare a diferitelor cerinte si asteptari manifestate

de partile interesate
Rolul managerului de proiect este esential pentru o implementare de succes!
Principalele sale responsabilitati sunt:

Gestioneaza proiectul pentru a asigura alocarea lucrarilor si finalizarea lor la timp si in

limitele bugetului

Identifica, urmareste, gestioneaza si rezolva problemele proiectului

Comunica proactiv informatiile legate de proiect tuturor partilor interesate

Identifica riscurile care afecteaza proiectul, reactioneaza la ele si le gestioneaza

Asigura o calitate acceptabila a rezultatelor obtinute

Gestioneaza proactiv activitatile pentru a se asigura ca se va livra ceea ce a fost

convenit

Defineste si monitorizeaza indicatorii pentru a putea urmari si arata cum evolueaza

proiectul si daca rezultatele obtinute sunt acceptabile.

10

1.2.2. Diferenta intre managementul de proiect si cel organizational

Managementul proiectelor are atat elemente comune, cat si trasaturi diferite fata de cel al
afacerii/firmei.

Caracteristici comune:

Activitati realizate de oameni

Restrictii generate de resursele limitate

Operatiunile sunt planificate, executate si controlate

Diferente:

Operatiunile in cadrul managementului firmei sunt neintrerupte si

repetitive, in timp ce proiectele sunt temporare si unice

Un proiect se incheie atunci cand obiectivele sale specifice au fost atinse,

pe cand managementul firmei adopta o serie noua de obiective, iar
activitatile continua

1.2.3. Procesele Managementului de Proiect

Managementul de proiect se realizeaza prin procese, utilizand cunostintele de management de
proiect, abilitati, instrumente si tehnici.
Grupele de Procese sunt:
1)

Initierea: defineste nevoile, cerintele si obiectivele proiectul.

2)

Planificarea: defineste obiectivele si planifica cursul actiunii necesare in vederea atingerii

scopului, obiectivelor si rezultatelor propuse ale proiectului.

3)

Executia: integreaza resursele umane si de alta natura astfel incat sa implementeze planul
de management pentru proiect.

4)

Monitorizarea si Controlul: masoara si urmareste, in mod regulat, progresul si identifica

variantele din planul de management astfel incat sa poata fi efectuate actiuni corective,
daca este necesar, in vederea atingerii obiectivelor proiectului.

5)

Inchiderea: urmare evaluarii rezultatelor, se accepta produsul/serviciul realizat si se

decide o inchidere formala a proiectului, sau a unei faze a acestuia.

11

1.3. Initierea proiectului

Inainte de a incepe orice proiect, este necesar sa pornim de la identificarea contextului, respectiv a
conditiilor si nevoilor ce determina necesitatea realizarii sale.

Nevoile evidentiate conduc la

justificarea necesitatii implementarii proiectului si la stabilirea obiectivelor si strategiilor de

abordare a interventiilor. Numai asa vom putea construi o situatie noua, imbunatatita, respectiv
situatia dorita in viitor.

1.3.1. Faza de Analiza

Faza de analiza trebuie sa parcurga urmatorii pasi:

Analiza factorilor interesati (stakeholders)

Analiza nevoilor (radiografia realitatii, a situatiei problematice actuale stadiul

actual)

Analiza obiectivelor (perspectiva unei situatii imbunatatite stadiul viitor)

Analiza strategiilor (compararea diferitelor optiuni de imbunatatire a situatiei

actuale)

1.3.1.1. Analiza factorilor interesati intr-un proiect

In cazul fiecarui proiect, exista factorii interesati de modul cum acesta se desfasoara si de rezultatele
ce se obtin. Acesti factori pot fi persoane fizice sau organizatii care sunt activ implicate in proiect sau
ale caror interese pot fi afectate ca rezultat al implementarii sau finalizarii unui proiect. Acestia pot, la
randul lor, sa exercite influente asupra obiectivelor sau rezultatelor proiectului.
Echipa de management a proiectului trebuie sa identifice toti factorii interesati, sa le determine
cerintele si asteptarile, sa raspunda corespunzator acestora si, pe cat posibil, sa incerce sa canalizeze
influenta lor pentru o desfasurare cu succes a proiectului.

12

Principalii factori interesati in proiect sunt:

Client/Utilizator

Persoane sau organizatii care vor beneficia de rezultatele proiectului.

Clientii si utlizatorii pot fi entitati diferite.

Finantatori/Sponsori

Persoana sau grupul care ofera resursele financiare pentru proiect

Persoane de influenta

Persoane sau grupuri care pot influenta pozitiv sau negativ cursul
proiectului

Organizatia

Organizatia ai carei angajati sunt implicati in mod direct in

implementatoare

implementarea / executarea proiectului

Managerul de proiect

Persoana responsabila cu managementul proiectului

Echipa de proiect

Cei care executa /implementeaza proiectul

Echipa de management Membrii echipei de proiect care sunt direct implicati in activitatile de
a proiectului

management ale proiectului

1.3.1.2. Analiza conditiilor si nevoilor

In cadrul unui proiect analizam o situatie problematica si nu o problema. Situatia problematica
este generata de mai multe probleme, acelea pe care trebuie sa le tratam prin proiect. Esential este ca
proiectele sa fie concepute pentru a trata problemele reale cu care se confrunta grupurile tinta si
beneficiarii finali, in asa fel incat sa raspunda nevoilor si intereselor acestora.
Analiza problemelor identifica aspectele negative ale unei situatii problematice actuale si stabileste
relatia cauza-efect dintre problemele existente.
Analiza implica trei pasi:
1. Definirea si delimitarea clara a contextului analizei (situatia problematica actuala)
2. Identificarea nevoilor majore definite ca stari, dificultati, aspecte negative cu care se
confrunta grupurile tinta, beneficiarii si factorii interesati (Este raspunsul la intrebarea:
care este/sunt problema/problemele?)
3. Stabilirea ierarhiei problemelor, pentru a identifica relatiile cauza efect.
Pentru a avea o imagine clara a contextului proiectului, este util sa realizam analiza sub forma unei
scheme grafice, numita arborele problemelor. Aceasta metoda prezinta in partea superioara
efectele problemei si cauzele ei dedesubt. Analiza are ca tinta identificarea blocajelor reale, carora
factorii interesati le acorda prioritate si pe care cauta sa le inlature.
13

De exemplu, o dezvoltare redusa a antreprenoriatului intr-o anumita zona poate fi analizata cu

ajutorul Arborelui problemelor in felul urmator :
.

Arborele problemelor
NIVEL
SCZUT AL
VENITURILOR
POPULATIEI

OMAJ
CRESCUT

EFECTE

NUMR
SCZUT DE
AFACERI

NIVEL SCZUT DE
DEZVOLTARE
ANTREPRENORIALA

NIVEL SCZUT

NIVEL SCZUT DE

DE CALIFICARE

INFORMARE SI
ASISTENTA

IMPLICARE
SCZUT LA
NIVEL LOCAL

BIROCRATIE
EXCESIVA

ACCES REDUS
LA CREDITE

CAUZE
DEFICIT DE
ABILITI

LIPS
ABILITI
PROFESIONALE

LIPSA
INFORMAIEI

LIPSA
SERVICIILOR

MANAGERIALE

MOD DE
PROMOVARE
NECORESPUNZTOR A
ASISTENTEI

1.3.1.3. Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor are drept scop:

Descrierea situatiei imbunatatita (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementarii

proiectului;

Verificarea si ierarhizarea obiectivelor;

Ilustrarea relatiilor cauza-efect .

Situatia negativa ilustrata de Arborele problemelor este transpusa intr-o situatie imbunatatita, prin
reformularea pozitiva a problemelor identificate. De exemplu capacitate manageriala scazuta,
situatie negativa, este reformulata in capacitate manageriala ridicata, ca situatie pozitiva. Aceste
formulari pozitive devin astfel obiective. Ele se pot prezenta grafic intr-o schema asemanatoare celei
prin care am identificat nevoile, numita Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofera perspectiva
clara a situatiei viitoare imbunatatite.

14

Arborele problemelor de mai sus, poate fi transformat in Arborele obiectivelor astfel :

Arborele obiectivelor

OMAJ
SCZUT

NIVEL
RIDICAT DE
VENITURI ALE
POPULATIEI

NUMR RIDICAT
DE AFACERI

FINAL
NIVEL RIDICAT DE
DEZVOLTARE
ANTREPRENORIALA

NIVEL SPORIT
DE
INFORMARE SI
ASISTENTA

NIVEL SPORIT DE
CALIFICARE

IMPLICARE
SPORIT
LA NIVEL
LOCAL

BIROCRATIE
SCAZUTA

ACCES
SPORIT LA
CREDITE

MIJLOACE

ABILITI
MANAGERIALE
SPORITE

ABILITI
PROFESIONALE

SPORITE

CIRCUIT
INFORMAIONAL
EFICIENT

BUNE
SERVICII DE
ASISTENTA

SISTEM EFICIENT
DE PROMOVARE
A SERVICIILOR

Obiectivele pot fi:

Generale: ce descriu scopurile largi, pe termen lung, sectoriale sau nationale la atingerea
carora proiectul este menit sa isi aduca o CONTRIBUTIE. Obiectivul general, denumit si
obiectiv de dezvoltare descrie situatia dorita, stadiul in care dorim sa ajunga problema in urma
derularii proiectului, efectul pozitiv pe termen lung pe care proiectul nostru il va genera.

Specifice/operationale, care descriu BENEFICIILE pe care grupul tinta le va obtine prin

utilizarea serviciilor oferite de catre proiect. Obiectivul specific prezinta un set de rezultate
scontate ce trebuie obtinute prin implementarea proiectului, precum si impactul pozitiv al
programului asupra beneficiarilor.

Este important de retinut ca, in cadrul obiectivelor, NU vom descrie serviciile prestate in cadrul
proiectului si NICI modalitatea de utilizare a resurselor!

15

1.3.1.4. Analiza strategiilor

Ultimul pas al fazei de Analiza consta in alegerea strategiei care va fi aplicata pentru a indeplini
obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei consta in selectarea, din arborele obiectivelor, a
unor obiective care vor fi incluse in proiect (obiective care vor fi indeplinite sau partial indeplinite ca
urmare a implementarii proiectului), a altor obiective care vor ramane in afara proiectului (obiective
care nu vor fi indeplinite prin proiectul propus), precum si in alegerea obiectivului general scopul
proiectului.
Acest pas presupune:

Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei

Identificarea diferitelor strategii posibile pentru indeplinirea totala sau partiala a

obiectivelor selectate pentru proiect

Alegerea strategiei proiectului

Grupurile de obiective inrudite, grupate pe verticala, din arborele obiectivelor, se numesc strategii.
Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a proiectului propus.
Strategia potrivita se alege in raport de resursele materiale si umane potential utilizabile pe perioada
de implementare a proiectului si pe baza unui numar de criterii, cum ar fi: prioritatile factorilor
interesati, sansa de succes, bugetul, relevanta, timpul necesar implementarii, contributia la reducerea
inegalitatilor, inclusiv a inegalitatilor de sanse dintre femei si barbati, etc.

16

2. Planificarea
2.1. Construirea matricei logice
Dupa ce am decis ca avem un proiect, cu obiective generale si specifice stabilite, trebuie sa incercam
sa identificam :
-

rezultatele pe care le urmarim,

cum le realizam prin activitati,

cum le masuram prin indicatori,

ce surse avem pentru verificarea indicatorilor

de ce resurse/mijloace avem nevoie

ce costuri implica activitatile

de ce supozitii si riscuri trebuie sa tinem seama

cum punem toate informatiile intr-o forma coerenta

cum identificam relatiile logice dintre acestea.

Primul pas in faza de planificare a proiectelor il reprezinta elaborarea Matricei logice. Aceasta este
principalul document care sta la baza abordarii logice a proiectelor. Matricea este rezultatul procesului
de analiza logica si include prezentarea sumara si sintetica a componentelor cheie ale proiectului.
Matricea logica arata cum va fi monitorizat proiectul, descrie premizele (riscurile) si modul de
gestionare a acestora.

2.1.1. Structura matricei logice

Matricea logica este un instrument de lucru alcatuit din patru coloane si patru linii, cu ajutorul carora
definim elementele cheie ale unui proiect, mentionate mai sus.

17

O Matrice logica are urmatoarea structura:

Interventia Logica

Indicatori de
verificare a
obiectivelor

Surse verificare

Mijloace

Costuri

Supozitii

Obiective Generale

Obiectivele Imediate

Rezultate

Activitati
Pre-conditii

Matricea proiectului are o dubla logica:

Logica verticala evidentiaza ceea ce urmeaza sa se realizeze prin proiect, clarifica relatiile
cauza-efect intre cele 4 niveluri de interventie (de la activitai catre obiectivele generale) si
subliniaza supozitiile - aspecte exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de
implementare;

Logica orizontala urmareste masurarea efectelor proiectului si a resurselor utilizate in perioada

de implementare, prin precizarea unor indicatori de masurare pentru fiecare din nivelurile de
interventie si a surselor care permit verificarea atingerii acestor indicatori.

2.1.2. Elementele matricei logice

Pentru fiecare obiectiv va trebui sa identificam rezultatele asteptate, respectiv SERVICIILE pe care
proiectul le va furniza grupului tinta. Rezultatele sunt produsele activitatilor desfasurate in perioada
de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la indeplinirea obiectivelor imediate si a celui
general ale proiectului, ceea ce inseamna ca incep sa apara beneficiile durabile pentru grupurile tinta
si beneficiari. Managerii proiectului sunt direct raspunzatori pentru producerea rezultatelor direct
masurabile ale activitatilor proiectului. Legatura rezultat - scop este cheia logicii proiectului.
Un alt nivel al interventiei consta in definirea activitatilor. Activitatile sunt mijloacele de atingere a
obiectivelor proiectului. Arata CE VETI FACE in decursul implementarii pentru obtinerea rezultatelor
18

scontate. Activitatile sunt actiuni care trebuiesc intreprinse, folosind resursele materiale si umane
(mijloacele), pentru a produce rezultatele propuse in cadrul proiectului. Activitatile se afla in relatia
cauza-efect cu Rezultatele. Ele au o durata bine definita si fiecare dintre ele se afla in relatie logica cu
celelalte activitati.
Fiecare activitate se poate realiza numai daca exista resursele/mijloacele necesare materiale,
umane si financiare: responsabili specificati, resurse umane, echipamente, bani.
Desfasurarea activitatilor presupune costuri specifice, pe care trebuie sa le estimati corespunzator
pentru fiecare activitate si subactivitate in parte si sa le introduceti in matricea logica.
Pe parcursul si la finalul proiectului trebuie sa stim daca am desfasurat corespunzator activitatile, daca
am obtinut rezultatele scontate si daca, in final, am indeplinit obiectivele stabilite. Pentru aceasta avem
nevoie de instrumente de masurare a performantei numiti indicatori. Indicatorii de verificare descriu
in ce masura au fost indeplinite obiectivele generale si specifice ale proiectului si daca au fost realizate
rezultatele. Ei pot fi cantitativi si calitativi.

In acelasi timp, trebuie sa identificam si sursele de verificare care indica unde si sub ce forma pot fi
gasite informatiile despre indeplinirea obiectivelor si rezultatelor. Masura indeplinirii acestora este data
de Indicatorii de Verificare. Sursele de verificare pot fi documente externe precum documente
guvernamentale, rapoarte anuale ale unor organizatii neguvernamentale, institute de cercetari,
rapoarte si analize ale administratiei locale, etc., sau documente/informatii ce stau la baza rapoartelor
interne elaborate in cursul proiectului.
Pentru ca propunerea de proiect sa aiba succes, trebuie sa identificam factorii din afara proiectului
nostru care pot influenta implementarea proiectului si durabilitatea rezultatelor ce vor fi produse.
Acestea se situeaza in afara controlului echipei de management, dar trebuie luate in seama cand
planificam proiectul, deoarece de ele pot depinde succesul sau insuccesul interventiei noastre.
Conditii externe sau factori externi proiectului trebuiesc avute in vedere ca supozitii si riscuri. Acestia
reprezinta raspunsul la intrebarea: Ce factori externi nu sunt influentati de implementarea proiectului,
dar ar putea influenta implementarea si durabilitatea acestuia? De multe ori managerii de proiect nu
acorda atentie acestei intrebari la planificarea proiectului pentru ca, apoi, sa se loveasca de o serie de
conditii neprevazute in implementare.
Un ultim element al matricei logice sunt Pre-conditiile, respectiv conditiile initiale, independente de
proiect, care trebuie sa fie deja indeplinite inainte de inceperea activitatilor si fara de care
implementarea efectiva a proiectului nu este posibila. Pre-conditiile raspund la intrebarea: Ce trebuie
sa existe obligatoriu pentru ca proiectul sa poata incepe? De pilda, nu vom putea incepe un proiect
de constructie a unei cladiri daca nu avem autorizatiile necesare si nu vom putea tine un curs intr-o
19

anume localitate daca nu avem un spatiu corespunzator.

De aceea, este foarte important sa

identificam si sa verificam existenta acestor conditii inainte de a planifica un proiect.

2.2. Planificarea proiectelor

Cadrul logic al unui proiect descrie destul de general, ce fel de activitati trebuie intreprinse. Dupa ce
Matricea fost completata, se trece la planificare, pentru a adauga detaliile operationale.
Pentru a planifica eficient, este nevoie sa elaboram un plan bine structurat al activitatilor.

2.2.1. Planul de activitati

Planul de activitati este metoda prin care se prezinta activitatile unui proiect, aratand secventa logica
de desfasurarea a acestora si orice conditionari care exista intre ele. Planul arata, de asemenea,
planificarea in timp a activitatilor (A1, A2) pentru obtinerea rezultatelor (R1, R2,..).
Planul de activitati este, de obicei, reprezentat sub forma unui grafic, numit Graficul Gantt. Un grafic
Gantt este o reprezentare grafica similara cu un grafic bara, stabilind calendarul, succesiunea si
durata activitatilor proiectului.

20

Graficul activitatilor se prezinta ca in diagrama de mai jos :

Grafic Activitati

Nr.

Rezultate/

Luna

Activitati

10

11

12

crt.
R.1

A1
A2
R.2

A3

Planul poate fi, de asemenea, utilizat pentru a identifica jaloanele importante pentru monitorizarea
progresului si pentru atribuirea responsabilitatii in realizarea jaloanelor importante. El este, totodata,
baza pentru atribuirea responsabilitatii manageriale la fiecare activitate in parte.

2.2.2. Elaborarea bugetului previzionat al proiectului

Dupa completarea Planului de activitati este necesar sa planificam mijloacele necesare realizarii
acestora si costurile aferente. Astfel realizam bugetul proiectului care prezinta fondurile necesare
pentru implementare si alocarea cheltuielilor pe activitati si subactivitati conform rezultatelor
previzionate. Structura de costuri a proiectului este, in general, prezentata astfel:
Nr. crt.

Activitati/Sub-activitati

Costuri (RON)

A.1
A1.1
A1.2
A.2
A2.1.....
TOTAL COSTURI

Cheltuielile se stabilesc initial pe fiecare sub-activitate, se insumeaza apoi costurile pe activitatea

principala, urmand ca valoarea totala a bugetului sa se obtina din adunarea sumelor corespunzatoare
fiecarei activitati in parte.
21

2.3. Planificarea managementului proiectului

Echipa de management de proiect trebuie sa identifice procesele de conducere pe care le va
implementa si interactiunile intre ele in vederea planificarii si asigurarii managementului unui proiect
de succes pentru organizatie. Pentru aceasta, este necesara schitarea unui plan de management al
proiectului. Planul de management de proiect devine sursa primara de informatie despre cum va fi
planificat, executat, monitorizat, controlat si incheiat proiectul.
Planul de management al proiectului porneste de la definirea activitatilor, secventialitatii lor, estimarea
resurselor, duratei si costurilor pentru a realiza:

Planificarea managementului financiar: proces necesar pentru agregarea, in buget, a

costurilor estimate cu activitatile individuale sau pachetele de lucru si a modalitatilor de
monitorizare si control al resurselor financiare

Planificarea resurselor umane: identificarea si documentarea rolurilor in proiect, a

responsabilitatilor si relatiilor de raportare, ca si crearea unui plan de management a resurselor
umane ale proiectului.

Planficarea comunicarii: determinarea nevoilor de informare si comunicare a factorilor

interesati in proiect.

Planificarea managementului riscului: necesar pentru a decide cum va fi abordat, planificat

si executat managementul riscurilor care pot pune in pericol activitatile proiectului.

Planificarea calitatii: identificarea standardelor de calitate care sunt relevante pentru proiect si
determinarea modului de satisfacere a acestora.

Planificarea

achizitiilor:

procesul

necesar

pentru

determinarea

ce

trebuie

cumparat/achizitionat, cand si cum.

Planificarea contractarilor: proces necesar pentru documentarea cerintelor de produse si

servicii si identificarea potentialilor furnizori.

In timpul planificarii proiectului, echipa de proiect trebuie sa implice toti partenerii necesari, in functie
de influenta lor asupra proiectului si rezultatelor ce se urmaresc.

2.4. Cum scriem un proiect finantat de un donator extern

Ne-am planificat proiectul in detaliu dar, pentru a obtine finantarea sa, este necesar sa-l redactam si
prezentam donatorului. Acesta poate fi reprezentat de unul sau mai multi sponsori privati, o institutie a
guvernului sau un finantator international.
22

2.4.1. Respectarea cerintelor finantatorului

Fiecare donator va avea domenii, obiective sau conditii specifice carora proiectul nostru va trebui sa
raspunda in mod adecvat pentru a fi selectat spre finantare.
De aceea, cand elaboram proiectul, va trebui sa urmarim:

relevanta proiectului fata de obiectivele generale ale programului sub care se finanteaza si
fata de politicile, strategiile si valorile promovate de finantator

eligibilitatea organizatiei dvs., beneficiarilor proiectului, locului de implementare, a activitatilor

si cheltuielilor prevazute

structura cererii de finantare conform termenilor de referinta

plafoanele minime si maxime stabilite de finantator

indicatorii ce se solicita de catre finantator pentru a demonstra obtinerea rezultatelor si

atingerea obiectivelor prevazute

alte conditii specifice stabilite de donator.

Nerespectarea acestor conditii poate duce la respingerea proiectului dvs., chiar daca ideea este, in
fond, buna. In exercitiile pe care le vom face pe parcursul acestui modul, vom incerca sa creionam
impreuna un proiect ce poate avea succes in obtinerea finantarii.

2.4.2. Plan de afacere. Studiu de fezabilitate

Uneori, pentru obtinerea unei finatari pentru investitii, alaturi de cererea de finantare propriu-zisa, vi se
va solicita prezentarea unor planuri sau studii in care sa utilizati o structura anume, conform cerintelor
finantatorului si prin care sa dovediti viabilitatea ideii dvs. Acestea pot fi Planul de Afaceri, sau pentru
proiecte tehnice mai complexe, Studiul de Fezabilitate.

23

Nu exista o reteta unica de prezentare a Planului de Afaceri. Foarte simplu, el poate fi structurat astfel:
1.

Pagina de titlu

2.

Tabla de materii

3.

Sumarul executiv

4.

Afacerea

5.

Piata

6.

Organizare si conducere

7.

Planuri financiare

8.

Esalonare

9.

Anexe

Sumarul executiv este un rezumat al proiectului si nu trebuie sa depaseasca 3 pagini.

Capitolul Afacerea trebuie sa prezinte finantatorilor atat firma dvs., cat si idea de afaceri, incercand
sa-i convinga de seriozitatea organizatiei si viabilitatea ideii. Veti mentiona cand si cum v-ati infiintat,
forma juridica, obiectul de activitate si situatia la zi a afacerii curente, urmand ca apoi sa prezentati
ideea noii afaceri pentru care solicitati finantare.
Componenta Piata a planului de afaceri va prezenta produsele/serviciile pe care le oferiti, clientii
potentiali, segmentul de piata caruia va veti adresa si caracteristicile acestuia, precum si concurenta
existenta. Acest capitol trebuie sa dovedeasca faptul ca veti putea vinde produsele/serviciile intr-un
volum suficient de mare pentru a realiza profit.
Capitolul Organizare si conducere va include informatii despre managementul firmei, personalul
existent si structura organizationala, dotarile, activitatile de productie/realizare servicii si cum sunt
acestea desfasurate si organizate. Este important sa dovediti ca sunteti bine organizati si aveti
resursele materiale si umane necesare.
24

Planurile financiare trebuie sa evidentieze costurile/cheltuielile si veniturile pe care estimati sa le

realizati, pentru a demonstra finantatorilor ca afacerea va fi viabila din punct de vedere financiar. Acest
capitol va evidentia, in urma analizelor si calculelor incluse, necesarul de finantare al
afacerii/proiectului, precum si sursele de finantare pe care le aveti in vedere.
Esalonarea prezinta informatiile de mai sus desfasurate in timp. Trebuie sa fie bine fundamentata si
realista.
Anexele sunt toate documentele legale sau de alta natura ce vi se vor solicita de catre finantator sau
pe care le considerati dvs. utille pentru a demonstra valabilitatea informatiilor prezentate in planul de
afaceri.
Pentru exemplificare, prezentam mai jos un model de structura a planului de afaceri solicitat de
Autoritatea de Management in cadrul cererilor de propuneri pentru finantare in cadrul Programului
Operational Sectorial pentru Cresterea Competitivitatii Economice (POSCCE) :

Plan de afaceri
1.

Titlul proiectului

2.

Scopul si obiectivele

3.

Descrierea afacerii
3.1. Prezentarea societatii
3.2. Istoricul intreprinderii
3.3. Resurse umane
3.3.1. Managementul intreprinderii
3.3.2. Personalul de executie
3.4. Principalele elemente din patrimoniul societatii
3.4.1. Active
3.4.2. Procesele tehnologice existente
3.4.3. Spatii de productie si utilitati
3.5. Produse si lucrari curente
3.6. Sinteza situatiei financiare

4.

Prezentarea proiectului de investitii

4.1. Justificare
4.2. Descrierea produselor oferite prin implementarea proiectului
4.2.1. Tipuri de produse
4.2.2. Costuri de productie
4.2.3. Aprovizionare - Materii prime utilizate si furnizori
4.3. Echipamente si tehnologii ce vor fi achizitionate
25

5.

Planul operational
5.1. Descrierea fluxului tehnologic
5.1.1. Dotarea tehnica existenta
5.1.2. Fundamentarea achizitiei de echipamente si tehnologii noi
5.2. Descrierea produselor oferite prin implementarea proiectului de investitii
5.3. Productia preconizata (volum)
5.4. Costuri operationale si costuri de intretinere (forta de munca, materii prime,
materiale, utilitati etc.)
5.4.1. Costuri cu forta de munca
5.4.2. Costuri materiale

6. Analiza pietei
6.1. Clientii existenti si potentiali
6.2. Concurenta existenta pe piata
6.3. Marimea pietei de desfacere, prognoza cererii
7.

Strategia de marketing
7.1. Distributie
7.2. Pretul propus pentru noile produse (analiza in contextul pietei)
7.3. Metode de vanzare preconizate

8. Planul financiar
8.1. Necesarul de finantare al afacerii/ proiectului
8.2. Sursele de finantare
9. Anexe si alte documente
Studiul de Fezabilitate urmareste, in mare, aceeasi structura, continand insa si studii tehnice mai
complexe.
Planul de afaceri si Studiul de fezabilitate sunt instrumente complexe care solicita o serie de
competente specifice si, de multe ori, este recomandat sa cereti sprijinul unor specialisti. Trebuie, de
asemenea, tinut seama de cerintele exprese ale finantatorului privind anumiti indicatori economici sau
financiari care, daca nu sunt indepliniti, pot conduce la respingerea proiectului de la finantare.
De retinut:
Planificarea de succes nu se intampla pur si simplu. Acordati timp procesului de planificare pentru a
evita un volum de munca mai mare, mai tarziu.
Planificarea inseamna punerea urmatoarelor intrebari:
26

Ce actiuni trebuie intreprinse?

Cand trebuie intreprinse?
Cine le va intreprinde?
Ce echipamente si instrumente sunt necesare?
Ce nu se va face?

27

3. Achizitii publice
In planificarea proiectului ati decis achizitionarea unor resurse pe care nu le detineti, dar care sunt
esentiale pentru implementarea cu succes a activitatilor prevazute. Daca finantarea proiectului se face
din fonduri publice, atunci va trebui sa respectati cu strictete prevederi legale speciale. Fara a se
pretinde un curs de achizitii, modulul de fata isi propune sa va furnizeze cateva elemente
fundamentale privind achizitiile publice si modului cum va trebui sa le realizati pe parcursul
implementarii proiectului dvs.

3.1. Procesul de achizitii publice

Procesul de achizitii publice reprezinta ansamblul activitatilor ce se intreprind pentru:

atribuirea

incheierea

indeplinirea

unui contract de achizitie publica si prin care se dobandesc, definitiv sau temporar, produse, lucrari
sau servicii.
Baza legislativa principala a achizitiilor publice in Romania este reprezentata de Ordonanta de urgenta
a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de
concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii, publicata in Monitorul Oficial
al Romaniei, Partea I, nr. 418 din 15 mai 2006, aprobata cu modificari si completari prin Legea nr.
337/2006, cu modificarile si completarile ulterioare, aduse de OUG 72/2009.

3.1.1. Principiile ce guverneaza procesul de achizitii publice

La adoptarea oricarei decizii in procesul de achizitii publice, trebuie avute in vedere urmatoarele
principii:

Principiul liberei concurente: asigurarea conditiilor pentru ca orice furnizor sa aiba dreptul de
a deveni, in conditiile legii, contractant;

Principiul utilizarii eficiente a fondurilor publice: aplicarea criteriilor economice pentru

atribuirea contractului de achizitie publica, in sistem concurential;

Principiul transparentei: accesul facil si nediscriminatoriu al celor interesati la informatii;

28

Principiul tratamentului egal: aplicarea, in mod nediscriminatoriu, a criteriilor de selectie si a

celor de atribuire a contractului de achizitie publica, tuturor candidatilor, asigurand egalitatea de
sanse;

Principiul confidentialitatii: garantarea protejarii secretului comercial si a dreptului de

proprietate intelectuala a ofertantului;

Principiului acceptarii tacite a documentelor si certificatelor emise de autoritatile in drept

situate pe teritoriul unui alt stat;

Principiului impartialitatii specialistilor si practicienilor in achizitii publice;

Principiului asumarii raspunderii pentru deciziile luate si actiunile realizate de catre toti cei
implicati in procesul de achizitie;

Principiului evitarii concurentei neloiale: ofertantii nu sunt implicati in nici un fel in

pregatirea documentatiei si nu au acces exclusiv la informatii despre procedura;

Principiului proportionalitatii: echilibru intre cerintele de calificare, criteriul de atribuire a

contractelor si natura si gradul de complexitate a obiectului contractului de achizitie publica.

Aceste principii conduc la realizarea unei proceduri de atribuire a contractului de achizitie publica
caracterizata prin:

corectitudine

eficienta

accesibilitate la informatii.

3.1.2. Contractul de achizitie publica

Contractul de achizitie publica este un act juridic cu titlu oneros, incheiat in forma scrisa, intre
autoritatea contractanta si contractant.
Contractele de achizitii publice pot fi contracte de:

Lucrari, al carui obiect este executia sau/si proiectarea lucrarilor de constructii cladiri sau
lucrarilor de geniu civil;

Furnizare, al carui obiect este dobandirea definitiva sau temporara a unuia sau mai multor
produse, pe baza cumpararii, cumpararii in rate, inchirierii, leasing-ului, cu sau fara optiune de
cumparare;

Servicii, al carui obiect este prestarea uneia sau mai multor activitati, al caror rezultat este
nematerial, inclusiv cele de intretinere, reparatie, instalare, proiectare.

29

3.1.3. Autoritatea contractanta

Autoritatea contractanta reprezinta organizatia care realizeaza o achizitie publica. Ea poate fi:

autoritate publica;

institutie publica de interes local sau general;

persoana juridica, alta decat cele de mai sus, si care a fost infiintata pentru a desfasura
activitati de interes public fara caracter comercial, care este fie finantata din fonduri
publice, sau in subordinea unei autoritati sau institutii publice;

persoana juridica de drept privat ce desfasoara activitati relevante in unul dintre sectoarele
publice sau oricare subiect de drept, care desfasoara o activitate specifica in baza unui drept
special sau exclusiv, acordat de o autoritate competenta, atunci cand acesta atribuie contracte
de achizitie publica sau incheie acorduri-cadru destinate efectuarii respectivelor activitati.

3.1.4. Contractantul
Contractantul este oricare persoana fizica sau juridica, de drept privat, romana sau straina si careia i
s-a atribuit un contract de achizitie publica in calitate de:

furnizor

executant

prestator

3.2. Procedurile de atribuire a contractului de achizitie publica

In functie de complexitatea si valoarea achizitiei ce urmeaza a fi realizata, exista mai multe proceduri
de atribuire a contractului de achizitie publica. Acestea sunt:
a) licitatia deschisa: procedura la care orice operator economic interesat are dreptul de a
depune oferta;
b) licitatia restransa: procedura la care orice operator economic are dreptul de a-si depune
candidatura, urmand ca numai candidatii selectati sa aiba dreptul de a depune oferta;
c) dialogul competitiv: procedura la care orice operator economic are dreptul de a-si depune
candidatura si prin care autoritatea contractanta conduce un dialog cu candidatii admisi, in
scopul identificarii uneia sau mai multor solutii care sa raspunda necesitatilor sale, urmand
ca, pe baza solutiei/solutiilor, candidatii selectati sa elaboreze oferta finala;
d) negocierea: procedura prin care autoritatea contractanta deruleaza consultari cu candidatii
selectati si negociaza clauzele contractuale, inclusiv pretul, cu unul sau mai multi dintre

30

acestia. Negocierea poate fi negociere cu publicarea prealabila a unui anunt de participare

sau fara publicarea prealabila a anuntului de participare;
e) cererea de oferte: procedura simplificata prin care autoritatea contractanta solicita oferte
de la mai multi operatori economici;
f)

concurs de solutii: procedura speciala prin care achizitioneaza, indeosebi in domeniul

amenajarii teritoriului, al proiectarii urbanistice si peisagistice, al arhitecturii sau in cel al
prelucrarii datelor, un plan sau un proiect, prin selectarea acestuia pe baze concurentiale
de catre un juriu, cu sau fara acordarea de premii.

Conform prevederilor articolului. 204 al OG 34/2006, Autoritatea contractanta are dreptul de a

achizitiona direct produse, servicii sau lucrari in masura in care valoarea achizitiei nu depaseste
echivalentul in lei a 15.000 euro pentru fiecare achizitie de produse, servicii sau lucrari. Achizitia se
realizeaza pe baza de document justificativ, care in acest caz se considera a fi contract de achizitie
publica.
Trebuie sa aveti in vedere faptul ca legislatia in vigoare nu permite divizarea contractului de achizitie
publica in mai multe contracte distincte de valoare mai mica si nici utilizarea de metode de calcul care
sa conduca la o subevaluare a valorii estimate a contractului de achizitie publica, cu scopul de a evita
aplicarea prevederilor legale privitoare la anumite praguri valorice.
Valorile pragurilor maxime pentru fiecare tip de procedura se pot modifica si de aceea trebuie sa fiti
permanent la curent cu legislatia specifica.

3.3. Etapele procesului de achizitie publica

Cu cat etapele si activitatile din cadrul unui proces de achizitie sunt mai bine identificate si planificate,
cu atat eficienta si eficacitatea procesului, cat si maniera de desfasurare si monitorizare a acestuia
sunt semnificativ imbunatatite. Calendarul intregului proces (etapele precum si activitatile din cadrul
acestora) trebuie stabilit in avans. Daca activitatile nu sunt definite in mod clar in faza incipienta, acest
lucru se va reflecta in timpi suplimentari pentru definitivarea acestora.
Aceste aspecte trebuie avute permanent in vedere pentru realizarea cat mai eficienta a
managementului urmatoarelor etape:
1. Planificare achizitii
2. Initiere si lansare procedura
3. Derulare procedura
4. Finalizare procedura
5. Administrare contract.
31

Pe tot parcursul procesului de achizitii publice, intrebarea la care trebuie cautat raspuns este: Care
sunt deciziile care determina cele mai eficiente efecte, astfel incat sa se asigure atingerea
obiectivelor in conditiile respectarii stricte a cadrului legal existent?

3.3.1. Planificarea achizitiilor publice

Planificarea achizitiilor publice este cruciala pentru aplicarea cu succes a unei proceduri.
Activitatile pe care trebuie sa le intreprindeti in cadrul etapei de planificare si succesiunea lor sunt:
A. Identificarea nevoilor si stabilirea prioritatilor
Va trebui sa raspundem la intrebarile:
-

ce anume avem nevoie;

cand avem nevoie;

pentru ce am nevoie;

rezultatele estimate sub aspect tehnico-economic, raportate la costul si durata de viata

ale produsului, serviciului sau lucrarii ce urmeaza a se achizitiona.

B. Identificarea dispozitiilor legale aplicabile

Specificul achizitiei determina ce dispozitii legale sunt aplicabile. Pentru unele contracte nu exista
obligatia respectarii procedurilor prevazute de lege, dar este obligatorie respectarea principiilor care
guverneaza procesul de achizitii publice.
C. Obtinerea de informatii privind:
nivelul curent al preturilor pentru produsele identificate;
capacitatea companiilor locale ce activeaza pe piata produsului/lucrarilor/serviciilor;
interesul companiilor romane sau straine de a participa la procedura, pentru o corecta estimare a
potentialului pietei.
Aceste informatii sunt utile si pentru a decide daca se aplica procedura de atribuire a contractului prin
licitatie deschisa sau prin licitatie restransa. In situatia in care se estimeaza o participare numeroasa
(peste 10 participanti), se recomanda alegerea procedurii de atribuire a contractului prin licitatie
restransa.
Crearea si actualizarea sistematica a unei baze de date sunt activitati utile pentru observarea si
monitorizarea trendului evolutiei pietei (principalii actori de pe piata, posibili furnizori, nivelul calitativ si
32

preturi practicate etc.). Baza de date astfel constituita este un simplu instrument de observare a
evolutiei pietei si nu un instrument de restrangere a competitiei.
D. Identificarea si evaluarea potentialelor riscuri ce pot aparea pe parcursul derularii procedurii de
achizitie publica. Riscurile generate de constrangeri de timp si /sau natura tehnica pot afecta
procedura.
E. Estimarea valorii contractului de achizitie publica pe baza calcularii si insumarii tuturor sumelor
platibile pentru indeplinirea contractului respectiv, fara taxa pe valoarea adaugata, luand in
considerare orice forme de optiuni si, in masura in care acestea pot fi anticipate la momentul estimarii,
orice eventuale suplimentari sau majorari ale valorii contractului.
F. Alegerea procedurii de atribuire a contractului de achizitie publica
Pentru a alege procedura de atribuire se compara valoarea estimata a contractului pentru nevoile
identificate si considerate prioritati cu pragurile valorice prevazute in lege pentru natura contractului
respectiv.
F. Intocmirea programului anual de achizitii publice, in stansa corelatie cu programul de investitii
sau planul activitatilor proiectului dvs.
G. Obtinerea aprobarilor pentru declansarea procedurii.
H. Stabilirea calendarului procedurii functie de succesiunea activitatilor in cadrul procedurii utilizate
pentru atribuirea contractelor. Stabilirea unui calendar realist contribuie la succesul procedurii!

33

3.3.2. Initierea si lansarea procedurii

Aceasta etapa se refera la activitatile desfasurate pentru:
a face cunoscuta tuturor procedura
sau
a solicita, in mod direct, oferte de la potentiali furnizori, executanti sau prestatori, in functie de tipul
procedurii alese.
Ca regula generala, orice furnizor, executant sau prestator are dreptul de a
participa la o procedura pentru atribuirea unui contract de achizitii publice in cazul:
a) licitatiei deschise
b) licitatiei restranse - etapa de selectare
d) negocierii competitive etapa de selectare
e) cererii de oferta
f) concursului de solutii
Succesiunea activitatilor este, de regula, urmatoarea:

Publicarea anuntului de intentie;

Intocmirea Documentatiei pentru Elaborarea si Prezentarea Ofertei (DEPO) ce trebuie

sa cuprinda:
a) informatii generale privind autoritatea contractanta, in special cu privire la adresa
-inclusiv telefon, fax, e-mail -, persoane de contact, mijloace de comunicare etc.;
b) instructiuni privind date limita care trebuie respectate si formalitati care trebuie
indeplinite in legatura cu participarea la procedura de atribuire;
c) daca sunt solicitate, cerintele minime de calificare, precum si documentele care
urmeaza sa fie prezentate de ofertanti/candidati pentru dovedirea indeplinirii criteriilor
de calificare si selectie;
d) caietul de sarcini sau documentatia descriptiva, aceasta din urma fiind utilizata in
cazul aplicarii procedurii de dialog competitiv sau de negociere;
e) instructiuni privind modul de elaborare si de prezentare a propunerii tehnice si
financiare;
f) informatii detaliate si complete privind criteriul de atribuire aplicat pentru stabilirea
ofertei castigatoare;
g) instructiuni privind modul de utilizare a cailor de atac;
34

h) informatii referitoare la clauzele contractuale obligatorii.

Numirea comisiei de evaluare;

Publicarea anuntului de participare.

3.3.3. Derularea procedurii

Urmare lansarii procedurii, se primesc ofertele ce trebuiesc evaluate si, apoi, selectata cea care
raspunde cel mai bine conditiilor pe care le-ati impus.
Fazele acestei etape sunt urmatoarele:

Deschiderea ofertelor si repartizarea lor membrilor comisiei de evaluare;

Evaluarea ofertelor care presupune examinarea urmatoarelor:

a) documentele care dovedesc eligibilitatea si inregistrarea;

b) documentele care dovedesc indeplinirea cerintelor minime privind capacitatea tehnica si
capacitatea economico-financiara;
c) propunerea tehnica;
d) propunerea financiara.
La final se intocmeste raportul de evaluare.

3.3.4. Finalizarea procedurii

In aceasta etapa succesiunea activitatilor este urmatoarea:
a)

comisia de evaluare inainteaza raportul de evaluare autoritatii contractante;

b)

autoritatea contractanta comunica de indata tuturor celor implicati rezultatul

aplicarii procedurii;

c)

incheierea contractului.

35

3.3.5. Administrare contract

Dupa ce contractul a fost adjudecat si semnat, activitatea dvs. ca manager de proiect nu s-a incheiat
ci, dimpotriva, devine mai intensa. Faptul ca ati semnat un contract nu presupune automat ca el va fi
respectat cu sfintenie de castigator, nici din punct de vedere al termenelor de executie, nici al
standardelor de calitate.
Ca atare, va trebui sa supervizati modul de realizare de catre furnizor a contractului, alocand, in acest
sens, echipei de proiect responsabilitati clare de natura:
Operationala, care au in vedere monitorizarea indicatorilor de performanta;
Tehnica, privind atat asigurarea asistentei tehnice necesare derularii contractului, cat si
evaluarea sub aspect tehnic a activitatilor/lucrarilor realizate de contractor sau a bunurilor furnizate
de acesta;
Administrativa, care au in vedere asigurarea unui cadru adecvat (logistica si resurse) derularii
contractului.
La final, veti colecta si pastra informatii relevante despre gestionarea achizitiilor si lectiile invatate
pentru a capitaliza experienta castigata. In acest mod, veti administra corespunzator contractul
prezent si veti fi mai bine pregatit in cazul unui contract similar in viitor.

36

4. Executia, Monitorizarea, Controlul si Evaluarea

Proiectelor

4.1. Executia
Finalizarea planului de proiect marcheaza practic trecerea in faza de executie a proiectului. Aceasta
este o faza esentiala in realizarea cu succes a proiectului.

4.1.1. Ce este executia?

Executia consta in acele procese utilizate pentru realizarea activitatilor definite in planul de
management al proiectului, in vederea atingerii obiectivelor si asigurarea cerintelor proiectului.
Daca ati facut o planificare buna, executia proiectului va fi mai usoara. Daca nu, va veti confrunta,
probabil, cu o serie de probleme neprevazute si dificultati in implementare. Indiferent, insa, cat de
buna a fost planificarea, sunt rare situatiile in care executia proiectului decurge exact asa cum a fost
planificat. De cele mai multe ori apar diferente care necesita atentia managerului de proiect.
Pe de o parte, diferentele aparute pot fi efectul unor factori perturbatori din mediul proiectului si,
bineinteles, managerul de proiect trebuie sa-si foloseasca abilitatile pentru a le diminua impactul. In
alte cazuri insa, diferentele aparute sunt determinate de cauze interne obiective, necunoscute la
momentul realizarii planului de proiect. Indiferent de situatie, baza de comparatie este furnizata de
planul de proiect aprobat, acesta fiind folosit ca termen de referinta in masurarea progresului efectuat.
In cazul unui proiect finantat de un donator extern, planul proiectului pe care l-ati transmis spre
aprobare repezinta, de fapt, motivul pentru care vi s-a acordat finantarea. Ca atare, finantatorul va dori
sa respectati ceea ce ati scris in proiectul respectiv: activitatile si planificarea lor in timp, costurile
estimate, rezultatele ce vor fi obtinute. Marja de schimbare a planului va fi, in aceste cazuri, destul de
mica si deci executia proiectului cu atat mai provocatoare.
Putem sa ne imaginam ca planul de proiect reprezinta traseul pe care-l avem de parcurs pentru a
ajunge la capatul unui drum. Pentru a realiza acest obiectiv, trebuie sa ne asiguram ca pe intreg
parcursul calatoriei vom indeplini simultan doua conditii:

Ne vom concentra eforturile pentru a ne mentine pe drumul ales si figurat pe traseu;

37

Traseul reprezinta in mod corect si obiectiv realitatea din teren, cu alte cuvinte el este relevant
in raport cu situatia drumului pe care-l avem de parcurs.

4.1.1.1. Procese implicate in faza de executie

Cele doua conditii de mai sus ne furnizeaza practic preocuparile majore ale managerului de proiect in
faza de executie:

Coordonarea implementarii activitatilor prevazute in planul proiectului;

Asigurarea fluxurilor de comunicare necesare pentru a integra ansamblul de resurse, activitati

si rezultate ale proiectului;

Monitorizarea si evaluarea continua a performantelor realizate efectiv, in raport cu planul

aprobat;

Sesizarea prompta a abaterilor, analiza cauzelor care le produc si rezolvarea problemelor;

Raportarea evolutiei catre participantii la proiect;

Actualizarea planului de proiect atunci cand sunt necesare modificari;

Comunicarea modificarilor si initierea actiunilor care decurg din acestea.

Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca toate aceste activitati sunt realizate in mod continuu pe
parcursul executiei proiectului, pentru a putea asigura o derulare fara sincope a intregului proces.
Acest proces sistematic reprezinta managementul executiei proiectului ai carui pasi principali sunt
urmatorii:
a. Formarea echipei de proiect, in vederea obtinerii necesarului de resurse umane pentru
executia proiectului. Unele persoane sunt deja in organizatia dvs., trebuie doar sa le alegeti.
Altele trebuie angajate pe proiect din afara organizatiei, conform cerintelor activitatilor pe care
trebuie sa le desfasoare.
b. Dezvoltarea

echipei

de

proiect,

necesara

pentru

imbunatatirea

competentelor

si

interactiunilor membrilor echipei in vederea sporirii performatelor proiectului. Chiar daca ati
ales oameni foarte bine pregatiti pentru activitatile pe care trebuie sa le duca la bun sfarsit,
proiectul contine, in mod sigur, elemente de noutate, proceduri specifice, cunostinte ce trebuie
imbunatatite si, ca atare, este nevoie de o scurta instruire specializata a persoanelor ce vor
implementa proiectul. De asemenea, de cele mai multe ori, echipa de proiect este formata din
specialisti care nu au mai lucrat impreuna si, ca atare, este necesar sa sprijiniti dezvoltarea
unor relatii de colaborare eficienta intre acestia.
c. Managementul resurselor umane, procesul de conducere a oamenilor in vederea realizarii
coordonate si de calitate a sarcinilor rezultate din activitatile proiectului.
38

d. Culegerea informatiilor, procesul de obtinere a tuturor datelor necesare pentru derularea

etapelor de implementare a proiectului. Va trebui sa identificati de ce tip de informatii aveti
nevoie, cand si cum le veti obtine.
e. Distribuirea Informatiei, proces esential pentru a facilita ajungerea informatiei, in timp util, la
toti membrii echipei si la ceilalti factori interesati. Pentru aceasta este necesara stabilirea si
mangementul canalelor de comunicare, atat externe cat si interne.
f.

Managementul tehnic al proiectului: respectiv procesul necesar pentru coordonarea

diferitelor interfete tehnice si organizationale care exista in proiect si definesc volumul de
munca de executat.

g. Asigurarea executiei de calitate: necesara in vederea aplicarii sistematice a activitatilor

planificate de asigurare a calitatii, pentru a ne asigura ca proiectul intrebuinteaza toate
procesele necesare pentru indeplinirea cerintelor / obiectivelor.
h. Revizuirea periodica a planului de proiect si Controlul schimbarilor atunci cand este nevoie
de modificari cauzate de eventualele abateri (activitati, termene, bugete).

Comunicarea informatiilor despre situatia proiectului catre toti participantii relevanti.

Managementul executiei proiectului si actualizarea planului sunt activitati care necesita preocupare
pentru detalii si constiinciozitate. Una dintre cele mai frecvente greseli este tratarea cu superficialitate
a acestei faze. Foarte multe proiecte beneficiaza de planuri detaliate, perfect concepute, dar a caror
punere in aplicare este deficitara. De cele mai multe ori, rezultatul in astfel de situatii se situeaza sub
asteptarile initiale si nu produce satisfactii.

39

4.2. Monitorizarea si controlul

Monitorizarea si controlul sunt procesele formate din acele actiuni executate pentru a urmari
executia proiectului astfel incat:

potentialele probleme sa poata fi identificate in timp util;

sa se introduca actiuni corective cand este necesar, in vederea controlarii executiei

proiectului.

Monitorizarea este urmarirea, continua sau periodica, dupa un ritm prestabilit, a modului de
implementare a proiectului. Acest proces presupune colectarea de rutina a informatiilor referitoare la
toate aspectele unui proiect. Se monitorizeaza nu numai modul de realizare a activitatilor si de
obtinere a rezultatelor - respectiv de atingere a obiectivelor, conform indicatorilor ci si interactiunea
dintre proiect si mediu, adica:

evolutia factorilor externi care influenteaza proiectul;

impactul proiectului asupra mediului extern.

A monitoriza inseamna a observa sistematic procesele in desfasurare. Monitorizarea presupune de

asemenea informarea periodica a donatorilor, celor direct implicati, precum si a beneficiarilor asupra
desfasurarii proiectului.
Pe baza monitorizarii se realizeaza controlul, respectiv proiectarea si implementarea interventiilor
care pastreaza toate elementele de implementare ale proiectului in parametri necesari unei bune
executii a acestuia.

4.2.1. Importanta monitorizarii si controlului

Principalul avantaj al acestui grup de procese este acela ca implementarea proiectului este observata
si masurata in mod regulat, pentru a se identifica abaterile de la planul de management al proiectului
si ca se pot lua masuri corective prompt si eficient.

Monitorizarea si controlul asigura deci:

Urmarirea sistematica a activitatilor proiectului in derulare versus planul de

management al proiectului si planul de lucru initial.

40

Influentarea factorilor ce pot afecta proiectul in asa fel incat sa poata fi implementate
actiuni corective prompte.

Avantajele monitorizarii si controlului sunt urmatoarele:

ofera echipei de proiect informatii despre sanatatea proiectului si subliniaza orice

arie care necesita o atentie speciala;

supravegheaza si corecteaza, de cate ori este nevoie, activitatile executate in cadrul

unui grup de procese si, in plus, monitorizeaza si controleaza intregul efort depus in
cadrul proiectului;

ofera feedback-ul intre fazele proiectului, pe baza caruia vor putea fi implementate
actiuni corective sau preventive, care sa aduca proiectul in concordanta cu planul de
management al proiectului.

4.2.2. Procesele de monitorizare si control

Monitorizarea se bazeaza pe un sistem coerent de culegere de informatii (rapoarte, analize si
indicatori), analiza a datelor, comunicare si utilizare a informatiilor obtinute despre progresul
proiectului, urmand ca, in masura in care apar abateri, sa se realizeze controlul acestora prin masuri
punctuale, eficiente.
Ca manager de proiect veti realiza monitorizarea si controlul prin intermediul urmatoarelor procese:
a) Monitorizarea si controlul planului de lucru
Acesta este un proces necesar pentru colectarea, masurarea si diseminarea de informatii referitoare
la gradul de executie a proiectului si estimarea marimii si tendintelor proceselor de imbunatatire.
Procesul include monitorizarea riscului, care presupune ca riscurile sunt identificate in faza incipienta,
statusul acestora este raportat periodic si planurile de control al riscurilor sunt aplicate atunci cand
este necesar.
b) Controlul integrat al schimbarii
Pe parcursul implementarii proiectului pot aparea modificari. Controlul acestora este necesar pentru a
tine sub control factorii care le genereaza si a ne asigura ca aceste schimbari sunt benefice. Acesta
este un proces care se executa pe tot parcursul proiectului, de la faza initiala pana in cea finala.
c) Monitorizarea si controlul graficului de implementare
Cand am planificat proiectul, am elaborat graficul de desfasurare al activitatilor. Planificarea initiala se
dovedeste insa, de cele mai multe ori, aproximativa atunci cand incepem implementarea propriu-zisa.
De aceea, este necesara urmarirea permanenta a termenelor de realizare in comparatie cu graficul
41

initial si controlul schimbarilor in planul de lucru al proiectului. Ca manager de proiect, va trebui sa luati
decizii rapide si eficiente de interventie, care sa adreseze eventualele neconcordante intre planul initial
de timp si realitate.
c) Monitorizarea si controlul costurilor
Bugetul initial al proiectului a reprezentat o estimare a costurilor si cheltuielilor pe care le vom realiza
pentru a obtine rezultatele stabilite. El a fost elaborat pe baza informatiilor pe care le-am avut la
dispozitie atunci si este posibil ca, atunci cand incepem implementarea, sa realizam ca anumite preturi
s-au schimbat neasteptat sau ca anume costuri au fost sub- sau supra-dimensionate.
De aceea, prin monitorizarea si controlul permanent al costurilor vom reusi sa identificam si influentam
factorii care creaza abateri fata de prognozele initiale si sa controlam schimbarile care apar in bugetul
proiectului. De multe ori, bugetul unui proiect aprobat spre finantare este fix, nu poate fi modificat.
Aceasta inseamna ca, in cazul in care constatati costuri sporite fata de estimari pentru anumite
activitati, va trebui sa luati masuri de reducere a altor cheltuieli, astfel incat sa va incadrati in suma
totala aprobata.
Un control eficient al costurilor asigura ca toate costurile sa fie masurate, inclusiv costurile cu
resursele umane implicate in proiect. De aceea, procesul de monitorizare trebuie sa includa bune
masuratori pentru:

Timpul cheltuit pe fiecare sarcina;

Resursele utilizate pentru toate sarcinile;

Costurile tuturor materialelor folosite.

Costul timpului de folosire a echipamentelor utilizate;

Cheltuielile de capital;

Alte cheltuieli specifice proiectului.

In mod normal, aceste masuratori sunt facute pe o perioada specificata de timp, de doua sau patru
saptamani, ori luni calendaristice, astfel incat sa nu descoperiti abaterile prea tarziu, atunci cand nu
mai puteti interveni eficient.
Pentru un control eficace al costurilor, aveti nevoie de urmatoarele informatii:

Bugetul de proiect defalcat pe ani, eventual pe perioade mai scurte, in functie de

durata proiectului.

Bugetul alocat operatiunilor proiectului.

Costurile din perioada analizata.

Costurile calculate de la inceputul proiectului pana la data curenta.

42

Planul de lucru pana la sfarsitul proiectului si graficul activitatilor din perioada

curenta.

Volumul total de munca planificat a fi realizat pana la data curenta.

Volumul de munca depus in perioada curenta.

Volumul total de munca depus pana la data curenta.

Structura pe pachete de lucru reprezinta un instrument esential de constructie a bugetului, care

devine apoi buget operational. Apoi se masoara costurile de implementare a proiectului, pe masura ce
acesta se deruleaza si se compara cu acest buget.
d) Controlul de calitate
Executarea controlului de calitate este necesara pentru monitorizarea rezultatelor specifice ale
proiectului, pentru a determina daca acestea sunt in concordanta cu standardele relevante de calitate
si pentru a identifica acele cai prin care se pot inlatura cauzele care pot produce efecte negative.

4.3. Evaluarea rezultatelor

4.3.1. Ce este evaluarea
Evaluarea consta in aprecierea (interna sau independenta de organizatia care implementeaza
proiectul) a impactului pe care proiectul il are asupra beneficiarilori sau mediului. Ea este un proces
prin care se apreciaza rezultatele obtinute in cadrul unui proiect, pe o anume perioada de timp, in
raport cu activitatile planificate si obiectivele generale. Presupune o judecata de valoare si prin
aceasta difera de monitorizare (care este doar un proces de observare si de raportare a observatiilor).
Evaluarea nu se suprapune deci monitorizarii, nici in timp, nici ca obiect de activitate.
Evaluarea furnizeaza informatii pentru imbunatatirea proiectului care se dezvolta si progreseaza,
pentru a se putea stabili daca acesta se desfasoara asa cum a fost planificat, daca isi atinge scopurile
si obiectivele declarate in perioada de timp propusa. Constatarile evaluarii sunt folosite si pentru a se
stabili daca proiectul trebuie sa continue asa cum se desfasoara acum sau sunt necesare modificari.

4.3.2. Procesul de Evaluare

Evaluarea proiectului incepe, prin culegerea datelor, atunci cand incepe si proiectul. Culegerea datelor
se face conform unei scheme stabilite (de exemplu, la fiecare 6 luni, o data pe an etc.) si ofera
informatii pentru a sprijini formularea recomandarilor, modificarea si/sau anularea unor activitati si
strategii ale proiectului. Adesea, dar nu intotdeauna, evaluatorul de proiect este un membru al echipei
de proiect.
43

Evaluarea poate fi facuta: (a) inainte, (b) in timpul, si (c) dupa implementarea proiectului.
Inainte de implementarea proiectului, evaluarea este necesara pentru:

Estimarea posibilelor consecinte ale proiectului asupra beneficiarilor de-a lungul unei perioade
determinate de timp;

Luarea unei decizii finale asupra variantei optime a proiectului; si

A ajuta in luarea deciziilor asupra modului in care va fi implementat proiectul.

Pe parcursul implementarii, evaluarea trebuie sa fie un proces continuu, care sa se desfasoare pe

toata durata de viata a proiectului. Aceasta permite realizatorilor proiectului sa revada periodic
strategiile de abordare in functie de circumstantele care apar; scopul final este acela de a atinge
obiectivele dorite.
Dupa implementarea proiectului, evaluarea ajuta la aprecierea de ansamblu a proiectului si
evidentierea rezultatelor si impactului obtinute la final. Ulterior, aceasta este util pentru:

Identificarea obstacolelor inerente din faza de implementare;

Estimarea beneficiilor efective si a numarului de beneficiari;

Identificarea punctelor tari ale proiectului in vederea reproducerii acestora in proiectele

ulterioare; si

Oferirea unei imagini clare a gradului in care au fost atinse obiectivele propuse.

Evaluarea proiectului poate cuprinde examinarea unor componente speciale. Componenta unui
proiect poate fi un sub-proiect, o abordare specifica de instruire a personalului, o practica profesionala,
o interventie de sanatate sau o strategie de management. Evaluarea unei componente examineaza
masura in care au fost atinse scopurile acesteia (aceste scopuri sunt un subset de scopuri generale
ale proiectului) in care componenta contribuie la succesul sau esecul proiectului, in general.
Evaluarile pot servi in multe feluri si pot furniza date critice pentru luarea deciziei in toate fazele
elaborarii si implementarii proiectului. Desi unii oameni au sentimentul ca evaluarea este o activitate
impotriva proiectului, daca este facuta bine, ea este in realitate in favoarea proiectului. Este important
sa retinem ca evaluarea este un proces, nu un exercitiu izolat. Atunci cand este bine facuta, evaluarea
poate sa ajute la informarea managerilor cu privire la progresul proiectului, poate servi la clarificarea
scopurilor si a obiectivelor, poate oferi informatii importante cu privire la ceea ce merge bine si la ceea
ce merge prost si de ce.
Perspectivele asupra evaluarii sunt diferite in functie de partile interesate in acest proces:
organizatia finantatoare a proiectului;
organizatia beneficiara a proiectului;
organizatia initiatoare a evaluarii (care poate fi si una dintre cele de mai sus);
44

 organizatia evaluatoare.

4.3.3. Tipuri de evaluare

A. Evaluarea implementarii
Scopul evaluarii implementarii este sa examineze daca proiectul se desfasoara conform planului. Ea
se poate efectua o data sau de mai multe ori pe parcursul desfasurarii unui proiect. Inainte de a se
evalua rezultatele unui proiect, trebuie sa se stie daca proiectul este intr-adevar operational si daca
functioneaza in conformitate cu planul sau descrierea sa.
Este nevoie de o serie de intrebari referitoare la implementare pentru a ghida evaluarea. Iata cateva
exemple:
Au fost selectati si implicati participantii corespunzatori pentru activitatile planificate?
Activitatile si strategiile sunt cele descrise in plan? Daca nu, schimbarile din activitati sunt justificate
si descrise?
Au fost angajati membrii corespunzatori pentru personal, au fost instruiti, lucreaza in conformitate cu
planul propus?
Au fost obtinute materialele si echipamentul in mod corespunzator?
Activitatile efectuate au fost in concordanta cu limitele de timp propuse?
Aceste activitati au fost conduse de personal corespunzator?
A fost elaborat si respectat un plan de management?
B. Evaluarea progresului
Scopul evaluarii progresului este sa examineze progresul in realizarea scopurilor proiectului. Ea
cuprinde culegerea informatiilor care arata daca reperele progresului au fost atinse si eventualele
evolutii neprevazute. Analiza acestor informatii privind evaluarea progresului stabileste care este
impactul activitatilor si strategiilor asupra participantilor in diverse stadii de interventie. Prin masurarea
rezultatelor intermediare, personalul proiectului elimina riscul de a astepta pana cand participantii vor
cunoaste intregul tratament pentru evaluarea rezultatelor.
Daca datele colectate ca parte a evaluarii progresului nu arata ca exista sansa obtinerii schimbarilor
scontate, aceste informatii pot fi folosite pentru finalizarea sau incheierea proiectului.
Intr-o evaluare de progres se pot pune urmatoarele intrebari:

Participantii se indreapta spre scopurile anticipate ale proiectului sau programului?

Care dintre aceste activitati si strategii ii ajuta pe participanti sa mearga in directia scopurilor?

C. Evaluarea succesului proiectului

45

Scopul evaluarii succesului este sa examineze rezultatul final al unui proiect. Ea are loc dupa ce au
fost efectuate schimbarile, dupa ce proiectul s-a stabilizat si dupa ce ne putem da seama de impactul
proiectului.
Evaluarea succesului raspunde la urmatoarele intrebari fundamentale:
A avut proiectul succes? Care sunt punctele lui tari si slabe?
In ce masura proiectul sau programul au indeplinit scopurile generale?
Au beneficiat participantii de proiect? In ce fel?
Ce componente au fost cele mai eficace?
Rezultatele justifica costurile proiectului?
Proiectul poate fi replicat si transpus in alta parte?

Evaluarea succesului este de regula o apreciere externa a valorii, a meritelor si realizarilor proiectului.
Ea poate aprecia impactul si/sau rezultatele. Evaluarea impactului este aprecierea schimbarilor
imediate aduse de proiect, in timp ce evaluarea rezultatelor masoara atingerea obiectivelor pe termen
mediu.
De regula, acest tip de evaluare informeaza factorii de decizie daca activitatile si strategiile au avut
succes si i-au ajutat pe participantii la proiect sa-si atinga scopurile. Deasemenea arata daca
interventia merita sa fie replicata si pentru alte grupuri tinta/zone de interventie.

46

4.3.4. Pasi in procesul de evaluare

In general, pentru a efectua evaluarea unei faze sau unui intreg proiect este necesar sa culegem si sa
interpretam informatiile. Principalii pasi in evaluarea proiectului sunt urmatorii:
1. Stabilirea tipurilor de informatii necesare
2. Stabilirea surselor disponibile de evaluare
3. Selectarea tehnicilor de culegere a informatiilor care vor obtine datele dorite de la
sursele identificate
4. Culegerea datelor
5. Analiza datelor
6. Furnizarea de concluzii si recomandari catre personele/organizatiile relevante,
raportarea

4.3.5. Raportarea in cadrul proiectelor

Rezultatele monitorizarii si evaluarii se concretizeaza in rapoarte. Raportul de progres, de monitorizare
sau cel de evaluare contin fapte, concluzii, recomandari si lectii invatate.
Atunci cand ati semnat un contract de finantare a unui proiect, ati acceptat conditiile finantatorului,
precum cele de raportare, care stipuleaza structura, destinatarul si momentele in care urmeaza a fi
prezentate rapoartele. Ca regula generala, rapoartele ar trebui sa fie prezentate nu mai tarziu de o
luna dupa perioada la care se refera continutul acestora. Acest lucru va permite corectii ale proiectului
in timp util, cu intarzieri rezonabile.
In functie de momentul in care sunt redactate de catre managementul proiectului si supuse spre
aprobare finantatorului, rapoartele se pot clasifica in:
1. Rapoarte periodice, realizate in timpul implementarii proiectului, de obicei rapoarte
trimestriale si semestriale
2. Rapoarte anuale
3. Raport final la sfarsitul proiectului
Principiul cheie al raportarii este acela ca atentia trebuie acordata acelorasi elemente critice de la
primele faze ale pregatirii proiectului pana la sfarsitul acestuia.

47

In general, raportarea ar trebui sa se concentreze asupra urmatoarelor elemente cheie:

Contextul/mediul proiectului

Performanta proiectului fata de obiective si planuri, indicatori

Prezumtii si riscuri

Observatii, comentarii

Recomandari si plan de lucru detaliat pentru urmatoarea perioada de implementare

Continutul rapoartelor deriva din formatul de baza al documentului si formatul sugerat pentru propuneri
financiare, formand astfel un set coerent de documente ce urmeaza a fi redactate in timpul ciclului de
viata al proiectului. Se solicita urmarea unor structuri similare pentru raportare pentru a permite
incorporarea experientelor precedente in procesul de luare a deciziilor si in activitatile viitoare.
Raportarea, ca de altfel si monitorizarea nu ar trebui sa fie percepute ca un exercitiu birocratic.
Raportarea este adesea neglijata si legitimizata prin concentrarea asupra aspectelor concrete de pe
teren. In orice caz, un sistem bun de raportare si monitorizare creaza o baza solida pentru evaluare,
luarea deciziilor si planificare. In sfarsit, raportarea analitica si transparenta justifica deasemenea
folosirea fondurilor publice.
Tipuri si Formate de Rapoarte
Rapoartele anuale sunt obligatorii pentru fiecare proiect. Perioada acoperita poate fi diferita de anul
calendaristic. Orice deviatii de la planul de lucru trebuie mentionate. Scopul principal este de a
sumariza principalele realizari si schimbari in planul de lucru din timpul anului. Raportul compara in
primul rand rezultatele actuale cu obiectivele planificate. In plus, orice schimbari in conditii,
evenimente neasteptate sau decizii de a modifica planul de lucru trebuie raportate. Raportul ar trebui
sa fie deci, cuprinzator.
Raportul anual ar trebui sa includa deasemenea informatii de fond relevante aduse la zi asupra
mediului economic, ca si asupra oricaror schimbari in politicile sectorului in cauza. Ar trebui sa ofere
deasemenea, o trecere in revista a perspectivelor de sustenabilitate. Un Sumar Executiv scurt
cuprinzand deciziile si actiunile necesare din partea partilor interesate ar trebui prezentat la inceputul
fiecarui raport anual. Rapoartele anuale trebuie distribuite precum se stipuleaza in contract, de obicei
in cursul celei de-a doua luni a anului urmator.
Rapoartele trimestriale sunt similare rapoartelor anuale, dar ar trebui sa fie mai scurte. Ele ar trebui
distribuite in cursul lunii urmatoare celei analizate in raportul respectiv.
48

Rapoarte finale ar trebui sa reflecte retrospectiv intreaga perioada de implementare si sa analizeze

critic succesul proiectului. In plus, lectiile insusite ar trebui formulate astfel incat sa poata fi folosite
pentru orientarea proiectelor si programarii viitoare.

4.3.6. Auditul
Extern managementului de proiect, auditul este diferit de evaluare, prin obiectivele pe care le
urmareste fiecare: Evaluarea urmareste impactul proiectului, pe cand auditul este preocupat exclusiv
de respectarea, in cadrul proiectului, a unui set de proceduri prestabilite.
Auditul se realizeaza de catre o organizatie independenta, autorizata in acest domeniu. Finantatorul
poate introduce anumite conditiii de selectare de catre dvs. a auditorului sau poate alege el insusi
organizatia responsabila cu auditul.
Auditul poate fi facut pe parcursul implementarii proiectului si/sau la finalul sau. De obicei, auditul
intermediar se realizeaza atunci cand se fac cereri de rambursare a cheltuielilor efectuate intr-o
perioada anterioara de desfasurare a proiectului - ex: primul trimestru, primul semestru, etc. sau de
cate ori considera necesar finantatorul. Auditul final este aproape intotdeauna comandat de
organizatia finantatoare pentru a evalua modul cum au fost respectate procedurile impuse.

49

5. Managementul riscului
5.1. Proiecte si riscuri
5.1.1. Ce este riscul?
Inca din faza de planificare, ati stabilit ca exista posibilitatea sa intervina o serie de factori perturbatori,
care sa puna in dificultate implementarea proiectului dvs. Ati incercat sa identificati o parte dintre
acestia, dar trebuie sa fiti convinsi ca nu veti putea estima toate evenimentele de acest tip.

Va veti confrunta, deci, in cazul oricarui proiect cu factori i evenimente externe care ar putea
afecta progresul sau succesul proiectului, chiar daca nu au o probabilitate mare de
producere. Acestea reprezinta riscurile pe care vi le asumati si pe care trebuie sa le
monitorizati si controlati cu atentie. Riscul este o proprietate inerenta oricarei activitati de
schimbare, si in special proiectelor.
Deseori riscurile sunt asimilate problemelor. Un risc insa, este diferit de o problema. Problemele sunt
conditii negative existente, cunoscute, in timp ce riscurile sunt evenimente si conditii viitoare. Un risc
nu este o problema, insa o problema este un risc care s-a materializat.

5.1.2. Tipuri de riscuri

Exista o gama larga de evenimente perturbatoare ce se constiuie in riscuri de diverse tipuri:
- Riscuri planificate

Riscuri care au fost identificate din faza de programare

Riscuri pentru care s-au elaborat strategii si tactici de raspuns

- Riscuri reziduale

Riscuri care raman dupa planificarea actiunilor corective

Acestea trebuie documentate corespunzator si revizuite pe toata durata de viata a proiectului.

Riscurile considerate acceptabile in etapa de planificare s-ar putea sa nu mai fie de acelasi nivel in
timpul executiei.

50

- Riscuri secundare

Riscuri aparute dupa aplicarea unei strategii de reactie la risc. Trebuie sa avem in vedere ca,
ceea ce reduce un risc poate da nastere altuia.

5.2. Managementul riscului

Managementul riscului este procesul de management al incertitudinii care exista intotdeauna in
activitatile proiectului si arata modul in care se pot minimiza sau evita blocajele care pot intarzia
implementarea si costa sume mari pentru a fi corectate.
Managementul riscului este o activitate organizata si planificata, ntrepatrunsa cu managementul
general si subordonata acestuia. Ea se bazeaza pe componente distincte, integrate atat n propriul
sistem, cat si in cel al managementului general.

5.2.1. Procesele managementului riscului

Managementul riscului in proiect include urmatoarele procese principale:
A.

Planificarea managementului riscului, necesar pentru a decide cum va fi

abordat, planificat si executat managementul riscurilor care pot pune in pericol activitatile
proiectului.

Planificarea activitatilor de management al riscului este importanta, pentru ca nivelul si tipul

managementului riscului sa fie proportionale cu riscurile si importanta proiectului pentru institutie.
Rezultatul va fi un plan pentru managementul riscului - elaborat in cadrul unor sedinte la care vor
participa managerul proiectului, membrii echipei care implementeaza proiectul responsabili pentru
activitatile proiectului, orice alta persoana din organizatie care poate influenta derularea proiectului in
conditii optime. In cadrul acestor intalniri se vor aborda urmatoarele probleme:

Metodologie: Definirea abordarilor, instrumentelor si surselor de informatii care vor fi utilizate

in procesele de management al riscului.

Roluri si responsabilitati: Definirea membrilor echipei si responsabilitatilor pentru fiecare

actiune de management al riscului.

Buget: Stabilirea unui buget pentru managementul riscului in proiect.

Programare: Defineste modul in care procesele de managementul riscului se vor desfasura pe

parcursul proiectului.
51

B. Identificarea riscurilor, necesara pentru a determina ce riscuri pot afecta proiectul si

documentarea caracteristicilor acestora.
Identificarea factorilor de risc pentru un proiect este un proces repetitiv. Daca prima incercare de
identificare a riscurilor va fi facuta inca din faza de planificare, de catre dvs. ca manager de proiect si
echipa cu care ati construit proiectul; urmatoarele faze se vor derula pe parcursul implementarii si vor
reuni toti membri echipei care isi aduc contributia la implementarea proiectului. De multe ori, un
raspuns eficient la un factor de risc poate fi implementat de indata ce respectivul factor de risc a fost
identificat.

C. Analiza riscurilor. Orice risc are intotdeauna o cauza si va avea consecinte asupra
implementarii. Acestea trebuie analizate pentru a decide ce interventii sunt necesare pentru
minimizarea riscurilor.
Analiza riscurilor poate fi, la randul ei de doua tipuri, calitativa si cantitativa:
Analiza de risc calitativa este necesara pentru prioritizarea riscurilor, pentru o analiza
ulterioara mai detaliata sau pentru initierea unei actiuni, prin estimarea si combinarea
probabilitatii de aparitie a riscurilor cu impactul acestora.
Analiza calitativa a riscurilor este un proces de evaluare a impactului factorilor de risc
identificati, Calitativ implicand un anumit grad de subiectivism. Prin acest proces se
determina prioritatile in solutionarea potentialilor factori de risc, in functie de impactul pe care
il pot avea. In acest sens este necesar sa:

Prioritizati riscurile pentru a stabili care trebuie abordate;

Eevaluati fiecare risc pe baza probabilitatii de producere si impactului;

Aveti in vedere calitatea informatiilor utilizate in aceasta activitate;

Stabiliti ce riscuri trebuie analizate mai atent si cuantificate pentru planificarea actiunilor
corective;

Stabiliti cota generala de risc a proiectului.

52

Un exemplu de metoda des utilizata pentru acest tip de analiza este matricea de impact:

Sursa: PMBOK 3rd edition, PMI

Analiza de risc cantitativa este un proces necesar pentru analiza numerica a efectului
global produs de riscurile identificate asupra obiectivelor proiectului.

Analiza cantitativa a riscurilor implica utilizarea unor instrumente specifice care sa permita
eliminarea factorilor subiectivi si revizuirea rezultatelor pe parcursul ciclului de viata al
proiectului, astfel incat sa poata fi considerate eventualele modificari din proiect.
Ea poate implica:
determinarea probabilitatii de a atinge un obiectiv;
cuantificarea riscurilor la nivelul intregului proiect si determinarea costurilor suplimentare
care ar putea fi necesare;
identificarea factorilor de risc prioritari prin cuantificarea contributiei lor la indicatorul
riscului la nivelul intregului proiect;
identificarea unor modificari realiste ale costurilor si planului de activitati.

53

Analiza riscurilor se poate face prin diverse tehnici, cele mai cunoscute fiind urmatoarele (detaliate in
materialele anexate):

Diagrama os de peste

Analiza factorilor care au dat nastere cauzei

Analiza Pareto

D. Planificarea raspunsului la risc este necesara pentru gasirea optiunilor si actiunilor ce pot
imbunatati oportunitatile si reducerea amenintarilor care planeaza asupra obiectivelor proiectului.
Pentru a planifica raspunsurile la risc este necesar sa intocmim planuri pentru situatii neprevazute,
care sa includa actiuni corective ale situatiilor de risc.
In planuri vom:

Identifica actiunile ce trebuie luate cand apare un risc (gestionare probleme);

Include masurile pentru situatii neprevazute.

Aveti in vedere, in permanenta ca, daca nu se ia o masura buna pentru contracararea unui risc
mare, s-ar putea ajunge la oprirea proiectului!
E. Monitorizarea si controlul riscurilor constau in urmarirea indeaproape a situatiilor ce pot
aparea si au potential de risc si implementarea masurilor de control al acestora.
Monitorizarea si controlul riscurilor trebuie sa fie un proces sistematic, bine organizat, care presupune,
in principal urmatorii pasi pe care trebuie sa-i urmati:

Incercati sa aflati cauza;

Stabiliti daca se poate remedia cauza sau daca doar simptomele pot fi abordate;

Analizati-le folosind tehnici specializate;

Este recomandat sa tineti un jurnal de probleme.

Jurnalul de probleme este folosit pentru a documenta si monitoriza solutiile date problemelor. El
poate avea urmatoarea structura:

Problema, numarul...

Descrierea problemei

Starea problemei (identificata, rezolvata, actiuni planificate, inchisa etc.)

Atribuirea unui responsabil

Data de solutionare

54

Jurnalul ofera posibilitatea urmaririi mai facile a problemelor nerezolvate care pot deveni surse mari de
conflicte.

55

5.2.2. Concluzii
Cele mai multe dintre procesele de management al riscului trebuie reactualizate de-a lungul
proiectului.
Obiectivele Managementul riscului in proiect sunt sa creasca probabilitatea si impactul evenimentelor
pozitive si sa minimizeze probabilitatea si impactul evenimentelor adverse proiectului.
Aveti in vedere in permanenta ca:

SUCCESUL unui manager de proiect este dependent de mentinerea unui INALT GRAD
DE CONCENTRARE in aplicarea procedurilor de management al riscului de-a lungul
proiectului.

56