FACTORES DE MOTIVACIN.

Hace unos meses hablamos acerca de la Pirmide de Maslow como

medida para alcanzar la realizacin personal en el trabajo. Quera profundizar un
poco ms en los aspectos de los que hablamos en su da para comprender mejor
cmo afectan a nuestra motivacin y saber comprender por qu nos sentimos
motivados o no.
Factores fisiolgicos
Difcilmente podremos trabajar en una oficina llena de ruidos, mal iluminada o a la
que no nos resulte cmodo llegar. Yendo incluso ms lejos, cuanto ms nos guste
la decoracin del lugar de trabajo y ms comodidades nos ofrezca ms motivados
nos sentiremos para ir a trabajar.
No es lo mismo trabajar en un stano con las paredes pintadas de blanco que en
una oficina pintada con colores alegres. Por no hablar de la importancia de tener
nuestra mesa ordenada y tener a mano todas las herramientas que necesitamos.
No debemos menospreciar ni siquiera la importancia de tener una cafetera en el
trabajo.
Factores de seguridad
Cuando vivimos situaciones inestables tendemos a estar ms preocupados por
salvar nuestro pellejo que por hacer un buen trabajo. Algunas de las cosas que
debemos tener en cuenta para satisfacer estas necesidades es no cambiar de

trabajo con demasiada frecuencia si tenemos la posibilidad, intentar contar con

contratos estables que nos permitan planificar el futuro y procurar trabajar siempre
que nos sea posible en el mismo destino.
Factores de afiliacin
La motivacin es realmente difcil sin la sensacin de pertenencia a un grupo. Es el
famoso engagement tan ansiado por muchas empresas. Es imprescindible
encontrar un lugar de trabajo en el que te sientas integrado, en el que te lleves bien
con tus compaeros y en el que sientas orgulloso de trabajar donde trabajas.
Factores de reconocimiento
Los estadios anteriores se presuponen para que nos sintamos agusto en cualquier
trabajo, pero los niveles superiores de la pirmide de Maslow son un poco ms
complejos.
Es este escaln, necesitamos que nuestro entorno reconozca que tenemos un buen
trabajo, que reconozcan que lo hacemos bien y que se sientan orgullosos de
nosotros por ello. Es el motivo por lo que nos sentimos desmotivados cuando no
podemos ascender en una organizacin.
No siempre es posible conseguir este reconocimiento a travs de ascensos, por lo
que en este escaln juega un papel crucial la simulacin de avance mediante
otras tcnicas de motivacin menos convencionales como la gamificacin.
Factores de autorealizacin
En el ltimo escaln, necesitamos tener cubiertas las necesidades que hacen que
podamos crecer como individuos. Esto es fcilmente trasladable al mbito
profesional comprendiendo que resulta mucho ms dificil sentirnos motivados en
un trabajo en el que no nos dejan mejorar nuestras habilidades.
Los factores que cada uno de nosotros consideramos imprescindibles para sentirnos
realizados varan muchsimo de unas personas a otras, pero es fcil de entender
que la gente sienta esta necesidad. Si estamos atrapados en un trabajo en el que
no nos dejan aprender nada nuevo, en el que no se nos permite ser creativos o en
el que no nos dan autonoma para resolver problemas, probablemente acabemos
cayendo en el desnimo.
En ltimo trmino, todas las tcnicas de motivacin y todos los sistemas de
recompensas pueden considerarse como herramientas para consolidar nuestro
status en cada uno de estos cinco escalones.
Qu induce a las personas a comportarse, pensar o sentir de una determinada
manera?
Cmo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir ms y
mejor?

A estas y otras preguntas han querido dar respuestas las numerosas teoras e
investigaciones que encontramos en el campo de la motivacin.

Podemos hablar de dos tipos de teoras de la motivacin:

1. Teoras de Contenido:
Nos servirn para comprender las necesidades o motivos dentro del individuo o el
ambiente que determinan el comportamiento del trabajador.
2. Teoras de Proceso:
Tratan de explicarnos cmo se produce la motivacin y qu se puede hacer para
inducirla, dirigirla, mantenerla y/o frenarla.
1. TEORAS DE CONTENIDO
Las teoras de contenido consideran que los trabajadores tienen necesidades
activas a satisfacer en el trabajo. Estas necesidades deben ser descubiertas si
queremos conseguir que el trabajador alcance la satisfaccin de las mismas
mediante el esfuerzo en su trabajo.
Distinguimos dos tipos de Teoras de Contenido:
Jerarqua de Necesidades de Maslow
La insatisfaccin natural de los humanos, crea constantemente necesidades que
surgen de manera jerarquizada y sucesiva conformando una escala igual para
todas las personas.
Teora Bifactorial de Herzberg
En la sociedad moderna muchos trabajadores han satisfecho ya sus necesidades
de orden inferior; ahora, se sienten motivados principalmente por necesidades de
orden superior.

MASLOW Y SU JERARQUA DE NECESIDADES

Maslow analiz los factores motivacionales en lo que se conoce como Pirmide

de Segmentacin de las Necesidades o Jerarqua de Necesidades. Tales
necesidades son:
1.Fisiolgicas
2.Seguridad
3.Sociales
4.Reconocimiento
5.Autorrealizacin

Aplicaciones de la Teora de Maslow:

Hay que considerar que la Teora de Maslow no es del todo aplicable teniendo en
cuenta las diferencias individuales y contextuales.
A pesar de sus limitaciones, con esta teora las empresas tienen la oportunidad
de conocer diferentes necesidades que las personas pueden tener, y comprender
la manera en que unas dominan respecto a otras en determinado momento. Todo
ello, nos orientar a actuar de determinada forma para garantizar la satisfaccin
de nuestros trabajadores. As, para satisfacer necesidades sociales en el trabajador,
las empresas pueden promover actividades sociales, culturales, deportivas,
trabajos en equipo, etc. Del mismo modo, ofrecer oportunidades para desarrollar
el talento al mximo, para que expresen ideas, o proporcionarles nuevos
conocimientos, ayuda a satisfacer las necesidades de autorrealizacin.
HERZBERG: LA TEORA BIFACTORIAL
El fundamento de la teora bifactorial segn Herzberg consiste en lograr que la
organizacin optimice al mximo sus recursos, empleando al personal en aquello
en que logre el mayor rendimiento posible y donde explote todos sus
conocimientos. Segn Herzberg, el trabajo en s mismo es un importante factor
motivador y la satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo dependen de dos grupos
de factores:

 Higinicos: el contexto
Son extrnsecos al individuo y al trabajo en s; estn relacionados con el
contexto del puesto.
Algunos de estos factores son: las condiciones de trabajo, la supervisin, salario,
horarios, seguridad, posicin social, relaciones interpersonales, la capacidad
directiva de los jefes, etc.
Motivadores: Son intrnsecos al trabajo y estn relacionados con el contenido del
puesto.
Algunos de estos factores son: el trabajo en s mismo, la labor realizada, el
reconocimiento de esta realizacin, la responsabilidad, el desarrollo personal,
posibilidad de promocin y crecimiento, autonoma en el trabajo, el logro
conseguido, la poltica y administracin de la empresa, etc.
La satisfaccin segn Herzberg
En el siguiente grfico nos ayudar a comprender cual es la relacin de los factores
higinicos y motivacionales con la satisfaccin o insatisfaccin de los trabajadores.
Es importante tener presente que en esta teora no se considera que lo opuesto a
satisfaccin sea la insatisfaccin o viceversa. De hecho, lo opuesto a satisfaccin
es ausencia de satisfaccin y lo opuesto a insatisfaccin ausencia de insatisfaccin.

Ausencia de insatisfaccin:
Por ejemplo, supongamos que en la oficina donde trabajamos tenemos
calefaccin en invierno y aire acondicionado en verano. Probablemente, no nos
habremos fijado en este detalle y, por tanto, no podemos afirmar que sea sta una
condicin de trabajo que nos motive.
Insatisfaccin (desmotivacin):
Si no existiera sistema de refrigeracin en la oficina, podramos decir que existe un
problema. Esta situacin sera desagradable y generara insatisfaccin, quejas, etc.

Satisfaccin (motivacin):
Por ejemplo, variar las tareas del puesto cuando el trabajador lleva bastante
tiempo asumiendo las mismas, incrementa su satisfaccin.
Ausencia de satisfaccin:
Por ejemplo, no darles la oportunidad de tomar decisiones y asumir mayores
responsabilidades no genera satisfaccin en el trabajador siempre y cuando no
sepamos previamente que el trabajador tiene estas necesidades.
Aplicaciones segn Herverg:
La principal limitacin de la teora de Herzberg es que algunos trabajadores no
desean trabajos enriquecidos, bien porque tienen otras preferencias, no quieren,
no son capaces o temen a equivocarse. Es el caso de aquellos trabajadores que
no desean asumir responsabilidades, desempear tareas complejas o desafiantes,
arriesgarse, crear, tener iniciativas, tener autoridad, tomar decisiones, etc.
2. TEORAS DE PROCESOS
Las Teoras de Procesos ponen de manifiesto la existencia de una serie de procesos
a travs de los cuales las personas adoptan ciertos comportamientos y rechazan
otros con la intencin de alcanzar unos objetivos deseados.
Para conocer estos procesos y, por tanto, cmo motivar a los trabajadores, nos
centraremos en la Teora de las Expectativas.
La Teora de las expectativas, formulada por Vctor Vroom, establece que las
personas toman decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al
esfuerzo realizado.
En el mbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les produzca
el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta razn, motivarlos a realizar una
tarea laboral ayuda a que se efecte con mayor eficiencia y rapidez.
La teora de las Expectativas afirma que la motivacin se basa en la expectativa
de conseguir cierto xito. Ello depender de cmo la persona perciba el esfuerzo,
el rendimiento y la recompensa en relacin a su tarea. A su vez, el rendimiento
depender de la percepcin del puesto y de las habilidades que posea para
desempearlo; y la recompensa podr valorarse segn sean extrnsecas o
intrnsecas.
1.Expectativa: es la percepcin que tiene la persona de la dificultad que tendr el
esfuerzo y de la probabilidad de alcanzar la meta propuesta. Es el grado de
expectativa lo que decidir si el sujeto pondr empeo por alcanzar las
recompensas.
2.Esfuerzo: el trabajador percibe que si realiza un esfuerzo alcanzar el rendimiento
esperado.

3.Rendimiento: el trabajador considera que, al buen rendimiento, le seguirn las

consecuencias buscadas: recompensa o incentivo.
4.Recompensa: el trabajador confa en que, tras alcanzar el rendimiento esperado,
se produzcan ciertas recompensas, extrnsecas o intrnsecas, atractivas, que tengan
un valor positivo para l.
5.Motivacin: la motivacin de un trabajador para realizar una determinada
accin es tanto mayor cuanto mayor sea el producto de sus expectativas.
Otros aspectos que influyen en la motivacin
La motivacin que conduce a realizar un determinado esfuerzo generar un mayor
rendimiento dependiendo de dos factores:
1) La percepcin del puesto
Es la opinin con respecto a la clase de actividades y comportamientos que es
preciso desarrollar para desempearla eficazmente.
2) Las habilidades del trabajador
Son la experiencia, conocimientos y capacidades del sujeto para desempear con
eficacia una tarea.
Las recompensas o incentivos que se seguirn al rendimiento efectuado, pueden
ser de dos tipos:
Extrnsecas o de origen externo
Como por ejemplo, una subida salarial, la aprobacin de los compaeros, el elogio
del jefe, o la promesa de una promocin.
Intrnsecas o de origen interno
Como por ejemplo, la autoestima, el sentimiento de xito, o la satisfaccin de
aprender.
Un determinado nivel de esfuerzo llevar al trabajador al resultado deseado, si
posee los medios necesarios para ello. Adems, si se alcanza ese nivel de
resultados, llevar aparejado un incentivo valioso para el individuo.
Si el trabajador carece de habilidades difcilmente alcanzar el rendimiento
esperado.
Cuando el trabajador cree en la posibilidad de lograr un resultado que le hace
acreedor de una recompensa, estar motivado y por tanto, su rendimiento ser
mayor.