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DISSERTAO
MAURCIO CASSOL
Porto Alegre RS
2006
MAURCIO CASSOL
Porto Alegre RS
2006
MAURCIO CASSOL
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________
Prof. Dr. Alziro Rodrigues
Orientador (PUCRS)
_____________________________________
Prof. Dr. Srgio Luiz de Lessa Gusmo
(PUCRS)
_____________________________________
Prof. Dr. Peter Bent Hansen
(PUCRS)
_____________________________________
Prof. Dr. Astor Eugnio Hexsel
(UNISINOS)
AGRADECIMENTOS
Agradeo, aqui, primeiramente, minha famlia, meus pais Amauri e Marta, minha irm
Mauriceia, que me incentivaram desde o incio a mais esta conquista. Pelo apoio de todas as
formas que sempre recebi da minha famlia, sem o qual no seria possvel vencer mais esta
etapa. Sem dvida, esta pesquisa uma realidade, hoje, graas a eles.
Ao Dr. Alziro Rodrigues, orientador desta pesquisa, pelo grande aprendizado que me
proporcionou, seja pelos seus conhecimentos, sua experincia e pela troca de idias que
conduziram e mantiveram o rumo correto deste trabalho desde o incio. Pela sua considerao,
pacincia e ateno dispensada, que foram fundamentais concluso deste trabalho.
Agradeo instituio, na qual realizei esta pesquisa, por ter aberto suas portas, pelo
voto de confiana e acesso irrestrito s informaes necessrias para o alcance dos objetivos
desta pesquisa. Espero que os resultados desta sejam de grande valia instituio e
contribuam sua manuteno e desenvolvimento.
participantes pelo tempo e ateno dispensados, pelas suas contribuies e informaes que
enriqueceram em muito os resultados desta pesquisa.
Agradeo, tambm, aos membros da banca, Dr. Sergio Luiz Lessa Gusmo, diretor da
Faculdade de Administrao, Contabilidade, e Economia da PUCRS; Dr. Peter Bent Hansen,
Professor do Mestrado em Administrao e Negcios da PUCRS (MAN); Dr. Astor Eugnio
Hexsel, Professor do Mestrado em Administrao da UNISINOS; pelas suas consideraes
que contriburam muito para o aprimoramento desta pesquisa.
RESUMO
Esta dissertao trata de uma proposta de Balanced Scorecard (BSC) para a gesto estratgica
de uma instituio de ensino superior (IES) privada, confessional catlica, sem fins lucrativos.
O objetivo geral de elaborar uma proposta de BSC, ajustada gesto estratgica da IES, partiu
da identificao da misso, viso e objetivos do seu Plano Estratgico 2001-2010. Em
seguida, com base nesses objetivos, foram definidas as perspectivas estratgicas de
desempenho, nas quais foram classificados os objetivos, o que deu origem a uma proposta
inicial de BSC composta de cinco perspectivas na seguinte ordem: 1) financeira; 2) clientes;
3) processos internos; 4) aprendizado e crescimento; e 5) comunidade. Essa proposta inicial,
atravs de entrevistas de profundidade, passou por um processo de validao da sua estrutura.
Os entrevistados, tambm estabeleceram as relaes de causa e efeito entre os objetivos em
cada uma das perspectivas. Esse processo deu origem ento, ao mapa estratgico da
instituio estruturado em quatro perspectivas nesta ordem: 1) financeira; 2) clientes; 3)
processos internos; 4) aprendizado e crescimento. Dessa forma, o mapa estratgico da IES
resultou da anlise de documentos por parte do pesquisador agregada viso dos
entrevistados. Concluiu-se, nesta pesquisa, que o mapa estratgico proposto IES ajuda a
esclarecer a sua estratgia, mostrando com clareza a proposio de valor aos clientes, os
processos internos necessrios ao atendimento dessa proposio de valor e os ativos
intangveis, que so a base para a execuo desses processos de forma excelente. A aplicao
do mapa estratgico sob o Plano Estratgico 2001-2010 da IES, tambm, revelou gaps ou
lacunas na estratgia da IES, que devem ser preenchidas. Assim, alm de um sistema
estratgico, o mapa estratgico revelou-se uma ferramenta de diagnstico da estratgia da
IES, salientando pontos falhos que devem ser revistos e melhorados.
Palavras-chave: Balanced Scorecard; Mapa Estratgico; Gesto Estratgica; Instituies de
Ensino Superior.
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................. 10
1
INTRODUO .............................................................................................................. 15
4.4.3
Os quatro processos gerenciais crticos.................................................................. 66
4.4.3.1 Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia ............................................................ 67
4.4.3.2 Comunicar objetivos e associ-los s medidas estratgicas ................................... 68
4.4.3.3 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas................................ 68
4.4.3.4 Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico................................................... 68
4.4.4
O processo de construo do Balanced Scorecard (BSC)...................................... 70
4.4.4.1 Definio da arquitetura de indicadores ................................................................. 71
4.4.4.2 Estabelecimento do consenso em funo dos objetivos estratgicos....................... 72
4.4.4.3 Escolha e elaborao dos indicadores .................................................................... 73
4.4.4.4 Elaborao do plano de implementao ................................................................. 73
4.4.5
Mapas estratgicos ................................................................................................... 74
4.4.5.1 Metodologia de construo do mapa estratgico .................................................... 79
4.5 Instituies de Ensino Superior (IES) .......................................................................... 80
4.5.1
Conceitos, caractersticas e formas de gesto ........................................................ 82
4.5.2
Gesto estratgica de IES ........................................................................................ 87
4.5.2.1 Formao de estratgias em IES viso emergente ............................................... 87
4.5.2.2 Planejamento estratgico de IES a forma deliberada de formular estratgias.... 88
4.5.2.3 Implementao e gesto do plano estratgico......................................................... 94
4.5.2.4 Parmetros e indicadores para avaliao das IES ................................................. 96
5 MTODO ........................................................................................................................ 99
5.1 Estratgia de pesquisa.................................................................................................... 99
5.2 Processo de construo da proposta de BSC e Mapa estratgico ............................ 101
5.3 Etapas da pesquisa ....................................................................................................... 102
5.3.1
Etapa II Definio da unidade de anlise ......................................................... 104
5.3.2
Etapas III e VII Processo de coleta de dados.................................................... 106
5.3.2.1 Fontes de evidncias .............................................................................................. 108
5.3.3
Etapas V e VI Elaborao e validao do instrumento de coleta de dados ... 110
5.3.4
Etapas IV e VIII - Anlise e interpretao dos dados......................................... 112
6 APRESENTAO, ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS .................. 115
6.1 Elementos estratgicos da IES .................................................................................... 115
6.1.1
Misso e Viso de Futuro ...................................................................................... 117
6.1.2
Opes estratgicas para 2001-2010 ..................................................................... 118
6.1.3
Objetivos e estratgias ........................................................................................... 122
6.2 Balanced Scorecard e Mapa estratgico para a IES .................................................. 132
6.2.1
Definio das perspectivas estratgicas de desempenho..................................... 133
6.2.2
Classificao dos objetivos nas perspectivas estratgicas de desempenho ....... 134
6.2.2.1 Perspectiva Financeira .......................................................................................... 134
6.2.2.2 Perspectiva dos Clientes ........................................................................................ 137
6.2.2.3 Perspectiva dos Processos Internos....................................................................... 138
6.2.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento........................................................... 140
6.2.2.5 Perspectiva da Comunidade .................................................................................. 141
6.2.3
Proposta inicial de BSC para a IES...................................................................... 142
6.2.3.1 Ajuste na proposta inicial do BSC para a IES....................................................... 142
6.2.4
Proposta de BSC ajustada para a IES.................................................................. 144
6.2.5
Construo do Mapa estratgico da IES.............................................................. 146
6.2.6
Relaes de causa e efeito entre objetivos e perspectivas ................................... 148
6.2.6.1 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento .......................................................... 149
6.2.6.2 Perspectiva dos Processos Internos....................................................................... 151
6.2.6.3 Perspectiva dos Clientes ........................................................................................ 154
6.2.6.4 Perspectiva Financeira .......................................................................................... 158
6.2.7
Proposta de Mapa estratgico para IES............................................................... 159
6.2.7.1 Gaps estratgicos identificados na proposta de mapa estratgico da IES............ 162
7 CONCLUSO............................................................................................................... 165
7.1 Limitaes da Pesquisa ................................................................................................ 167
7.2 Sugestes para pesquisas futuras................................................................................ 169
REFERNCIAS ................................................................................................................... 171
APNDICES ......................................................................................................................... 176
1 INTRODUO
16
Assim como em qualquer setor, uma expanso de mercado, como a que ocorreu no setor
de educao superior no Brasil, na dcada de 90, gera novas oportunidades, mas traz consigo,
tambm, novas ameaas e, sem dvida, desafios aos participantes da indstria. Esse
movimento de expanso alterou toda a estrutura do setor, modificando a intensidade de foras
relativas, principalmente, concorrncia e ao poder dos clientes.
17
Portanto, as aes das IES devem decorrer de estratgias empresariais atravs do
desenvolvimento de planos estratgicos que acompanhem as mudanas ambientais, nos quais
a formulao de estratgias parta da viso e da misso, estabelecendo objetivos e metas com
base no que a instituio deseja ser, ou estar, daqui a trs, cinco, ou at dez anos. Contudo,
alm das atenes dispensadas ao planejamento, as IES devem desenvolver novas
capacidades, habilidades e competncias para a implementao da estratgia com sucesso e o
subseqente cumprimento da sua misso e objetivos. Isso depender da boa gesto e controle
estratgico com o desenvolvimento e implementao de indicadores estratgicos, de qualidade
e desempenho, bem como de novas tecnologias que possibilitem o seu monitoramento.
Assim, observando a demanda por tcnicas e mtodos para aprimorar a gesto de IES,
esta pesquisa trata do desenvolvimento de uma proposta de Balanced Scorecard (BSC)
ajustada gesto estratgica de uma IES privada de grande porte do Sul do pas. Essa IES
reconhecida pela qualidade do ensino, pesquisa e extenso e por suas aes no plano social,
cultural e ambiental. Em 2001, implementou o seu Plano Estratgico num horizonte de dez
anos, dando incio sua gesto estratgica.
Esta dissertao est estruturada em sete captulos. Alm deste captulo de introduo,
que apresenta a importncia e justificativa do tema, a seguir, no captulo 2, encontram-se a
delimitao do tema e o problema de pesquisa. No captulo 3, esto descritos o objetivo geral
e os objetivos especficos. O captulo 4 composto pela fundamentao terica da pesquisa,
que representa a construo lgica dos assuntos que do suporte sua execuo. No captulo
5, est descrito o mtodo de pesquisa, que detalha as fases de execuo da mesma. No
captulo 6, encontram-se a anlise e discusso dos resultados. No ltimo captulo, apresentamse a concluso e as consideraes finais acerca dos resultados obtidos nesta dissertao.
Quanto ao escopo, esta pesquisa limita-se realizao de uma proposio de BSC com
base no plano estratgico 2001-2010 em vigor na instituio objeto do estudo. Parte-se, assim,
da anlise das estratgias e objetivos desse plano para se chegar a uma proposta de BSC e
Mapa Estratgico. Enquanto proposio, este estudo tem a pretenso de elaborar uma
proposta que poder dar incio efetiva construo e implementao do BSC na IES. Nos
prximos pargrafos, segue a argumentao que leva ao problema de pesquisa.
Segundo Braga e Monteiro (2005), atualmente menos de 20% das IES privadas
brasileiras elaboram o seu planejamento estratgico. Como conseqncia disso, tem-se a falta
de objetivos e metas definidas com clareza, ou estabelecidas de forma ambgua e
inconsistente com a misso da IES. Isso revela claramente a carncia dessas instituies no
19
uso de mtodos e tcnicas de planejamento e gesto estratgica, sendo latente a necessidade
de aplicao do planejamento em face da atual dinmica do mercado de educao superior.
Somado a isso, vem crescendo, no setor educacional, a busca por parmetros de desempenho
da gesto institucional. Nesse sentido, o BSC est entre as ferramentas mais adequadas para
que as IES monitorem os resultados de sua estratgia. Isso se justifica, pois as IES so
organizaes do conhecimento, usam intensivamente tecnologias de informao, e possuem
uma cultura que ainda permanece, muitas vezes, enraizada em aspectos confessionais ou
ideolgicos. Assim, em funo dessas caractersticas, as IES necessitam de uma ferramenta
capaz de alinhar esses ativos intangveis com a estratgia da instituio. Por essas razes,
optou-se, nesta dissertao, entre outras abordagens de desenvolvimento de sistemas de gesto
estratgica, pelo uso do BSC.
20
indicadores, metas e iniciativas em quatro perspectivas fundamentais para a organizao,
sejam: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Mas o que
realmente faz a diferena no BSC o estabelecimento de relaes de causa e efeito entre seus
indicadores dentro das quatro perspectivas, desenhando o mapa estratgico da organizao
(KAPLAN e NORTON, 1997).
21
avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o destino de qualquer negcio
tremendo.
Assim, as IES, mesmo as sem fins lucrativos, no podem deixar passar ao largo os
aspectos relacionados gesto econmico-financeira como parte integrante do seu modelo de
gesto. Ou seja, paralelamente ao seu ciclo produtivo (cadeia de agregao de valores) e de
decises (informaes), existe o fluxo econmico e financeiro que deve ser levado em conta,
com especial ateno sensibilidade dos embolsos financeiros das mensalidades, s variveis
econmicas e de mercado (TACHIZAWA e RESENDE, 2000).
3.1
Objetivo Geral
3.2
Objetivos Especficos
4 FUNDAMENTAO TERICA
Contudo, antes de serem expostos os conceitos de PE, gesto estratgica e BSC, como
ponto de partida, oportuno explorar algumas definies sobre estratgia empresarial. Entre
os diversos autores desse campo de estudo e suas teorias, sero abordadas, aqui, quatro em
particular: os cincos Ps da estratgia de Mintzberg (1987); o posicionamento competitivo e o
sistema de atividades de Porter (1986, 1989, 1996); a estratgia como um conjunto de
hipteses sobre causas e efeitos de Kaplan e Norton (1997); e as competncias essenciais com
base no conhecimento de Hamel e Prahalad (1990). A seguir, discorre-se sobre cada uma
dessas abordagens.
24
4.1
Estratgia empresarial
25
- A estratgia padro representa um conjunto de aes no planejadas, no
intencionais, mas que assumiram consistncia ao longo do tempo e passaram a ser, ento,
estratgias reconhecidas pela organizao. Enfocam a ao e tm sua origem no
comportamento da organizao, que converge de forma consistente. A estratgia como padro
a essencialmente emergente, estando em linha com a escola do aprendizado.
26
proporcionar um conjunto nico de valores a um determinado grupo de clientes. A estratgia
como posio sinnimo de escolha. Assim, requer, tambm, optar pelo que no fazer, ou
seja, na no satisfao de todas as necessidades dos clientes, mas sim escolher quais as
necessidades de quais clientes a empresa quer satisfazer (PORTER, 2000).
27
Apesar de utilizarem como base para o seu modelo de implementao de estratgias
(BSC) a linha de pensamento de Porter (1986, 1989, 1996), Kaplan e Norton (1997) destacam
ainda que a estratgia, alm de posio e de um sistema de atividade singular, pode ser um
conjunto de capacidades e competncias distintivas da organizao. Nota-se, assim, que
Kaplan e Norton (1997), embora enfatizando a primeira definio de estratgia, baseada no
posicionamento competitivo e em atividades, destacam a viso baseada em capacidades e
competncias essenciais como alternativa ao desenvolvimento de estratgias.
Kaplan e Norton (1997) destacam tambm que as empresas, alm de competirem com
base no posicionamento e em um sistema de atividades nico, competem desenvolvendo e
explorando capacidades e competncias essenciais singulares. Assim, a possibilidade do uso
conjunto dos modelos de estratgias, baseados em atividades e em competncias, no
desenvolvimento da estratgia empresarial, representa uma hiptese plausvel.
28
desenvolvimento de habilidades e do trabalho, alm das fronteiras da organizao em todos os
nveis de pessoas e funes.
29
e similaridades. Alm disso, confirma-se o pressuposto inicial de no haver uma melhor
definio de estratgia, pois tudo depende do contexto, dos modelos e escolas que deram
origem a cada uma das abordagens existentes.
Estratgia 5Ps
Processo de
formao
Escolas
Modelos/dcada
Autores
Planejamento
Design
Poder
Planejamento
estratgico 60-70
Anssof (1993)
Ackoff (1970)
Posio
Emergente e
Deliberada
Posicionamento
Cinco foras/80
Cadeia de
Valores/80-90
BSC/90
Perspectiva
Emergente e
Deliberada
Empreendedora
Plano/pretexto
Deliberada
Padro
Emergente
Aprendizado
BSC /90
Competncias
essenciais /90
4.2
30
A metodologia de planejamento estratgico (PE) comeou a ser desenvolvida no final
da dcada de 50, sendo o primeiro passo na evoluo da administrao estratgica. Nesse
contexto, a administrao estratgica considerava duas grandes etapas, uma analtica e outra
processual, sendo a anlise chamada de formulao de estratgias, e o processo denominado
planejamento estratgico (ANSOFF, 1993).
O Balanced Scorecard (BSC), enquanto sistema de gesto estratgica, pode ser usado
tanto em organizaes nas quais o processo de planejamento estratgico esteja avanado,
quanto em empresas em que este se encontre incipiente. No primeiro caso, o BSC pode ser
integrado ao planejamento estratgico vigente, enquanto que, no segundo, pode ser utilizado
como um catalizador do processo de formulao de estratgias. A integrao entre o BSC e o
PE ocorre no momento em que so formulados os objetivos e metas estratgicas, seguidos da
escolha de indicadores e da elaborao de um plano para a sua implementao (KAPLAN e
NORTON, 2000; SERRA, TORRES e TORRES, 2004).
31
4.2.1 Conceito de planejamento e gesto estratgica
32
plano. O plano estratgico a evidncia factvel do planejamento. Alm de um documento
formal, sobretudo, um instrumento de gesto dinmico que contm decises antecipadas
sobre as linhas de ao a serem seguidas pela organizao no cumprimento de sua misso.
33
seguintes autores: Tachizawa e Resende (2000); Tavares (2000); Oliveira, (2000); Thompson
e Strickland (2000); Certo e Peter (2003); Kaplan e Norton (2004).
34
tornam factveis essas estratgias. Alm disso, devem ser considerados os principais temas
que afetam diretamente o planejamento e a gesto estratgica, como planos de operaes
(processos internos crticos); plano e gesto de marketing (decises relativas ao escopomercado-produto), gesto da inovao e a responsabilidade social-legal-ambiental.
35
mais concreto, palpvel, pois representa a razo de ser da organizao. A viso e
misso, estando centradas em princpios e valores fundamentais da organizao, so os
pilares que sustentam a estratgia corporativa. Em decorrncia disso, uma viso mal
formulada compromete todo o processo estratgico (COSTA, 2004).
Anlise das foras e fraquezas e das oportunidades e ameaas definidas a viso
estratgica e a misso da empresa, em seguida, verifica-se a consistncia interna e
externa dessas declaraes, ou seja, se a empresa possui recursos, competncias e
capacidades para fazer frente s ameaas e tirar proveito das oportunidades. Para isso
fundamental a realizao de uma anlise ambiental detalhada com o objetivo de
realizar o encaixe entre a situao externa (oportunidades e ameaas) e as capacidades
internas (pontos fortes e fracos) (MINTZBERG e QUINN, 2001). Se a empresa, com
base em suas capacidades atuais, no consegue reagir s ameaas, bem como no tiver
capacidade de fazer uso das oportunidades, ento, fica claro que ter que desenvolver
as competncias necessrias que tornem factvel a viso estratgica desejada (COSTA,
2004).
Estabelecendo objetivos, metas e fatores crticos de sucesso (FCSs) aps a
formulao da viso, misso e da anlise do ambiente, pode-se proceder com razovel
segurana determinao dos objetivos estratgicos da organizao. Esses dependem
fundamentalmente da definio clara e precisa da misso organizacional, da anlise
ambiental detalhada e do levantamento dos principais fatores crticos de sucesso
(FCSs) da indstria. Deve-se ter ateno especial no levantamento dos FCSs, pois
esses determinam as aes nas quais a empresa deve concentrar-se e as capacidades ou
competncias competitivas que deve desenvolver para se manter competitiva e
36
alcanar seus objetivos. Os objetivos da empresa so as formas que esta utiliza para
atingir a viso estratgica (THOMPSON e STRICKLAND, 2000).
Definindo estratgias depois de estabelecida a viso, feita a anlise interna e
externa, definidos os FCSs, os objetivos e metas, na etapa seguinte, so definidas,
ento, as estratgias. Essas visam estabelecer cursos de ao, selecionando os mais
apropriados aos objetivos e ao cumprimento da viso. A elaborao dessas estratgias
considera o alcance de metas de desempenho, a concorrncia, a busca de vantagens
competitivas sustentveis que reforcem a posio no longo prazo, tornando realidade a
viso organizacional. As estratgias, depois de formuladas, necessitam ser
comunicadas a todos os nveis organizacionais. Assim, a partir do plano estratgico,
alm de serem desenvolvidos os planos operacionais respectivos s diversas reas,
aquele deve subsidiar os demais planos que respondem pelos processos internos
crticos organizao: plano de operaes (logsticas e financeiras); plano de
marketing; plano de inovaes; e o plano de aes de responsabilidade social e
ambiental (THOMPSON e STRICKLAND, 2000).
4.2.2.2 Etapa II Implementao de estratgias
A implementao representa colocar em ao tanto as estratgias desenvolvidas
logicamente, quanto as que emergiram no processo de formulao do plano estratgico. Sem a
implementao da estratgia, ou estratgias, de nada valer ter um plano, pois sem a
efetivao dessas, todas as anlises realizadas na formulao do plano estratgico no surtiro
os efeitos desejveis. Ainda, as estratgias podem ser reformuladas e ampliadas para
responder rapidamente s oportunidades estratgicas, pois no significa que as estratgias
37
formalizadas sejam estticas, visto que a formulao e implementao evoluem juntas
(CERTO e PETER, 1993).
38
(valores crenas, comportamentos enraizados, mtodos de trabalho e modelos cognitivos).
Esses temas envolvem uma avaliao cuidadosa do que a organizao precisa e deve fazer de
maneira nica e melhor para executar o plano estratgico eficientemente (THOMPSON &
STRICKLAND, 2000; SERRA, TORRES e TORRES, 2004).
Costa (2004) prope que a implementao da gesto estratgica siga cinco grandes
etapas prticas: preparao; workshop; detalhamento; implantao; e reviso. A preparao
composta pela sensibilizao e motivao, que tm por objetivo divulgar internamente os
conceitos e a metodologia adotada, e avaliar a mentalidade e a prontido estratgica. No
workshop, so desenvolvidos basicamente os seguintes temas: anlise do ambiente externo e
interno; formulao da viso, misso, princpios, valores e posicionamento estratgico; a
formulao de estratgias; anlise da capacitao da organizao e a formulao de planos.
Na etapa de detalhamento, so realizados os planos de ao e os projetos especficos, a
oramentao e os cronogramas de implantao. A implantao propriamente dita envolve a
execuo e o acompanhamento das estratgias. E, por fim, a reviso, que ocorre ao final de
cada perodo de planejamento, quando so feitas as avaliaes e revises de todo o processo,
das aes e dos resultados obtidos. O objetivo primordial dessa gerar melhorias para o
prximo ciclo de planejamento.
39
4.2.2.3 Etapa III - Controle estratgico
De maneira geral, o controle envolve o planejamento de um processo de antecipao ou
deteco de problemas ou falhas de um plano para a preveno e correo dessas em bases
contnuas. O controle envolve quatro etapas fundamentais: estabelecer os resultados
desejveis para as decises; definir medidas de performance; coletar informaes da
performance atual; comparar a performance atual com a estabelecida como desejvel; e, caso
necessrio, efetuar correes nos procedimentos que estejam gerando decises deficientes e
nas suas conseqncias quando possvel (ACKOFF, 1970).
De forma mais especfica, Simons (1995) define sistemas de controle gerencial como
rotinas e procedimentos formais baseados em informaes usadas para manter ou alterar
padres nas atividades da organizao. Em seu estudo, identificou quatro tipos de controle
baseados em: sistemas de crenas (fornecem valores, finalidade e direo); sistemas de
fronteiras (estabelecem limites ao); sistemas de diagnstico (feedback para o alcance de
metas); sistemas de controle interativo (estimulam o aprendizado e permitem que estratgias
emirjam quando identificadas oportunidade e ameaas). Esses sistemas favorecem a
emergncia de novas estratgias, pois consideram a estratgia como um padro de aes que
promove consistncia e orienta processos criativos em resposta s incertezas estratgicas.
40
prprio sistema de controle e avaliao para evitar que esse possa estar induzindo a prticas
indesejveis (TACHIZAWA e REZENDE, 2000).
Manter o status
quo
Medidas de
Desempenho
organizacional
Qualitativas
Quantitativas
Nenhuma ao corretiva
necessria
Compara o desempenho
organizacional com os
objetivos e padres
Mudanas no
processo
Executa-se ao
corretiva
- Mudar a estrutura
- Tornar os objetivos
desafiantes
- Mudar o processo
- Alterar o processo de
controle
Objetivos e
padres so
alcanados
Os objetivos
e padres no
so
alcanados
41
Conforme a figura 3, a atividade de controle estratgico contnua e deve considerar o
monitoramento de variveis internas e externas organizao, geralmente, envolvendo as
seguintes atividades: seleo das variveis a serem avaliadas ou controladas; estabelecimento
de padres de desempenho para comparar o real com o planejado; mensurar o desempenho
real da empresa; comparar o desempenho real aos padres; e avaliar as aes corretivas a
serem tomadas (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). Em suma, o controle estratgico o
conjunto de trs atividades bsicas: medio do desempenho organizacional; comparao do
desempenho organizacional com os objetivos e padres; e a tomada de aes com base nas
informaes obtidas do processo (CERTO e PETER, 1993).
42
4.3
43
menor abrangncia, os indicadores de negcios avaliam a organizao em relao aos
produtos e servios oferecidos aos seus atuais e potenciais clientes por meio da mensurao
de parmetros estratgicos, considerando, sobretudo, a sua interao com o ambiente externo.
De forma mais pontual, os indicadores da qualidade e do desempenho tm por objetivo avaliar
a qualidade e o desempenho de cada processo ou tarefa, comparando as entradas com as
sadas de forma a avaliar a eficincia dos processos (TACHIZAWA e REZENDE, 2000). A
figura a seguir representa a hierarquia de indicadores em trs nveis de medio de
desempenho organizacional.
44
corporativo; gerencial, ou de negcios; e funcional, ou operacional. A seguir, esto descritos
os indicadores em cada um desses nveis de desempenho.
45
alcanados, no oferecendo, assim, uma indicao clara de que a estratgia esteja sendo
implementada com sucesso. Em contrapartida, os vetores de desempenho, sem as medidas de
resultados, permitem apenas melhorias operacionais no curto prazo, no revelando se essas
representam alguma evoluo na estratgia dos negcios (KAPLAN e NORTON, 1997).
46
propiciam a anlise crtica do desempenho organizacional para as tomadas de decises que
envolvem o planejamento (TAKASHINA e FLORES, 1996).
Ainda, segundo uma viso mais tcnica, indicadores podem ser considerados como
dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), sadas
(produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. So
utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser simples
(decorrentes de uma nica medio) ou compostos; diretos ou indiretos em relao
caracterstica medida; especficos (atividades ou processos especficos), ou globais (resultados
almejados pela organizao); e direcionadores (drivers) ou resultantes (outcomes) (FPNQ,
2003).
47
caractersticas da qualidade. Portanto, no h qualidade sem desempenho, assim como no h
desempenho sem qualidade (TAKASHINA e FLORES, 1996).
48
quais sejam: seletividade ou importncia; simplicidade e clareza; abrangncia; rastreabilidade
e acessibilidade; comparabilidade; estabilidade e rapidez de disponibilidade; e baixo custo de
obteno (TAKASHINA e FLORES, 1996; TIRONI et al. 1991).
49
Ainda, para a formulao de indicadores consistentes devem ser atendidos alguns
requisitos relacionados s suas propriedades intrnsecas, como no ambigidade; facilidade de
levantamento; facilidade de compreenso; e facilidade de comparao. A uniformidade de
informao tambm requisito importante, pois os indicadores so utilizados para a tomada
de decises, e a qualidade da deciso depende da qualidade da informao (FPNQ, 1994).
Para que haja conformidade e qualidade nas informaes fornecidas pelos indicadores,
os
sistemas
devem
fornecer
informaes
comparativas
pertinentes,
qualitativas,
50
Informaes integradas - pressupem a inter-relao de indicadores de diversas reas
e a capacidade de um indicador ou grupo de indicadores interagirem entre si, permitindo a
medio do desempenho global da organizao atravs de seus subsistemas.
51
indicadores-chave associados s reas-chave do negcio que devem ser considerados, os quais
so apresentados na figura 5, a seguir (TAKASHINA e FLORES, 1996):
reas-chave do negcio
Tipos-chave de indicadores
Clientes
Mercados
Produtos
Processos
Fornecedores
Recursos humanos
Comunidade e meio ambiente
52
- percentual de entregas no prazo
- custo unitrio do produto
IV Processos Indicadores de desempenho operacional e financeiro
- proporo de desperdcios
- taxa de utilizao da capacidade instalada
- giro de estoques
- tempo mdio de lanamento de novos produtos
- custo unitrio de produo
- margem de lucro
- percentual de custo da matria-prima
V Fornecedores Indicadores de desempenho de fornecedores
- proporo de unidades recebidas com defeito
- percentual de produtos recebidos no prazo
VI Recursos Humanos Indicadores de desempenho dos recursos humanos
- percentual de funcionrios envolvidos em projetos de melhoria
- nmero mdio de sugestes recebidas e implementadas por funcionrio
- taxa de absentesmo
- taxa de rotatividade de pessoal
- taxa de freqncia de acidentes
- ndice de satisfao dos funcionrios
VII Comunidade e Meio Ambiente Indicadores de desempenho na responsabilidade
pblica e no esprito comunitrio
- ndice de satisfao da comunidade com a organizao
- ndice de impacto ambiental
53
desempenho relacionados ao desenvolvimento do capital intelectual e gesto do
conhecimento. Exemplificam-se alguns desses indicadores a seguir:
54
conhecimentos; grau de disponibilidade dos conhecimentos; e grau de balanceamento dos
conhecimentos (CARDOSO et al., 2003).
55
Embora o desenvolvimento de uma viso holstica voltada ao cliente tenha representado
uma evoluo dos sistemas de medio e gesto de desempenho (SMD) na dcada de 90,
esses sistemas ainda estavam limitados a indicadores quantitativos da qualidade e do
desempenho com base em informaes operacionais e contbeis. Prova disso est nas
dimenses-chave consideradas por esses SMDs: cliente, operaes de campo, finanas e
produo (RUMMLER e BRACHE, 1992); eficcia, eficincia, qualidade e produtividade,
qualidade de vida no trabalho, inovao, lucratividade e proviso oramentria (SINK e
TUTLLE, 1993); custo, qualidade e tempo (HRONEC, 1994).
56
Nos sistemas de gesto de desempenho tradicionais, a nfase nos resultados financeiros
de curto prazo, conquistados atravs de melhorias operacionais, e de solues rpidas e
superficiais levam as empresas a negligenciarem investimentos em reas-chave do negcio.
Isso sacrifica o valor no longo prazo, pois so desconsideradas dimenses como os ativos
intangveis e intelectuais que suportam o crescimento futuro do negcio (KAPLAN e
NORTON, 1997).
57
tradicionais de medio, que atribuem o desempenho da organizao a melhorias contnuas
em seus processos isoladamente; e os sistemas atuais, em que o desempenho resultado do
aperfeioamento contnuo na execuo de um conjunto de atividades inter-relacionadas
exercidas pela empresa, a exemplo do BSC. Na seo seguinte, discute-se, ento, em detalhes
o BSC.
4.4
58
Os objetivos e o conjunto de medidas do scorecard da empresa devem refletir o
equilbrio entre medidas de curto e longo prazo, financeiras e no-financeiras, de tendncias
(leading) e de ocorrncias (lagging) entre as quatro perspectivas de desempenho. No entanto,
essas medidas no se limitam a um conjunto aleatrio de indicadores financeiros e nofinanceiros, pois, alm de possurem uma relao direta com a estratgia, interligam-se por
uma srie de relaes de causa e efeito. Dessa forma, o BSC traduz a misso e a estratgia em
objetivos e medidas tangveis (KAPLAN e NORTON, 1997).
59
4.4.1 As quatro perspectivas e indicadores-chave de desempenho
60
4.4.1.1 Perspectiva Financeira
A estratgia da empresa tem como objetivo final a busca dos melhores resultados. Do
ponto de vista da atividade econmica, uma estratgia valida desde que gere resultados
superiores no longo prazo (PORTER, 2000). Nesse sentido, os objetivos financeiros devem
estar vinculados s estratgias da empresa. Esses objetivos servem de base para os demais
objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard, que devem fazer parte de uma
cadeia de relaes de causa e efeito que reflitam o desempenho financeiro. Para isso, os
objetivos financeiros de longo prazo devem estar relacionados aos demais processos que
envolvem clientes, processos internos, colaboradores, e sistemas, a fim de que seja realizado o
desempenho econmico projetado no longo prazo. Os objetivos e indicadores de desempenho
financeiro exercem um papel duplo: definir o desempenho global esperado da estratgia; e o
de estabelecer as metas para os objetivos das demais perspectivas do scorecard. Entre as
principais medidas financeiras de desempenho da estratgia, encontram-se: medidas
tradicionais de retorno sobre investimentos e patrimnio lquido (ROI Return on investment;
ROE Return on equity); e uma nova gerao de medidas, de valor econmico agregado ao
investimento (EVA Economic Added Value) e de projeo de valor agregado ao mercado
(MVA Market Added Value). Os temas estratgicos considerados nessa perspectiva so:
crescimento e mix de receitas (novos produtos, novas aplicaes, novos clientes e mercados,
novas relaes, novo mix de produtos e servios, novas estratgias de preos); reduo de
custos/melhoria da produtividade (aumento da produtividade da receita, reduo de custos
unitrios, melhoria do mix de canais, reduo de despesas operacionais); utilizao dos
ativos/estratgias de investimentos (ciclo de caixa, melhoria da utilizao dos ativos)
(KAPLAN e NORTON, 1997).
61
4.4.1.2 Perspectiva dos Clientes
Na perspectiva dos clientes, so identificados os segmentos de mercado nos quais a
empresa ir atuar e as medidas de desempenho nesses segmentos estabelecidos. Isso
possibilita que se articule a estratgia de clientes e mercados em direo aos resultados
financeiros desejados pela organizao. Essa perspectiva permite que se identifiquem e
alinhem os indicadores de resultados relacionados aos clientes: satisfao, reteno, captao;
e lucratividade dos segmentos especficos de clientes e dos mercados alvo. As medidas, nessa
perspectiva, devem refletir claramente a proposio de valor dos clientes, pois essas
representam os impulsionadores, os indicadores de tendncias, que so medidas de resultados
essenciais nessa perspectiva. Assim, traduzem-se a misso e a estratgia em objetivos claros e
especficos com base nos mercados-alvo e nas proposies de valor aos clientes nesses
segmentos, comunicando-a a toda organizao. Identificar a proposio de valor exigida por
esses segmentos especficos a base para o desenvolvimento de medidas slidas e
representativas do desempenho da empresa percebido por seus clientes. Os temas estratgicos
dessas perspectivas esto agrupados em medidas essenciais e na proposta de valor. Os temas
considerados para as medidas essenciais so: participao de mercado; captao, reteno,
satisfao e lucratividade dos clientes. Para a proposta de valor os temas abrangidos so:
atributos dos produtos e servios, relacionamento com clientes, imagem e reputao
(KAPLAN e NORTON, 1997).
62
oferecer aos clientes uma proposio de valor diferenciada, capaz de reter e atrair potenciais
clientes e, ainda, satisfazer as expectativas de desempenho interno e do mercado. Essa
perspectiva est voltada s medidas de processos internos que possuem maior impacto na
satisfao de clientes, oferecendo o valor que eles desejam e, aos acionistas, excelentes
retornos sobre o investimento. Alm da busca de melhorias nos processos existentes, ao
estruturar o scorecard, podem ser identificadas as necessidades do estabelecimento de
processos inteiramente novos para que se alcancem os objetivos dos clientes e financeiros.
Isso requer que se incorpore a inovao perspectiva dos processos internos, criando novos
processos que sejam absolutamente crticos execuo da estratgia com sucesso. Para a
estruturao da perspectiva de processos internos necessria a anlise da cadeia de valores,
que tem incio nos processos de inovao, na identificao das necessidades futuras e atuais
dos clientes e no desenvolvimento de novas solues para atender a essas necessidades.
Dando prosseguimento, so analisadas as operaes de entrega e prestao de servios aos
clientes existentes, terminando com o servio de ps-venda, que complementa a proposio
de valor aos clientes, resultante dos produtos e servios entregues. Assim, os objetivos e
medidas da perspectiva clientes provm das estratgias focadas no atendimento das
expectativas dos acionistas e dos clientes alvo. Essa anlise seqencial, identificando a
proposio de valor oferecida aos clientes, e os processos crticos para atend-la, preservando
os interesses dos acionistas, pode expor a necessidade da empresa inovar o seu modelo de
negcios para que atinja a excelncia. Nessa perspectiva, os temas estratgicos so: inovao
(identificao de mercado, oferta de produtos e servios); operaes (gerao de produtos e
servios); ps-venda (servio aos clientes) (KAPLAN e NORTON, 1997).
63
4.4.1.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Nessa perspectiva, esto identificadas as necessidades de investimentos em infraestrutura fsica e em ativos intangveis para gerar crescimento e melhorias no longo prazo.
Quando estabelecidos os objetivos nas perspectivas anteriores, pode ser revelado um hiato
entre as capacidades atuais e as capacidades necessrias para se atingir tais objetivos que
levem ao desempenho superior. O aprendizado e o crescimento organizacional esto
associados a trs grupos de ativos intangveis: pessoas, informaes e procedimentos
operacionais arraigados cultura organizacional. Dessa maneira, para fechar a lacuna entre as
capacidades atuais e as capacidades ideais, deve-se investir no aperfeioamento de pessoas,
tecnologia de informao e sistemas, bem como no alinhamento dos procedimentos e rotinas
organizacionais diante de uma nova realidade. Essa perspectiva combina trs tipos de medidas
genricas baseadas em: pessoas (satisfao interna, reteno de talentos, treinamentos e
habilidades); sistemas de informao (disponibilidade de informaes em tempo real); e
processos organizacionais (alinhamento dos incentivos aos funcionrios com os resultados
globais, e ndices de melhoria dos processos crticos internos e voltados aos clientes). Em fim,
essa perspectiva avalia a empresa em trs categorias: capacidades humanas; capacidade do
sistema de informaes; e motivao, empowerment e alinhamento. Assim, os objetivos dessa
perspectiva, alm de apoiarem, representam os vetores do desempenho nas demais
perspectivas do scorecard, fechando o ciclo virtuoso de desempenho do BSC. Nessa
perspectiva, os temas estratgicos esto agrupados em: indicadores essenciais e vetores
situacionais. Os indicadores essncias consideram: a reteno, satisfao e produtividade dos
funcionrios. Os vetores situacionais abrangem: a competncia do quadro de funcionrios; a
infra-estrutura tecnolgica; e o clima para ao (KAPLAN e NORTON, 1997).
64
As quatro perspectivas, financeira, clientes, processos internos, aprendizado e
crescimento equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados projetados e os
vetores de desempenho desses resultados, as medidas mais objetivas e concretas
(quantitativas) com as medidas mais subjetivas e imprecisas (qualitativas). Essas medidas, se
equilibradas e interligas por relaes de causa e efeito, levam unidade de objetivos, e
execuo da estratgia.
Como o desempenho superior das organizaes depende dos resultados de uma srie de
atividades e processos crticos, no basta a determinao de objetivos e indicadores em cada
uma das perspectivas do BSC de forma isolada. O scorecard deve tornar explcitas as relaes
entre os objetivos e os indicadores nas quatro perspectivas de forma que a ao tomada para
atingir os objetivos, em uma das perspectivas, influencie o resultado nas demais. Isso gera
uma cadeia de causa e efeito de forma que aes tomadas, na perspectiva do aprendizado e
crescimento, reflitam nas perspectivas dos clientes e processos dos internos, e cheguem at a
perspectiva financeira. Assim, por exemplo, o investimento nas habilidades dos funcionrios
(perspectiva do aprendizado e crescimento) dever resultar em melhorias nos processos
(processos internos), o que causa o aperfeioamento dos produtos e servios, a melhoria do
atendimento s necessidades dos clientes, deixando-os mais satisfeitos (clientes), o que retm
e atrai novos clientes, refletindo diretamente no aumento das receitas de clientes (perspectiva
financeira) (KAPLAN e NORTON, 1997).
65
vetores de desempenho. As medidas de resultado de uma perspectiva so consideradas os
vetores de desempenho da perspectiva seguinte. Por exemplo, o ndice de recompra ou de
lealdade de clientes podem, em si mesmos, ser considerados resultados dos objetivos da
perspectiva dos clientes e, ao mesmo tempo, serem vetores de desempenho na perspectiva
financeira, impulsionando o resultado de medidas como o retorno sobre o investimento
(KAPLAN e NORTON, 1997).
Assim, o BSC deve estar baseado em uma seqncia de hipteses sobre as relaes de
causa e efeito entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho desses resultados
sob as quatro perspectivas. Para isso, todas as medidas de um scorecard devem refletir o
desempenho do resultado de aes integrantes da cadeia de relaes de causa e efeito que
comunicam o resultado da estratgia, e que levam a um desempenho superior. Um bom
Balanced Scorecard deve ser uma combinao adequada de resultados (indicadores de
ocorrncias) e impulsionadores do desempenho (indicadores de tendncias) ajustados
estratgia da unidade de negcios (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 156).
66
4.4.3 Os quatro processos gerenciais crticos
67
Figura 7 - BSC como um sistema de gesto estratgica formado por quatro processos dinmicos
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.12).
A seguir, esto descritos cada um dos quatro processos apresentados na figura anterior.
68
4.4.3.2
69
seqncia na comunicao dos objetivos e continuidade no processo de planejamento, o
aprendizado fecha o ciclo de operao do BSC. Atravs desse processo, o BSC possibilita
monitorar, avaliar e ajustar a implementao da estratgia e, se necessrio, efetuar mudanas
fundamentais na prpria estratgia. As estratgias planejadas, no momento em que so
formuladas, podem estar baseadas nas melhores intenes, conhecimentos e informaes
disponveis, mas, depois de implementadas em circunstncias reais, o contexto sobre as quais
foram formuladas pode ter se alterado radicalmente. No questionamento da validade das
atuais estratgias, no aproveitamento de oportunidades, ou na resposta a ameaas no
previstas, novas estratgias devero emergir. Nisso consiste o aprendizado estratgico. Assim,
conforme a figura 7, o aprendizado estratgico um processo dinmico e contnuo interligado
aos demais processos, seguindo a seqncia apresentada: esclarecimento de uma viso
compartilhada e consensual; comunicao e alinhamento, que mobilizam todos os indivduos
para aes que perseguem os objetivos organizacionais; o processo de planejamento, no qual
so estabelecidas as metas e iniciativas estratgicas. No entanto, o efeito aprendizado s
ocorrer se a arquitetura do sistema der nfase s causas e efeitos que induzem esse raciocnio
dinmico e sistmico (KAPLAN e NORTON, 1997).
70
4.4.4 O processo de construo do Balanced Scorecard (BSC)
O processo de construo do BSC deve estar apoiado nos quatro processos gerenciais
crticos descritos na seo anterior: esclarecimento e traduo da viso e da estratgia;
comunicao e vinculao; planejamento e estabelecimento de metas; e o feedback e
aprendizado estratgico. A partir do alinhamento entre esses processos, dado
prosseguimento construo do BSC composta por quatro etapas: 1) definio da arquitetura
de indicadores; 2) estabelecimento de consenso em funo dos objetivos estratgicos; 3)
escolha e elaborao dos indicadores; e 4) preparao do plano de implementao.
71
Todas as etapas de construo do BSC so coordenadas por um responsvel denominado
o arquiteto do sistema. A seguir, esto descritas cada uma dessas etapas e as atividades que
compem cada uma delas.
72
4.4.4.2
Essa etapa consiste de trs atividades: primeira, a realizao de uma srie de entrevistas
com altos executivos; segunda, uma seo de sntese dessas entrevistas; terceira, realizao do
primeiro workshop executivo.
73
uma descrio detalhada e uma lista de possveis indicadores para cada um dos
objetivos.
4.4.4.3 Escolha e elaborao dos indicadores
Nessa etapa, so realizadas reunies com subgrupos para a definio dos indicadores, e
um segundo workshop executivo.
Reunies com subgrupos essas reunies tem como objetivos: refinar a descrio
dos objetivos estratgicos; identificar o indicador ou indicadores que melhor captem e
comuniquem a inteno dos objetivos; definir as fontes de informaes necessrias e
as aes para tornar essas informaes disponveis; para cada perspectiva identificar as
relaes crticas entre essas perspectivas e seus indicadores, buscando determinar de
que forma cada medida influncia a outra. Dessa maneira, os subgrupos definem para
cada perspectiva: uma lista de objetivos, acompanhada de suas descries detalhadas;
a descrio dos indicadores para cada objetivo; uma ilustrao da quantificao e
comunicao de cada indicador; e um modelo grfico de inter-relao entre os
indicadores e as quatro perspectivas.
Segundo workshop executivo nesse segundo workshop so discutidas de forma
mais abrangente com os diretores, gerentes e subordinados, as declaraes da viso, a
estratgia, os objetivos e os indicadores experimentais do scorecard, dando incio ao
desenvolvimento de um plano de implementao.
4.4.4.4 Elaborao do plano de implementao
A ltima etapa do processo de construo do BSC consiste em trs atividades:
desenvolvimento do plano de implantao; terceiro workshop executivo; e a finalizao do
74
plano de implantao. O desenvolvimento do plano de implantao determina a maneira como
o BSC comunicado a toda organizao, como os indicadores ligam-se aos bancos de dados e
sistemas de informao, proporcionando mais facilmente o desdobramento de mtricas aos
demais nveis da organizao. O terceiro, e ltimo, workshop tm por objetivo chegar a uma
deciso final sobre a viso, os objetivos e os indicadores desenvolvidos at ento, levando ao
um consenso sobre o plano de implementao que comunicar o scorecard a todos os
funcionrios. A figura 8, a seguir, faz um comparativo entre as fases de implantao do BSC
segundo diferentes autores.
Etapas
Campos (1998)
Seleo da unidade
organizacional
adequada
Preparao seleo da
unidade de negcios
II
Identificao das
relaes da unidade
com a corporao
Primeiro turno de
entrevistas
Estabelecer/confirmar a
viso de companhia
III
Realizao da primeira
srie de entrevistas
Primeira sesso
executiva de trabalho
Estabelecer perspectivas de
desempenho
IV
Segundo turno de
entrevistas
Primeiro workshop
executivo
VI
VII
VIII
IX
X
Rampersad (2004)
Niven (2005)
Planejamento
Implementao
Formular a inteno
estratgica
Desenvolver objetivos
para o scorecard
Reunir e distribuir
material de apoio sobre o
projeto BSC
Desenvolver ou
confirmar a misso,
valores, viso, estratgias
Obter patrocnio
executivo
Realizao de entrevistas
com executivos-chave
Segunda sesso
executiva de trabalho
Definir indicadores e
metas de desempenho
Reunies com
subgrupos de trabalho
Terceira sesso
executiva de trabalho
Desenvolver medidas,
relaes de causa e efeito,
estabelecer equilbrio
Formulao de
iniciativas de melhoria
contnua
Segundo workshop
executivo
Desenvolver um plano
de implementao
detalhado
Estabelecer um scorecard
abrangente
Realizao de revises
peridicas
Desdobrar o scorecard e
medidas por unidade
organizacional
Desenvolvimento de
um plano de
implementao
Terceiro workshop
executivo
Finalizao do plano de
implementao
Montar a equipe de
trabalho do BSC
Planejamento do
projeto de
implantao
Desenvolver um
plano de comunicao
para o projeto
Desenvolver objetivos e
medidas para cada
perspectiva
Desenvolver vinculaes
de causa e efeito entre
indicadores/perspectivas
Estabelecer metas para os
indicadores
Desenvolver um plano de
desenvolvimento
contnuo do BSC
Formulao de objetivos
Desenvolver um plano de
ao
75
76
O mapa estratgico a representao grfica das relaes de causa e efeito entre os
componentes da estratgia de uma organizao, permitindo que se descreva de forma
consistente e uniforme a estratgia, o que facilita a definio e o gerenciamento dos objetivos
e indicadores. A figura a seguir a representao de um mapa estratgico genrico, que
demonstra como os principais temas estratgicos se relacionam entre as quatro perspectivas.
Contudo, os mapas estratgicos podem ser construdos em funo dos vrios tipos de
estratgia que a organizao venha a adotar (KAPLAN e NORTON, 2004 a).
77
Perspectiva financeira: a estratgia equilibra foras contraditrias nessa
perspectiva, o ponto de partida da definio da estratgia equilibrar e articular os
objetivos financeiros no curto prazo de reduo de custos e de melhoria de
produtividade com o objetivo, no longo prazo, de aumento lucrativo da receita.
Observa-se que o tema crescimento se realiza pelo desenvolvimento de fontes
totalmente novas (expanso das oportunidades de receita) e pela ampliao das
relaes com clientes (aumento de valor para os clientes).
Perspectiva dos clientes: a estratgia baseada em oferecer valor diferenciado para
conquistar novos clientes ou aumentar a participao nos negcios com clientes
existentes. A satisfao dos clientes uma fonte de valor sustentvel. Nessa
perspectiva, a estratgia exige a definio ntida dos segmentos de clientes-alvo e da
proposio de valor necessria para atend-los.
Perspectiva dos processos internos: cria-se valor por meio dos processos internos
essa perspectiva identifica os processos de negcios e atividades especficas, onde a
organizao deve ser excelente para apoiar a proposio de valor para o cliente. Os
processos internos de gerao de valor compreendem quatro processos crticos de
gesto: 1) processos de gesto operacional (relacionamento com fornecedores,
produo de bens e servios, logstica e distribuio, e gerenciamento de riscos); 2)
processos de gesto de clientes (seleo de clientes, prospeco de clientes, reteno
de clientes, relacionamento com clientes); 3) processos de inovao (identificar
oportunidades, gesto de P&D, projeto e lanamento); 4) processos regulatrios e
sociais (desempenho ambiental, desempenho em sade e segurana; prticas
trabalhistas, investimentos comunitrios).
78
Perspectiva do aprendizado e crescimento: o alinhamento estratgico determina o
valor dos ativos intangveis - essa perspectiva especifica os trs tipos de ativos
intangveis da organizao: capital humano, da informao e organizacional. O
alinhamento desses ativos estratgia ocorre atravs: das funes estratgicas, que
alinham o capital humano com os temas estratgicos; do portfolio de TI, que alinha o
capital da informao aos temas estratgicos; e da agenda de mudanas
organizacionais, que alinha e integra o capital organizacional para o aprendizado e a
melhoria contnua dos temas estratgicos. Quando esses trs componentes esto
alinhados com a estratgia, a organizao possui alto grau de prontido estratgica, ou
seja, a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudana necessrio para
executar sua estratgia (KAPLAN e NORTON, 2004 a, p.14).
A implementao do BSC e do mapa estratgico exige o desenvolvimento de novas
capacidades e competncias tcnicas e individuais para que haja uma efetiva mudana na
forma de pensar das organizaes. Uma delas o desenvolvimento de competncias
essenciais com base na gesto do conhecimento, que sejam capazes de prover acesso a uma
ampla variedade de mercados, gerar melhorias nos produtos percebveis pelos clientes e que
sejam de difcil imitao pelos seus concorrentes (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Segundo
Nonaka (1991), o conhecimento representa a nica fonte segura de vantagens competitivas.
Em funo disso, a estratgia deve permear todos os nveis da organizao, estabelecendo-se,
para tanto, metas pessoais e organizacionais, que indiquem o real valor dos indivduos no
desempenho estratgico das organizaes (RAMPERSAD, 2004).
79
4.4.5.1 Metodologia de construo do mapa estratgico
A partir da estruturao do BSC, com base nas relaes de causa e efeito entre as quatro
perspectivas estratgicas, a organizao pode desenvolver ento seu mapa estratgico, ou seja,
a representao visual das relaes de causa e efeito entre os componentes da estratgia da
organizao.
80
A seo seguinte apresenta as instituies de ensino superior (IES), seus tipos,
caractersticas, formas de gesto, gesto estratgica, e o relato de alguns casos de aplicaes
do BSC nessas organizaes.
4.5
Segundo o IBGE (2004), as IES privadas, de acordo com a sua natureza jurdica, exceto
as sociedades, esto classificadas entre as fundaes privadas ou associaes sem fins
lucrativos (FASFIL) na medida que se enquadram nos seguintes critrios:
81
voluntrias, na medida em que podem ser constitudas livremente por qualquer
grupo de pessoas, isto , a atividade de associao ou de fundao da entidade, ou
instituio, livremente decidida pelos seus fundadores.
O universo das FASFIL, segundo dados do IBGE (2004), at 2002, era composto por
aproximadamente 276 mil entidades, dentre as quais, as IES privadas correspondem a 1.656,
ou seja, menos de 1%. Mas apesar do nmero de IES ser modesto nesse universo, o mesmo
no se atribui ao seu porte, pois as IES privadas em conjunto possuem estruturas 100 vezes
maiores do que as organizaes religiosas ou as associaes comunitrias; e cerca de 20 vezes
maiores do que as demais entidades que prestam servios sociais.
82
As atividades desempenhadas pelas FASFIL esto intimamente ligadas assistncia
social nas mais diversas reas, como habitao; sade; cultura e recreao; educao e
pesquisa; assistncia social; religio; patronais e profissionais; meio ambiente e proteo
animal; desenvolvimento e defesa de direitos; entre outras. Observa-se que, entre essas, no
caso especfico das IES privadas, apesar do forte apelo assistncia social, difcil delimitar
uma fronteira entre a gesto desse tipo de organizao com a lgica empresarial. Essas, apesar
de classificadas como sem fins lucrativos e beneficiando-se de isenes e imunidades fiscais,
atuam de forma semelhante a empresas privadas, ou seja, cobram pela prestao de seus
servios, geram supervits econmicos e aumentam o patrimnio das entidades mantenedoras
(IBGE, 2004).
83
do corpo docente, pelo menos, com titulao de mestrado ou doutorado; um tero do corpo
docente em regime de tempo integral. As universidades tm a sua autonomia assegurada pelo
Art. 207 da Constituio Federal, segundo o qual: as universidades gozam de autonomia
didtico-cientfica, administrativa e de gesto financeira e patrimonial, e obedecero ao
principio da indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extenso. Conforme a Lei de
Diretrizes e Bases da Educao (LDB), no seu Art. 53, no exerccio de sua autonomia, so
asseguradas s universidades, sem prejuzo de outras, as seguintes atribuies:
84
universitrios credenciados, podendo esses criarem, organizarem e extinguirem, em sua sede,
cursos e programas de educao superior, assim como remanejar ou ampliar vagas nos cursos
existentes.
Ainda, as IES podem ser mantidas pela unio, ou serem criadas e mantidas pela
iniciativa privada, sendo classificadas como:
85
expresso uma das modificaes apresentadas pelo texto do novo cdigo civil sobre
organizaes sociais, e que pode levar a interpretaes no favorveis ao perfil dessas
instituies. Embora de fins no-econmicos, as associaes, em especial organizaes como
as IES, concentram seus esforos na busca de autosustentabilidade atravs da gerao de
supervits financeiros decorrentes de atividades essencialmente econmicas, como prestao
de servios profissionais e venda de produtos.
O impacto sobre a sociedade pode ser definido como mudanas sustentadas nas
vidas das pessoas, que tm como causa alguma interveno especfica. A avaliao desse
impacto consiste na anlise sistemtica das mudanas duradouras ou significativas
positivas ou negativas, planejadas ou no nas vidas das pessoas e ocasionadas por
determinada ao ou srie de aes (ROCHE, 2000 apud FRANA et al., 2003, p. 92).
86
Comunitrias so as IES institudas por grupos de pessoas fsicas ou por uma ou
mais pessoas jurdicas, inclusive cooperativas de professores e alunos que incluam na sua
entidade mantenedora representantes da comunidade.
87
4.5.2 Gesto estratgica de IES
88
forte influncia sobre as estratgias; a revoluo estratgica difcil; e quando a mudana
estratgica de forma ocorre, ela freqentemente gradual e constante em resposta s foras
ambientais (HARDY et al. 1983, apud HARDY e FACHIN, 2000). Ento, considerando essa
viso o processo de formao de estratgias nas universidades a ocorrncia de um padro,
de uma certa regularidade, num fluxo de decises ou aes (MINTZBERG, 1987).
89
Segundo Braga e Monteiro (2005), a inteno estratgica refere-se ao conjunto formado
pela viso de negcios, pelos objetivos e pela declarao da misso da instituio. A misso
define o negcio da instituio, sua razo de ser e seu papel na sociedade, delimitando seu
ambiente de atuao. Apesar do carter limitante do escopo do negcio, a misso de IES para
ser eficaz deve considerar de forma abrangente os seguintes fatores: seus stakeholders
(conhecer as intenes, expectativas e necessidades de cada um deles); e a definio de sua
funo principal (centro de educao, comunidade de pesquisadores, ncleo de progresso,
modelo intelectual, fator de produo, incluso social).
90
Como caractersticas gerais, presentes nas misses de IES, tm-se as preocupaes da
instituio em: desenvolver o conhecimento; formar cidados; formar profissionais; contribuir
para a melhoria da qualidade de vida; ter compromissos com a democracia e a cidadania;
prestar servios comunidade (extenso); e formar pessoas capazes de transformar a
sociedades; promover a incluso social; entre outras (BRAGA e MONTEIRO, 2005).
De tal modo, a anlise interna da IES tem por objetivo evidenciar as deficincias
(pontos fracos) e as qualidades (pontos fortes) da instituio a fim de estabelecer quais so as
suas competncias distintivas e os possveis gaps de competncias a serem preenchidos com
91
base no cenrio competitivo. Os principais pontos a serem considerados na anlise interna da
IES so: perfil dos atuais clientes; perfil do corpo docente; perfil da sua infra-estrutura;
avaliao dos servios terceirizados, avaliao da situao financeira; avaliao dos recursos
humanos; avaliao da estrutura de marketing; avaliao dos aspectos legais; organizao
interna; produtos atuais e lanamento de novos produtos (BRAGA e MONTEIRO, 2005).
92
Com base na anlise ambiental, pode-se definir alguns fatores crticos de sucesso s
IES, entre eles: tecnologia ou mercado ao qual servem; porte, estrutura e localizao; estgio
de desenvolvimento institucional; e a cultura da instituio (NOVAES e CARVALHO, 1999).
Os fatores crticos de sucesso tambm so considerados como atividades-chave do negcio
em que a instituio deve ser excelente, como pesquisa-ensino-exteno, para que possa
atingir seus objetivos. As reas-chave onde se concentram os fatores crticos no ensino
superior so: posicionamento estratgico; inovao; qualidade acadmica percebida;
diferenciais tangveis em produtos (cursos); nvel de recursos para investimento;
lucratividade; desempenho gerencial; responsabilidade social; e gesto do conhecimento.
Entre esses fatores, na atualidade, a gesto do conhecimento possibilita para a IES: evidenciar
as ameaas e oportunidades ao seu desenvolvimento; trazer inteligncia competitiva para a
instituio; acompanhar o mercado de forma prospectiva identificando tendncias futuras
(BRAGA e MONTEIRO, 2005).
93
ensino na graduao; expandir seletivamente e consolidar a ps-graduao e a pesquisa; entre
outros. Ainda, para cada objetivo devem ser estabelecidas metas quantificveis, sendo essa
uma forma de tornar os objetivos mensurveis ao longo do tempo, estabelecendo parmetros
que demonstram se os objetivos esto sendo cumpridos (BRAGA e MONTEIRO, 2005).
Nesse processo, apesar de a maioria das estratgias serem provindas dos objetivos
previamente definidos, para elaborar algumas novas estratgias especficas instituio, como
ponto de partida, pode-se utilizar estratgias genricas utilizadas por instituies de ensino
superior tpicas. Podem-se enumerar, assim, algumas estratgias genricas, como
diferenciao estabelecida com enfoque na qualidade dos servios agregados, em face da
homogeneidade dos produtos educacionais; adoo de tecnologias educacionais inovadoras
94
como meio de se obter um posicionamento competitivo; melhoria da qualidade do corpo
docente e dos cursos oferecidos clientela; implementao de cursos de especializao,
cursos seqenciais e outras formas de ensino complementares aos cursos de graduao com
estreita interao terica-prtica; entre outras estratgias que consideram fatores crticos
gesto estratgica de organizaes de ensino superior (BRAGA e MONTEIRO, 2005).
Isso
95
organizao, inclusive as IES. Assim, nesta seo, o foco no o processo de controle
estratgico, e sim as peculiaridades na avaliao e controle do plano da IES.
96
estratgias. Os problemas esto na fase de execuo do planejamento estratgica devido a
alguns obstculos, entre eles:
97
diversidade de profisses, exigindo um pool maior de cursos; entre outros (TACHIZAWA e
ANDRADE, 1999). Nesse contexto, o BSC considerado por Braga e Monteiro (2005) uma
das ferramentas mais adequadas para que as IES monitorem seus resultados em funo de
abranger os principais processos crticos de gerao de valor s IES nas reas: financeira;
marketing; gesto de processos; gesto da informao, conhecimento e cultura.
98
Com base nos casos citados, observa-se que as IES possuem caractersticas especficas
em funo da sua estrutura organizacional, natureza jurdica (associaes), de seus fins (nolucrativos) e do controle de entidades mantenedoras. Alm disso, representam um setor
estratgico para o pas e possuem um papel importante para a sociedade como promotoras do
desenvolvimento sustentvel nas reas onde atuam.
5 MTODO
5.1
Estratgia de pesquisa
100
independentemente da fonte de evidncias, as informaes obtidas devem levar o pesquisador
a resultados similares. Dessa maneira, as fontes de evidncias devem mutuamente reforar os
resultados alcanados pelo pesquisador. Alm disso, o estudo de caso utiliza-se do
desenvolvimento prvio de proposies tericas resultantes da reviso de literatura para
conduzir coleta e anlise de dados (YIN, 2001).
No caso especfico desta pesquisa, optou-se pelo estudo de caso nico, pois, de acordo
com os objetivos aqui propostos, este estudo aprofunda os fenmenos no contexto em que
ocorrem, ou seja, fatos relacionados gesto estratgica de uma IES, buscando a
compreenso de como esses acontecem e quais os seus efeitos nessa IES.
101
Coleta de dados;
Avaliao e anlise dos dados;
Preparao do relatrio final.
5.2
Com base nas etapas do processo de construo do BSC, sugeridas por Kaplan e Norton
(1997); Campos (1998); Olve, Roy e Wetter (2001); Rampersad (2004); e Niven (2005),
presentes no captulo da fundamentao terica, e adaptadas aqui ao contexto desta pesquisa,
apresenta-se, a seguir, a metodologia de construo da proposta de BSC para a IES. Essa
metodologia envolve o desenvolvimento de quatro etapas dispostas na figura 10 a seguir: 1)
identificao da misso, viso, opes estratgicas, objetivos, e estratgias com base no Plano
Estratgico 20012010 em vigncia na IES; 2) estabelecimento de perspectivas de
desempenho a partir dos objetivos identificados; 3) estabelecimento de relaes de causa e
efeito entre os objetivos e medidas em cada uma das perspectivas; 4) construo da proposta
de BSC ajustado gesto estratgica da IES e o respectivo mapa estratgico.
102
com base num roteiro especfico de perguntas, alm de discusses sobre os dados levantados
inicialmente na pesquisa documental realizada nas etapas 1 e 2 anteriores. O instrumento de
coleta de dados das etapas 3 e 4 e as entrevistas esto detalhadas a seguir, na seo 5.3.2 e
5.3.3 deste captulo, que tratam das fontes de evidncias e da coleta de dados respectivamente.
5.3
Etapas da pesquisa
103
dessas etapas no absolutamente rgida, sendo possvel simplific-las ou modific-las, a
critrio do pesquisador, de forma que se adaptem a uma situao especfica.
104
atravs de entrevistas de profundidade (Etapa VII). Isso se justifica pela metodologia de
construo do BSC apresentada na seo anterior. Conforme essa metodologia, a pesquisa
documental tem por objetivo a obteno de dados para anlises preliminares, enquanto as
entrevistas de profundidade dedicam-se a discusses sobre essas anlises para a obteno de
informaes para construo da proposta de BSC ajustada IES.
Nas sees seguintes, esto descritos em detalhes os elementos que compem cada uma
das etapas apresentadas na figura 11, partindo da etapa nmero 2. A etapa 1 corresponde a
fundamentao terica j apresentada no captulo 4.
105
cursos de ps-graduao Lato Sensu e 41 cursos de ps-graduao Scricto Sensu, alm de
diversos cursos em nvel de extenso. Isso representa um total de 31.833 alunos matriculados,
segundo dados de 2004, dos quais 27.650 em cursos de graduao, e 4.183 em cursos de psgraduao. Desse total de alunos, 22.862 possuem algum tipo de benefcio, sendo 20.759
beneficirios de programas da prpria instituio, como benefcios a alunos e bolsas
concedidas a funcionrios, professores e seus dependentes, e o restante conta com benefcios
provenientes de convnios.
Para atender s suas necessidades de funcionamento, essa IES privada possui 6.051
colaboradores, incluindo professores e funcionrios tcnico-administrativos. Dos seus 1.866
professores, quanto titulao, 28% so doutores, 45% mestres, 17% especialistas e somente
10% graduados.
Alm da preocupao com seu pblico interno, essa IES possui forte atuao social e
comunitria, promovendo aes ligadas s reas da sade, educao e cultura aos mais
diversos pblicos externos atravs de atendimentos mdicos, de enfermagem, odontolgico,
fisioterpico, psicolgico, psicopedaggico, jurdico, alm de programas de nutrio e
vacinao. Quanto s aes culturais, desde a sua fundao, essa instituio destaca-se pela
realizao de exposies, mostras e feiras culturais, esportivas e cientficas, que j
beneficiaram mais de 470.000 pessoas; distribuio de jornais e revistas a aproximadamente
2.300.000 pessoas; eventos musicais para aproximadamente 50.000 pessoas; e eventos de
dana que beneficiaram mais de 8.000 pessoas.
Essa IES tambm mantm projetos sociais em comunidades carentes de baixa renda
familiar, em regies prximas ao Campus Central, com ausncia de saneamento, alta
incidncia de doenas infecto-contagiosas e desnutrio infantil. Esses projetos so voltados a
106
grupos especficos da populao e destacam-se pela atuao, principalmente, junto aos jovens
e suas a famlias.
As informaes contidas nesta seo foram extradas do site da instituio e dos seus
documentos de Relatrio Social 2003 e 2004.
Para Yin (2001), as entrevistas podem assumir diversas formas. As mais comuns so:
entrevistas de forma espontnea, quando, alm do levantamento de variveis, pode-se solicitar
a opinio e a interpretao do entrevistado acerca dos fatos; entrevistas focais, ainda de forma
107
espontnea e em carter informal, mas que seguem um roteiro de perguntas e entrevistas sob a
forma de levantamento formal, que exigem questes mais estruturadas.
Malhotra (2001) infere que a pesquisa qualitativa pode ter uma abordagem direta ou
indireta. Nesta existe a preocupao em disfarar o verdadeiro objetivo da pesquisa, enquanto
que naquela os objetivos da pesquisa ficam explcitos nas prprias perguntas. Os grupos de
foco e as entrevistas de profundidade so as tcnicas diretas mais importantes. As entrevistas
tipo grupos de foco so realizadas de maneira no-estruturada e natural junto a um pequeno
grupo de respondentes, na qual podem surgir resultados inesperados em funo de
proporcionar uma discusso livre e, em grupo, sobre os fatos de interesse do pesquisador. J
as entrevistas de profundidade tambm ocorrem de maneira no-estruturada, mas, ao contrrio
dos grupos de foco, so diretas, pessoais, em que um nico respondente entrevistado sobre
os fatos de interesse do pesquisador. Para Aaker (2001), as entrevistas individuais em
profundidade so aquelas realizadas frente a frente com o respondente, na qual o assuntoobjeto da pesquisa explorado minuciosamente.
Nesta pesquisa, a coleta de dados, alm da forma documental, assumir uma abordagem
direta de entrevistas de profundidade, de forma espontnea e semi-estruturada, seguindo um
roteiro de perguntas abertas para a obteno das informaes necessrias s concluses do
108
caso. Em geral, as entrevistas constituem uma fonte essencial de evidncias, pois, em sua
maioria, tratam de questes humanas que no podem ser reveladas de outras maneiras (YIN,
2001).
Ainda, de acordo com Yin (2001), no estudo de caso, a coleta de dados que ocorre
atravs das fontes de evidncias, deve seguir uma sistemtica, e dessa depender a qualidade
dos resultados obtidos. Os princpios dessa sistemtica envolvem a utilizao de:
109
diversos tipos de evidncias, originadas de duas ou mais fontes, e que convergem
em relao ao mesmo conjunto de fatos ou descobertas, mas que no necessariamente
possuam o mesmo contedo, de forma que no haja a simples duplicao de dados;
um banco de dados para o caso, ou seja, uma reunio formal de evidncias distintas
a partir do relatrio final do estudo de caso de forma a torn-las factveis ao pblico;
cruzamento de evidncias, isto , estabelecimento de conexes explcitas entre as
questes levantadas, os dados coletados e as concluses a que se chegou com o caso.
110
Vice-Diretor da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia; e dois consultores
internos da Assessoria de Planejamento e Marketing da instituio. Esses membros da IES
forma escolhidos em especfico, pois representam pessoas-chave nas reas administrativa, de
planejamento e de educao, alm de estarem entre os principais envolvidos no
desenvolvimento do Plano Estratgico 2001-2010.
5.3.3
O instrumento de coleta de dados desta pesquisa tem como principais objetivos validar a
estrutura da proposta de BSC e mapa estratgico, e captar as percepes dos entrevistados
sobre as relaes da causa e efeito entre os objetivos em cada uma das perspectivas propostas
para a construo do mapa estratgico da instituio. A estrutura inicial desse mapa tem por
base os objetivos estratgicos da instituio, dispostos em perspectivas estratgicas de
desempenho. Essa estrutura resultado da pesquisa documental, porm nela no constam
ainda as relaes de causa e efeito explcitas, as quais so obtidas somente depois de aplicado
o instrumento de coleta a partir das observaes e informaes fornecidas pelos entrevistados.
Nesse instrumento de coleta, alm dos entrevistados apontarem as relaes de causa e efeito
111
observadas, os mesmos avaliam a estrutura de perspectivas propostas, podendo haver, a partir
disso, modificaes na estrutura inicialmente apresentada aos entrevistados.
Num segundo contato, aps o entrevistado j ter indicado as relaes de causa e efeito
por ele percebidas, foi realizada, ento, a segunda etapa da entrevista, na qual, com base em
um roteiro, foram realizados alguns questionamentos ao entrevistado sobre a proposta de BSC
112
e estrutura do mapa estratgico, e discutidas as relaes de causa e efeito identificadas. Como
resultado desse processo, procurou-se chegar a uma verso mais fidedigna possvel do mapa
estratgico da organizao na viso dos entrevistados. Para isso, posteriormente, procedeu-se
anlise comparativa entre os mapas estratgicos preenchidos por cada um dos entrevistados,
observando quais relaes so comuns s percepes de todos os entrevistados, e quais
relaes so mais especficas ou particulares viso de determinados entrevistados.
113
Assim, o pesquisador deve definir uma estratgia analtica geral estabelecendo
prioridade sobre o que deve ser analisado. Definida essa estratgia, podero ser utilizadas
quatro tcnicas analticas: adequao ao padro, construo da explanao, anlise de sries
temporais e modelos lgicos de programa (YIN, 2001).
Nesta pesquisa, sero analisadas as informaes obtidas atravs das fontes de evidncias
documentais e entrevistas, utilizando-se para essa anlise uma estratgia baseada na
proposio terica inicial que levou a este estudo de caso, ou seja, a aplicao do modelo
terico do BSC a uma IES. Como os objetivos desta dissertao esto baseados nessa
proposio, por sua vez, a mesma reflete o conjunto de questes de pesquisa, a reviso da
literatura sobre o assunto e as novas interpretaes e proposies que possam surgir como
resultado final.
Nesta pesquisa, a proposio terica a pedra fundamental das anlises de dados, pois
ela auxilia a manter o foco nos dados que devem ser considerados ou descartados pelo
pesquisador, bem como ajuda a organizar todo estudo de caso e a definir explanaes
alternativas a serem examinadas. Ademais, as proposies tericas sobre as relaes causais,
como respostas s questes do tipo como e por que, so muito teis para direcionar a
anlise do estudo de caso (YIN, 2001).
114
Quanto natureza interativa da construo de explanaes importante destacar
algumas caractersticas desse processo, cujo resultado final representa uma srie de interaes
e para isso, segundo Yin (2001, p. 141), fundamental:
Este captulo apresenta a anlise e a discusso dos resultados desta pesquisa com base
nos dados obtidos no procedimento de coleta de dados. Conforme descrito no captulo do
mtodo, o processo de construo da proposta de BSC e Mapa estratgico, em questo,
consiste em quatro etapas j descritas: etapas 1 e 2 correspondentes pesquisa documental; e
etapas 3 e 4 envolvendo entrevistas de profundidade, conforme apresentado na figura 10. A
seguir, esto descritos e analisados os resultados obtidos em cada uma dessas etapas.
Na anlise dos resultados desta pesquisa, foi solicitado ao pesquisador que preservasse o
nome da instituio de ensino superior, unidade de anlise. Dessa forma, nas sees a seguir,
essa instituio mencionada apenas como IES.
6.1
Com base na anlise do relatrio final do Plano Estratgico (PE) da IES 2001-2010,
dando-se nfase s informaes de interesse desta pesquisa, esto apresentados, na
continuidade, os resultados obtidos na fase documental. Alm do relatrio final do PE da IES,
116
tambm foram consultados documentos que descrevem o processo de planejamento
estratgico: relatrios de divulgao interna; mdia em CD com a smula dos seminrios
executivos realizados e registros em arquivos.
Nesta seo, com base na consulta aos documentos supracitados, est apresentada a
anlise descritiva dos componentes do plano estratgico da IES essenciais construo da
proposta de BSC: as declaraes de misso e viso de futuro, opes estratgicas, objetivos e
estratgias. O desenvolvimento ou confirmao desses componentes do PE da IES representa
uma etapa de preparao, portanto, preliminar ao desenvolvimento do scorecard e mapa
estratgico.
117
definio das opes estratgicas, formulao de objetivos e estratgias, aes estratgicas e
indicadores de controle estratgico.
Misso da IES
Os propsitos, a razo de ser e os compromissos essenciais da IES esto definidos em
sua Misso, base de sua construo estratgica:
118
A IES , fundamentada em princpios da tica e do Cristianismo e na tradio
educativa marista, tem por Misso produzir e difundir conhecimentos e promover a
formao humana e profissional, orientada por critrios de qualidade e relevncia, na
busca de uma sociedade justa e fraterna.
119
1 Consolidao e expanso da Graduao, Ps-graduao e extenso com, foco na
primeira
2.1 A prxima dcada ainda ser de crescimento para a IES, tanto no nmero de alunos
quanto no de cursos ofertados.
2.4 A adequao dos espaos atuais e a implantao de novos campi sero conduzidas
de forma planejada, buscando-se aproveitar o potencial da demanda por ensino superior
presente nas reas especficas e atender a seus alunos com maior comodidade e produtos de
qualidade.
120
2.5 O conjunto das aes dever garantir a sustentabilidade e o equilbrio econmicofinanceiro da instituio.
3.1 Todos os cursos e servios ofertados pela IES devero pautar-se em critrios de
qualidade acrescidos da preocupao constante com a atualizao e inovao nos contedos,
infra-estrutura, atendimento e suporte.
3.3 Ser perseguida a interao efetiva com a comunidade, por meio de aes solidrias
e de um processo de evangelizao, com base no valor humano de alunos, funcionrios e
docentes.
4.1 A IES pautar as suas aes por uma postura estratgica seletiva, definindo com
clareza e preciso os espaos que ir ocupar, respeitados os padres elevados de qualidade na
oferta dos produtos e servios.
121
consolidao da ps-graduao, o crescimento do ensino distncia (EAD), entre outros
elementos, sero objeto de um amplo esforo estratgico da IES.
A IES apoiar a consolidao das reas ou ncleos de excelncia que surjam de forma
espontnea na Universidade (pela agregao de pesquisadores, relevncia das pesquisas,
parcerias firmadas, etc.), bem como estimular o desenvolvimento e consolidao de reas ou
ncleos com base em critrios de priorizao que incluiro, entre outros, os seguintes
atributos:
122
6.1.3 Objetivos e estratgias
1 Graduao;
2 Ps-graduao e Pesquisa;
3 Extenso e Educao Continuada;
4 Educao a Distncia;
5 Ao Comunitria e Responsabilidade Social;
6 Recursos Humanos e Clima Organizacional;
7 Gesto da Universidade, Marketing, Comunicao e Resultados Globais.
123
1 Graduao
Estratgias:
1 otimizar os processo de ingresso Universidade;
2 realizar sistematicamente pesquisas de mercado e de demandas sociais para orientar a
oferta de novos cursos;
3 abrir novos cursos e novos campi;
4 desenvolver e modernizar os campi e suas infra-estruturas segundo as necessidades e
exigncias;
5 oferecer bom atendimento aos alunos;
6 manter e ampliar os programas de apoio financeiro aos alunos;
7 otimizar o nmero de alunos por curso e turma;
8 implementar cursos seqenciais;
9 minimizar a evaso.
Estratgias:
1 qualificar o Projeto Pedaggico a fim de torn-lo referncia s aes acadmicas;
2 atualizar os cursos oferecidos e adapt-los s novas realidades estimulando a
empregabilidade e empreendedorismo e a criatividade;
3 adequar e atualizar currculos e programas;
4 incentivar a formao de uma cultura de pesquisas nos cursos de graduao;
5 fortalecer a interatividade e a integrao entre as atividades de ensino, pesquisa e
extenso/ao comunitria;
6 promover a atualizao didtico-pedaggica continuada dos docentes;
124
7 reforar e ampliar os programas de suporte aos alunos (monitoria, iniciao cientfica,
PET, estgios);
8 atualizar sistematicamente a infra-estrutura de apoio (laboratrios, equipamentos, etc.)
9 realizar avaliao sistemtica de todos os componentes do processo de ensinoaprendizagem.
2. Ps-graduao e Pesquisa
Estratgias
1 criar novos cursos adequados s demandas identificadas no mercado;
2 racionalizar a utilizao dos recursos humanos e tecnolgicos existentes;
3 desenvolver maior integrao entre graduao e ps-graduao;
4 adequar o nmero de alunos relao tima qualidade/quantidade
Estratgias:
1 orientar a oferta por pesquisas sistemticas de identificao de necessidades e
oportunidades emergentes;
2 aprimorar o sistema de informao no site da IES sobre as disciplinas e cursos
oferecidos para facilitar a identificao de reas de interface;
3 atualizar os programas j existentes;
4 priorizar a oferta de novos cursos nas reas que apresentam forte demanda de
mercado;
5 ofertar cursos pontuais e auto-sustentveis em parceria com instituies/organizaes
da comunidade;
125
6 integrar os cursos ps-graduao lato sensu e as linhas de pesquisas existentes na
Unidade;
7 ofertar cursos que integrem diferentes reas do conhecimento, reforando a
interdisciplinaridade.
Estratgias
1 aperfeioar e disseminar a poltica institucional de ps-graduao e pesquisa;
2 articular polticas internas e externas para dar unidade acadmica e visibilidade
pblica aos programas;
3 estabelecer parcerias com universidades, centros/grupos de pesquisa e outras
entidades de renome nacional ou internacional;
4 assegurar as condies de trabalho adequadas em termos de infra-estrutura e carga
horria para o desenvolvimento dos programas;
5 ampliar a produo cientfica docente e discente com padres de qualidade
internacional;
6 estimular a participao de discentes em eventos cientficos, condicionados a
existncia de recursos prprios do programa;
7 avaliar periodicamente a produo cientfica e o desempenho do corpo docente
segundo critrios explcitos;
8 apoiar a participao dos docentes em eventos nacionais e internacionais;
9 estimular a presena de professores em comits cientficos e agncias de fomento;
10 dar continuidade aos programas de qualificao docente em nvel de ps-doutorado.
Estratgias:
126
1 incentivar a apresentao de trabalhos em eventos de relevncia acadmica, cientfica
e tcnica;
2 estabelecer, divulgar e dar maior visibilidade s linhas de pesquisa;
3 definir e implementar sistemtica de controle, acompanhamento e avaliao das
pesquisas, incorporando critrios de qualidade e relevncia;
4 estimular publicaes em revistas cientficas indexadas de alto impacto;
5 incentivar e apoiar a criao de novos ncleos ou grupos de pesquisa.
Estratgias:
1 estimular o pesquisador a captar financiamentos para seus projetos junto a rgos
pblicos e/ou privados;
2 concorrer nos editais especficos;
3 flexibilizar as regras de alocao de horas em projetos de pesquisa considerando a
produo cientfica;
4 criar e operacionalizar um fundo de financiamento de pesquisas da IES.
Estratgias:
1 estabelecer uma poltica de apoio ao desenvolvimento de programas em educao
continuada
2 rever os processos e mecanismos administrativos para viabilizar projetos em educao
continuada;
127
3 estimular as Unidades Acadmicas para o desenvolvimento de cursos de
especializao e de extenso;
4 criar o Centro de Educao Continuada, vinculado pr-reitoria de extenso,
consolidando a imagem da IES como centro de aperfeioamento profissional;
5 estabelecer maior interao entre cursos de ps-graduao lato sensu e educao
continuada;
6 ofertar cursos pontuais auto-sustentveis em parceria com instituies da comunidade;
7 proporcionar programas de educao continuada aos egressos e pblicos atualmente
no atendidos pelas IES.
Estratgias:
1 estabelecer e implantar poltica de relacionamento com os egressos;
2 implantar unidade organizacional dedicada ao relacionamento com os egressos;
3 estreitar contato com egressos como um dos principais clientes potenciais para os
cursos de educao continuada e como fonte de divulgao da marca da IES.
Estratgias:
1 fortalecer a Agncia de Gesto Tecnolgica como rgo coordenador da busca de
recursos, contatos e convnios;
2 implantar e desenvolver o Parque Tecnolgico da IES;
3 ampliar as fontes de financiamento de pesquisas atravs da prestao de servios
tcnico-cientficos, de consultoria e de royalties de patentes.
128
4. Educao distncia
Estratgias:
1 estabelecer uma poltica de apoio ao desenvolvimento de programas em EAD;
2 capacitar os docentes para os cursos;
3 ampliar os pontos de recepo de EAD;
4 desenvolver programas de marketing especificamente voltados para os pblicos-alvo
desses programas;
5 eleger as empresas e as instituies pblicas e privadas como mercado-alvo prioritrio
desta modalidade;
6 estabelecer parcerias com outras universidades e organizaes;
7 acompanhar sistematicamente os avanos tcnico-pedaggicos e institucionais e as
boas prticas no campo da graduao distncia ou semipresencial;
8 desenvolver pesquisa sistemtica sobre a eficcia e efetividade da EAD em programas
de especializao e de educao continuada.
Estratgias:
1 fomentar a integrao, a convivncia e o bem-estar social da comunidade interna;
2 manter programas de apoio social aos segmentos da comunidade interna;
3 intensificar a cultura e o esporte como prticas formativas e de lazer;
129
4 melhorar as condies de acesso e de permanncia nos campi, priorizando a
ampliao de vagas e a segurana nos estacionamentos.
Objetivo 13 Intensificar a interao com a sociedade mediante projetos de ao
comunitria como parte da formao solidria
Estratgias:
1 gerenciar de forma integrada os programas de ao comunitria nos diversos rgos
da IES, especialmente nas reas de interface privilegiada.
2 manter e valorizar o Hospital Universitrio como elemento privilegiado de interao
entre o ensino e a comunidade e como agente de ao social;
3 promover a prtica do voluntariado e da ao solidria;
4 orientar os estgios e treinamentos prticos na linha social;
5 estabelecer parcerias com rgos pblicos e entidades privadas para realizar projetos
sociais.
Estratgias:
1 dotar o Centro de Pastoral com os recursos adequados sua finalidade;
2 articular e dinamizar os programas de integrao e aes religiosas na comunidade
universitria;
3 oportunizar eventos peridicos de reflexo sobre a relao cincia/f;
4 expandir a pastoral universitria para outros campi;
5 dar continuidade ao projeto de criao da Parquia Universitria;
130
6. Recursos Humanos e Clima Organizacional
Estratgias:
1 propiciar programas permanentes de integrao e capacitao dos recursos humanos;
2 capacitar os gestores em todos os nveis;
3 ampliar, mediante acurado processo seletivo, o nmero de docentes em regime de
tempo integral e evitar contratos com baixa carga horria;
4 integrar o programa de formao continuada Reflexes com a implantao do Plano
Estratgico institucional;
5 preservar um bom clima organizacional;
6 aprofundar o compromisso crescente do pessoal, com os grandes objetivos e
princpios que orientam a Instituio.
Estratgias:
1 agilizar os processos administrativos;
2 melhorar a informao/comunicao interna em todos os nveis;
3 aperfeioar e implantar um sistema de fluxo de documentos internos por via
eletrnica;
4 racionalizar e normatizar os processos e rotinas operacionais;
5 comprometer a comunidade acadmica com os resultados e o desempenho global da
Instituio;
131
6 aprimorar procedimentos para o melhor atendimento dos diferentes pblicos da
Universidade;
7 definir e implantar um sistema de avaliao de desempenho das unidades e da
Instituio;
8 reforar o mecanismo de integrao da gesto em todos os nveis.
Objetivo 17 Fortalecer a imagem da Instituio e a comunicao com seus vrios
pblicos
Estratgias:
1 reformatar, qualificar e profissionalizar a operao da homepage institucional;
2 enfatizar a divulgao das aes desenvolvidas pela IES;
3 desenvolver e ampliar novos programas de marketing e de comunicao social;
4 reforar a qualificao do pessoal para o atendimento ao aluno;
5 estimular a participao dos docentes da IES nos meios de comunicao social;
6 promover a conscientizao dos corpos docente, tcnico e administrativo sobre a
importncia de tratar o aluno como cliente e como agente da sua prpria formao;
7 implementar polticas de relacionamento da IES com seus pblicos internos e
externos;
8 divulgar regularmente o balano social da IES;
9 incentivar a captao de recursos para apoio cultural a programas da IES na
UNITV;
10 viabilizar a implantao de uma emissora de rdio FM na IES e outras tecnologias de
comunicao.
Objetivo 18 Assegurar a sustentao econmico-financeira da Universidade
Estratgias:
1 manter e aperfeioar o sistema de administrao financeira;
2 otimizar os custos da Instituio;
3 ampliar e diversificar fontes alternativas de receita;
132
4 intensificar a captao de recursos junto a agncias de fomento e parcerias com
empresas
5 formalizar e reforar a poltica de investimentos em renovao tecnolgica para as
diversas reas da Universidade;
6 conscientizar a comunidade acadmica sobre a importncia do comprometimento com
os resultados e desempenho global da Instituio.
6.2
133
6.2.1 Definio das perspectivas estratgicas de desempenho
A partir da anlise dos dezoito objetivos, agrupados nas sete grandes reas, buscou-se
relacionar cada um deles aos temas estratgicos correspondentes em cada uma das quatro
perspectivas do modelo BSC. Isso teve por finalidade identificar se algum objetivo no seria
passvel de classificao em alguma das quatro perspectivas, o que justificaria, dessa forma, a
adio de alguma nova perspectiva que atendesse a esses objetivos.
Contudo, aqui, no caso especfico da IES, apesar dessa ser uma organizao privada,
que gera suas prprias receitas provenientes dos servios prestados aos clientes, a mesma
trata-se de uma instituio sem fins lucrativos, cujo excedente financeiro de sua atividade ou
supervit no pode a ser distribudo a qualquer ttulo. Assim, esse supervit, conforme
legislao especfica, deve ser reinvestido totalmente na sua atividade fim, portanto
assegurando o seu desenvolvimento e a sua autosustentabilidade financeira. Ento, nesse caso,
135
o principal indicador de resultado financeiro da IES representado pelo objetivo 18, ou seja,
garantir a sustentabilidade econmico-financeira, o que prov recursos para a continuidade da
misso institucional.
136
Crescimento da receita os objetivos 01, 03, 04, 08, 11 esto classificados nesse
tema da perspectiva financeira, pois todos esto relacionados a ampliar, expandir e
consolidar os cursos nas reas de graduao, ps-graduao, extenso e de educao
distncia (EAD). Esses objetivos representam o lanamento de novos cursos e a
expanso tanto de reas cientficas, quanto geogrficas de atuao, o que gera
aumentos de receita.
Produtividade de Receita - o objetivo 07, aumentar as fontes externas de captao
para o financiamento de pesquisas est classificado nesse tema da perspectiva
financeira medida que a busca por fontes externas para o financiamento de pesquisa
torna menos pesada a estrutura de custos da instituio. Outro motivo que o
desenvolvimento de pesquisas possuiu um custo elevado que no pode ser financiado
somente pela receita de mensalidades. Em razo disso, a IES desenvolve iniciativas
que visam estimular o pesquisador a captar financiamentos para seus projetos junto
iniciativa privada, e a rgos pblicos, nesse caso, concorrendo a editais especficos.
Alm disso, uma das estratgias para esse objetivo a de criar um fundo de
financiamentos de pesquisas.
Sustentabilidade esse foi um dos temas estratgicos criados para a IES com base
no seu objetivo 18. Observa-se na figura 13 que esse objetivo est no centro da
perspectiva financeira da IES, pois o seu alcance decorrncia do cumprimento dos
objetivos classificados nos temas produtividade e crescimento da receita. Isso se
justifica, pois se a receita da IES crescer associada a ganhos de produtividade, que
diminuem seus custos, o supervit financeiro aumenta, garantindo, assim, a
sustentabilidade econmico-financeira da instituio. Claro que os benefcios disso
sero sentidos desde que a IES aplique o supervit de maneira coerente com seus
137
objetivos
estratgicos.
manuteno
do
supervit
financeiro
garante
sustentabilidade que faz com que a instituio d continuidade de sua misso ao longo
do tempo.
6.2.2.2 Perspectiva dos Clientes
Essa perspectiva abrange os objetivos 02, 05, 17, identificados com os temas
estratgicos que compem a proposio de valor aos clientes da IES. Entre os objetivos
estratgicos da IES, somente esses puderam ser relacionados proposta de valor aos clientes,
pois so os nicos que representam temas como a qualidade e excelncia dos servios
prestados aos clientes, e a imagem da instituio conforme a figura a seguir:
138
139
de
informaes
comunicao,
gesto
do
conhecimento,
140
141
o seu capital humano aos demais objetivos estratgicos, para isso, avaliando a
disponibilidade de habilidades e conhecimento dos seus funcionrios a fim de
identificar as necessidades de desenvolvimento do seu capital humano. Esse objetivo
envolve tanto a capacitao de docentes quanto gestores da organizao. Entre as
estratgias que vm sendo implementadas para esse objetivo, vale destacar: o
desenvolvimento de programas permanentes de capacitao dos recursos humanos; a
ampliao do nmero de docentes em regime integral; e a preservao do bom clima
organizacional.
6.2.2.5 Perspectiva da Comunidade
O BSC permite a criao de novas perspectivas que se julguem necessrias
organizao. Inicialmente, a perspectiva comunidade foi adicionada as demais com base na
anlise do Plano Estratgico da IES. Isso se justifica, pois, entre as suas sete grandes reas,
em especfico, para a rea de ao comunitria e responsabilidade social, no havia sido
encontrada nenhuma sinergia com os temas apresentados nas demais perspectivas do mapa
estratgico.
142
A classificao dos objetivos estratgicos da IES, em cada uma das cinco perspectivas
estratgicas de desempenho do BSC, gerou uma proposta inicial de BSC apresentada e
discutida com os entrevistados. Dessa forma, para dispor cada um dos objetivos nas
perspectivas apresentadas nessa proposta, conforme figura 18, procurou-se identificar esses
objetivos com pelo menos um dos temas apresentados em cada uma das perspectivas do BSC.
Tema Estratgico
Crescimento da Receita
Produtividade
Financeira
Crescimento da Receita
Sustentabilidade
Qualidade e Excelncia
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
7. Gesto da Universidade
1. Graduao
2. Ps-Graduao e Pesquisa
Marca/Imagem
Gesto de Clientes
Gesto da Inovao
Gesto de Operaes
Produtividade da
Pesquisa
Desenvolvimento Capital
Humano
15. Qualificar e valorizar os recursos humanos da Instituio e aperfeioar o 6. Recursos Humanos e Clima
processo de seleo
Organizacional
Comunidade Interna
Comunidade
Comunidade Externa
Confessional
143
144
Com base no refinamento da proposta inicial de BSC para IES, depois de realizados os
ajustes necessrios, chegou-se estrutura definitiva do BSC apresentada na figura 19, a
seguir:
Temas
estratgicos
Crescimento da
receita
Produtividade
Financeira
Crescimento da
receita
Sustentabilidade
Qualidade e
Excelncia
Clientes
Comunidade Interna
Marca/Imagem
Aprendizado
e
Crescimento
1. Graduao
2. Ps-graduao e Pesquisa
4. Educao distncia
7. Gesto da Universidade
1. Graduao
2. Ps-graduao e Pesquisa
5. Ao comunitria e Responsabilidade
Social
7. Gesto da Universidade
Gesto de Clientes
9. Operacionalizar canais efetivos de interao com o egressos
Gesto de Inovaes 10. Desenvolver e incrementar a prestao de servios qualificados
Processos
Internos
reas Estratgicas da
Instituio
Gesto de R&S
5. Ao comunitria e Responsabilidade
Social
Gesto Operacional
7. Gesto da Universidade
Produtividade da
Pesquisa
2. Ps-graduao e Pesquisa
Valores
Organizacionais
5. Ao comunitria e Responsabilidade
Social
Desenvolvimento
Capital Humano
145
Na proposta definitiva de BSC, apresentada na figura 19, que deu origem ao mapa
estratgico da IES, observa-se que h um balanceamento perfeito entre o nmero de objetivos
nas seguintes perspectivas: clientes, com quatro objetivos; processos internos, tambm com
quatro objetivos; e a perspectiva aprendizado e crescimento, com trs objetivos. Somente a
perspectiva financeira, apresenta um nmero maior de objetivos que as demais perspectivas.
Ento, a partir da proposta definitiva de BSC para a IES, e da anlise das relaes da
causa e efeito apontadas pelos entrevistados, foi construdo o mapa estratgico. A seguir esto
descritas a construo do mapa estratgico para a IES, e as analises das relaes de causa e
efeito entre os objetivos em cada uma das perspectivas.
A proposta de BSC apresenta todos os objetivos estratgicos da IES dispostos nas quatro
perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. No entanto,
a proposta de BSC no deixa explcitas as relaes de causa e efeito entre os objetivos nas
quatro perspectivas que descrevem a estratgia da IES.
Assim, de forma a deixar mais clara a estratgia da IES, com base na proposta de BSC,
chegou-se estrutura do mapa estratgico, sob a qual so estabelecidas as relaes de causa e
efeito. O mapa estratgico segue a mesma estrutura de objetivos da proposta de BSC.
Contudo, esse apresenta os objetivos de forma grfica, sendo possvel, assim, que se indique
de forma visual as relaes de causa e efeito responsveis pela traduo dos objetivos em
resultados. A figura 20, a seguir, apresenta a estrutura do mapa estratgico da IES.
147
148
cumprimento da sua misso; 4) a definio dos objetivos de processos internos, os quais a
instituio deve executar de maneira excelente para atender a proposio de valor aos clientes;
5) a formulao dos objetivos de aprendizado e crescimento que envolvem as competncias
estratgicas que a instituio necessita desenvolver para executar os processos crticos de
forma excelente; 6) formulao de estratgias e aes para o alcance dos objetivos nas quatro
perspectivas.
149
efeito at a perspectiva financeira. Apresenta-se a seguir a analise das relaes causais entre
os objetivos e perspectivas do BSC proposto para a instituio.
150
enquanto confessional catlica, ressaltado inclusive na sua misso. Assim, esse
possui uma relao direta com o objetivo 17, da perspectiva dos clientes, que trata do
fortalecimento da imagem da IES perante seus vrios pblicos.
Fonte: elaborado pelo pesquisador com base no Plano Estratgico 2001-2010 da IES,
e nas entrevistas de profundidade
151
Objetivo 15 pode-se observar, na figura 21, que esse objetivo desempenha papel
central na perspectiva aprendizado e crescimento, j que possui relao da causa e
efeito com todos os objetivos da perspectiva de processos internos. Isso se deve a esse
objetivo representar aes no sentido de qualificar, valorizar os recursos humanos e
aprimorar o processo seletivo. Essas aes desenvolvem competncias estratgicas
necessrias para a melhoria na execuo dos processos internos da instituio, como o
desenvolvimento: da interao com egressos (objetivo 09); de servios qualificados
(objetivo 10); de projetos sociais (objetivo 13); e de inovaes na gesto acadmica e
organizacional (objetivo 16). Observa-se isso na figura 21.
As melhorias nos processos internos da IES so fundamentais no atendimento
proposio de valor aos clientes, que, se atendida plenamente, tem impacto positivo sobre os
resultados financeiros da IES. Assim, relaes causais da perspectiva aprendizado e
crescimento representam o incio da cadeia de causa e efeito do mapa estratgico.
Observa-se, na figura 22, a seguir, que para cada um dos temas estratgicos da
perspectiva processos internos do mapa estratgico foi identificado pelo menos um objetivo
estratgico da instituio: gesto de clientes, objetivo 09; gesto de inovaes, objetivo 10;
gesto de responsabilidade social, objetivo 12; e gesto de operaes, objetivo 16.
152
Objetivo 09 esse objetivo apresenta causa e efeito com o objetivo 02, pois,
estreitando as relaes com os egressos, cria-se um relacionamento duradouro com o
aluno, que, depois de formado, possui uma opinio geral sobre o curso. Atravs do
feedback desse aluno, avaliando a sua opinio em relao ao curso, principalmente
quanto ao seu grau de satisfao, pode-se avaliar a qualidade dos cursos, visto que essa
est associada diretamente satisfao do aluno. Dessa forma, as informaes obtidas
153
com os egressos podem promover aes especficas para a melhoria da qualidade dos
cursos.
Objetivo 10 esse objetivo est relacionado aos objetivos 02 e 05 da perspectiva
clientes. Segundo alguns dos entrevistados, o desenvolvimento e o incremento de
servios qualificados pode gerar oportunidade e experincias aos alunos de graduao
e de ps-graduao, que poderiam participar de projetos como consultores junto a
empresas clientes. Isso via de regra agrega maior valor para o aluno, contribuindo
conseqentemente para a qualidade e excelncia tanto dos cursos de graduao quanto
de ps-graduao.
Objetivo 13 esse objetivo relaciona-se ao objetivo 12 da perspectiva clientes. Essa
relao ocorre na medida em que intensificar a interao com a sociedade mediante
projetos de ao comunitria uma forma de atender as aspiraes de carter social da
comunidade interna. Essas aspiraes da comunidade interna podem estar associadas a
iniciativas de melhorias para comunidades carentes, ou ainda de possibilitar acesso aos
menos favorecidos universidade. Essas iniciativas do melhores resultados se
realizadas de forma coordenada, e o desenvolvimento de projetos uma forma de
conseguir isso.
Objetivo 16 esse objetivo est relacionado aos objetivos 02 e 05. As melhorias
que ocorrem, na gesto organizacional e acadmica em resposta, ou em antecipao, s
demandas internas e externas, geram melhorias de maneira geral para os cursos, seja
na sua estrutura, seja no atendimento ao aluno. Dessa forma, as melhorias na gesto
contribuem para a qualidade e excelncia dos programas oferecidos pela instituio.
154
Todas as relaes de causa e efeito apresentadas entre os objetivos dessa perspectiva
com os objetivos da perspectiva dos clientes auxiliam a oferecer maior valor aos clientes. Isso
ocorre atravs do atendimento proposio de valor aos clientes, que dever se refletir em
aumento da receita, de atuais e potenciais clientes, impulsionando os resultados financeiros da
instituio.
O cumprimento dos objetivos de clientes tem causa e efeito tanto sobre os objetivos de
produtividade quanto de crescimento da receita. Assim, esses objetivos influenciam
155
diretamente o supervit e, portanto, a sustentabilidade econmico-financeira representada
pelo objetivo 18 da perspectiva financeira.
156
157
Objetivo 05 esse objetivo est relacionado aos objetivos 03, 04, 07 e 11 da
perspectiva financeira. A busca pela excelncia nos cursos de ps-graduao (objetivo
03 e 04) fundamental para a expanso desses cursos, sejam lato ou scricto sensu.
Para a criao de novos cursos nessas modalidades a instituio dever atender as
exigncias do rgo regulador (CAPES) e para isso fundamental ter corpo docente
qualificado (mestres e doutores) e produo cientifica consistente. Isso vale tambm
para os cursos de ps-graduao distncia (objetivo 11). A qualidade e a excelncia
nesses cursos tambm contribuem para a captao de recursos externos para o
financiamento e divulgao de pesquisas (objetivo 07), atravs de investimentos
privados ou conquistados junto s agncias governamentais de fomento pesquisa.
Objetivo 12 esse objetivo representa as aes comunitrias e de responsabilidade
social da instituio. Observa-se na figura 23, que esse objetivo est relacionado
diretamente ao objetivo 18 de assegurar a sustentao econmico-financeira da
Universidade. Isso se explica, pois na atualidade considera-se que o resultado
financeiro das organizaes alm de ser fruto da atividade econmica, ocorre tambm,
em decorrncia da contribuio social e da preservao do meio-ambiente.
Pode-se observar na figura 23, que as relaes causais apresentadas acima representam
o elo final da seqncia de relaes de causa e efeito que teve inicio na perspectiva de
aprendizado e crescimento, passando pela perspectiva dos processos internos e dos clientes,
at chegar perspectiva financeira. Isso representa graficamente o resultado final da
contribuio da cada um dos objetivos estratgicos, em cada uma das suas perspectivas, para a
execuo da estratgia da instituio. Dessa forma, se esclarece e comunica-se como cada
objetivo contribui para o sucesso da estratgia, e conseqentemente, sustentabilidade
econmico-financeira da instituio.
158
6.2.6.4 Perspectiva Financeira
Essa perspectiva representa os objetivos de produtividade e crescimento da receita, os
quais seus bons desempenhos em conjunto garantem a manuteno da sustentabilidade
econmico-financeira da IES e, conseqentemente, a continuidade de sua misso. Visto isso
se observa na figura 24, que o objetivo 18 central nessa perspectiva e a sua execuo
depende do desempenho em conjunto dos demais objetivos dessa perspectiva.
O desempenho dos objetivos 01, 03, 04, 07, 08 e 11, atravs do crescimento da receita e
do aumento da produtividade culmina na sustentabilidade econmico-financeira da instituio
representada pelo objetivo 18. Dessa maneira, se preservada a sustentabilidade da instituio
essa por sua vez possibilita a manuteno da misso institucional o que por si s indica que os
objetivos estratgicos da instituio vem sendo atingidos ao longo do tempo. Nesse caso a
misso assume essa proporo em termos de resultados, pois a sua manuteno, pelas
caractersticas da instituio gera impactos positivos sob a sociedade no longo prazo, atravs
da difuso de conhecimento, da promoo da formao humana, e pela busca de uma
sociedade justa e fraterna. Observe a declarao da misso na figura 24, a seguir.
159
160
Na seo anterior, foram analisadas as relaes de causa e efeito dos objetivos em cada
uma das perspectivas separadamente. A leitura das relaes causais da figura 25 requer que
sejam analisadas em seqncia todas as relaes descritas na seo anterior. Quanto a essas
relaes, foram identificadas 24 relaes de causa e efeito completas que partiram da
perspectiva aprendizado e crescimento, passando pela perspectiva processos internos at
161
chegar perspectiva clientes e, por conseqncia, perspectiva financeira, conforme a figura
26, abaixo:
Aprendizado e
Processos
Clientes
Financeira
Crescimento
Internos
A
06
10
02
0118
B
06
10
02
1118
C
06
10
05
03,04 18
D
06
10
05
0718
E
06
10
05
1118
F
06
16
02
0118
G
06
16
02
1118
H
06
16
05
03,0418
I
06
16
05
0718
J
06
16
05
1118
K
14
17
08 18
Causa e efeito
L
15
09
02
01 18
Objetivos
M
15
09
02
1118
N
15
16
02
01 18
O
15
16
02
1118
P
15
16
05
03,04 18
Q
15
16
05
0718
R
15
16
05
1118
S
15
10
02
0118
T
15
10
02
1118
U
15
10
05
03,04 18
V
15
10
05
0718
X
15
10
05
1118
Z
15
13
12
18
Figura 26 - Relaes de causa e efeito identificadas entre os objetivos nas
quatro perspectivas do mapa estratgico da IES
Fonte: desenvolvido pelo pesquisador com base na anlise da proposta de mapa estratgico para a IES
Perspectiva
Por exemplo, a relao identificada pela letra N, na linha destacada na figura 26 pode
ser analisada da seguinte forma: o investimento em qualificao dos recursos humanos
(objetivo 15) contribui para a inovao, flexibilizao e adequao da gesto organizacional e
acadmica (objetivo 16), que por sua vez contribui para a melhoria da qualidade dos cursos de
graduao (objetivo 02). Isso possibilita a ampliao do nmero de alunos presenciais e da
cobertura geogrfica de atuao (objetivo 01), gerando aumentos de receita provenientes dos
cursos de graduao, contribuindo assim, para a sustentabilidade econmico-financeira da IES
(objetivo 18). As demais relaes apresentadas seguem essa mesma lgica causal.
162
6.2.7.1 Gaps estratgicos identificados na proposta de mapa estratgico da IES
Entre as constataes a que se possvel chegar, quando se aplica um BSC sob um
plano estratgico, no qual objetivos so formulados por meio de um planejamento estratgico
tradicional, que no prev perspectivas e relaes causais entre essas, so os chamados gaps
ou lacunas da estratgia. Esses gaps ocorrem mais intensamente entre os objetivos de
aprendizado e crescimento, processos internos e clientes, pois, no relacionamento entre essas
perspectivas que est a raiz da lgica estratgica das organizaes descrita no BSC. Esses
gaps devem ser sanados para que no haja inconsistncias nas relaes causais apresentadas
pelo mapa estratgico.
163
Processos internos para cada um dos temas dessa perspectiva foi possvel
associar pelo menos um objetivo estratgico: gesto de clientes (objetivo 09); gesto
de inovaes (objetivo 10); gesto de processos regulatrios e sociais (objetivo 13); e
gesto operacional (objetivo 16). Nessa perspectiva, a lacuna estratgica est no tema
gesto de clientes, representado pelo objetivo 09, que diz respeito somente aos alunos
egressos. Nesse tema, no h nenhum objetivo que se refira ao relacionamento com os
demais grupos de clientes, como alunos ingressantes ou matriculados e clientes
corporativos. Em decorrncia disso, ocorrem falhas na proposio de valor aos
clientes, que acaba por no atender a todos os grupos de atuais e potenciais clientes.
Clientes quanto aos objetivos de clientes, no fica claro, no plano estratgico da
IES, quais so os segmentos de clientes atendidos. Desse modo, os objetivos
relacionados aos clientes ficam muito vagos. Os principais objetivos relacionados aos
clientes pagantes referem-se qualidade dos cursos de graduao (objetivo 02) e a
excelncia nos cursos de graduao (objetivo 05). No existem objetivos de
relacionamento com os clientes, e isso conseqncia da falta de objetivos no tema
estratgico gesto de clientes, identificada na perspectiva dos processos internos.
Tanto a falta quanto a dificuldade de alinhamento entre alguns objetivos, nas
perspectivas estratgicas mencionadas, devem-se ao fato desses objetivos no terem sido
formulados sobre os pressupostos bsicos do BSC, sejam, a estrutura de perspectivas e suas
relaes causais. No entanto, isso no impediu que se estruturasse o mapa estratgico da IES,
que veio revelar algumas inconsistncias no seu plano estratgico. Isso, de certa forma,
considerado normal em um processo de converso de um plano estratgico formulado sob os
moldes tradicionais em um BSC. Contudo esses gaps devem ser sanados para preencher as
inconsistncias da proposta ou hiptese estratgica da organizao.
164
Neste captulo, foram analisadas as informaes obtidas no processo de coleta de dados,
que forneceram os subsdios necessrios elaborao da proposta de BSC e mapa estratgico
para a IES. Essa proposta representa o produto final desta dissertao. No captulo a seguir,
esto as concluses finais obtidas a partir da anlise do caso da IES.
7 CONCLUSO
166
proporcionar a visualizao e a difuso da estratgia em todos os nveis da instituio. Isso
faz com que todos os membros da IES compreendam a misso e os objetivos, percebendo,
assim, claramente, a sua importncia para o desenvolvimento da estratgia, gerando aes
consistentes no sentido de cumprir esses objetivos e dar continuidade misso da IES. Dessa
forma, o mapa estratgico da IES, alm de fornecer a representao visual para a integrao
dos objetivos da instituio nas quatro perspectivas do BSC proposto, serve como uma espcie
de guia de aes que levam os membros da instituio a um nico objetivo, ou seja,
execuo da estratgia e, conseqentemente, o cumprimento da misso.
Contudo, apesar desta pesquisa ter desenvolvido um BSC e mapa estratgico com base
em objetivos j existentes, observa-se, no mapa estratgico proposto para a IES, que, na
medida do possvel, os objetivos dispuseram-se de forma balanceada entre as perspectivas de
167
aprendizado e crescimento, processos internos e clientes. Somente a perspectiva financeira
apresentou uma disparidade de objetivos com as demais, seguindo a tendncia apontada pela
literatura de que a maioria das organizaes que no utiliza BSC concentra-se mais em
objetivos financeiros.
Com base nos pargrafos anteriores, pode-se concluir, ento, que a proposio do mapa
estratgico para a IES um processo que esclarece a estratgia e mostra os pontos que devem
ser melhorados para que essa atinja o sucesso, ou seja, que garanta a sustentabilidade e o
desenvolvimento e, por conseqncia, a manuteno da misso da instituio. Alm disso,
espera-se que essa proposta de mapa estratgico no seja apenas o resultado final desta
pesquisa, mas sim o incio de um processo que, se levado adiante, possa auxiliar efetivamente
a gesto estratgica da IES e a conduo de mudanas.
7.1
Limitaes da Pesquisa
168
restries. Como benefcio, est o know-how adquirido pela instituio com a insero de uma
cultura de planejamento de longo prazo, que, anterior ao plano 2001-2010, no estava bem
consolidada. Se esta pesquisa tivesse que desenvolver essa cultura desde o incio,
provavelmente, isso no seria possvel em uma dissertao de mestrado em funo de
limitaes de tempo. Assim, quando se parte de um plano estratgico j formulado e
implantado, para o desenvolvimento de um BSC, podem ser utilizados os elementos
estratgicos desenvolvidos nesse plano como base, principalmente, as declaraes de misso e
viso de futuro, os objetivos e estratgias. Esses elementos representam as intenes
estratgicas da instituio e servem como uma espcie de guia para a construo do BSC e
respectivo mapa estratgico.
Constatou-se, desse modo, que, no processo de desenvolvimento de um BSC, partindose de um plano estratgico j consolidado, os objetivos estratgicos devem ser revistos e
adequados aos pressupostos do BSC durante o seu desenvolvimento. Cabe, contudo, ressaltar
169
que a reviso dos objetivos no est entre os propsitos desta pesquisa, pois isso representa
alteraes em maior profundidade do plano estratgico, assim, envolvendo maior
complexidade e tempo.
7.2
170
autoriza e possibilita, dessa forma, o funcionamento legal da instituio, e por
conseqncia, a sua manuteno no mercado de ensino.
Aprendizado e Crescimento analisar como a gesto do conhecimento e o
aprendizado organizacional relacionam-se com o desempenho dos objetivos de
aprendizado e crescimento do BSC. Desenvolver objetivos para os capitais da
informao e para a cultura organizacional, de forma a buscar o alinhamento entre os
capitais intangveis da instituio sejam, as pessoas, os sistemas e a cultura
organizacional.
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Apndices
Apndice A
CARTA DE APRESENTAO DA PESQUISA AOS ENTREVISTADOS
Porto Alegre, __ de novembro de 2005.
178
Reiteramos a importncia de sua participao, e agradecemos desde j a sua
fundamental colaborao.
Atenciosamente,
Maurcio Cassol
Pesquisador
Alziro Rodrigues
Orientador
Apndice B
TEXTO EXPLICATIVO SOBRE A PROPOSTA DE MAPA ESTRATGICO
180
Perspectiva Comunidade e Responsabilidade Social: os resultados obtidos do
cumprimento dos objetivos dessa perspectiva nem sempre possuem relao de causa e efeito
direta com o resultado dos demais objetivos das outras perspectivas. Inclusive essas relaes,
na prtica, podem ser pouco verificveis. Portanto, pode ser que no parta nenhuma seta dessa
perspectiva.
Apndice B1
Apndice B2
Apndice C
ROTEIRO DE ENTREVISTAS
Depois de os entrevistados terem analisado a estrutura da proposta inicial de BSC, e
indicado s relaes de causa e efeito entre os objetivos em cada uma das perspectivas do
diagrama de mapa estratgico, foi realizado um segundo contato. Nesse segundo contato
ocorreram as entrevistas de profundidade orientadas por um roteiro que objetivou avaliar os
seguintes temas relativos a proposta inicial de BSC e a estrutura do mapa estratgico sugerida
IES:
Os objetivos esto bem balanceados entre as cinco perspectivas? Caso negativo aponte
qual, ou quais perspectivas apresentam excesso ou falta de objetivos.
Existe algum objetivo cuja descrio no condiz com a perspectiva em que foi
classificado? Caso positivo indique qual, e sugira a perspectiva onde esse objetivo melhor se
enquadra.
3 Estrutura de perspectivas
184
Quanto ao posicionamento das perspectivas no mapa estratgico, esse est adequado a
estrutura da instituio? Caso no esteja, indique qual posicionamento de perspectivas estaria
mais adequado.
De forma geral, quais so os pontos crticos que deveriam ser revistos ou melhorados
para que a proposta de mapa estratgico estivesse mais adequada estratgia da instituio?
Apndice D
PROPOSTA DE BSC E INDICADORES
Crescimento da receita
Produtividade
Financeira
Indicadores
1. N de alunos presenciais matriculados na
graduao
2. N de campus / campi
1. Nmero de programas
2. N de alunos
3. N de bolsas
1. N de cursos
2. N de alunos
2. N de cursos realizados
Crescimento da receita
3. N de alunos certificados
4. Arrecadao (R$)
1. N de alunos em EAD
2. N de cursos em EAD
11. Consolidar e expandir os programas de EAD em cursos de graduao, psgraduao e educao continuada
3. N de pontos de recepo
4. N de docentes capacitados
5. N de parcerias
6. Demanda de servio (h)
7. Salas de gerao de aula
1. Relao despesa/receita
Sustentabilidade
Perspectiva
Temas
estratgicos
Indicadores
1. Grau de satisfao aluno
Qualidade e
Excelncia
Clientes
Clima
Organizacional
Marca/Imagem
186
Perspectiva
Temas estratgicos
Indicadores
1. Nmero de egressos contatados
Gesto de Clientes
Gesto de Inovaes
Processos
Internos
Gesto de R&S
Gesto Operacional
2. N de normatizaes de processos
3. % de sistemas de avaliao revistos e
adequados
187
Perspectiva
Temas estratgicos
Produtividade da Pesquisa
Valores Organizacionais
Aprendizado e
Crescimento
Indicadores
1. N de pesquisas em andamento e concludas
2. N de grupos de pesquisa
3. Nmero de publicaes
4. N de patentes depositadas
1. N de eventos religiosos no campi por semestre
2. N de participantes por segmento da comunidade
1. % do n de gestores participantes em cursos de capacitao
2. % do n de funcionrios tcnico administrativos participantes em
cursos de capacitao
Desenvolvimento Capital
Humano
188