ENAP

Texto para discusso

Brasil sculo XXI

A construo de um Estado eficaz
Virgnio Augusto Ferreira Coutinho
Maria Teresa Oliva Silveira Campos

07

ENAP

Texto para discusso

Brasil sculo XXI

A construo de um Estado eficaz
Virgnio Augusto Ferreira Coutinho
Maria Teresa Oliva Silveira Campos

07

Braslia, DF
Julho/2001

Texto para discusso uma publicao da

Escola Nacional de Administrao Pblica
Editora
Vera Lcia Petrucci
Coordenao editorial
Rodrigo Luiz Rodrigues Galletti
Reviso
Cleidiana Cardoso N. Ferreira
Galber Jos Oliveira Maciel
Editorao eletrnica
Maria Marta da Rocha Vasconcelos

ENAP, 2001

320.1
C871b

COUTINHO, Virgnio Ferreira, CAMPOS, Maria Tereza Oliva

Silveira
Brasil sculo XXI: a construo de um Estado eficaz.
Braslia: ENAP, 1996.
31 f. (Texto para discusso, 7).
1. Estado - Brasil - Aspectos histricos. 2. Reforma do
Estado. I. Ttulo. II. Srie.

Braslia, DF
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
SAIS rea 2-A
70610-900 Braslia, DF
Telefone: (0XX61) 445 7096 / 445 7102 Fax: (0XX61) 445 7178
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E-mail: publicacoes@enap.gov.br
3

Brasil sculo XXI

A construo de um Estado eficaz
Virgnio Augusto Ferreira Coutinho
Maria Teresa Oliva Silveira Campos

Introduo
Estamos acostumados a pensar em gerncia como uma prtica especfica
das organizaes com fins lucrativos. Admitimos como inerente a elas a necessidade de administrar recursos, identificar oportunidades e controlar riscos. E aceitamos como fator de competitividade dessas organizaes a sua eficcia empresarial. Precisamos ampliar a nossa viso sobre o campo de aplicao da prtica
gerencial e a aferio de seus resultados.
Muito dessa nossa concepo est baseada na distino que fazemos entre
organizaes com fins lucrativos e fins sociais. Mas, como veremos, a presena
de um lucro convencional uma diferena secundria entre as organizaes. Da
mesma forma que os bancos e as indstrias precisam de seus clientes para
sobreviver, as igrejas precisam de seus fiis, os sindicatos, de seus representados
e os Estados, de seus cidados-eleitores.
Sob essa perspectiva, a diferena-chave entre as organizaes, tenham
elas fins lucrativos ou no, so os bens e servios que fornecem. Da qualidade
desses bens e servios depende a manuteno de seu relacionamento com os seus
pblicos alvos, os clientes. E desse relacionamento depende a sua sobrevivncia.
Por essa razo, a prtica gerencial e a necessidade de resultados no so exclusivas
do mundo dos negcios. As organizaes sem fins lucrativos tambm precisam
ser gerenciadas e ter desempenho.
Em tempo algum da histria a necessidade de se trabalhar a respeito da
misso, da liderana e do desempenho das organizaes sem fins lucrativos foi
to urgente como nos dias atuais. E essa urgncia que o presente trabalho, Brasil
Sculo XXI A construo de um Estado eficaz, quer agregar reflexo da
proposta de reforma do Estado brasileiro.

Virgnio Augusto Ferreira Coutinho engenheiro metalrgico, assessor do presidente da Companhia

Siderrgica Nacional.
Maria Tereza Oliva Silveira Campos cientista social e analista snior da Assessoria de
Relaes Trabalhistas, Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos da Companhia
Siderrgica Nacional.

O Estado: de sua origem aos dias de hoje

Quando buscamos na histria a origem do Estado, encontramos a questo
militar como uma forte razo de seu surgimento. De uma populao fixada em um
determinado territrio nasce uma esfera poltica com o objetivo de defender essa
populao contra invases, ou para tornar possvel a expulso de um invasor, ou
ainda para conquistar um territrio no qual outra populao j estava fixada.
Mesmo que o surgimento dessa esfera poltica tenha sido fruto de um
processo histrico no linear e o seu desenvolvimento, peculiar ao contexto de
origem, o sentido de defesa que ela representa est presente na formao dos
reinos da antiguidade, na criao da cidade-estado e, mais tarde, na consolidao
do Estado nacional.
Mas, por detrs da causa militar, h outro fator que consideramos mais
decisivo ainda para a origem do Estado: a esfera social, esse espao comum a todos
e que rene as esferas do privado e do pblico. Em que processo esse fator adquire
importncia?
medida que o domnio das necessidades vitais pelo indviduo vai se
tornando maior e seus resultados mais crescentes, elas deixam de ser um assunto da
esfera privada e passam a ser tratadas e reguladas cada vez mais pela esfera do pblico (principalmente no que diz respeito proteo das posses, aos direitos de
herana, compra e venda).
Contudo, esse espao comum a todos no se detm apenas no movimento
de passar para o pblico o que prprio do privado. Ele promove ainda uma estreita
ligao entre essas duas esferas. Para dominar as necessidades vitais e proteger os
resultados desse domnio, o indivduo precisa interagir com outros indivduos, com
os quais tambm tem interesses em comum. E na sociedade que essa dependncia
mtua em prol da sobrevivncia ocorre, adquire importncia pblica e suas
vulnerabilidades passam a ser tratadas.
Conclumos, ento, que o Estado nasce de uma necessidade da esfera
social, que se intensifica em razo da questo militar. Sob essa perspectiva, podemos compreender o porqu de interesses comuns fortemente filmados, como os
da sociedade feudal, terem se submetido soberania de uma esfera poltica. A outra
alternativa era correr o risco de serem conquistados por uma fora estrangeira o
que deixava de ser uma boa opo.
Podemos ver tambm na esfera social o peso que a sociedade civil tem
na definio da misso do Estado. No a sociedade civil esse espao comum a
todos, onde cidados organizados de acordo com interesses comuns atuam contra
as vulnerabilidades da dependncia mtua em prol da sobrevivncia?
Pois ser na definio de nao-estado de Jean Bodin, advogado e poltico
francs (1530-1596), que encontraremos as primeiras reflexes sobre a misso do
Estado: garantir a manuteno dessa sociedade civil (principalmente em tempo de
guerra) e proteger a vida, a liberdade e as propriedades de seus cidados.
5

Quase 300 anos depois, a nao-estado concebida (em 1576) por Jean
Bodin era uma realidade poltica mundial, e o Estado ainda atuava de acordo com os
princpios de sua genitora. No entanto, a partir das ltimas dcadas do sculo XIX
o papel do Estado foi se ampliando de tal maneira que, em meados do sculo XX,
ele deixou de ser o guardio da sociedade civil e passou a ser o seu senhor. Ele se
tornou o Megaestado. Prximo ponto de nossa anlise, norteada, em grande parte,
pelas reflexes de Peter Drucker a respeito do tema.1 A ele, nosso dbito e
reconhecimento.
At 1880, o Estado no era visto como o agente adequado para solucionar
problemas sociais, nem para realizar as tarefas dessa adequao. Foi com a concepo de Bem-Estar Social de Bismark2 que o Estado assumiu o papel de agente
social, um papel at ento desempenhado pela prpria comunidade, pelas igrejas e
associaes de voluntrios, e cujo objetivo era responder s novas demandas
sociais nascidas do sistema capitalista de produo.
O resultado foi o surgimento na Alemanha da legislao social, reunindo
medidas como o seguro sade, seguro contra acidentes de trabalho, alm de
penses para a velhice. Mais tarde, aps a primeira guerra mundial, tivemos, com
os ingleses, a instituio do seguro desemprego e, anos depois, na dcada de 30,
com os americanos, a regulamentao dos primeiros subsdios governamentais, no
caso, os agrcolas.
Em um passo seguinte, o Estado assumiu ainda o papel de agente econmico. Ele passou a ser proprietrio de empresas de servios luz, gua, telefonia,
transporte, bancos etc., (e, no caso brasileiro, de setores considerados de segurana
nacional: petrleo, siderurgia, minerao etc.).
As justificativas da poca eram que o Estado empresrio poderia tanto
amenizar as tenses sociais decorrentes da rpida disseminao do capitalismo
quanto bloquear os avanos da teoria socialista em especial, no que diz respeito
ao seu discurso de uma guerra de classes entre o capital e o trabalho.
Com a grande depresso de 1929, o papel de agente econmico do Estado
foi ampliado. Delegou-se a ele tambm a gesto do tempo econmico. Por meio
dos gastos pblicos, o Estado poderia estimular a economia, controlando, assim,
os perodos de recesso e depresso. Uma crena baseada na afirmativa da economia nacional ser isolada da mundial e que, ao lado da teoria do consumo como
agente de formao e investimento do capital,3 fundamentou a maioria das
polticas econmicas do Megaestado.
A aceitao dessas teorias permitiu a criao de mais um papel para o
Estado: ser agente fiscal. Se no havia limites para aquilo que o Estado podia gastar
e para os emprstimos que ele podia fazer em razo das necessidades sociais e
econmicas, no haveria tambm limites para os impostos que ele podia cobrar,
principalmente em seu papel de redistribuir a renda da sociedade.

Deve-se destacar ainda que o Megaestado foi o resultado de dois outros

fatores. Primeiro: necessidade de tecnologia em resposta corrida armamentista
iniciada com a deciso alem de construir um poderio naval no final do sculo XIX.
Segundo: oramentos crescentes resultantes do Estado fiscal.
Nesse contexto, a viso de que armas e combatentes precisavam estar
disposio das naes antes do incio dos conflitos delegou ao Estado o papel de
agente da guerra fria; enquanto a possibilidade de dispor de oramentos cada vez
maiores ampliou as oportunidades de promoo e poder, transformando o Estado
em uma agncia eleitoral ou de verbas polticas. Em meados do sculo XX, estava
consolidado o Megaestado, uma realidade poltica para a maioria das naes.

Resultados do Megaestado
Mais que amenizar as tenses decorrentes do surgimento e amadurecimento de uma economia capitalista, a atuao do Estado como agente social
contribuiu para o seu agravamento. No caso brasileiro, essa atuao foi mais grave
ainda. Ela permitiu que a pobreza se transformasse em degradao e o bem-estar
social, em uma fonte de corrupo e de dficit para o Estado.
Todos sabem que, at bem pouco tempo, brasileiros fisicamente aptos
estavam ganhando penses vitalcias por invalidez. Queremos crer que, com o
recadastramento do Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS), em 1993, essa
realidade tenha sido alterada. Esperamos tambm que essa iniciativa tenha sido
capaz de desenvolver mecanismos de controle que expliquem o porqu de ainda
hoje, em 1996, sermos surpreendidos com a fraude de R$ 24 milhes no INSS
realizada por uma nica quadrilha.
Quanto ao poder de nossas medidas sociais para transformar a pobreza
em degradao, um forte exemplo o salrio mnimo que cerca de 69% de nossos
aposentados e pensionistas recebem para a sobrevivncia mensal.4 Um resultado
que posiciona essa populao abaixo da linha da pobreza (isto , vivendo com um
rendimento anual inferior a US$ 1.500,00) e que custou para o Estado brasileiro
R$ 34 bilhes, em 1995.5
Muitos podem dizer que a soluo est no fim da corrupo e das
inadimplncias que afetam a Previdncia Social, ou ainda dos privilgios que
caracterizam o sistema de aposentadoria do setor pblico. Contudo, esta uma
proposta utpica e ineficaz. Mesmo que as corrupes, as sonegaes e os privilgios sejam eliminados, a Previdncia Social no possui renda para atender aos
dependentes de hoje, como no ter para atender aos de amanh. E o mais importante: o seu potencial de renda ser sempre inferior ao necessrio para a promoo
de uma vida digna. S o convencimento dessa dura realidade nos levar a encontrar
novas solues para combater a falncia dos princpios que nortearam tanto a nossa
Previdncia Social quanto a concepo do bem-estar social.
7

Mas pode haver ainda aqueles que dizem que, no exterior, os benefcios
sociais funcionam. Esto enganados. Na Itlia,6 h estimativas de que centenas de
milhares de pessoas, em mdia com 45 anos de idade, recebem penses fraudulentas. Nos Estados Unidos, os receptores dos benefcios sociais vivem acima do
que se considera linha de pobreza.
A dependncia desses benefcios tem contribudo para a destruio da
personalidade, da competncia e do auto-respeito dessa populao.7
A mesma patologia social provocada pelos benefcios americanos
encontrada na Gr-Bretanha.8 Nesse pas, os beneficirios da legislao social
renem um nmero crescente de mes solteiras, alcolotras e drogados, enquanto,
na Alemanha, os receptores do seguro desemprego so chamados de aleijados do
bem-estar social. Um ttulo conquistado por uma legislao que garante mensalmente aos desempregados 80% dos seus ltimos salrios e que contribui para a
inatividade dessa populao.9
Esses resultados so suficientes para mostrar a necessidade de o Estado
repensar o seu papel de agente social. Como diz Peter Drucker, em Administrando
em Tempos de Grandes Mudanas: hoje os programas de bem-estar-social
focalizam necessidades. Porm, s haver bem-estar-social se o foco gerencial for
sobre resultados. preciso que as polticas sociais do Estado criem independncia, competncia e responsabilidade.
Como agente econmico em seu papel de proprietrio de empresas, o
Megaestado tambm no apresentou resultados positivos. Conhecemos por demais
essa realidade, a negatividade de seus resultados, que levaram empresas com um
potencial enorme de sucesso estagnao ou pr-falncia, para nos determos nela.
O certo que as empresas estatais brasileiras em nada contriburam para o Estado
atuar de forma eficaz na rea do bem-estar social ou alavancar o progresso de nossa
nao. Se assim fosse, j teramos construdo o Brasil do slogan: Um pas do
futuro, e estaramos vivendo a prosperidade da crena: Brasil, um pas vivel.
Quanto a gerir o tempo econmico, os resultados alcanados pelo
Megaestado tambm foram negativos. A partir da dcada de 70, as teorias que
legitimaram esse papel foram questionadas e mostraram-se incapazes de comprovar
a sua validade. O impacto da crise do petrleo nesse perodo sobre as economias
das naes, especialmente a brasileira, um exemplo que invalida a teoria do isolamento das economias nacionais. E, hoje, quando pases firmam ou buscam consolidar alianas econmicas entre fronteiras (ex.: Mercosul, Nafta, Comunidade
Europia) fica mais difcil ainda validar esse postulado. Resultado:
a distino entre economia domstica e internacional deixou de ser uma realidade econmica (...) e o aumento da participao na economia mundial tornou-se a chave para o crescimento domstico e sua prosperidade.10
Conforme demonstra Peter Drucker,11 h uma correlao entre o
desempenho domstico de um pas e a sua participao na economia mundial.
8

Como exemplo, esse autor cita o Japo e a Coria, onde o crescimento da economia domstica foi acompanhado pelo aumento da participao na economia
mundial. Tambm se mostrou inverdica a afirmativa de que o consumo
fator-chave na formao e no investimento do capital. E a comprovao mais uma
vez vem dos resultados positivos obtidos pelos Tigres Asiticos: Japo, Coria do
Sul, Hong Kong, Taiwan, Cingapura, Malsia, Tailndia e Indonsia. Esses pases no
tentaram gerir o tempo econmico e muito menos incentivar o consumo. Ao
contrrio, alm de controlar a inflao, penalizaram o consumo por meio de altos
impostos, enquanto premiaram com baixos impostos a poupana e os investimentos.12
O mesmo insucesso ocorreu com a teoria do dficit governamental: o
Estado gastou dinheiro e no conseguiu estimular a economia e nem evitar as
recesses e depresses. Alm disso, a histria demonstrou que os dficits pblicos
so responsveis pela insolvncia do Estado, fuga do dinheiro para outros pases,
comprometimento da formao do capital, alm da paralisao dos investimentos e
gerao de empregos.
Quanto ao papel de agente fiscal do Estado em prol da redistribuio de
renda, os ltimos 40 anos desmentiram a idia de que os impostos poderiam alterar
as desigualdades sociais. Ao contrrio, esse perodo confirmou amplamente a Lei
de Pareto segundo a qual a distribuio de renda entre as classes mais importantes
na sociedade determinada por dois, e apenas dois, fatores: a cultura da sociedade
e o nvel de produtividade da economia. Quanto mais produtiva a economia, maior
a igualdade de renda; quanto menos produtiva, maior a desigualdade de renda.13
E, novamente, o sucesso dos Tigres Asiticos comprova essa afirmativa. Dentre os
pontos comuns que caracterizaram o sucesso desses pases, est o fato de eles
tambm terem concentrado seus esforos na tarefa de educar e treinar a sua fora
de trabalho.14 A meta era ser produtivo.
Alm de invalidar o papel de agente fiscal do Megaestado em prol da distribuio de renda, a Lei de Pareto contribuiu tambm para resgatar na histria
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o precursor da teoria da produtividade
j que esse tema no existia em sua poca e s comeou a ser usado nos Estados
Unidos aps a Segunda Guerra Mundial.
De acordo com a Gerncia Cientfica de Taylor, todo trabalhador que
realiza as suas tarefas conforme a maneira ditada pela anlise padres , com
as ferramentas adequadas e no melhor tempo possvel um trabalhador de primeira
classe e merece ganhar um salrio de primeira classe. Alm dessa posio, Taylor
defendia, ainda, o estudo do trabalho em parceria com os trabalhadores, o seu
treinamento e a transferncia de boa parte dos ganhos obtidos com a produtividade
para essa populao o que tambm confere a Taylor o ttulo de precursor da
participao dos trabalhadores nos lucros das empresas.
Com essa viso, Taylor conquistou dois inimigos: os maiores sindicatos
da Amrica de seu tempo os dos arsenais e estaleiros, ambos estatais e os
9

prprios empresrios. Os primeiros porque, ao propor o estudo do trabalho, Taylor

foi de encontro ao monoplio do conhecimento e do trabalho que esses sindicatos
detinham. S participavam desses rgos os parentes e filhos de seus membros, e
todos mantinham o pacto de guardar segredo sobre os conhecimentos ali obtidos.
Como reao, esses sindicatos conseguiram que o congresso americano aprovasse
uma lei proibindo o estudo das tarefas. Essa lei s foi abolida aps a Segunda
Guerra Mundial. Quanto ao segundo inimigo de Taylor os empresrios, que viam
em suas idias uma subverso do sistema produtivo a reao veio por meio de
uma campanha de difamao to forte contra ele, que at hoje Taylor e suas contribuies para o desenvolvimento da organizao humana no obtiveram o merecido
reconhecimento.15
A partir de 1881, enquanto o Megaestado caminhava para assumir o papel
de agente fiscal em prol da distribuio de renda, Taylor iniciava a aplicao do
conhecimento ao trabalho. Pouco tempo depois, a produtividade comeou a subir
taxa de 3% a 4% ao ano o que significava dobrar a cada 18 anos16 e a permitir,
110 anos depois, um aumento de 25 vezes nos salrios reais.17
Portanto, no foi o Estado fiscal o agente de maior igualdade social.
O principal responsvel foram os ganhos da produtividade, absorvidos em grande
parte pela elevao dos salrios e melhorias do padro e qualidade de vida dos
trabalhadores industriais. Razo que deve ter pesado bastante para essa populao
no ter respondido ao chamado Proletrios do mundo, uni-vos.
Se de fato o Estado fiscal fosse capaz de promover a redistribuio de
renda, o Brasil, onde os impostos proliferam, seria exemplo dessa eficcia.
A Pesquisa Nacional por Amostra Domiciliar, realizada pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE), mostrou que no Brasil de 1993 os 10% mais pobres da populao participavam em 0,7% da renda nacional e os 10% mais ricos
detinham 51% dessa renda (...); e em dez anos a concentrao de renda saltou de
0,584 para 0,601 (quanto mais perto de um pior a concentrao de renda).18
Para reverter esse quadro preciso que o Estado brasileiro, como todas as
organizaes, com fins lucrativos ou no, definam como uma de suas prioridadeschave a educao e o treinamento da fora de trabalho. Quanto maior a
aquisio e a aplicao do conhecimento no trabalho, maior a produtividade e a
eficcia das organizaes. E sem desempenho no h condies de se cumprir nenhuma misso, seja ela social, trabalhista, econmica ou espiritual.
Como agente da guerra fria, o Megaestado deu certo? A sua tese
preparar em tempo de paz, homens e armas para os tempos de guerra nos
obriga a dizer que sim. Afinal, ela foi comprovada pela guerra contra o Iraque, em
1991. Um conflito terminado em tempo recorde por armamentos que jamais
poderiam ter sido produzidos quando o conflito comeou.19
Contudo, os fundamentos da guerra fria so insustentveis, at mesmo do
ponto de vista de defesa militar. Qual o potencial de defesa que um pas pode ter,
10

se as armas desenvolvidas pela guerra fria apresentam um poder de destruio total?

E no h controle militar que possa impedir qualquer nao de adquirir esse potencial. Realidade que impe s foras armadas a responsabilidade de tambm repensarem as suas estratgias e competncias para cumprirem a misso de defesa nacional
ou ser, no sculo XXI, de defesa transnacional?
Como agente da guerra fria, o Megaestado no foi destrutivo somente em
termos morais. O nus dessa agncia recaiu tambm sobre as economias dos pases
onde ela mais atuou. A antiga Unio Sovitica e os Estados Unidos da Amrica so
os melhores exemplos dessa realidade. Como analisa Peter Drucker, especialmente
em relao a esse ltimo pas:
(...) as pesquisas ligadas defesa atraram os melhores e mais brilhantes jovens engenheiros e cientistas, privando a economia americana
do seu alimento mais necessrio, o conhecimento. Nos ltimos 40 anos,
enquanto os melhores engenheiros americanos estavam trabalhando em
bombas inteligentes, seus colegas japoneses estavam aperfeioando a
mquina de telefax ou eliminando rudos de uma porta de automvel.20
Enquanto os americanos aplicavam o conhecimento a trabalhos economicamente improdutivos, os japoneses desenvolviam conhecimentos para agregar
valor a seus produtos e tomar a sua economia cada vez mais produtiva e competitiva.
Por fim, chegamos ao Megaestado como agente eleitoral ou de verbas
polticas. Como todos conhecem essa realidade e os extensos malefcios que
gerou, principalmente para a sociedade brasileira, dispensvel comprov-los,
mesmo porque o nosso interesse analisar os mecanismos criados para evitar a
formao dessa agncia.
A conscincia de que a ao das representaes polticas, e do quadro
funcional do Estado, devia ser controlada para que ele pudesse efetivamente servir ao
interesse coletivo j existia no final do sculo XIX.21 Por essa razo, a administrao
burocrtica foi implementada em todas as esferas do Estado e seus princpios legalizados pela constituio. Contudo, o desvio dos recursos pblicos continuaram a ocorrer em proporo direta s presses das minorias e fragilidade da sociedade civil.
E os escndalos nacionais e internacionais, envolvendo polticos, grupos econmicos
e lobistas, revelaram aos cidados-eleitores a ineficcia desses mecanismos para
garantir a tica da gesto pblica e a defesa do interesse coletivo.
A mesma ineficcia foi registrada enquanto mtodo de organizao do
trabalho que garantia a preciso, rapidez, ausncia de ambigidade, (...) reduo da
frico e dos custos de material e de pessoal.22 Como em todas as organizaes
que adotaram o modelo de administrao burocrtica, o Estado tornou-se lento e
ineficiente, uma esfera na qual os resultados foram e ainda so preteridos em favor
de normas e decises superiores, e cujos recursos humanos ficam incapacitados
de usar seu potencial criativo e empreendedor.
11

No h como negar o equvoco dos princpios que nortearam o

Megaestado. Hoje, o Estado uma esfera moral e financeiramente falida. Ignorar a
sua falncia uma atitude retrgrada. Como utpico propor a sua substituio
pelo Estado mnimo. H ainda muito por fazer entre tarefas nacionais e internacionais. Mas s um Estado organizado para o alto desempenho ser capaz de realizar
essas tarefas.
O tempo urge, os desafios sociais se multiplicam, enquanto crescem cada
vez mais a insatisfao e a descrena dos cidados-eleitores na competncia do
Estado e na idoneidade da classe poltica. Nesse contexto, repensar o Estado e seus
aparelhos o desafio que este final de milnio impe a todas as naes, inclusive a
brasileira. De sua superao tambm dependem o desenvolvimento do pas e a prosperidade de nossa populao.

Repensar o Estado brasileiro

Desafios e oportunidades
Repensar o Estado brasileiro implica reform-lo, o que requer vencer as
fortes resistncias que sempre se levantam quando mudanas e abandonos so
propostos. Outra exigncia estar consciente de que reformulaes no se realizam de um dia para outro. Elas necessitam de um prazo sempre superior ao que a
resistncia precisa para se mobilizar e conseguir bloquear as mudanas e os abandonos, ou, ento, mutilar o poder de realizao das propostas. Deve-se estar ciente,
ento, de que necessrio vencer no tempo as resistncias que iro tentar obstruir a
implementao das reformulaes do Estado brasileiro.
As lies aprendidas com as organizaes que passaram por reformas
em prol do alto desempenho indicam a necessidade de se superar, principalmente,
duas frentes de resistncia. A primeira a que analisa a mudana sob a perspectiva
das perdas pessoais, da ameaa e do impacto que ela tem sobre o seu status quo.
Geralmente, essa frente a minoritria. Contudo, seus integrantes detm o controle
das esferas onde as reformas devem ocorrer. Fato que os classifica como um
segmento de risco, uma vez que pode agir contra as reformulaes de acordo com
o potencial de perdas detectado por ele.
J a segunda frente de resistncia analisa o alcance e a populao a ser atingida pelas reformulaes. O receio de seus integrantes que elas acabem sobrando
somente para eles. Aqui, o entendimento de que as coisas no podem continuar
do jeito que esto mais fcil de ser trabalhado que na primeira frente.
Mas a defesa da esfera pessoal s deixa de ser fator de resistncia quando
seus integrantes se certificam de que a refonna ser norteada por princpios igualitrios e voltados para alterar o que no pode continuar.
12

Geralmente, essa frente a majoritria e por essa razo detm em

potencial o poder de sustentar no tempo as exigncias das reformulaes. Est nela
o antdoto contra as resistncias provenientes da frente minoritria. Um recurso
valioso para a reforma do Estado brasileiro, j que polticos no podem ser demitidos, nem o Congresso ser fechado para que se leve a cabo a implementao das
reformas. Mas para reunir os seus integrantes e transformar a resistncia em adeso
ser preciso um lder. Um lder perseverante e lcido que tenha metas claras,
convincentes, que despertem entusiasmo, e que possua fora para realiz-las.23
Sem essa liderana, o Estado brasileiro ser incapaz de passar por reformulaes
que o levem ao alto desempenho.
Ser essencial ainda a criao de um esprito de mudana em nossa
sociedade. Fato que requer um sistema de comunicao capaz de prover a todos os
seus destinatrios de informaes claras, coerentes e eficazes sobre a necessidade
e os propsitos das mudanas; um sistema que favorea a assimilao e a aceitao
das reformas pela sociedade, obtendo, assim, a sua confiana e o seu comprometimento com a continuidade das mudanas.24
Esse sistema ser de extrema importncia para apoiar o lder nas tarefas de
quebrar as resistncias, obter as adeses, ganhar as negociaes e, poder, ento,
conduzir de forma competente a implementao das reformas. Menosprezar tal
recurso o mesmo que fortalecer as resistncias, que tentaro, inclusive, deter o
uso desse sistema de comunicao.
Sabemos que a construo de um Estado eficaz requer um perodo superior
ao do mandato do atual presidente do Brasil. Sabemos tambm que conduzir
abandonos como os que devem nortear essa construo uma tarefa difcil para
um poltico, contudo necessria para o pas e seu povo. Mas, por meio do voto, a
maioria dos cidados-eleitores, consciente ou no, delegou a liderana desse desafio ao presidente Fernando Henrique Cardoso. Cabe a ele alavancar esse processo
e conquistar a legitimidade de sua posio. Posio que o diferenciar dos demais
polticos e trar benefcios para todos. Para o presidente, porque esse diferencial
ter impactos positivos sobre a continuidade de sua carreira como agente-chave de
transformao de nossa atual cultura poltica; para os cidados-eleitores, porque
eles tero novos referenciais para escolher um sucessor comprometido com a continuidade das reformas do Estado; para o prprio pas, porque quanto mais cedo as
reformas forem implementadas, menor o tempo para o Brasil comear a colher os
primeiros resultados de prosperidade.
Os princpios equivocados do Megaestado j apontam para o que deve ser
reformado no Estado brasileiro. Dentre eles, destacamos alguns princpios que
consideramos prioritrios e que podem implicar reviso constitucional:
Cortar os gastos pblicos e equilibrar o oramento;
Eliminar de forma estratgica as regulamentaes e o controle do
governo sobre a atividade econmica;
13

 Abrir nossas fronteiras s importaes e incrementar a participao da

economia nacional no mercado internacional;

Estimular a poupana e os investimentos;
Controlar o consumo;
Promover investimentos em treinamento da fora de trabalho;
Definir prioridades e programas educacionais para as escolas pblicas de
primeiro e segundo graus, buscando parcerias para o seu revigoramento;
Privatizar as empresas estatais, em especial as do setor de infra-estrutura.
Descentralizar para o Estados e municpios as funes de sua legtima
competncia, incentivando a modernizao de suas gestes;
Modernizar a gesto pblica, principalmente do ncleo burocrtico do
25
Estado, o que requer, como primeira medida, mudar o seu nome para ncleo
estratgico do Estado, quebrando, assim, a imagem de uma esfera lenta e ineficiente que o termo burocrtico evoca;
Flexibilizar, terceirizar e/ou estabelecer parcerias com os diversos tipos
de organizaes para a execuo das atividades do setor de servios;26
Fortalecer os direitos humanos e suas instituies para garantir proteo
aos cidados contra arbitrariedades e para promover a atuao da sociedade civil na
manuteno da ordem social, poltica e econmica; e
Encontrar respostas para as alternncias das representaes polticas
em cargos-chave dos governos federal, estadual e municipal, a fim de garantir a
aferio e o aperfeioamento do desempenho dessas esferas polticas.
As grandes oportunidades para se levar a cabo as reformas em prol do alto
desempenho do Estado esto:
a) na legitimidade democrtica de que o atual presidente Fernando
Henrique Cardoso desfruta;
b) nas inmeras e ricas informaes que comprovam tanto a eficcia dos
desafios propostos quanto a falncia daquilo que precisa ser reformulado;27
c) no prprio mercado, onde h abundantes espaos para investimentos
lucrativos e incremento da economia pelo capital nacional e internacional;
d) nas organizaes sem fins lucrativos e nas fundaes das empresas com
fins lucrativos, que apresentam amplo potencial para assumir o papel de agenteschave da superao dos desafios sociais do pas;
e) em seus recursos humanos, que podem transformar a frustrao profissional em esperanas e resultados, medida que a eles garantido um ambiente de
trabalho adequado e motivante; e
f) por fim, na mobilizao de seus cidados-eleitores, que clamam cada vez
mais por um Estado eficaz.

14

Paradigmas de um Estado eficaz

Para garantir as reformulaes em prol do alto desempenho do Estado
preciso uma nova viso sobre essa esfera poltica; paradigmas no mais baseados
em atendimento de necessidades, mas em obteno de resultados, e que permitam
cada vez mais o entendimento de que:
1) O Estado uma organizao do setor de servios que precisa ter lucro.
Seu lucro o retorno sobre o capital investido, entendendo por retorno o valor
que suas polticas agregam ao desenvolvimento da sociedade (exemplo: queda da
desigualdade de renda, diminuio do analfabetismo etc.) e por capital investido
o custo total da mquina administrativa mais os impostos recolhidos e os emprstimos tomados.
2) Os cidados-eleitores so ao mesmo tempo acionistas e clientes-chave do Estado, uma posio conquistada pelos impostos pagos e pelo voto. Enquanto
acionistas, investimos no Estado para obter o lucro de viver em um clima econmico conducente nossa prosperidade individual e coletiva; como clientes-chave,
pagamos a ele para ter assegurado os servios de proteo constitucional.
3) A administrao por metas e resultados a mais indicada para o Estado.
A administrao burocrtica jamais garantiu responsabilidade fiscal e oramentria
e nem mesmo a eficcia dos resultados.
4) O Estado deve estar voltado para a elaborao de polticas e a definio
de padres de desempenho. Quanto menos ele for o executor, mais poder se concentrar em garantir a execuo de suas polticas. Deve, ainda, refocar as suas ajudas,
dirigindo seus recursos financeiros para prover suportes tcnicos e consultoria
soluo dos desafios sociais e econmicos.
5) O Estado no garante o bem comum, mas, sim, as normas, hbitos, valores e costumes de conduta social. Uma conduta construda pelos homens em suas
interaes na sociedade, e que ser mais ou menos tica dependendo da capacidade
do Estado de garantir os direitos humanos e a administrao da justia esferas,
estas sim, de competncia do Estado. Conquistar resultados nessas esferas permitir ao Estado fortalecer a sociedade civil, que se mobilizar sempre que o interesse coletivo for ameaado, seja pelo livre mercado ou pela gesto pblica. Um
Estado eficaz pressupe uma sociedade civil atuante.
6) O quadro funcional do Estado uma populao movida tambm por
reconhecimento, renda, carreira e poder, e que pode at estar identificada com o
interesse coletivo. Tal verdade requer um sistema de recursos humanos capaz de
direcionar essas motivaes humanas para a obteno de resultados eficazes para
si e para o Estado; um sistema preparado tambm para desligar o baixo desempenho
ou tomar atitudes cabveis contra os que se comportam de maneira perniciosa ao
interesse coletivo.

15

A construo de um Estado eficaz

O primeiro passo em direo construo de um Estado eficaz
repensar a sua misso: aquilo que os cidados-eleitores pagam para essa organizao realizar. Uma definio clara que explica a razo da sua existncia. Por
exemplo, misso do Estado brasileiro garantir os direitos constitucionais de
sua populao e promover um clima econmico, poltico e social correto
para a construo da prosperidade de todos e do pas.
Para validar a eficcia do cumprimento da misso ser necessria uma
radiografia do Estado. Dados que mostrem o impacto positivo de suas aes para
a garantia dos direitos constitucionais e a promoo da prosperidade. Fatos que
indiquem o diferencial produzido na sociedade. Algumas vezes, essa radiografia
aponta para erros na misso, exigindo que esta seja reformulada. Outras, para os
mtodos que pautaram a sua realizao, o que implica novas abordagens.
Consensada a sua misso, o prximo passo definir a viso do Estado
eficaz, isto , o cenrio futuro a ser conquistado em um tempo determinado e que
indicar o cumprimento da misso. As concluses obtidas com a reflexo anterior
sero de extrema valia para a identificao desse cenrio. Elas permitiro que os
agentes desse processo elaborem uma viso coerente com aquilo que o Estado
pode de fato cumprir tanto em nvel conceitual quanto operacional.
De acordo com a misso de Estado aqui proposta, sugerimos alguns exemplos de viso: a) ocupar o lugar x no ranking dos governos promotores dos direitos humanos no ano xx; b) ocupar o lugar y no ranking dos pases com menor desigualdade de renda no ano y; e c) ocupar o lugar z no ranking dos governos com
menor dficit pblico no ano zz.
Fica clara a importncia que todas as esferas do Estado tm para a realizao da sua misso e viso. A reflexo desloca-se, ento, para essas esferas, em
que cada uma dever, em primeiro lugar, mensurar o valor que agregam nesse
processo. Perguntas-chave devem nortear essa reflexo.
Por que essa esfera existe? Ela ainda importante hoje? Quais so os
resultados alcanados por suas atividades em relao ao capital apropriado para a
sua realizao? So resultados eficazes? Atenderam aos objetivos que levaram
autorizao de seus oramentos? Em quanto? Se no existissem, criaramos essas
atividades? Sua criao seria nos mesmos moldes do passado? Em que mudaramos? H outros meios para realizar os seus objetivos? Meios em que o capital
apropriado para a sua realizao seja menor e o potencial de resultados positivos,
maior? Hoje, quanto custam essas atividades? E se realizadas fora do Estado, qual
seria o seu custo? Maior, menor ou igual ao atual? Que implicaes constitucionais
e culturais nossas concluses envolvem? Como resolv-las?
Essa uma oportunidade mpar para a identificao dos abandonos,
continuaes, reformulaes e inovaes das atividades. Da objetividade dessa
16

anlise depender a capacidade de cada esfera de definir a sua misso e viso de

forma integrada com as do Estado. O prximo passo a definio das metas para a
realizao das vises e dos seus indicadores de desempenho. Para ilustrar a
integrao que esse processo deve apresentar, indicamos a seguir alguns exemplos.
Viso Estado: ocupar a posio z no ranking dos governos com menor
dficit pblico, em zz anos.
Viso do Ministrio do Planejamento: ocupar a posio x no ranking
dos governos com o melhor sistema de planejamento oramentrio em zz anos.
Meta 1: implementar em x% um sistema de infomaes gerenciais apto a
apoiar as decises oramentrias do Governo Federal.
Indicadores de desempenho: reduo de x% de liberaes oramentrias
para programas com retorno inferior ao capital apropriado; reduo de x% de liberaes oramentrias para custeio da mquina administrativa.
Viso do Ministrio da Fazenda: ocupar a posio x no ranking dos governos com maior eficcia em arrecadao de impostos em um perodo de zz anos.
Meta 1: maximizar em x% a arrecadao da Receita Federal por meio de
impostos definidos por critrios de eqidade e justia.
Indicadores de desempenho: ampliao em x% da arrecadao de
impostos de contribuintes inadimplentes; ampliao em x% do nmero de contribuintes pessoas jurdicas.
Todas essas definies devem estar alinhadas com a misso e viso maior.
S assim cada esfera poder agregar valor ao desempenho final do Estado. Devem
ainda ser de conhecimento de todos. Cada um precisa saber e compreender claramente o seu papel nesse processo e como ele deve ser realizado. Sem que cada
funcionrio, representao poltica ou fornecedor entenda a contribuio que se
espera dele, no se cumprir nenhuma misso. Sem um modelo gerencial que
favorea uma cultura organizacional, em que a orientao para o resultado o seu
valor maior, no se realizar a construo de um Estado eficaz.

A reforma administrativa
Acreditamos que no processo de construo do Estado eficaz cabe ao
Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE) uma misso de
grande impacto: ser o agente de mudanas do Estado brasileiro. Uma misso
que no se esgota com as reformas em prol do alto desempenho que o Estado requer hoje. Mas se cumpre no tempo, por meio de inovaes, abandonos e aperfeioamentos constantes.
Por exemplo: uma viso dirigida para levar o Estado a ocupar a posio
x no ranking dos governos com a melhor organizao do trabalho, nos prximos y anos, pode garantir o cumprimento da misso do MARE durante um certo
17

tempo.28 No entanto, possvel um momento em que essa viso no agregue mais

valor a sua misso. Para ser agente de mudana do Estado eficaz, o MARE precisar de uma nova viso: garantir ao Estado a posio x entre os governos com o
menor nmero de esferas e funes. Com esse exemplo, queremos mostrar que,
enquanto a misso deve ser elaborada para durar um tempo maior, as vises e
metas so temporrias e devem ser substitudas quando o valor agregado misso
torna-se marginal.
Outro passo importante para o cumprimento da misso e de suas vises
so os recursos29 disposio para a consecuo das metas. E o principal no o
capital, nem os equipamentos, mas as competncias, que s os recursos humanos
podem oferecer a qualquer tipo de organizao.
J dissemos que o quadro funcional do Estado formado por pessoas
movidas por interesses que podem at ser o bem coletivo. Dissemos tambm da
necessidade de se ter um sistema de recursos humanos apto a responder a essas
motivaes. Acrescentamos agora que essa exigncia s se realiza medida que
esse sistema promove o comprometimento de todos com os desafios propostos.
Ser preciso, ento, que se aceite, como valor maior, o princpio de que as pessoas
no se comprometem por necessidades, mas por opo.30 Opo de se engajarem em uma atividade que as ajude a atingir o seu potencial. De se envolverem
em algo que tenha significado para a sua auto-realizao. De ser parte integrante de
um grupo que elas respeitem.31
Esse princpio, como essas oportunidades, devem estar presentes em cada
componente do sistema de recursos humanos. Um sistema alinhado com as metas
de desempenho do Estado, capaz de garantir o cumprimento da misso do MARE e
de maximizar a satisfao e a produtividade dos funcionrios pblicos.
Em linhas gerais, a base de um sistema de recursos humanos so seus
componentes ou processos. A seguir, indicamos os objetivos e as metas que
a reforma administrativa do Estado deve assumir para poder garantir um ambiente
de trabalho apto a estimular a motivao, o desenvolvimento e o desempenho dos
funcionrios e do Estado.

Recrutamento e seleo
Objetivo: atrair e reter pessoal de fontes internas e externas para preencher cargos com perfis previamente definidos.
Meta: garantir um processo competitivo para a contratao dos melhores
candidatos.

18

Avaliao de desempenho
Objetivo: avaliar o desempenho em relao s expectativas do cargo para
subsidiar aes de desenvolvimento, remunerao, promoo, realocao e desligamentos.
Meta: garantir anualmente avaliaes norteadas por critrios de cumprimento das metas, adeso a valores e obteno de conhecimentos e habilidades.

Avaliao de potencial
Objetivo: identificar profissionais com potencial para assumir posieschave nas diversas esferas do Estado.
Meta: garantir a cada dois anos avaliaes baseadas no potencial de
ascenso hierrquica e no tempo necessrio para assumir posies-chave nas
diversas esferas do Estado. Variveis de competncia devem nortear a aferio
desse potencial.

Gerenciamento de carreira
Objetivo: desenvolver profissionais para atender s necessidades de
competncias do Estado, de acordo com os resultados das avaliaes de potencial e
de desempenho e com as aspiraes e aptides naturais dos profissionais.
Meta: garantir um gerenciamento de carreira menos padronizado e mais
individualizado para poder responder s exigncias de renovao das competncias
necessrias ao desempenho do Estado.

Treinamento
Objetivo: educar e desenvolver habilidades e conhecimentos para o alcance e a superao dos resultados.
Meta: garantir anualmente um planejamento global das necessidades de
treinamento do Estado.

Remunerao
Objetivo: oferecer uma remunerao capaz de atrair e reter os melhores
profissionais, alm de motiv-los para obter resultados.

19

Meta: garantir uma remunerao composta de uma parte fixa (salrio) e

outra varivel (bnus), definida pela superao das metas.
Enfatizamos ainda que os resultados das avaliaes de desempenho e de
potencial devem nortear as aes de desligamentos do quadro funcional. Para
ajustar o efetivo do Estado preciso que essas aes estejam baseadas nos resultados dessas avaliaes e ocorram aps a reduo de atividades ( em razo da
implementao de novas abordagens de trabalho). Qualquer critrio que no esses
ser sempre uma amputao antes do diagnstico32, em que alto o risco de se
perder um membro fundamental para a sade do organismo.
A remunerao tambm merece algumas palavras adicionais. No basta
garantir isonomia salarial ou salrios competitivos, se a organizao do trabalho
no permite o alto desempenho, nem o sistema de recursos humanos est apto a
estimular o comprometimento de seus profissionais com os resultados. Esta seria
mais uma fonte de gastos para o Estado, como para as empresas com fins lucrativos que no atendem a essas exigncias.
Salrios competitivos pressupem ambientes de trabalho organizados para
o alto desempenho. E, nesses ambientes, a remunerao varivel o melhor recurso
para a ampliao de ganhos. Um recurso que deve ser estudado pelos agentes da
reforma administrativa em razo do seu potencial para atrair e reter profissionais
identificados com o crescimento individual e da organizao.

Consideraes finais
As exigncias de competitividade do capital principalmente em relao
reduo da mo-de-obra e a sua melhor qualificao tendem a agravar ainda
mais os desafios sociais de realidades como a brasileira. No h como deter esse
fator desestabilizador que o mundo dos negcios representa. Da auto-renovao e
reorganizao do capital depende a sua prpria sobrevivncia.
Contudo, as empresas com fins lucrativos tm responsabilidades a cumprir
nesse processo. Se o primeiro dever dessas empresas o desempenho econmico,
impedir os eventuais impactos de suas atividades sobre a comunidade, e o meio
ambiente o seu segundo dever. Portanto, cabe a essas empresas a implementao
de aes que visem fortalecer os servios comunitrios (como os de sade,
educao, proteo ambiental etc.) e apoiar o desenvolvimento regional e nacional.
Quanto s organizaes sem fins lucrativos, elas s tm um dever: fortalecer o ser humano. Aqui no pode haver boas intenes, mas, somente, resultados
concretos. Desenvolver as aptides de uma criana abandonada, promover as
competncias e a autoconfiana de um trabalhador, garantir a identidade social e
produtiva de um prisioneiro, unir uma vizinhana para aes de melhoria de sua
qualidade de vida, so alguns exemplos do cumprimento do dever e da razo de ser
dessas organizaes.
20

 utopia delegar ao Estado a realizao de todas as tarefas pertinentes ao

desenvolvimento social e nacional. Cada organizao, de acordo com a sua misso,
tem um papel a desempenhar nesse processo, cabendo ao Estado a misso de promover o clima correto para a construo da prosperidade de todos e do pas.
Mas s um Estado organizado para o alto desempenho ser capaz de realizar
a sua misso e de vencer os desafios do prximo milnio, em que as exigncias de
competitividade do capital so um nico exemplo. A mesma necessidade se aplica s
demais organizaes, tenham elas fins lucrativos ou no. S as organizaes preparadas para a superao contnua de seus resultados podero sobreviver, manter a sua
liderana e desempenhar as suas responsabilidades pblicas e comunitrias.
Repensar o Estado, como pensamos as organizaes com fins lucrativos,
no confundir a sua misso. garantir a eficcia dessa esfera para que ela possa
cumprir a razo da sua existncia. Repensar o Estado tampouco implica propor o
seu desaparecimento. Pelo contrrio, precisamos de um governo forte, vigoroso,
muito ativo. Mas enfrentamos a escolha entre o governo extensivo e impotente e o
governo que forte porque se limita a decidir e a dirigir; deixando o fazer para outrem. Precisamos de um governo que pode e deve governar. Isto , no um governo
que faz, no um governo que administra mas, sim, um governo que governa.33

21

Notas

Para aprofundar a compreenso do processo de consolidao do Megaestado

e seus resultados, ver Peter Drucker, Sociedade Ps-Capitalista, pginas 81
a 102, Editora Pioneira, 1993, e Administrando em Tempos de Grandes
Mudanas, pginas 185 a 218, Editora Pioneira, 1995.

Otto von Bismark, presidente do Conselho de Ministros da Prssia e unificador

do Estado alemo.

De autoria do economista ingls John Maynard Keynes (1883-1946).

Fonte: jornal Folha de So Paulo, 29. Caderno, pgina 1, edio de 22/03/1996.

Fonte: jornal O Globo, artigo Previdncia e Privilgios de Luiz Carlos Bresser

Pereira, valor referente aos gastos com os beneficirios do setor privado, 6 de
fevereiro de 1996.

Peter Drucker, in Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, pgina

203, Editora Pioneira, 1995.

Peter Drucker, in Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, pgina

205, Editora Pioneira, 1995.

Peter Drucker, in Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, pginas

205 e 206, Editora Pioneira, 1995.

Peter Drucker, in Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, pginas

205 e 206, Editora Pioneira, 1995.

10

Peter Drucker, in Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, pgina

100, Editora Pioneira, 1995.

11

Idem Peter Drucker.

12

Estudo realizado pelo Banco Mundial, The East Asian Miracle, e citado por
Peter Drucker em Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, pginas
104 e 105, Editora Pioneira, 1995.

13

Peter Drucker, in Sociedade Ps-Capitalista, pgina 95, Editora Pioneira,

1993.

14

Peter Drucker, in Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, pgina

104 a 105, Editora Pioneira, 1993.

22

15

Sobre Taylor, ver Peter Drucker, Sociedade Ps-Capitalista, pgina 14 a 20,

Editora Pioneira, 1993.

16

Peter Drucker, Sociedade Ps-Capitalista, pgina 14 a 20, Editora Pioneira,

1993.

17

Peter Drucker, Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, pgina 152,

Editora Pioneira, 1993.

18

Jornal O Estado de So Paulo, A3, artigo Os Brasis do IBGE, 22 de maro

de 1996.

19

Peter Drucker, in Sociedade Ps-Capitalista, pgina 100, Editora Pioneira, 1993.

20

Peter Drucker, in Sociedade Ps-Capitalista, pgina 101, Editora Pioneira, 1993.

21

David Osborne e Ted Gaebler, in Reinventando o Governo; pginas 14 e 15,

Editora MH Comunicao, Promoes e Comrcio Ltda, 6a edio.

22

Max Weber, citado por David Osborne e Ted Gaebler, in Reinventando o

Governo, pgina 13, Editora MH Comunicao, Promoes e Comrcio Ltda,
6a edio, 1995.

23

I Ching, O Livro das Mutaes, Hexagrama 13.

24

Em relao aos destinatrios internos da reforma do Estado (seu quadro funcional), necessrio que esse sistema de comunicao oferea ainda um ponto
de referncia para nortear o comportamento de todos nesse processo. preciso
garantir a viso macro da mudana e a coerncia entre as diversas atividades
necessrias a sua realizao.

25

Formam o ncleo burocrtico do Estado os poderes Legislativo, Judicirio,

Executivo, as Foras Armadas, a Diplomacia, a arrecadao de impostos, a
administrao do Tesouro pblico, a administrao pblica.

26

Formam o setor de servios as funes de educao, pesquisa, cultura, sade

pblica, seguridade social.

27

As campanhas promocionais devem focar resultados e o processo de transformao de uma realidade para outra realidade. Devem estar dirigidas para os agentes
que podem apoiar os desafios que esto sendo comunicados e no para o seu
pblico alvo, como so as crianas para a educao. Nesse caso, preciso mostrar
aos empresrios, por exemplo, os benefcios que tero com uma mo-de-obra apta
a tornar produtivos os conhecimentos. Todas as campanhas promocionais que
visem atender as necessidades da reforma do Estado devem tambm ter um perfil
de responsabilidade, inovao e iniciativa condizente com um Estado eficaz.

28

Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE).

29

Outro recurso a prpria organizao do trabalho, estruturada para processos

que integrem em uma cadeia todas as atividades relacionadas com o atingimento
de uma meta. Alm desse, destaca-se, ainda, um sistema de informaes eficaz,

23

em que cada profissional um emissor-receptor competente das informaes

que precisa para realizar seu trabalho (quem, quando e de que forma preciso
repassar e obter informaes).
30

Peter Drucker, in Administrao de Organizaes Sem Fins Lucrativos, pgina

29, Editora Pioneira, 3a edio, 1995.

31

Max de Pree, entrevista com Peter Drucker, in Administrao de Organizaes

Sem Fins Lucrativos, pgina 30, Editora Pioneira, 3a edio, 1995.

32

Peter Drucker, Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, pgina 189,

Editora Pioneira, 1995.

33

Peter Drucker, in The Age of Discontinuity, citado por David Osbome e Ted
Gaebler, in Reinventando o Governo, pgina 50, MH Comunicao,
Promoes e Comrcio Ltda, 6a edio, 1995.

24

Referncias bibliogrficas

BURNS, Edward McNall, in Histria da Civilizao Ocidental, volume I, Editora

Globo, 3a edio, 1975.
ARENDT, Hanna, in A Condio Humana, Editora Forense, Salamandra
Consultoria Editorial e Editora da Universidade de So Paulo, 1991.
DRUCKER, Peter. (1993), Sociedade Ps-Capitalista. Editora Pioneira, 1993.
. (1995), Administrando em Tempos de Grandes Mudanas.
Editora Pioneira, 3a edio.
. (1993) Administrao de Sociedades Sem Fins Lucrativos,
Editora Pioneira, 3a edio.
OSBORNE, David; GAEBLER, Ted. (1995), Reinventando o Governo. MH
Comunicao, Promoes e Comrcio Ltda, 6a edio.

25

Normas para
colaboradores

1. A srie Texto para discusso divulga artigos em fase de pr-publicao, com o

objetivo de fomentar o debate direto entre o leitor e o autor.
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a publicao ou no de seus trabalhos.

26

Texto para discusso

Nmeros publicados

42 - Experincias internacionais voltadas para a satisfao dos

usurios-cidados com os servios pblicos
Pesquisa ENAP
Maio/01, 65p.
41 - Gesto de custos no setor pblico
Pesquisa ENAP
Maro/01, 26p.
40 - Entre o pblico e o privado: o modelo de gesto de resduos
slidos adotado pela SLU de Belo Horizonte
Jos Wanderley Novato Silva
Allan Claudius Queiroz Barbosa
fevereiro/01, 27p.
39 - A percepo das chefias sobre a capacitao nos cursos da ENAP
Pesquisa ENAP
dezembro/00, 20p.
38 - Perfil dos dirigentes de recursos humanos da Administrao
Pblica Federal
Pesquisa ENAP
novembro/00, 28p.
37 - Planejamento estratgico municipal no Brasil: uma nova abordagem
Peter Pfeiffer
outubro/00, 37p.
36 - Relatrio de Avaliao do curso Elaborao de indicadores de
desempenho institucional
Pesquisa ENAP
outubro/00, 36p.
35 - Modelo para informatizao das administraes pblicas municipais
Maria Jos Ferreira Foregatto Margarido
agosto/00, 21p.

27

34 - Perfil dos gestores de recursos humanos da Administrao Pblica

Pesquisa ENAP
agosto/00, 20p.
33 - A imanncia do planejamento e da gesto: a experincia de Curitiba
Luiz Carlos de Oliveira Cecilio
Carlos Homero Giacomoni
Miguel Ostoja Roguski
agosto/99, 22p.
32 - Sociedade civil: sua democratizao para a Reforma do Estado
Luiz Carlos Bresser Pereira
novembro/98, 57p.
31 - Custos no servio pblico
Marcos Alonso
outubro/98, 34p.
30 - Demisso por insuficincia de desempenho na reforma
gerencial: avanos e desafios
Marianne Nassuno
setembro/98, 21p.
29 - Reforma da previdncia: negociaes entre os poderes
Legislativo e Executivo
Marcelo James Vasconcelos Coutinho
agosto/98, 24p.
28 - Diagnstico da situao da mulher na Administrao Pblica Federal
Franco Csar Bernardes,
Marcelo Gameiro de Moura e
Marco Antnio de Castilhos Acco
julho/98, 25p.
27 - Capacitao de recursos humanos no servio pblico:
problemas e impasses
Francisco Gaetani
junho/98, 27p.
26 - Anlise de macroprocessos na Secretaria de Recursos
Humanos do MARE: uma abordagem sistmica
Marcelo de Matos Ramos
maio/98, 23p.
25 - Desafios e oportunidades no setor de compras governamentais
na Amrica Latina e Caribe: o caso brasileiro
Carlos Csar Pimenta
abril/98, 23p.

28

24 - Reconstruindo um novo Estado na Amrica Latina

Luiz Carlos Bresser Pereira
maro/98, 19p.
23 - Reforma administrativa e direito adquirido
Paulo Modesto
fevereiro/98, 25p.
22 - Utilizando a internet na administrao pblica
Cludio Seiji Sato
dezembro/97, 25p.
21 - Burocracia, capacidade de Estado e mudana estrutural
Tereza Cristina Cotta
novembro/97, 13p.
20 - A reforma administrativa francesa: da crise da funo pblica a
uma nova racionalidade da ao coletiva, uma difcil transio
Valdei Arajo
outubro/97, 26p.
19 - Formao e capacitao na construo de um novo Estado
Evelyn Levy
setembro/97, 15p.
18 - Agncias Executivas: estratgias de reforma administrativa
Marcos Alonso
agosto/97, 37p.
17 - Controle interno e paradigma gerencial
Sheila Maria Reis Ribeiro
julho/97, 27p.
16 - Novos padres gerenciais no setor pblico: medidas do governo
americano orientadas para o desempenho e resultados
Bianor Scelza Cavalcanti e Roberto Bevilacqua Otero
junho/97, 31p.
15 - Cidadania e Res publica: a emergncia dos direitos republicanos
Luiz Carlos Bresser Pereira
maio/97, 45p.
14 - Gesto e avaliao de polticas e programas sociais:
subsdios para discusso
Francisco Gaetani
abril/97, 15p.
13 - As escolas e institutos de administrao pblica
na Amrica Latina diante da crise do Estado
Enrique Saravia
maro/97, 18p.
29

12 - A modernizao do Estado: as lies de uma experincia

Serge Vallemont
dezembro/96, 16p.
11 - Governabilidade, governana e capacidade governativa
Maria Helena de Castro Santos
dezembro/96, 14p.
10 - Qual Estado?
Mrio Cesar Flores
novembro/96, 12p.
09 - Administrao pblica gerencial: estratgia e estrutura
para um novo Estado
Luiz Carlos Bresser Pereira
outubro/96, 20p.
08 - Desempenho e controle na reforma administrativa
Simon Schwartzman
setembro/1996, 22p.
07 - Brasil sculo XXI - A construo de um Estado eficaz
Virginio Augusto Ferreira Coutinho e
Maria Teresa Oliva Silveira Campos
agosto/1996, 24p.
06 - A tecnologia da informao na reforma do Estado
Ricardo Adolfo de Campos Saur
julho/1996, 15p.
05 - Reforma administrativa e direito adquirido ao regime da funo pblica
Paulo Modesto
outubro/1995, 14p.
04 - Estado, aparelho do Estado e sociedade civil
Luiz Carlos Bresser Pereira
outubro/1995, 31p.
03 - Reflexes sobre a proposta da reforma do Estado brasileiro
Gleisi Heisler Neves
outubro/1995, 28p.
02 - A questo da estabilidade do servio pblico no Brasil:
perspectivas de flexibilizao
rica Mssimo Machado e
Lcia Maria Umbelino
julho/1995, 21p.
01 - A reforma do aparelho do Estado e a Constituio brasileira
Luiz Carlos Bresser Pereira
maio/1995, 24p.
30

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Diretoria de Informao e
Conhecimento em Gesto
SAIS rea 2-A
70610-900 Braslia - DF
Tel.: (0XX61) 445 7096 / 445 7102
Telefax: (0XX61) 445 7178
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Telefone:
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UF:
Caixa Postal:
Fax:

Tipo de solicitao:
Assinatura RSP Ano 52 2001
Alterao de cadastro
Formas de pagamento:
1. Cheque nominal ENAP Fundao Escola Nacional de
Administrao Pblica
2. Enviar ordem de pagamento (anexar cpia do depsito) em nome de:
ENAP Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica, atravs
do Banco do Brasil S/A Agncia Ministrio da Fazenda 3602-1,
Conta Corrente: 170500-8 Depsito identificado (cdigo - dv) finalidade:
11470211401002-2.
3. Enviar nota de empenho (anexar original) em nome de:
ENAP Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica UG:
114702 Gesto: 11401