CONDICIONES DE LA ORGANIZACIN

En la organizacin del trabajo juegan un papel importante, la fisiologa del trabajo

entendida como la disciplina que estudia al hombre en el trabajo (su actividad
fsica, muscular, mental, el impacto medioambiental) y la ergonoma, como
conjunto de conocimientos aplicados para que el trabajo, productos y ambientes
se adapten a las capacidades y limitaciones fsicas y mentales de la persona.
Llamamos condiciones de trabajo al conjunto de variables laborales que
pueden influir en la interrelacin trabajo-salud. Puesto que cada una de dichas
variables es, en principio, susceptible de producir daos a la salud de los
trabajadores, es comn denominarlas tambin: factores de riesgo laboral.
Nos centraremos en dos de los grupos reconocidos de factores de riesgo:

CARGA DE TRABAJO
Los factores de riesgo asociados a la carga de trabajo incluyen las exigencias
psicofsicas que la tarea impone a la persona que la realiza: esfuerzos,
manipulacin de cargas, posturas de trabajo, niveles de atencin, etc.,
relacionados con cada tipo de actividad. Se analizan para poder determinar la
carga de trabajo, tanto fsica como mental, del puesto de trabajo.

Carga fsica

La carga fsica de trabajo se entiende como el conjunto de requerimientos fsicos a

los que se ve sometida la persona a lo largo de su jornada laboral, actividad fsica
que requiere un consumo cuantitativo de energa que se denomina metabolismo
de trabajo. La carga fsica cualitativa en relacin con el trabajo puede ser por
esfuerzos, posturas y movimientos repetitivos.

Carga mental

Definida en funcin del nmero de procesos requeridos para realizar

correctamente una tarea y, sobre todo, en funcin del tiempo necesario para dar
respuesta a una informacin recibida.
Esta definicin incluye los factores de la tarea que inciden en la carga mental,
como son:
La cantidad y calidad de la informacin.

 El tiempo disponible.
A estos factores hay que aadir los relativos a las condiciones fsicas (ruido,
temperatura, iluminacin) y fenmenos psicosociales (relacin jerrquica, sistema
de comunicacin, etc.) en los que se desarrolla el trabajo, as como otros de
origen extra laboral.
Por otro lado, hay que tener en cuenta, factores como:
La edad.
El nivel de aprendizaje.
El estado de fatiga.
Las caractersticas de personalidad.
Las actitudes hacia la tarea: motivacin, inters, satisfaccin.

ORGANIZACIN DEL TRABAJO

Los factores organizativos y estructurales presentes en el trabajo ms destacables
por su incidencia sobre la salud de los trabajadores podemos clasificarlos en los
siguientes apartados:

Factores relativos a la distribucin del tiempo de trabajo (relacionados con

la carga de trabajo):

- La jornada de trabajo.
- Los ritmos de trabajo.

Factores psicosociales de organizacin:

- Comunicacin y relaciones.
- Estilo de mando.
- Contenido de trabajo (variedad, riqueza, estmulos, creatividad, iniciativa, etc.).
- Estatus socio laboral y expectativas, etc.
La manera en la que estos factores organizativos repercuten en la persona
trabajadora vara en funcin de sus caractersticas personales, tales como:

 Cultura (con aspiraciones profesionales y motivaciones).

Capacidades y actitudes.
Personalidad y/o temperamento.
Estabilidad, entorno familiar y social.
Estado de salud.
Edad.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una

organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son:
1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. La
existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los
objetivos, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos
con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles.

2.- Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fcilmente
si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras
mas especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su
eficiencia y destreza.

3.- Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto
ejecutivo hasta el nivel mas bajo.

4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad

conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por
determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.

5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada

funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a
mas de un superior.

6.- Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y

autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposicin de todos aquellos
miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas.

7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de

subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda
realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad
directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est
sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms
importantes.

8.- De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern

mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y
combinarse, a fin de lograr un objetivo comn; en esta forma, la organizacin
funcionara con un sistema armnico en el que todas sus partes actuaran
oportunamente y eficazmente, sin ningn antagonismo.

9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional

requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Fundamentos de la organizacin

Segn los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de

organizacin formal y le definieron como un conjunto de posiciones funcionales y
jerrquicas, orientadas a la produccin de bienes y servicios. Los principios
fundamentales de la organizacin formal son:
- Divisin del trabajo
- Especializacin
- Jerarqua
- Distribucin de la autoridad y la responsabilidad.

Divisin del trabajo.

El objetivo inmediato y fundamental de una organizacin es producir bienes o

servicios. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo,
que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas
tareas. Este proceso comenz a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de
la Revolucin Industrial, lo cual provoc un cambio radical en el concepto de la
produccin, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la
mquina (que sustituy al artesano) y a la aplicacin de la especializacin del
trabajo en la lnea de montaje. Era importante que cada persona pudiera producir
la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estndar aceptable de
calidad, este objetivo solo podra lograrse mediante la automatizacin relativa de
la actividad humana, basada en la repeticin constante de la misma tarea.
El principio de la divisin del trabajo en los obreros, iniciado por la administracin
cientfica, se ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas de la organizacin
cuando apareci la teora clsica. El mtodo cartesiano de anlisis
descomposicin y sntesis descomposicin constituy la base de esa lgica de la
organizacin empresarial. La aceptacin de la divisin del trabajo se debi a una
serie de factores, a saber:

a) Estandarizacin y simplificacin de las actividades, de los obreros y,

posteriormente, del personal de nivel ms elevado.
b) Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas.
c) Mejor aprovechamiento
departamentalizacin.

del

trabajo

especializado,

gracias

la

Las consecuencias de la divisin del trabajo fueron:

a) Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
b) Mayor eficiencia de la organizacin, gracias al elemento anterior.
c) Reduccin de los costos de produccin en especial la materias primas y fuerza
laboral.
La divisin del trabajo llev a que la empresa se desdoblara en tres niveles
administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dividir la
ejecucin de tareas y operaciones:
a) Nivel Institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin.
b) Nivel Intermedio, conformado por los gerentes.
c) Nivel Operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin de
las tareas y operaciones de la empresa.

Especializacin.

Es consecuencia de la divisin de trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y

tareas especficas y especializadas.
Los autores neoclsicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la
especializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional.
La especializacin de trabajo propuesta por la administracin cientfica fue una
manera de disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. La
simplificacin de las tareas y la asignacin de cada puesto de trabajo, de tareas
sencillas y repetitivas, que requieren poca experiencia y pocos conocimientos
previos, reducen los perodos de aprendizaje y facilitan la sustitucin de unos
individuos por otros, lo cual mejora los mtodos incentivos en el trabajo y aumenta
de modo decisivo el rendimiento de la produccin. Las propuestas de Taylor para

separar la planeacin de la ejecucin de trabajo, as como la separacin de la

ejecucin y el control, son colorarios del principio de especializacin.

Jerarqua.

Es otra consecuencia de la divisin del trabajo y la diversificacin funcional en la

organizacin. La pluralidad de funciones impuestas por la especializacin requiere
el desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin es dirigir las actividades
para que cumplan en armona sus respectivas misiones. Esto significa que la
organizacin necesita una estructura jerrquica adems de una estructura de
funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.
De ah surge el principio de jerarqua, tambin denominado principio escalar. En
toda organizacin formal existe una jerarqua por escala, estratos o niveles de
autoridad. A medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad
del administrador.
La autoridad se distingue por tres caractersticas:
a) La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. La
autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupa. Los
administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.
b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la
autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo, concedido
por la organizacin de dar rdenes que deben ser cumplidas.
c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad va de la
cpula a la base de la organizacin; las posiciones de arriba tienen ms autoridad
que las posiciones de la base.

Responsabilidad.

Significa el deber de desempear la tarea o actividad para la que este asignada la

persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de
responsabilidad asumida por la persona. Segn los autores neoclsicos, la
responsabilidad proviene de la relacin superior subordinado y del hecho de que
alguien tenga autoridad para exigir la ejecucin de determinadas tareas a otras

personas. Es la relacin contractual por la cual el subordinado acepta prestar

ciertos servicios a cambio de una recompensa o retribucin monetaria. La
autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la responsabilidad
es la obligacin del subordinado de realizar esos 6
deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los
subordinados, aunque en realidad se delega la autoridad, y no solo la
responsabilidad.

Delegacin.

Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de

la jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen
autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de
flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Las
tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa: el gerente debe delegar una tarea entera a una
persona, en vez de subdividirlas entre varias personas. Esto otorga
responsabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa, y permite al
gerente controlar mejor los resultados.
b) Delegar en la persona adecuada: no todas las personas tienen las mismas
capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a
la tarea para que la delegacin resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados
que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir
responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad: asignar tarea no es delegar. El individuo
debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y tener autoridad para llevarla a
cabo como juzgue mejor.
d) Proporcionar informacin adecuada: para que la delegacin sea exitosa.
e) Mantener retroalimentacin: abrir lneas de comunicacin con el subordinado
para responder preguntas y proporcionar orientacin, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeo: al terminar la tarea, el gerente no debe
evaluar los mtodos utilizados, sino los resultados. Cuando los resultados no son
los esperados, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando
se cumplen o sobrepasan las expectativas, el gerente debe recompensar el

trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos, sociales, recompensas financieras

y delegacin de nuevas actividades.

Estructura organizacional

Segn Reyes Ponce (1973) "organizacin es la estructuracin tcnicas de las

relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". (p.211).
La organizacin se refiere "a estructurar" los elementos que corresponden a la
mecnica administrativa como deben ser las funciones, jerarquas y actividades.
La organizacin contribuye el dato final del aspecto esttico o de mecnica.
Sealando en concreto cmo y quin va hacer cada cosa, ya terminada la
organizacin solo resta "actuar", integrar, dirigir y controlar.

Estructura vertical

La estructura vertical o conocida como la organizacin lineal, segn Chiavenato

(1.999), constituye la estructura ms simple y ms antigua basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y la organizacin eclesistica medieval.
Estas organizaciones poseen en comn el principio de la autoridad lineal tambin
denominado principio escalar: existe una jerarquizacin de la autoridad, en la cual
los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos.
La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y de responsabilidad.
Es una forma de organizacin caracterstica de las pequeas empresas o las
etapas iniciales de las organizaciones. (Ver anexo A fig. 1)
Este tipo de organizacin se caracteriza por tener la autoridad nica y absoluta del
superior y el subordinado; las comunicaciones se efectan entre los rganos o
cargos nicamente a travs de las lneas presentes en el organigrama, slo existe
una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la
organizacin.

La organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal, a medida

que se asciende en la escala jerrquica, disminuye el nmero de cargos u
rganos.

Jerarqua administrativa

El principio de jerarqua, tambin denominado principio escalar, surge cuando la

organizacin necesita una estructura jerrquica, adems de una estructura de
funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.
Segn Chiavenato (1.999). en toda organizacin formal existe una jerarqua por
escala, estratos o niveles de autoridad, los cuales los superiores tienen cierta
autoridad sobre los inferiores, es decir, a medida que se asciende en la escala
jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo. (p.212) (Ver
anexo A fig. 2)
Fayol deca que la autoridad es el derecho de dar rdenes y exigir obediencia,
entendindolo como poder formal y poder legitimado.
Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal de tomar
decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos
por la organizacin.
A medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien
desempea el cargo. Por tal motivo, la autoridad se distingue por tres
caractersticas:
1.- La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas.
2.- La autoridad es aceptada por los subordinados.
3.- La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.
Dentro de la jerarqua existe la responsabilidad que significa el deber de
desempear la tarea o actividad para la que fue designada la persona. El grado de
autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona.
Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa. Se le da la responsabilidad completa a cada
individuo y le exige mayor iniciativa, as el gerente puede controlar mejor los
resultados.

b) Delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la

persona a la tarea para que la delegacin resulte eficaz, debe identificar a los
subordinados que sean independiente en sus decisiones y muestren sus deseos
de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de la
ejecucin de la tarea y de la autoridad para llevarla a cabo de la mejor manera.
d) Proporcionar informacin adecuada. Debe darse informacin acerca de qu,
cmo, cundo, donde, quin y por qu. El individuo debe comprender la tarea y los
resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y
saber a quin y cundo debe presentar los resultados.
e) Mantener retroalimentacin. Retroalimentacin significa abrir lneas directas de
comunicacin con subordinados para responder preguntas y proporcionar
orientacin, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeo. Al finalizar la tarea el gerente no debe
evaluar los mtodos empleados, sino los resultados. Si no se cumplen los
objetivos, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se
cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo
bien hecho con estimulo psicolgicos y sociales, recompensas financieras y
delegacin de nuevas actividades.
A medida que crece la organizacin aumenta sus niveles en la estructura
jerrquica. Estos niveles de jerarqua representan la especializacin de la
direccin, es decir la distribucin de la autoridad y la responsabilidad en cada uno
de los niveles de la organizacin.

Centralizacin y descentralizacin

Se refieren al nivel jerrquico en que se toman las decisiones. Centralizacin

significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cpula de la
organizacin; descentralizacin indica que la facultad de tomar decisiones se
desplaza a los niveles inferiores de la organizacin. (p.219)
La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas; esta se disea segn
la premisa de que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de
autoridad, y la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia abajo

segn la posicin que ocupen en el organigrama. La cadena jerrquica o de

mando est ntimamente relacionada con la unidad de mando
Algunas ventajas de la centralizacin son las siguientes:
a) Las decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visin
global de la empresa.
b) Quienes toman decisiones estn generalmente preparados que quienes estn
en los niveles inferiores.
c) Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales
globales.
d) Se reducen los costos operacionales.
La centralizacin tambin tiene algunas desventajas como son:
a) Los administradores que toman las decisiones pertenecen a la cpula y
generalmente estn lejos de los hechos y las circunstancias.
b) Quienes toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas y las
situaciones involucradas.
c) Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica ocasiona demora y un
mayor costo operacional, ya que involucra a muchas personas del nivel intermedio
y es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de
comunicacin de las decisiones. (p.220)
La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen
en detalle las decisiones. El principio que rige la descentralizacin se define as: la
autoridad para emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms cerca
posible del escenario de la accin. Esto proporciona un considerable aumento de
la eficiencia. Las principales ventajas son las siguientes:
a) Los jefes estn ms cercas del sitio de donde deben tomarse las decisiones.
Las personas que viven los problemas son las ms indicadas para resolverlos
localmente, economizando tiempo y dinero.
b) Permite aumentar la eficiencia y la motivacin.
c) Posibilita mejor la calidad de las decisiones a medida que su volumen y
complejidad se reduce, y aliviar del exceso de tomas de decisiones de los jefes
principales.

d) Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los gastos
de coordinacin debido a la mayor autonoma para tomar decisiones.
e) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms
conscientes de sus resultados operacionales.
No obstante, la descentralizacin tiene limitaciones y puede acarrear algunas
desventajas:
a) Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los departamentos
involucrados.
b) Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los
administradores intermedio.
c) Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender ms los objetivos
departamentales que los empresariales.
d) Las polticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos
departamentos.