MODELO INTEGRADO DE CONTROL DE GESTIN (MICG)

1.Introduccin.
El presente artculo tiene como propsito inicial, presentar los pasos metodolgicos
para la elaboracin e implantacin de sistemas de control de gestin en
organizaciones partiendo de un ejemplo aplicado a una institucin de educacin
superior. Dicho modelo parte inicialmente de su definicin integral, sus componentes
principales, las premisas que lo fundamentan, su contribucin especfica y la
operatividad del mismo en el sistema institucional al cual fue diseado.

Figura N1 Estructura Bsica del MICG.

PLANEACIN
NECESIDADES DEL
SISTEMA (DOCENCIA,
EXTENSIN,
PRODUCCIN,
SERVICIOS)

SISTEMA DE
INVESTIGACIN

VISIN
MISIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ESTRUCTURA

CONTROL DE GESTIN
IDENTIFICACIN REAS
Y VARIABLES CLAVES

SISTEMA DE
INDICADORES

INSTRUMENTO DE
CONTROL

IMPLANTACIN

Compromiso
directivo

Adaptabilidad
estructural

Cambio
cultural

2.Definicin del modelo

El modelo integrado de control de gestin es un conjunto de procesos que parten de las principales
reas claves dentro del sistema organizacional, esto con el fin de disear indicadores y estndares
basados en los planes y programas estratgicos intentados por la organizacin. Tales indicadores
cuantitativos y cualitativos, son medidos por medio de ndices confiables de desempeo gestionados
por cuadros de mando que garanticen un monitoreo efectivo para el cumplimiento de los objetivos del
sistema.
En esencia, el MICG es un mecanismo de medicin de los intentos estratgicos por lograr con
efectividad los objetivos organizacionales. Constituye la manera mediante el cual, las estrategias y
recursos son dirigidos a los aspectos claves del xito organizacional y a la satisfaccin de los usuarios.

2
Premisas bsicas del modelo
El modelo presentado se fundamenta bajos los parmetros de las siguientes premisas de actuacin y
conformacin: Ver figura N2
Integralidad: El MICG se fundamente en una visin sistmica de la organizacin y de su
interaccin con el medio ambiente en que se desarrolla.
Excepcin: El principio de excepcin concentra la base para la toma de decisiones por medio
del control de los procesos esenciales o claves que garanticen el xito organizacional.
Eficiencia: Garantiza el cumplimiento de los objetivos en el uso racional de los recursos.
Flexibilidad: Se entiende como la consideracin de los cambios que pudieran devenirse a raz
de las necesidades del entorno y de la organizacin.
Perfectibilidad: El modelo en cuestin se alimenta de sus errores, experiencia, ideas,
innovaciones y criticas realizadas por los actores involucrados en el proceso, con el objeto de
perfeccionar y mejorar su eficacia dentro y fuera del mbito organizacional. No es un modelo
infalible, sino perfectible.
Responsabilidad social: Considera su actuacin bajo el principio de control de gestin de las
reas institucionales que tienen que ver con el desarrollo local, regional y nacional. Como lo es la
transferencia de tecnologa, la diversificacin del conocimiento, el desarrollo tcnico-social, la
pertinencia social y la rendicin de cuentas.

Figura N 2. Premisas del MICG

EXCEPCIN

INTEGRALIDAD

RESPONSABILIDAD
SOCIAL

PERFECTIBILIDAD

EFICIENCIA

MICG

FLEXIBILIDA
D

3.Componentes del modelo

El modelo integral de control de gestin se estructura de acuerdo a los siguientes procesos o fases:

Planeacin del sistema a controlar.

Identificacin de reas claves, variables y procesos crticos.
Diseo del sistema de indicadores.
Diseo de o de los instrumentos de control.
Diseo de la presentacin de la informacin.
Implantacin del sistema de control

3
Planeacin del sistema a controlar.
Diagnstico estratgico.

Para la planeacin del sistema de investigacin es necesario recurrir a las siguientes fases:

Diagnstico estratgico.
Diseo de visin, misin, objetivos y estrategias organizacionales.
Desarrollo de programas y proyectos estratgicos.

Consiste en el levantamiento de la informacin necesaria sobre los procesos de

gestin direccin, estructura, cultura, entre otros, considerados para el diseo del
control de gestin a aplicar.
El diagnstico estratgico tiene como propsito conocer los procesos y variables fundamentales
que requieran planeacin y control. Constituye la identificacin de los obstculos que pudieran impedir
el cumplimiento de los objetivos sociales de la organizacin o unidad desde el punto de vista interno y
externo.
Posterior a la definicin de un clima favorable del proyecto a desarrollar y previa organizacin del
mismo, es necesario aplicar los instrumentos de anlisis del sistema organizacional y el anlisis del
parmetro gerencial interno y externo propuestos a continuacin:
a. El instrumento de anlisis del sistema organizacional y de estructura
Es un instrumento que permite conocer la situacin de los procesos funcionales, procedimentales, de
mejoramiento estructural, del sistema de direccin y mando, del sistema de control, de los sistemas de
informacin y de los procesos de evaluacin del sistema de investigacin as como la cultura
organizacional que lo identifica. Para su aplicacin deben conformarse grupos de trabajos encargados
de la recoleccin de la informacin y distribucin de los instrumentos, luego con los actores involucrados
en el llenado de los mismos, se realizarn reuniones a fin de tabular y discutir los resultados
alcanzados en el estudio, as como el anexo de los informes existentes o en proceso. La interpretacin
de los resultados se har sobre la base del anlisis porcentual de los datos. Posteriormente a ello, se
clasificarn las debilidades y fortaleces en torno a su impacto.
b. Instrumento de parmetro gerencial

El instrumento de parmetros gerencial tiene como propsito medir atributos de

gestin, desarrollo tecnolgico, recursos humanos y difusin y promocin del proceso
de investigacin por parte de las unidades de responsabilidad, a fin de identificar las
debilidades y fortalezas del sistema de investigacin.
En el mbito externo, se tiene la evaluacin del entorno a travs del instrumento de
anlisis externo el cual tiene como objetivo identificar el impacto de las variables,
econmicas, polticas, sociales, normativas, etc. en la gestin del sistema de
investigacin.
El llenado de ambos instrumentos consiste en colocar a cada atributo su carcter
dbil o fuerte, amenazante y/o oportuno, para posteriormente ponderar el impacto
hacia el xito organizacional en trminos de alto, medio o bajo. Los resultados de
estas matrices tienen que evaluarse a fin de priorizar cada una de las debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades sobre la base de un alto o bajo impacto clave
que incida en el buen funcionamiento de la institucin.
Los resultado alcanzados en esta fase, deben tabularse y presentarse en cuadros o grficos
estadsticos que reflejen valores absolutos y relativos como parte de un informe a presentar por las
comisiones de trabajo, posterior a ello deben discutirse ampliamente a fin de consolidar la informacin y
presentarse a la comunidad universitaria en forma de documento disponible internamente. Posterior a
ello, y luego de haber tomado las consideraciones de cualquier actor del proceso, deben priorizarse y
considerarse para la posterior definicin de las reas crticas del sistema.

4
Como resultado del cruce de los instrumentos anteriores, el prximo paso es realizar la matriz DAFO.
Dicha matriz tiene como propsito relacionar las oportunidades y amenazas y las capacidades internas
de la organizacin(fortalezas y debilidades) a fin de delinear estrategias que permitan aprovechar las
fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades y prever efectos de
las amenazas.

Para elaborar la matriz FODA es necesario cumplir los siguientes pasos:

A.

De las matrices de anlisis interno y externo, se deber priorizar sobre la base de su

impacto(medio y alto)las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades a fin de destacar
los utilizando el siguiente cuadro:

Listar las fortalezas

Listar las debilidades

Numerar las fortalezas de alto

impacto:

Numerar las debilidades de medio y

alto impacto:

(DISCUTIR GRUPALMENTE Y
JERARQUIZAR

(DISCUTIR GRUPALMENTE Y
JERARQUIZAR)

Numerar y jerarquizar las Amenazas

de alto impacto
(Discutir grupalmente considerando su
comportamiento actual y sus tendencias
previsibles a fin de determinar sus
consecuencias actual y futura sobre el
sistema de investigacin)

Numerar y jerarquizar las

oportunidades de alto impacto
(Discutir grupalmente considerando su
comportamiento actual y sus tendencias
previsibles a fin de determinar sus
consecuencias actual y futura sobre el
sistema de investigacin)

A. Luego de evaluar el impacto de cada variable, se deber llenar la matriz DOFA atendiendo a la
siguiente pregunta con su formato respectivo:
QU DEBEMOS HACER PARA POTENCIAR O APROVECHAR LAS FORTALEZAS, REDUCIR O
PREVENIR EL EFECTO DE LAS DEBILIDADES, APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y EVADIR O
PREVER EFECTOS DE LAS AMENAZAS? Las respuestas a estas preguntas son propiamente las
estrategias a definir.

OPORTUNIDADES
Enumerar la de mayor
impacto

AMENAZAS
Enumerar la de mayor
impacto

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Enumerar la de mayor
impacto
DEBILIDADES

FO

FA

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Enumerar la de mayor

DO

DA

5
impacto
Posterior a ello, se deber cruzar cada una de los factores de xito de acuerdo a la nomenclatura de
cada estrategia hacindose los anlisis posibles y evaluar las posibles combinaciones a saber:
F:O: =Estrategias ofensivas.
F.A.= Estrategias defensivas
D.O.= Estrategias adaptativas.
D.A.= Estrategias de supervivencia
Seguidamente a este paso, habr que jerarquizarlas segn su importancia aplicando instrumentos
como el principio de Pareto, seleccin de estrategias o la de jerarqua y prioridades, entre otras, a fin de
seleccionar las mejores estrategias y evaluarlas segn su impacto, factibilidad, etc. Igualmente, luego de
tener las estrategias ya definidas por consenso y ampliamente discutidas, se podr revaluar las
estrategias aplicando tcnicas como el anlisis de vulnerabilidad segn el caso.
Diseo de visin y misin.
Luego que se tienen las estrategias del sistema, es necesario contemplar la visin a largo plazo
de lo que sera en este caso el sistema de investigacin, para ello es recomendable evaluar la visin
actual para luego redefinirla en caso que sea necesario. En ambos casos para definirla, hay que
responder la siguiente interrogante:
Dnde estaremos en 3 5 aos si toda resulta de acuerdo a los estipulado. Dnde
queremos que est el sistema de investigacin entre 3 a 5aos
Con respecto a la declaracin de la misin sucede igual que el proceso anterior, la misma responde
a la siguiente interrogante:
Cul es la razn de existir del sistema de investigacin el cual dirigimos

Tanto para la visin como para la misin, estas deben ser formuladas por los lderes
del sistema de investigacin
conjuntamente con los lderes de la
organizacin(Consejo Directivo) as como los actores secundarios de este proceso,
llmese investigadores, docentes, empleados, etc.
Diseo de objetivos
Para el diseo de objetivos luego de haber realizado el diagnstico, formuladas
las estrategias y desarrolladas la visin y misin, el prximo paso es disear los
objetivos del sistema de investigacin.
Los objetivos constituyen una definicin clara de metas y prioridades a cumplir por
la alta direccin. Son redactados en forma conjunta tomando en cuenta las reas
crticas y principales de responsabilidad. Los objetivos constituyen un compromiso de
mejoramiento como gua para la planeacin y en concordancia con la misin del
sistema. Para ello debern seguirse los siguientes pasos:
1. Deben provenir de los grandes objetivos definidos por la organizacin.
2. Debe definirse las reas crticas. Para ello se deber tomar en cuenta las
categoras del diagnstico y las estrategias definidas con antelacin.
3.Deben establecerse segn su trayectoria a largo plazo(Direccin en que debe
moverse el sistema de investigacin).
4.Deben ser normativos dentro de un lapso perentorio(mayormente a un ao).
5. Deben precisar lo que hay que hacer para alcanzar los objetivos
normativos(tarea)
6. Debe orientar
acciones dirigidas al crecimiento, desarrollo tecnolgico,
pertinencia social, responsabilidad social, calidad, eficiencia, productividad, atencin al
usuario, financiamiento, rentabilidad, desarrollo humano, imagen institucional, gestin,
rendicin de cuentas, equipos e instalaciones, estructura, direccin, cultura, clima
organizacional, comportamiento organizacional, promocin y difusin, intercambio

6
interinstitucional, control de gestin, autoevaluacin, publicacin, reconocimiento,
transferencia, produccin de conocimientos, entre otros. En la siguiente matriz se
aprecia un ejemplo que puede ilustrar mejor tal situacin:
SISTEMA DE OBJETIVOS
Areas
crticas

Objetivos de trayectoria
(3 a 5 aos)

Gestin

Disear
el
plan
estratgico
permanente
de la unidad
Formaci Reducir la poca formacin
n
metodolgica del docente
Pertinenc Satisfacer necesidades de
ia
la comunidad

Objetivos
Objetivos
normativos
de tarea
1 ao
PRESENTES EN EL PLAN OPERATIVO
Elaborar el plan Diagnosticar
las
operativo anual
necesidades del sistema

Reducir en un 25%
dicho proceso.
Desarrollar lneas
de
investigacin
con la comunidad
Evaluaci Disear y aplicar
un Diagnosticar
el
n
modelo de evaluacin sistema
de
integral
evaluacin

Realizar por lo menos 2

talleres y 1 simposio
Organizar por lo menos
2 comunidades en torno
al proceso
Organizar tres equipos
de
trabajo
y
dos
seminarios de dilogo.

Diseo de estrategias
Todo objetivo debe contar con una estrategia de accin que permita alcanzar lo estipulado en el
mismo. En la administracin existen varias propuestas para el diseo de estrategias, entre las cuales se
encuentran las alternativas estratgicas, el anlisis de portafolio y el anlisis vectorial de crecimiento.
Para el presente modelo se recomienda el uso del mtodo de alternativas estratgicas por ser el ms
sencillo y el ms adecuado al contexto universitario. En tal sentido se adaptar tal mtodo a la realidad
del sistema de investigacin.
El primer paso para aplicar este mtodo consiste en identificar los objetivos de trayectoria,
normativos y de tarea. Luego escoger de acuerdo al siguiente cuadro, el camino ms idneo para
cumplir la misin organizacional en concordancia con los objetivos descritos. Este cuadro tiene como
propsito servir de gua para la seleccin de las estrategias a realizar por los grupos de discusin. Estos
deben realizar rondas de ideas y propuestas que sern ampliamente estudiadas a fin de seleccionar
aquellas estrategias que sean viables, reales a la situacin financiera y tcnicamente posibles.
CUADRO DE SELECCIN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

VARIANTES O CAMINOS
De concentracin: Busca especializarse
en un servicio o producto en particular del
entorno. Ej.: Dedicarse a la asesora
Estrategias ofensivas: Buscan la tcnica
en
agropecuaria,
qumica,
consolidacin de la institucin en la administracin, etc.
sociedad
De diversificacin concntrica: Refiere
diversificar ese servicio o producto en
entorno.
Ej.:
Agropecuaria(bovinos,

7
caprinos, etc.)
De integracin vertical: Refiere a la a la
agregacin de un producto o proceso
realizado por otro ente. Ej.: producir las
vacunas en la institucin.
Operaciones
conjuntas:
Busca
la
integracin de operaciones que por s
sola no puede atender. Ej.: Convenios
con laboratorios o instituciones cientficas,
etc.
Innovacin: Bsqueda permanente de
nuevos servicios o productos.
Reduccin de oraciones o servicios:
Refiere una posicin ante la crisis
Estrategias defensivas: Busca la presupuestaria.
anticipacin a los obstculos que Desinversin: Como efecto de una crisis,
pueden impedir el cumplimiento de sus consiste en dedicarse a los procesos
funciones.
bsicos de su misin.
Recuperacin: Potenciar o salvar un rea
o proceso bsico.
Alianzas: Busca la asociacin temporal
con otro ente para desarrollar reas
desasistidas.
Estrategias genricas: Refieren la consideracin de todas las reas bsicas y
generales de la unidad o sistema.
Estrategias concntricas: Refiere la consideracin de toda la organizacin en sus
anhelos por cumplir sus objetivos. Pueden integrar a otros departamentos.
Diseo de proyectos estratgicos.
Luego de establecer las estrategias, es necesario escoger los proyectos estratgicos que
formarn parte de las acciones directivas a lograr. Para tal escogencia se deben priorizar las reas
crticas que requieran de una atencin primaria de acuerdo al estudio realizado a las estrategias.
Los proyectos del sistema de investigacin deben concentrarse en las reas crticas del sistema y
deben ser pocos pero esenciales. Tambin deben partir de los parmetros de las debilidades, fortalezas
oportunidades y amenazas esbozadas en puntos anteriores. Los proyectos deben orientar a la
realizacin de acciones reales y concretas dentro de un periodo determinado, parten de una necesidad
u obligacin.

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Ver siguiente cuadro:

Misin

Areas
crticas
A.
B.
C.

Matriz de priorizacin de proyectos

Objetivos
Estrategias
Priorice
Proyectos
para cada
objetivo
A.1. A.2.A.3
B.1.B.2.B.3
Evale
Ofensivas
Necesitamos?
C.1.C.2.C.3
impacto.
Defensivas
Debemos?
Defina
Genricas
criterios
Concntricas

Para el sistema de investigacin a manera de ejemplo pueden desarrollarse los

siguientes proyectos:
a. Formacin metodolgica.
b. Desarrollo de plataforma tecnolgica
c. Plan global de investigacin.
d. Transferencia tecnolgica.
e. Productividad de la investigacin, etc.
Cada proyecto deber tener las estrategias que le servirn de apoyo para el cumplimiento de las
metas y los responsables de gestionarlas. Para ello se deber reunir los grupos de discusin y evaluar
para cada estrategia propuesta su impacto en la consecucin efectiva del camino escogido para el logro
estimado del objetivo a cumplir, es pertinente aclarar que las estrategias escogidas deben dejar un
margen de cambio de acuerdo al comportamiento dinmico del entorno, por lo que las estrategias
adaptativas deben considerarse, es decir, dentro del proceso de planeacin, las estrategias escogidas a
veces no satisfacen los requerimientos de los objetivos razn por la cual es necesario crear estrategias
emergentes o contingenciales de acuerdo a la exigencia del entorno en su continuo cambiar.
En vista de los anterior, la siguiente matriz permite agrupar los proyectos claramente en relacin con
los grandes objetivos propuestos en trminos de identificar a cada proyecto con sus objetivos,
estrategias y centros de responsabilidad:

Nombre del proyecto

Proyecto A
Proyecto B

Matriz de proyectos estratgicos

Objetivos
Estrategia Centro de responsabilidad
s
a.
b.
Nombre de unidades y/o
personas
encargadas
del
a.
proyecto
b.
Nombre de unidades
personas
encargadas
proyecto

y/o
del

Posteriormente a la definicin y estructuracin de los proyectos estratgicos de la unidad o sistema,

debe realizarse la programacin operativa o plan operativo anual. En esta fase se delinean los objetivos
de tarea que llevarn a cumplir el objetivo del proyecto o objetivos normativos. Para ello vase el
siguiente formato:

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PLAN OPERATIVO
Nombre
Estrategia
proyecto:____________________________
bsica:___________________________________
_______________________________________ ____________________________________________
____
_____
Centro
de Indicador
de
xito:
responsabilidad:______________________
_________________________________
OBJETIVO: ____________________________________________________________________
Actividades
Tiempo
Metas
Responsable
Recursos
Partida
presupuestaria
Inicio
Fin

Para operacionalizar un objetivo es necesario cumplir con los siguientes requisitos de formulacin, tal
cual como lo asume Beltrn(1999):
a. Atributo: Es el que identifica la meta.
b. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar la meta.
c. Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
d. Umbral: Es el valor que de la escala se desea alcanzar
e. Horizonte: Hace referencia al periodo en el cual se espera alcanzar el umbral.
f. Inicio: Corresponde la fecha cuando se inicia el horizonte.
g. Fin: Corresponde a la finalizacin esperada para el logro de la meta.
h. Responsable: Persona que tendr a cargo el cumplimiento de las metas.
En un ejemplo ms concreto, supngase que un objetivo corporativo es aumentar la preparacin
metodolgica del docente cuya estrategia escogida por los actores de decisin es disear un programa
de formacin docente en el rea metodolgica, la formulacin del mismo quedara de la siguiente
manera:
Atributo: Formacin metodolgica.
Escala: Docentes formados para investigar.
Status: 5
Umbral: 100
Horizonte: Un ao
Inicio: Enero 2003
Fin: Enero 2004
Responsable: Prof. Juan Prez. Jefe de proyectos educativos
Adecuacin del presupuesto a los proyectos.
Un programa sin recursos financieros es una idea falsa de realizacin, y ciertos recursos financieros
sin programa, es un derroche. Este corolario reafirma la idea que todo proyecto debe asignrsele
unidades monetarias que permitan cumplir los objetivos planteados dentro de un margen de
importancia.
Por definicin los recursos son escasos, por eso es necesario priorizar y definir las reas crticas de
trabajo que permitan obtener resultados peridicos que dejen a la luz de gestin, efectos que impacten
en la direccin de cualquier proceso universitario. La rendicin de cuentas como principio del sistema,
orienta tal acertada definicin.
Una vez procesados los costos estimados de cada programa en la gestin anual y se estimen las
fuentes de financiamiento, se procede a insertar la informacin en el presupuesto. Los pasos a seguir
para este caso tienen que ver con la correspondencia entre las categoras programticas y las
categoras presupuestarias, con lo cual es factible identificar, disear y cambiar, estas ltimas de forma
de asignar correctamente los recursos. Esta actividad debe hacerse en concordancia con las unidades
de presupuesto y los directivos encargados de distribuir los montos de las partidas presupuestarias.
Definicin de reas criticas

10
Las reas criticas de gestin son aquellos procesos bsicos que requieren un control para el xito de
la organizacin. Dichos proceso deben configurar en el nivel operativo del sistema a controlar, es decir,
dentro de los sistemas administrativos se encuentran tres tipos de procesos: los procesos de regulacin
y adaptacin(planeacin, metas objetivos, polticas, sistemas de direccin, presupuesto, etc.) los
proceso operativos(docencia, investigacin, extensin, produccin y servicios) y los procesos de
apoyo(recursos humanos, consultora jurdica, relaciones pblicas, recursos materiales y financieros,
etc.)
Para identificar los procesos operativos es necesario conocer las actividades de transformacin de
los insumos para la produccin de los productos o servicios que tiene como propsito el sistema. Estas
actividades de transformacin se dividen en tres elementos concretos: Los procesos estratgicos de la
organizacin(Docencia, investigacin, extensin, produccin y servicios),los procesos bsicos de dichos
procesos estratgicos( para docencia: enseanza aprendizaje, curriculum, ingreso, etc.), los
procedimientos de cada proceso, (para docencia: Elaboracin de planificacin docente, retiro de
materias, inscripcin, evaluacin de alumnos ,etc.) las actividades y las operaciones de cada
procedimiento. Ver figura N 3
Figura N3. Estructuracin de procesos estratgicos
Procesos
estratgicos

Proceso
s

Procedimientos

Actividades

Operacion
es

Conjunto
Sucesin
de actos o
Es la
secuencial
labores
divisin
de
especficas
mnima
operacione
ejecutadas
del
s
por un
trabajo
concatenad
individuo
Dependiendo de los casos, las reas criticas pueden relacionar varios procesos a la vez, es decir, no
as entreosi apoyo que tenga una necesidad tal, que sea
slo los operativos, sino alguno de regulacin
Transformac
in
de
insumos
generales del
sistema

Procesamien
to de
insumos
especficos
del sistema

indispensable considerarlo. En un ejemplo sencillo, supngase que los procesos bsicos del proceso
estratgico de
investigacin son: Desarrollo de anteproyectos, asignacin de presupuestos,
seguimiento de lneas de investigacin, etc., pero resulta que sobre la base de un estudio del sistema se
lleg a la conclusin que ste carece de planes, polticas y direccin, se decide considerar que la
gestin es un proceso crtico de control, aunque este sea un proceso de regulacin. Como se ve, en
razn de cada situacin en particular, los procesos constituyen elemento clave para la designacin de
los factores crticos de xito.
Para la identificacin de las reas crticas del sistema, es necesario cumplir los siguientes pasos:
a. Listar los procedimientos administrativos realizados en la unidad.
b. Clasificar los procedimientos en una funcin administrativa lgica comn.
c. Categorizar las funciones en trminos de necesidad en el cumplimiento de objetivos, manejo
de recursos y toma de decisiones claves.
d. Graficar las categoras en un orden lgico y sistmico.
e. Compararlas con los objetivos estratgicos a fin de compatibilizar lo que est(procesos) y lo
que se desea lograr.(Las reas crticas provienen del diagnstico realizado y las categoras
funcionales esenciales del sistema a mejorar).
Dentro de las caractersticas del sistema de investigacin y de acuerdo al diagnostico realizado, se
pueden proponer las siguientes reas crticas a controlar que servirn de gua, al sistema de control de
gestin del: mismo:
Gestin del sistema de investigacin.
Desarrollo de proyectos.
Desarrollo de investigadores
Tecnologa de informacin
Financiamiento.

Identificacin de los factores crticos de xito para cada rea.

Luego de identificar los objetivos, estrategias y reas crticas, es necesario establecer qu se
pretende controlar en dichas reas. El control de gestin se orienta a los procesos crticos de la
organizacin, es decir, los aspectos vitales que garanticen el xito de la misin. Por ello, los factores
crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control. Estos deben
definirse por medio de estrategias grupales y de participacin; para efectos del siguiente modelo, los
factores de xito a considerar son los siguientes:
FACTORES DE
DEFINICIN
ASPECTO CLAVE
XITO
Cumplimiento de metas en investigacin
Adecuacin de recursos.
EFICACIA
Mide el grado porcentual de cumplimiento Costo-efectividad.
con respecto a una meta
Costo-beneficio
Congruencia entre lo planificado y los Metas formuladas
EFECTIVIDAD
logros obtenidos en el sistema de Cumplimiento de metas.
investigacin. Mide porcentualmente la Logros
relacin de eficacia y eficiencia
Gestin
Pertinencia
RESULTADO/
Para qu se investiga. Mide el total
Impacto
RELEVANCIA
alcanzado
oportunidad
Capacidad
transformadora
del
PRODUCTIVIDAD
conocimiento producido. Mide relacin Cobertura
costo producto
Costos.
Calidad
DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS

Con qu se dispone y cunto se requiere

Humanos
Materiales
Financiero

Diseo de indicadores.
Posteriormente a la especificacin de las reas crticas, es necesario asignar para cada rea
indicadores de medicin en concordancia con la meta fijada. Un indicador es un punto en que una
estadstica simple o compuesta que refleja algn rasgo importante de un sistema, debe ser medible,
relevante y vinculante.
Recapitulando un poco, estos indicadores deben partir de los objetivos estratgicos(reas criticas) y
de los factores vitales de xito. Para cada caso se propone a continuacin, una batera de indicadores
generales que pueden forman parte del control real de cualquier proyecto en el sistema de investigacin.
Area crtica: Gestin
Factor de xito
Indicadores
Relacin de medida
Efectividad
Planeacin:
Nivel de conocimiento -Total empleados que la conocen/Total
de la visin.
empleados x 100.
Participacin
definicin.
Objetivos:
Nivel de logro

Eficacia

en

de

la -Total empleados que participan/total de

empleadosx100
-Total objetivos alcanzados/ objetivos definidos x
100.
-Total objetivos operativos alcanzados/objetivos
definidos x 100
-Total objetivos tcticos alcanzados / Total
objetivos definidos x 100.
Total objetivos estratgicos alcanzados/ Total

12
objetivos definidos x 100.

Logro de Metas
-Total metas alcanzadas/Total metas establecidas
x 100

Estrategias:
Implantacin.

Polticas:
Nivel de cumplimiento

Programas:
Nivel de accin

Eficiencia

Cambio organizacional:
Nivel de cambios

-Total metas alcanzadas/ Total objetivos definidos

x 100
-Total
estrategias
implementadas/total
de
estrategias x 100
-Total tcticas implementadas/ total de estrategias
100
-Total
polticas
aplicadas/Total
polticas
establecidas x 100.
-Total
polticas
cumplidas/Total
polticas
establecidas x 100
-Total acciones realizadas/ Total acciones
programadas x 100
-Total programas realizados/ Total programas
planeados x 100
-Total diagnsticos para el cambio/Total de
diagnsticos x 100
-Total Medidas de cambio emprendidas / Total
medidas propuestas x 100

Motivacin:
Nivel de incentivos

-Total de evaluacin de cambios / Total de

cambios x 100.
-Total de incentivos / Total de proyectos de trabajo
x100.
-Total investigadores que reciben incentivos / total
de investigadores x 100.
-Total incentivos utilizados / Total de incentivos
x100.

Equipos de trabajo:
Nivel de conformacin

Estrs y conflicto:
Nivel de procesos

Innovacin:
Nivel de creatividad

-Total personal de investigacin /Total equipos de

trabajo x 100.
-Total equipos de trabajo/ Total reas de
investigacin x 100.
-Total personas con estrs/ Total personas x 100
-Total conflictos/ Total reas de investigacin x
100
-Total proyectos innovadores/ Total proyectos x
100.
-Total de cambios en los productos y servicios/
Total de productos y servicios generados x 100.
.
Total de investigadores involucrados en proyectos
innovadores /Total de investigadores x 100

13
Eficacia

Control:
Nivel de aplicacin

-Total controles estratgicos / Total de controles x

100.
-Total controles tcticos / Total de controles x 100.
-Total de controles operativos/ Total controles x
100.
-Total de controles en reas sustantivas / Total
reas de investigacin x 100

Evaluacin:
Nivel de aplicacin
Sistemas de informacin:
Nivel de diseo

-Total estrategias de evaluacin /Total estrategias

x 100.
-Total programas de evaluacin ejecutados / Total
programas de evaluacin x 100

-Total sistemas de cmputo / Total sistemas x

100.
-Total sistemas de informacin administrativo /
Total sistemas x 100.
-Total prototipos desarrollados / Total prototipos
propuestos x 100.
-Total de equipos de cmputo necesarios / Total
de equipos x 100.

Area crtica: Formulacin de proyectos

Factor de xito
Indicadores
Relacin de medida
Efectividad
Lneas de investigacin
-Total lneas diseadas/ Total reas de
investigacin x 100
Nivel de diseo
- Total lneas ejecutadas / Total lneas definidas x
Calidad
100.
Relevancia/
Resultados

Pertinencia

Oportunidad

-Total
100

proyectos rechazados/ Total proyectos x

-Total lneas de investigacin creadas

necesidad
comunitaria/
Total
lneas
investigacin. x100.

Eficacia

por
de

-Total lneas de investigacin reformuladas por

necesidad social / Total de lneas de investigacin
x 100.
Secuencia de desarrollo -Total de anteproyectos aprobados/Total de
anteproyectos x 100.
-Total proyectos en ejecucin/ Total proyectos

14
aprobados x 100.
-Total proyectos reprogramados /Total proyectos x
100.
- Total proyectos rentables/ Total proyectos
aprobados x 100.
-Total evaluaciones econmicas de proyectos
rentables / Total de proyectos x 100.
Productividad

Presupuesto e inversin -Total financiamiento para investigacin/ Total de

proyectos aprobados con financiamiento.

Rentabilidad
inversin
Produccin

-Total recursos asignados / Total proyectos

de aprobados.
-Total utilidad neta x 100/ Inversin permanente.
-Total de costos de los insumos del proyecto /
Total costo de produccin.

-Costo de produccin del proyecto/ Total de

artculos producidos

Comercializacin

-Total programas de comercializacin / Total

programas x 100.
-Total estrategias comerciales/ Total programas
de comercializacin x 100.

Eficacia

Relevancia/
Resultados

Promocin y difusin

Relaciones
comunidad

con

-Total proyectos publicados /Total proyectos x

100.
-Total proyectos presentados ante medios de
comunicacin / Total proyectos aprobados x 100.
la -Total proyectos comunitarios realizados/ Total
proyectos x 100.
-

Impacto

Pertinencia

Adecuacin

Total de solicitudes para proyectos

comunitarios / Total de proyectos x 100.

inter-

-Total proyectos para la solucin de un problema

comunitario / Total proyecto x 100.
-Total de proyectos de coyuntura social aprobados
/ Total de proyectos x 100.

15
Factor de xito
Disponibilidad de recursos

Productividad

Area crtica: Desarrollo de investigadores

Indicadores
Relacin de medida
Nmero de investigadores
-Total docentes investigadores/
Total docentes x 100
Nivel acadmico
-Total docentes investigadores
Nivel
de
formacin con cuarto nivel / Total
metodolgica.
docentes x 100.

Investigaciones realizadas
-Total docentes con formacin
metodolgica/ Total docentes x
100.
-Total
investigaciones
no
ascensos / Total docentes x
100.

Horas de trabajo

Productos de trabajo

-Total investigaciones por rea/

Total docentes por rea x 100
-Total horas hombre trabajadas/
Total horas hombre promedio
de investigacin x 100.
-Total
artculos publicados/
Total docentes x 100.
-Total
de asistencia a
congresos/ Total de docentes x
100.
-Total libros publicados/ Total
de docentes x 100

Eficacia

Incentivos

-Total
ponencias
presentadas/Total de docentes
x 100
-Total
primas
por
reconocimiento
investigativo/
Total primas de reconocimiento
institucionales x 100.
-Total becas para estudios de
programas de investigacin/
Total becas de estudio x 100.
-Total bonos de productividad
investigativa / Total bonos de
productividad institucional x
100.
-Total cursos financiados a
investigadores/Total
cursos
financiados en programas de
desarrollo de personal x 100.

16

Relevancia/ resultados

Reconocimientos

Pertinencia

-Total
reconocimientos
a
investigadores / Total de
reconocimientos institucionales
x 100.
-Total
Homenajes
a
investigadores
/Total
de
homenajes institucionales x
100.
-Total asesoras externas de
investigacin
/
Total
de
asesoras institucionales x 100.
-Total cursos de investigacin
dictados a egresados / Total de
cursos institucionales x 100.

Factor de xito
Efectividad

Disponibilidad de recursos

Area crtica: Tecnologa de informacin

Indicadores
Relacin de medida
Metas tecnolgicas
-Total metas de desarrollo
tecnolgico para investigacin /
Total metas x 100.

Disponibilidad recursos

Redes y datos

Acceso a informacin

-Total estrategias de desarrollo

tecnolgico para investigacin /
Total estrategias x 100.
-Total
computadoras
para
investigacin
/
Total
computadoras x 100.
-Total sistemas en redes para
investigacin / Total redes
institucionales x 100.
-Total cuentas de Internet para
investigacin / Total cuentas de
Internet x 100.
-Total
e-mail
para
investigadores / Total e-mail
institucionales x 100.
-Total bases de datos para
investigacin / Total bases de
datos institucionales x 100.

Factor de xito
Disponibilidad de recursos

Area crtica: Financiamiento

Indicadores
Presupuesto

Relacin de medida
-Total
Bs.
asignados
a
investigacin
/Total
presupuesto x 100.

17
-Total
requerido
para
investigacin/ Total asignado x
100.
Eficiencia

Gastos
-Total gastos de investigacin/
Total gastos institucionales x
100

Efectividad

Autofinanciamiento

Bsqueda de recursos

-Total de Bs. producidos por

proyectos de investigacin/
Total ingresos propios x 100.
-Total
de
solicitudes
de
financiamiento externo/ Total de
proyectos x 100.
-Total recursos conseguidos/
Total recursos solicitados x
100.

Diseo del instrumento de control.

Luego que se disean el sistema de indicadores se deber asignar para cada rea crtica un cuadro
de mando que permita monitorear los avances del comportamiento de los resultados de gestin, es decir,
un indicador con una condicin histrica, un estndar o umbral y rango.
Condicin histrica: Significa la condicin real y actual del indicador. Si no existe, debe
disearse una estrategia de recoleccin de datos histricos sobre cada indicador lo ms
recientemente posible, hasta lograr una buena fuente histrica de datos. A veces no se pueden
encontrar cifras debido a la inexistencia de la medicin del indicador diseado en el nuevo
sistema, por lo que en estos casos, se inicia con estado cero o no existe(NE).
Estndar: Define el valor a lograr(meta) o mantener en el proceso de control.
Rango: Son los valores mnimos, medios y mximos permitidos para la desviacin y consecuente
correccin del comportamiento de un indicador y de una rea crtica del sistema. Usualmente se
establecen de la siguiente manera: Mnimo, Aceptable, Satisfactorio, Sobresaliente, y mximo o
viceversa(sobresaliente y aceptable) cuando se quieran disminuir valores en los proyectos
trazados.
Para el diseo de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son definidos por cada
organizacin de acuerdo a sus caractersticas histricas, reales y potenciales de cada rea o factor
crtico, suele hacerse en grupos de discusin por reas bajo una visin integrada con los objetivos,
metas y estrategias a aplicar. Generalmente pasan por las siguientes fases de realizacin: (vase la tabla
4)
a. Identificar de acuerdo a la experiencia de la organizacin y sus miembros, el comportamiento
pasado, presente y futuro de los indicadores en forma de media o tendencia esperada. Debe
hacerse con personas conocedoras del rea y de las necesidades del sistema a controlar.
b. Los estndares o rangos a veces estn implcitos en las mentes de los sujetos que realizan
actividades rutinarias dentro de los procedimientos del proceso.
c. Tambin deben aplicarse procedimiento ms sistemticos y cientficos como construccin de
escenarios, grficas de tendencia e inferencia estadstica, prospectiva, etc.
d. El diagnstico del sistema a controlar, en una fuente valiosa para el diseo de estndares y
rangos ya que reflejan valores bajos o altos que son la fuente de inicio o comparacin de lo que
se desea lograr, tanto en la reduccin, como en el aumento de ciertos indicadores de gestin.

18
Tabla N 4. Cuadro de mando

MXIMO

SOBRES.

SATISFA.

ACEPTA

MNIMO

INDICADOR

UMBRAL

FACTOR DE
XITO

ESTATU
S

Area Crtica:
Objetivo:
Estrategia:
Responsable:

Diseo del instrumento de medicin

La definicin de umbral y del rango del cuadro de mando lleva a una fase importante en el diseo del
sistema de control de gestin, como lo es la fase de medicin de las variables de cada indicador. Esta
tiene como objetivo establecer el registro de la informacin necesaria, el grado de frecuencia de la
medicin, la presentacin de la misma y los responsables del proceso.
a. Registro de la informacin necesaria: Refiere a dnde se buscar la informacin bsica para
poder calcular las relaciones numricas y porcentuales de cada indicador.(Archivos,
departamentos, memorial, libros, actas o iniciar bsqueda)Involucra la organizacin de las
personas y los instrumentos necesarios para la recoleccin de los datos. El control de gestin
orienta una cultura de la medicin para que pueda corregirse las desviaciones de sistema Es una
actividad que se realiza por los grupos interesados en la gestin del proceso, no existe una regla
general para la recoleccin y bsqueda de los datos primarios y secundarios.
b. Frecuencia: Consiste en determinar cundo y en qu momento se medir(diaria, semanal,
quincenal o mensual.
c. Presentacin de la informacin: Consiste en la manera de presentar la informacin para la
recogida de los datos, usualmente se suelen hacer tablas de doble entrada y cuadros estadsticos.
Esta actividad depende del equipo que realiza el proceso, para una aplicacin clara, vase la
siguiente tabla N5

19

Responsabl
e

NO

Quinc.

Frecuencia
Seman
al

INDICADOR

Disponibl
e
Diaria

FACTOR
DE XITO

Ubicacin
Fuente

Presentaci
n

Tabla N5. Tabla para el anlisis del registro de la informacin

Area Crtica:
Objetivo:
Estrategia:
Nombre del proyecto:
Responsable del proyecto:

Luego de definir el estado con respecto a la fuente para cada indicador y tomando en cuenta la forma
de presentacin del mismo, se procede a disear los formatos donde se expresarn el avance real de los
resultados luego de la frecuencia definida, en la siguiente tabla N6 se visualiza tal situacin:

20
Tabla N6. Cuadro de mando integral

Desviaci
n

Cumplimi
ento. *

Valor
obtenido

MXIMO

SOBRES.

SATISFA.

ACEPTA

Factores

(f) TOTALES**

Mensual

MNIMO

Resultados

Quincenal

ESTATU
S
UMBRAL

Area Crtica:
Objetivo:
Estrategia:
Responsable:
Frecuencia de medicin:

EFICACIA
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
RELEVANCIA /
RESULTADOS
PRODUCTIVIDA
D
DISPONIBILIDAD
DE RECURSOS

*Se calcula dividiendo el valor obtenido entre el valor meta (umbral).

* * Depende de la composicin de cada indicador en la forma que se diseen. Refiere valores
absolutos obtenidos de la ejecucin del proyecto en concordancia con la frecuencia a medir.
En la columna factores, estas indican los elementos involucrados de la composicin especfica de
cada indicador para cada rea crtica y su proyecto. Cada proyecto deber contener indicadores para
cada una de los factores crticos de xito a fin de facilitar el llenado de la matriz y contar con los
cuadros de mando del sistema.
Tcnicas de presentacin de la informacin.
Luego de tener definidas el comportamiento de cada variable expresada en el cuadro anterior, es
necesario graficar los resultados a fin de visualizar mejor el comportamiento de las reas crticas del
sistema a controlar. Entre los mtodos ms usadas se encuentran las grficas, las tablas, los grficos
de seguimiento y los grficos de control.
1. Las grficas: Constituyen las descripciones de dos o ms variables dentro del indicador
considerado, pueden ser anuales, mensuales, semanales o diarias; dependiendo del contexto
en donde se apliquen y el grado de informacin requerida por los centros de responsabilidad.
Estas deben construirse para cada indicador de cada rea crtica o proyecto deben tener su
ttulo y alguna leyenda de ser necesario(pueden ser de columnas, barras, lneas, circulares, de
dispersin, etc.) Vase el siguiente ejemplo.

21

PROYECTOS

TOTAL PROYECTOS DE INVESTIGACIN

6
4
2
0
1990

Serie1

1995

2000

2005

AOS
2. Las tablas: Es un cuadro de doble entrada donde se registran resultados porcentuales o absolutos
en torno a dos variables fundamentales. Al igual que las grficas, deben tener ttulo y alguna leyenda en
caso que lo requiera. Vase siguiente ejemplo:
Indicador
Costos por proyectos(MUS$)
Eficiencia de proyectos
Productividad
Efectividad de talleres realizados

1998
50
75%
68%
57%

1999
55
65%
71%
63%

2000
70
85%
89%
76%

2001
69
91%
90%
78%

2002
75
85%
88%
93%

3.Los grficos de seguimiento: Son grficos usualmente presentados en forma de lneas donde
se representan comparaciones de un indicador sobre la base de su comportamiento en el tiempo. Tienen
como propsito expresar el seguimiento temporal a travs de comparaciones sucesivas de aos, meses
o semanas.
2. Los grficos de control: Este tipo de grficos representa esquemticamente el resultado de
un indicador en torno al rango de gestin alcanzado, es decir, sus valores van del mnimo,
aceptable, satisfactorio, sobresaliente y mximo. Es la representacin del cuadro de control
N21 y pueden ser diarias, semanales o mensuales.
4. Implantacin del sistema de control
Posterior al diseo de las fases anteriores, es preciso determinar cmo se implantar, qu recursos se
necesitarn y qu cambios culturales condicionarn la aplicacin del sistema de control de gestin.
El diseo de sistemas de control no es un mero ejercicio tcnico, requiere de un apoyo poltico,
financiero y organizativo para que sea implantado con xito en el sistema universitario actual. Las
condiciones para dicho proceso se concentran en tres lneas fundamentales a considerar:

a. Los directivos del sistema

b. La adaptacin de la estructura
c. El cambio cultural.
a. Los directivos de la institucin: Dentro de la realidad actual del Instituto Universitario de
Tecnologa Jos Antonio Anzotegui, Extensin Anaco, los directivos juegan un papel
preponderante en la conduccin de los procesos de cambio, ya que ellos tienen la potestad y la
facultad de tomar decisiones que lleven a la prctica las propuestas de mejoras internas. En
concreto, deben asumir una posicin participativa, continua y responsable dentro del diseo global
del sistema. Ya que la comunidad universitaria espera siempre las iniciativas de los dirigentes en el
actual clima de pesimismo y resistencia al cambio. Para ello se recomiendan las siguientes
estrategias:
Abrir un clima de discusin institucional y apertura poltica en los temas de gestin bsicos
como la docencia, extensin, investigacin, servicios y produccin.
Asumir una postura decidida y firme en torno al proyecto educativo a seguir.
Contribuir a la participacin de los sectores acadmico-administrativos en las fases de
diseo e implantacin del sistema de control.
Asumir que el sistema de control de gestin no es otro paso burocrtico y tedioso
Asumir la planeacin estratgica como un valor y una responsabilidad como dirigente
Desde el punto de su planeacin, debe estructurarse por iniciativa de los directores del proceso,
un equipo de trabajo conformado por todos los niveles involucrados atendiendo a los siguientes
pasos:
Disear el proyecto de implantacin del sistema de control de gestin tomando en cuenta sus
justificacin e importancia, situacin preliminar del sistema(problemtica) objetivos a cumplir,
estrategias a aplicar, ndices de seguimiento, centros de responsabilidad, tareas asignadas,
fechas de realizacin, metodologa general del proceso, recursos disponibles y periodo de
ejecucin
Elaborar reuniones previas para informar sobre la intencin de implantar sistemas de
planeacin y control en el rea escogida(Estas deben ser dirigidas por los directivos de la
institucin conjuntamente con los coordinadores del proceso)
Destacar la necesidad institucional de llevar a cabo el proceso de estudio, diseo y
aplicacin del sistema abordando las fallas presentadas apoyados en informacin previa
sobre la situacin de la misma.
Incentivar la participacin y discusin inicial de las ideas de cambio a fin de identificar
posibles apoyos o resistencia al proceso.
Difundir y promocionar interna y externamente la estrategia de cambio a seguir.
b. La adaptacin de la estructura: La estructura actual que dirige el sistema de investigacin no
se adapta a las exigencias dinmicas del sistema de control propuesto, dado su carcter
centralista, poco participativa y muy burocrtica, como se vio en el diagnstico del presente
estudio, los excesivos tramos de control y la poca capacidad financiera del sistema hace que
este prcticamente dependa de las decisiones del Sub-director Acadmico y de la Comisin de
Investigacin.
En la gestin moderna, la adaptacin de la estructura organizacional a las estrategias
propuestas por el nivel directivo conlleva al apoyo para el esfuerzo de las distintas unidades
acadmico-administrativas presentes en el sistema institucional. En vista de ello, se sugiere
crear la Subdireccin de investigacin y desarrollo como rgano administrativo de alto nivel
cuyo propsito sea
disear polticas conjuntas de desarrollo integral del sistema de
investigacin bajo parmetros gerenciales cnsonas con las necesidades de los usuarios y su
entorno.
Esta unidad formar parte del Consejo Directivo como ente decisor de los destinos del
sistema y estar dirigida por un Sub-director asistente a la Direccin del instituto. Entre sus
funciones se proponen las siguientes:

Disear conjuntamente con un equipo de apoyo interdisciplinario, el plan estratgico de

investigacin en concordancia con el plan institucional y el plan educativo nacional.
Coordinar la programacin presupuestaria que se ajuste a los requerimientos del
sistema de investigacin conjuntamente con el director de la institucin.
Proponer cambios en la estructura administrativa acorde a las estrategias desarrolladas
por la unidad.
Desarrollar estrategias de participacin grupal y formacin de equipos de trabajo para la
gestin del sistema de investigacin.
Disear conjuntamente con las unidades correspondientes, las lneas de investigacin y
desarrollo necesarias para el logro de los objetivos institucionales.
Coordinar conjuntamente con la divisin de control de gestin, las actividades
pertinentes para el diseo, aplicacin, evaluacin y gestin del sistema integral de
control de gestin.
Nombrar a los jefes respectivos de las divisiones de planeacin y control de gestin y de
proyectos y desarrollo.
Disear polticas que abarquen la promocin y difusin de la labor investigativa de la
institucin as como promover estrategias de apoyo al investigador y a su
reconocimiento social.
Proponer ante el Consejo Directivo la creacin de institutos de investigacin pertinentes
a las necesidades del entorno.
Establecer polticas y estrategias para la relacin interinstitucional nacional e
internacional para el desarrollo y produccin de tecnologas y conocimiento social.
Las dems que determine la ley y sus reglamentos.
Conjuntamente con la creacin de la subdireccin de investigacin, se crean las divisiones de
planeacin y control de gestin y la divisin de proyectos y desarrollo.
La divisin de planeacin y control de gestin es una unidad asesora a la subdireccin de
investigacin y tendr a cargo las siguientes funciones y atribuciones:
Asesorar al subdirector de investigacin en el diseo del plan estratgico de
investigacin en concordancia con el plan institucional y el plan de desarrollo
nacional.
Disear, implantar y evaluar el sistema integrado de control de gestin.
Desarrollar diagnsticos permanentes a fin de detectar las necesidades y exigencias
del sistema de investigacin en concordancia con las necesidades institucionales,
regionales, nacionales e internacionales.
Crear el sistema de informacin integrado de gestin como apoyo a la toma de
decisiones sobre investigacin.
Asesorar a la divisin de proyectos en las actividades inherentes a sus atribuciones.
Organizar y dirigir el sistema interno de medicin y control de las reas crticas de
gestin.
Las dems que determine la ley y sus reglamentos.
La divisin de proyecto y desarrollo es una unidad administrativa dependiente del subdirector de
investigacin y tendr a su funcin las siguientes actividades:
Disear, organizar y gestionar las lneas de investigacin conjuntamente con el jefe
de la unidad de planeacin y control de gestin y con los departamentos acadmicos
de las distintas reas institucionales.
Organizar, formar y capacitar a los equipos de trabajo integrados por el personal
docente y de investigacin bajo una estructura matricial.
Disear programas de difusin y promocin del resultado investigativo de la
institucin.
Crear programas de atencin integral al investigador.
Disear programas de captacin, desarrollo y transferencia de tecnologas.

Coordinar con los entes nacionales e internacionales subvenciones y convenios de

desarrollo productivo de las reas internas.
Las dems que determine la ley y sus reglamentos.

c. El cambio cultural.
La implantacin del sistema de control de gestin del sistema de investigacin requiere una
estrategia previa de suma importancia para la aplicacin del proceso. Dicha estrategia tiene que
ver con la situacin de la cultura de planeacin poco arraigada en la institucin y la incredulidad
general tpica de este sistema que casi nunca, ha tenido un intento sistemtico por racionalizar los
recursos en las reas bsicas de gestin.
Dentro de este mbito la necesidad de crear un clima favorable para la aplicacin del sistema
de gestin es una tarea fundamental para el xito paulatino del sistema. Este clima debe estar en
concordancia con las actividades que deben cumplir los directivos vistos en los puntos anteriores,
pero adems, es necesario llevar esta poltica a los dems procesos del sistema como lo es la
docencia, la extensin, los servicios y el postgrado dentro de un proyecto acadmico institucional
serio, sistemtico y responsable, cuya participacin de los miembros de la comunidad universitaria,
sea una poltica real y dinmica.
En trminos ms operativos, la implantacin del sistema de control de gestin debe contar con
un plan donde se destaquen las etapas a cumplir a s como los recursos materiales, financieros y
humanos necesarios para la consecucin de los mismos. Tales etapas se describieron a lo largo
del modelo concentrada bsicamente en: Planeacin del sistema a controlar. Identificacin de
reas, variables y procesos crticos, diseo del sistema de indicadores, diseo de los instrumentos
de control, diseo de la presentacin de la informacin e implantacin del sistema.
Para esta ltima, es imprescindible disear para cada fase los manuales pertinentes que
faciliten la aplicabilidad del mismo:
Para la fase de diagnstico, es vital contar con un manual para la aplicacin, organizacin,
tabulacin anlisis y presentacin de los resultados.
Para la fase de identificacin de las reas crticas, debe elaborarse un manual donde se
destaque la metodologa bsica para identificar las reas y factores crticos del xito.
Para la fase de indicadores, un manual de indicadores ser necesario estructurar sobre la
base del tipo de indicador, su funcin dentro del sistema, sus unidades de medida, la forma
de clculo, la frecuencia de su medicin, el origen de la informacin(Manual de
informacin), los umbrales y los rangos as como los usuarios del mismo. Del mismo modo
deber contener el instrumento de control, los formatos pertinentes, la forma de
presentacin grfica y su interpretacin.
Para la fase de implantacin, un manual donde se indiquen la estructura organizativa
necesaria, los perfiles de los sujetos responsables de operar el sistema y los
procedimientos para la administracin del sistema de control, ser un punto importante para
la aplicacin del mismo.
Queda por ltimo destacar, que la aplicabilidad de la presente propuesta ser el prximo paso
para la validacin de la misma, claro est, cumplimento la etapa de estudio y revisin por parte de
los especialistas y de los actores involucrados en la gestin del mismo.