BLOQUE OPERATIVO VIII

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN Y CONTABILIDAD 8VO. TRIMESTRE

SESIN 3 DE 10 UNIDAD 2

PROCESOS

POR: M. EN D. Y G. ISRAEL RUVALCABA DE ALBA

Contenidos de la Sesin 3
2.1 Administracin estratgica de la capacidad
2.2 Administracin de la capacidad operativa
2.3 Conceptos de la planeacin de la capacidad
2.4 Planeacin de la capacidad
2.5 Anlisis de procesos
2.6 Diagramas de flujo de los procesos
2.7 Tipos de procesos

2.8 Medicin del desarrollo de los procesos

2.9 Ejemplos de anlisis de los procesos
2.10 Reduccin del tiempo del tiempo de ejecucin de un proceso

Administracin estratgica de la capacidad

Las decisiones de invertir en capacidad de manufactura y servicios son muy complejas. Considere
algunas de las difciles preguntas que se deben plantear:
Cunto tiempo tardara en entrar en funcionamiento la nueva capacidad de un producto o un
servicio?
Encajan los tiempos de la organizacin para desarrollar un nuevo producto con la demanda de los
clientes?
Cules seran las repercusiones de no contar con suficiente capacidad para un producto
promisorio?
La organizacin debe utilizar a fabricantes por contrato?

Cunto cobrar un excelente fabricante por contrato por ofrecer flexibilidad en el volumen de
produccin?
El objetivo de la administracin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el
nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo (el tamao de las instalaciones, el
equipamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la
compaa a largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones crticas en el ndice de
respuesta de la organizacin, la estructura de sus costos, sus polticas de inventario y los administradores
y personal de apoyo que requiere.

Administracin de la capacidad operativa

Capacidad es un trmino relativo y, en el contexto de la AOS, se podra definir como la
cantidad de recursos disponibles que se requerirn para la produccin, dentro de un
periodo concreto. Ya sea este en el corto, mediano o largo plazo;

Controlar es un verbo activo que significa:

Examinar y censurar con autoridad suficiente, aprobando o
corrigiendo lo que no estibara en forma o de modo debido.
Es la funcin administrativa que consiste en asegurar la
medicin y la correccin de la eficiencia de los objetivos
fijados por la AOS

ETAPAS:
1. Informacin del avance de las actividades de
cada funcin
2. Medicin de resultados cuantitativos y
cualitativos

3. Toma de decisiones

INFORMACIN DEL AVANCE

Se refiere a las comunicaciones e informes del trabajo que se

realiza con el objeto de hacer notar las variaciones de los
programas que se tenan establecidos y las causas que los
originan.
Niveles inferiores niveles superiores

Informes pueden ser:

- Escritos: Empresas grandes Historial de las
actividades
- Verbales: Realizados por los supervisores de
rea y llevados hasta los niveles ms altos de la
organizacin.

MEDICIN DE LOS
RESULTADOS
El control es amplio Departamento de contralora
Responsabilice de todos los controles de la empresa de manera
cuantitativa y cualitativa.
1.- Las actividades pueden medirse en forma cuantitativa por
medio de la EFICACIA EL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE UNA
META.

Un chef repostero tiene como meta fabricar 250 pasteles en

una semana y solamente hizo 236 su eficacia se determinar
de la siguiente manera.

2.- Las actividades tambin se pueden medir en forma

cualitativa con la unidad de medida de EFICIENCIA ES EL
GRADO DE LA BUENA UTILIZACIN DE INSUMOS SIN
PRODUCIR DESPERDICIOS

Insumos = recursos medibles

RECURSO HUMANO = HORAS HOMBRE
Insumo sin desperdicio= horas que se trabajaron completas
Insumos con desperdicio= jornada laboral completa

Ejemplo: Jornada Laboral de 40 horas semanales

3.- Otra medida de control del trabajo es la EFECTIVIDAD

MIDE LA PROPORCIN DE CANTIDAD Y CALIDAD EN EL
RESULTADO DE UNA LABOR

Ejemplo:
0.94 de eficacia CANTIDADES
0.81 de eficiencia CALIDADES

ACTIVIDAD POR EQUIPOS

Una empresa dedicada a la elaboracin de postres, tiene como poltica general generar la venta de
1,570 pays de pia al mes (entre otros productos similares), con un costo promedio de produccin de
$12.00 cada uno y un precio de venta de $25.00 en su men. Con base de la siguiente informacin
preliminar determine los indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad a fin de tomar decisiones que
optimicen el desempeo de dicha empresa.
La gerencia informa que en el ltimo mes se lograron producir y vender 1,250 pays.
Determine su Eficacia
Por otro lado el departamento de alimentos y bebidas informa que para la reproduccin de cada
pay de pia se requieren 100g de pia en almbar, y que las requisiciones internas de pia en almbar para
la reproduccin de las unidades producidas se necesitaron 140 Kg. de dicho insumo por efectos de
transportacin y manipulacin en cocina.
Determine su Eficiencia
Finalmente como consultor gastrnomo y con apego a decisiones fundamentadas determine la
efectividad del proceso productivo resaltando el costo de produccin, el potencial de ventas del mes y la
posible recomendacin para optimizar dicho proceso.
Determine su efectividad

RESULTADOS
Determine su Eficacia
Eficacia=1250/1570= 0.7961= 79.61%
El resultado de la eficacia es del 79.61%
Determine su Eficiencia
Eficiencia= 125/140= 0.8928= 89.28%
Determine su Efectividad
Efectividad= 0.7961 x 0.8928= 0.7107= 71.07%

Conceptos de la planeacin de la capacidad

Mejor Nivel de Operacin (MNO)
Se trata del nivel de capacidad para el que se ha diseado el proceso y, por lo mismo, se refiere
al volumen de produccin en el cual se minimiza el costo promedio por unidad.
ndice de Utilizacin de la Capacidad (IUC)

Es un indicador que revela qu tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de
operacin

 Economas y deseconomas de escala

Como un indicador que manifiesta a medida que una planta crece y su volumen incrementa,
el costo promedio por unidad de producto va bajando. En parte, esto se debe a que el costo
de operacin y el del capital disminuye, porque por lo general no cuesta el doble comprar u
operar una pieza de equipo que tiene el doble de capacidad que otra; sin embargo, en
algn punto, el tamao de la planta resulta demasiado grande y se convierte en una
deseconoma de escala.
Curva de aprendizaje
Un indicador que demuestra en la AOS, que a medida que las plantas producen ms, van
adquiriendo experiencia en los mejores mtodos de produccin, los cuales disminuyen sus
costos de produccin de modo previsible. Cada vez que la produccin acumulada de una
planta se duplica, sus costos de produccin disminuyen un porcentaje especfico
dependiendo de la ndole del negocio.

 Enfoque en la Capacidad
Un concepto que se puede aplicar por medio de un mecanismo de Plantas dentro de Plantas,
o PdP. Una planta enfocada puede tener varias PdP, y cada una de ellas tendr su propia
suborganizacin, equipamiento y polticas para el proceso, polticas para la administracin del
personal, mtodos de control de la produccin, etc., para los distintos productos, aun cuando
todos se fabriquen en el mismo lugar.
Flexibilidad de la capacidad
Significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles de produccin con
rapidez, o de pasar la capacidad de produccin de forma expedita de un producto o servicio
a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, as
como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Otros conceptos derivados de la flexibilidad de la capacidad:
-

Plantas flexibles

Procesos flexibles

Trabajadores flexibles

Planeacin de la capacidad
Cuando se proyecta aadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones, tres muy importantes son:
1. Conservar el equilibrio del sistema
2. La frecuencia de los aumentos de capacidad

3. El uso de capacidad externa.

Para determinar la capacidad que se requerir, se deben abordar las demandas de lneas de productos
individuales, capacidades de plantas individuales y asignacin de la produccin a lo largo y ancho de la red de
la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:
1. Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de cada lnea de
productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir para cumplir los pronsticos de las lneas de
productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponible durante el horizonte del plan.

EJEMPLO
Stewart Company produce aderezos para ensalada de dos sabores: Pauls y Newmans. Los
dos se presentan en botellas y en sobres individuales de plstico de una porcin. La
gerencia quiere determinar el equipamiento y la mano de obra que se requerir en los
prximos cinco aos.
Paso 1. Use tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos individuales de
cada lnea de productos.

 Paso 2. Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirn para cumplir con los pronsticos
de las lneas de productos.
BOTELLAS: Hay tres mquinas disponibles y cada una puede empacar un mximo de 150,000
botellas al ao. Cada mquina necesita dos operadores y puede producir botellas de aderezo
Newmans y tambin Pauls. Hay disponibles seis operadores para las mquinas de botellas.
SOBRES: Hay cinco mquinas que pueden empacar, cada una, hasta un mximo de 250,000 sobres
individuales de plstico al ao. Cada una de las mquinas que puede producir sobres individuales
de aderezo de Newmans y de Pauls requiere tres operadores. Ahora hay disponibles 20
operadores de las mquinas que producen sobres individuales de plstico.
La tabla anterior permite pronosticar el total de las lneas de productos sumando la demanda anual
de botellas y de sobres individuales de plstico as:

Ahora es posible calcular el equipo y la mano de obra que se requerirn para el ao en curso
(ao 1). Dado que la capacidad total disponible para llenar botellas es de 450,000 al ao (3
mquinas 150 000 cada una), se emplear 135/450 = 0.3 de la capacidad disponible para el
ao en curso o 0.3 3 = 0.9 mquinas.
Por otro lado, se necesitar 300/1,250 = 0.24 de la capacidad disponible para los sobres
individuales de plstico para el ao en curso o 0.24 5 = 1.2 mquinas. El nmero de personas
necesario para sostener la demanda pronosticada para el primer ao ser la plantilla
necesaria para las mquinas de las botellas y los sobres individuales de plstico.
La mano de obra requerida para la operacin de las botellas en el ao 1 es:
0.9 botellas mquina 2 operadores = 1.8 operadores
1.2 mquinas sobres individuales 3 operadores = 3.6 operadores

 Paso 3. Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del

horizonte del plan. Se repite el clculo anterior para los aos restantes:

Anlisis de procesos
Es esencial comprender cmo funcionan los procesos para poder asegurar la competitividad de
una compaa. Un proceso que no embona con las necesidades de la empresa, le impondr
una sancin por cada uno de los minutos que est operando. Veamos, por ejemplo, el caso de
dos restaurantes de comida rpida. Si un restaurante puede entregar al cliente una
hamburguesa de 250 gramos a un costo directo de 50 centavos y el costo de otro restaurante es
de 75 centavos, haga lo que haga el segundo, perder 25 centavos de utilidad en cada
hamburguesa que sirva si se compara con el primero.
Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organizacin que toma insumos y los
transforma en productos que, segn espera, tendrn un valor ms alto para ella que los insumos
originales.

Diagramas de flujo de los procesos

Tipos de procesos
Es conveniente clasificar los procesos de modo que describa cmo est diseado un
proceso. Cuando es posible clasificar rpidamente un proceso, es fcil mostrar las
similitudes y las diferencias que existen entre procesos.
La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de un proceso
de una sola etapa o uno de varias etapas.
Se utiliza el trmino etapa para indicar que varias actividades se han reunido para
efectos del anlisis del proceso.

Amortiguador, Bloqueo y Privacin

Amortiguador se entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el cual
se coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa que se encuentra
ms adelante. La amortiguacin permite que las etapas operen de forma independiente.
Si una etapa alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador intermedio, entonces se
supone que las dos etapas estn ligadas directamente.
El bloqueo se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener porque el
artculo recin terminado no se puede depositar en ningn lugar.
La privacin se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque
no hay trabajo.

Medicin del desarrollo de los

procesos
Las formas en que se calculan las medidas del desempeo en la prctica son muy variables, las
medidas muchas veces se calculan en el contexto de un proceso particular; la medida ms comn
de los procesos posiblemente es la utilizacin.
Herramientas recomendadas
-

Diagramas de flujo

Grficas de Gantt