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PROFESOR: JORGE IGNACIO PAZ PARRA, Ing., MBA
jorgeignaciopaz@gmail.com
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LA GLOBALIZACIN:
MS QUE UNA AMENAZA ES UNA OPORTUNIDAD
JORGE IGNACIO PAZ*
RESUMEN
El fenmeno de la internacionalizacin evoluciona, al terminar la Guerra Fra, hacia una globalizacin
en la sociedad poscapitalista, en la cual el conocimiento es el recurso fundamental para generar riqueza.
Al entender la globalizacin como un proceso de interconexin financiera, econmica, social, poltica
y cultural se abre la oportunidad para el progreso de los pueblos que desarrollen su economa al abrirse hacia
el exterior.
Ya no es momento para teorizar sobre la conveniencia o no de la globalizacin, sta es una realidad
irreversible que en Colombia debemos aprovechar.
PALABRAS CLAVE: globalizacin; internacionalizacin; poscapitalismo; competitividad; apertura econmica.
ABSTRACT
After the Cold War, the process of internationalization evolves towards globalization in the post-capitalistic
society, where knowledge is considered the most critical resource to create wealth.
Understanding globalization as an interconnected process among financial, economic, social, political,
and cultural elements provides the opportunity to any country to develop itself by eliminating its geographic
boundaries.
It is no longer the time to theorize over the pertinence of globalization, since it has become a reality that
we should take advantage in Colombia.
KEY WORDS: globalization; internationalization; post-capitalism; competitiveness; economic opening-up.
MBA, Ingeniero Civil y Administrador; asesor de empresas y consultor gerencial; profesor universitario; miembro de
la Sala de Direccin General de la EIA.
Artculo recibido 28-VI-2004. Aprobado con revisin 29-IV-2005
Discusin abierta hasta enero 2006
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INTRODUCCIN
INTERNACIONALIZACIN
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La Primera Revolucin Industrial se inici en Inglaterra, a mediados del siglo XVIII, con la introduccin de un mtodo
eficiente para obtener el acero y con las aplicaciones de la mquina de vapor. La Segunda se origin en los Estados
Unidos, a finales del siglo XIX, con la incorporacin de la electricidad, el montaje en cadena y la automatizacin.
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SOCIEDAD POSCAPITALISTA
Desde la terminacin de la Guerra Fra, el alineamiento en pases capitalistas y socialistas se est
transformando en una sociedad poscapitalista en la
que:
(1) El mercado es un elemento de integracin econmica,
(2) En el ordenamiento mundial surgen otras instituciones adems del Estado (las ONG y las empresas
multinacionales) y
(3) Se evidencia que el conocimiento es el recurso
fundamental para generar riqueza (valor agregado, productividad e innovacin) (Drucker, 1993).
Estamos, entonces, ante una tecnoestructura
supranacional2 que pretende disear, planificar y controlar los asuntos del mundo, de manera tal que respondan a las necesidades y deseos del hombre posmoderno, desenraizado y estandarizado (Salbuchi,
2004, p. 19).
En el mundo, desde finales del siglo XX, el conocimiento ha adquirido tal grado de complejidad
que los individuos mal preparados o insuficientemente formados no pueden dialogar con la tecnologa
como tampoco administrar con eficiencia los estados. En esta perspectiva la educacin se vuelve
crucial, en especial la impartida por la enseanza
universitaria, cuya excelencia suele tener un efecto
Tecnoestructura: Infraestructura formada por unidades econmicas industriales, comerciales, financieras, educacionales y de medios de difusin, que genera, utiliza y controla el desarrollo tecnolgico y su aplicacin en todos los
mbitos de las actividades humanas en todo el planeta.
Supranacional: Describe el mbito de poder de este conjunto de estructuras e intereses que, cada da ms, procuran
y logran operar fuera del mbito, control e influencia de todo estado-nacin, ya hoy situndose por encima de stos.
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La mayor parte del valor agregado en los productos y servicios se deriva del conocimiento y de la
inteligencia.
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COMPETITIVIDAD
Figura 1.
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Los pases en vas de desarrollo tradicionalmente han basado la fortaleza de sus economas en
la ventaja comparativa, o sea en los recursos renovables y no renovables que les ha regalado la naturaleza (ver figura 1). Por el contrario, en los pases desarrollados el motor de sus economas ha sido la industrializacin, que se apoya en la ventaja competitiva, la
cual es dada por el valor agregado (aadido) por el
hombre.
La riqueza se crea, o puede encontrarse, en el
mercado o en la economa entrelazada y no en el
suelo per se. Este es el principal cambio de paradigma
que ha ocurrido en las ltimas dcadas (Ohmae, 1992,
p. 192).
Como sistema abierto, en un proceso de transformacin tenemos unas entradas (in) y unas salidas
(out). Slo tendr sentido el esfuerzo de conversin
si las salidas son mayores que las entradas (out > in).
Las entradas son los recursos (talento, tecnologa, materias primas, insumos, capital y financieros, etc.); las
salidas son productos (bienes manufacturados, servicios o ideas); la diferencia entre las salidas y las entradas (out - in > 0) es el valor agregado o aadido (ver
figura 2).
Figura 2.
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Liderazgo en
Mercado Objetivo
La competitividad internacional es la capacidad de un pas para producir y distribuir bienes y servicios en los mercados internacionales de manera
sostenida. Una integracin de las ventajas que ofrece
un pas y las competencias diferenciales que tiene una
empresa pueden explicar a mediano plazo por qu
ciertas empresas son competitivas internacionalmente (Canals, 1997, p. 18-19).
Como informacin sobre la competitividad en
18 pases de Amrica Latina en el 2004 se presenta en
la Tabla 1 un aparte del Informe Global de Competitividad presentado en el World Economic Forum
(Foro Econmico Mundial) realizado en Davos (Suiza) del 26 al 30 de enero de 2005. El GCI (Growth
Competitiveness Index) o ndice Global de Competitividad se funda en tres pilares:
Ambiente macroeconmico (estrategia empresarial y ambiente de negocios). La sola estabilidad
macroeconmica puede aumentar la tasa de crecimiento de una nacin.
Calidad de las instituciones pblicas. Los derechos
de propiedad deben ser garantizados por el sistema legal y judicial de un pas.
Estrategia
Estrategia
Estrategia
GERENCIA
INTEGRAL
Organizacin
Organizacin
Cultura
Cultura
Organizaci
Organizacin
Productividad
Cultura
Tabla 1.
Calidad
NDICE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD EN LATINOAM
LATINOAMRICA
Figura 3.
P A S
1
2
3
4
5
6
7
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9
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11
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13
14
15
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C h ile
M x ic o
C o s ta R ic a
E l S a lv a d o r
U ru g u a y
B ra s il
P anam
C O L O M B IA
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R e p . D o m in i c a n a
A rg e n tin a
G u a te m a la
V e n e z u e la
E cuador
N ic a ra g u a
H o n d u ras
B o liv ia
P aragu ay
P O S IC I N M U N D IA L
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2003
2004
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F u e n te : W o rld E c o n o m ic F o ru m
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LA GLOBALIZACIN
La globalizacin no es un proceso nuevo, pero
la fase actual tiene caractersticas propias, tales como
el gran avance del conocimiento en los procesos productivos, la mayor importancia de los flujos de capital
y la menor movilidad del trabajo en el mbito internacional. La liberalizacin de los mercados, el cambio tecnolgico en transportes y comunicaciones y
la Internet han actuado como factores impulsadores
del proceso. En los prximos aos se espera que la
biotecnologa, la informtica y la nanotecnologa tengan un profundo impacto en la mayor parte de los
sectores econmicos (Pizano, 2002, p. 72).
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El fenmeno de la globalizacin, con sus caractersticas y sus lmites, no ha sido an satisfactoriamente definido. Podemos intentar, sin embargo, una
descripcin aproximada. Se trata de un proceso de
interconexin financiera, econmica, social, poltica
y cultural, acelerado por la facilidad de las comunicaciones y en especial por la incorporacin institucional de las tecnologas de informacin y de comunicacin. Entonces, la globalizacin es un proceso
por el cual las economas nacionales se integran de
modo progresivo en el marco de la economa internacional, de manera que su evolucin depende cada
vez ms de los mercados internacionales y menos de
las polticas econmicas gubernamentales. En sntesis, la globalizacin es la integracin actual, en el mbito mundial, de los mercados financieros y de la economa en general.
La globalizacin es ante todo una compleja
formacin de redes econmicas, polticas, sociales...
en todo el mundo, con el objetivo de proteger intereses propios de cada sector de las sociedades. Redes que no tienen todas el mismo inters, pues pretenden objetivos diferentes. Algunas buscan la aceleracin del proceso, mientras que otras centran su
accin en la bsqueda de una mejor articulacin
dentro del proceso. El impacto en las sociedades es
que con frecuencia lo interno se confunda con lo
externo, por los grados de dependencia que se han
generado en los ltimos aos. Con frecuencia, las
decisiones tomadas o los sucesos acaecidos en otras
latitudes afectan a las sociedades enteras (Puyo,
2003, p. 11).
El proceso de la globalizacin se verifica en el
contexto de una victoria poltica del capitalismo y
cuando en el orden cultural parecen eclipsarse las
ideologas marxistas-leninistas y arrastrar en su cada
a sus grandes ideales. El proceso en cuanto tal encierra un potencial considerable para fomentar el bienestar econmico y promover relaciones ms humanas; pero induce cambios que, por ahora, acrecientan la exclusin de regiones, comunidades y culturas
enteras que no participen en l.
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Figura 4.
FAZIO VENGOA, Hugo. La globalizacin : Un intento de explicacin y de definicin. Artculo publicado en Puyo,
2003, p.15-16.
Un ejemplo lo vemos en la misma Declaracin Universal de los Derechos Humanos, su consenso slo se logr cuando
se renunci a la explicitacin de cualquier fundamento que lo sustentase. Importaba ms la pregunta por el qu,
cmo, cundo y dnde que por el porqu.
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(3) Las fuentes de abastecimiento y manejo obedecen a directrices tomadas en varios centros de
decisin localizados en diferentes puntos del planeta.
Oportunidades y riesgos de la
globalizacin
El trmino globalizacin hace referencia al
conjunto de fenmenos mediante los cuales la vida
de los habitantes del planeta est vinculada, por lo
menos en parte, a decisiones tomadas fuera de su
propio pas y sobre las que no ejerce mayor influencia.
La globalizacin empieza por el comercio. La
intensificacin de los flujos comerciales con regiones
a menudo lejanas, la deslocalizacin de las empresas, el desplazamiento de la mano de obra y la liberalizacin de los movimientos de capitales son algunas
de las manifestaciones del proceso de la globalizacin
cuyos efectos, tan aplaudidos por los neoliberales, han
sido seriamente cuestionados al comienzo del siglo
XXI. El comercio mundial aumenta ms rpidamente
que la produccin mundial, lo que indica el creciente movimiento de apertura de los pases implicados.
As, entre 1990 y 2000, el ndice de crecimiento anual
del volumen total de las exportaciones mundiales alcanz el 6,8 %, frente al 2,3 % de la produccin. Sin
embargo, dicho fenmeno beneficia esencialmente
al mundo desarrollado occidental y a Asia, mientras
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La globalizacin obliga a establecer estrategias para obtener una ventaja competitiva internacional (Yip, 1992). El dilema de los pases en vas de
desarrollo es lograr una economa con base en la
exportacin, apoyada en los siguientes elementos
para el xito:
(2) La lgica mercantilista que con su injusta competencia agranda el abismo entre ricos y pobres, y
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Siendo la globalizacin un fenmeno tan complejo habra que distinguir por lo menos tres dimensiones: tcnico-econmica, sociopoltica y cultural. Pero
mezclando un poco todo, son elementos positivos:
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APERTURA ECONMICA
Una herramienta bsica de la globalizacin
es la apertura econmica, la cual busca estimular el
intercambio de productos entre los pases, eliminando la mayor cantidad posible de barreras con las
Colombia fue un pas tradicionalmente proteccionista, habiendo logrado un desarrollo industrial al aplicar el Modelo de la CEPAL de sustitucin
de importaciones, sin embargo, a partir de 1991, el
pas entr en un esquema de apertura econmica y
se crearon el Ministerio de Comercio Exterior, el
Banco de Comercio Exterior y el Consejo Superior
de Comercio Exterior, instituciones que tienen funciones de promocin, control y financiacin, entre
otras, del comercio exterior (Banco de la Repblica,
pgina web, 2004).
Los efectos negativos sobre la economa que
en Colombia se atribuyen a la globalizacin se deben a una inadecuada aplicacin de la apertura econmica. Todo cambio de un sistema a otro requiere
una gradualidad que permita por pasos lgicos su
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Figura 6
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TICA Y MORAL EN LA
GLOBALIZACIN
El Papa Juan Pablo II reconoci la importancia de la globalizacin como herramienta de desarrollo y de progreso. Pidi, sin embargo, que las nuevas tecnologas se apliquen con prudencia y responsabilidad social, de modo que la globalizacin no lleve a la humanidad a crear falsos valores so capa de
enormes posibilidades y esperanzas de progreso. La
globalizacin de las finanzas, de la economa, del comercio y del trabajo no debe jams violar la dignidad
de la persona ni la libertad y la democracia de los
pueblos. Porque no es el dinero sino el hombre la
medida de todas las cosas, del desarrollo y del progreso. El reto del tercer milenio consiste, para Juan
Pablo II, en globalizar la solidaridad entre los hombres
y los pueblos, con fuerza suficiente para corregir y
contrarrestar los riesgos y desequilibrios provocados
por la actual globalizacin de economas y polticas,
ms sometidas a la tirana absoluta del dinero y del
espectacular desarrollo econmico. La tica de la
solidaridad se constituye en mxima garanta frente a
los desequilibrios de la globalizacin.
Entonces, la globalizacin es ms que un problema social, es tambin oportunidad para el progreso de los pueblos, significa un gran paso adelante para
el conjunto de la sociedad. La solidaridad ha dejado
de ser una bella utopa, un imperativo moral, para
convertirse en condicin de subsistencia para los
hombres y para los pueblos. La globalizacin no supone necesariamente la desaparicin de los valores
morales y sociales; con prudencia y responsabilidad
deben regularse los efectos de la globalizacin para
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CONCLUSIONES
Ya no es momento para teorizar sobre la conveniencia o no de la globalizacin, sta es una realidad irreversible que en Colombia debemos aprovechar para alcanzar una competitividad que nos
permita abrirnos hacia la exportacin de productos (manufacturas, servicios e ideas), basada en
agregar valor, y para que, como consecuencia,
logremos el requerido desarrollo econmico y
social del pas.
En Colombia hace falta acordar ms claramente
un proyecto de desarrollo, fundado en una percepcin de largo plazo y compartido por los diferentes actores que, sirva de orientacin al esfuerzo conjunto, tanto en el sector pblico como en
el privado.
Son numerosas las necesidades que en Colombia
tenemos en materia de conocimiento, que contrastan con la abundancia de opiniones y con un
activismo no muy bien encaminado. Necesitamos
coger un rumbo (sinergia) para lograr el desarrollo y la verdadera competitividad.
Otra dimensin digna de globalizar es la de los
derechos humanos y la solidaridad de la gran familia humana, tal como lo expres un colectivo
local de pensadores: Pueblos y naciones del mundo: Unos para construir un orden mundial fundado
en la justicia entre las naciones y las comunidades
humanas y en la globalizacin de la solidaridad!
(Grupo de Estudios, 2003, p. 34).
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BIBLIOGRAFA
ARTHUR ANDERSEN S.A. Diccionario Espasa de economa y negocios. Espasa Calpe. Creacin y realizacin
electrnica Planeta Actimedia, 1999.
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LA ESTRATEGIA Y LA TCTICA
EN LA DIRECCIN DE EMPRESAS 1
Ing. JORGE IGNACIO PAZ PARRA
INTRODUCCIN
El xito de la Direccin de una organizacin, sea comercial o no; en las complejas
condiciones polticas, sicosociales, econmicas, tecnolgicas y de competencia del
dinmico mundo contemporneo; exige especiales habilidades, entrenamiento y conocimientos por parte de las personas que
se encuentran al frente de la misma. La necesidad de conocimientos para administrar
ha propiciado el desarrollo de importantes
teoras y tcnicas para la direccin de empresas, muchas de las cuales han sido extradas y adaptadas desde el campo militar.
Uno de los casos ms relevantes es el de la
aplicacin de los conceptos de Estrategia y
Tctica, que son de origen poltico-militar, a
la administracin de empresas.
Los trminos "Estrategia y Tctica" son
hoy parte del lenguaje de los ejecutivos, pero
desafortunadamente con frecuencia se
utilizan ms en forma petulante que, en el
profundo significado que especialmente el
primero tiene. Los fracasos recientes de un
significativo nmero de empresas industriales y comerciales se debe, en gran parte, a
la no formulacin y aplicacin de estrategias
que les permitieran, en forma oportuna,
afrontar la repercusin sobre sus mercados
de la coyuntura econmica y de los avances
1. PROPSITO
EMPRESA.
MISIN
DE
LA
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tas a preguntas, cmo stas, aclaran la misin de la organizacin y permiten a la administracin establecer objetivos.
3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
DE EMPRESA
La finalidad de la estrategia es alcanzar
los objetivos fijados por la poltica de la empresa, utilizando lo mejor posible los medios
de que sta dispone. Se necesitan objetivos
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para cada una de las reas clave que comprometen la supervivencia de la empresa.
El primer paso de la direccin es definir e
identificar objetivos de acuerdo con los resultados esperados.
x Objetivos Estratgicos: corresponden a
los altos directivos de la empresa. Son diseados con el propsito de cambiar (la
misin, el carcter o direccin) de la
compaa. Ejemplo, en 1956, para R.J.
Reynolds Tobacco Company el 99.5% de
su operacin era en base a cigarrillos,
con excelentes resultados. Un cirujano en
el Informe Terry prob que el cigarrillo
causaba cncer, al conocerlo Reynolds
previ el impacto que sufrira su mercado
e invirti sus utilidades en desarrollo y
diversificacin
de
productos.
R.J.
Reynolds Industries pas en 10 aos a
que el 50% de sus productos no fueran
relacionados con el tabaco.
x Objetivos Tcticos (Operacionales):
aquellas cosas planeadas para llevar a la
empresa, con mucha habilidad y aplomo,
hacia
los
objetivos
de
carcter
estratgico.
Las reas de resultados clave, para las
cuales se deben establecer objetivos, son
clasificadas por el Doctor Drucker en tres
grupos de importancia:
a. De mercadotecnia y de innovacin,
pues son las que permiten alcanzar directamente el propsito y misin de la
empresa y son las que producen
rendimientos econmicos, sin lo que la
empresa no podra subsistir.
b. De tipo tctico y logstico: La organizacin humana como centro de la
empresa, el personal es el que realiza el
trabajo, hay que hacer siempre que el
trabajador sea productivo y que obtenga
para si tambin buenos resultados; los
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4. PLANIFICACIN ESTRATGICA DE
LA EMPRESA.
Los objetivos equilibrados, escalonados y
con las adecuadas prioridades, conducen a
los planes estratgicos. Es innegable que el
futuro evoluciona a partir de hoy, pero el
futuro no puede predecirse, y por tanto la
empresa no podr alcanzar el xito sin una
accin planificada; sin una asignacin adecuada de los recursos humanos, econmicos
y materiales; y , sin un trabajo arduo. La
Gerencia debe ser consciente de que en
toda decisin de empresa hay un corto pla-
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pueden ser superados hacindolos antieconmicos; por lo tanto, se tiene que determinar el tiempo que se requerir para que estos productos o procesos sean reemplazados por otros y tener desarrolladas alternativas viables. En otras palabras, hay que excluir la rutina y utilizar la imaginacin y la
iniciativa, pues un plan a largo plazo puede
ser arrasado por la agresividad del competidor. Es evidente, afirma el General Beaufre,
"que el avance tcnico y tctico confiere una
ventaja considerable al que se beneficie de
este avance, y ello porque facilita medios
suplementarios o ms eficaces de
la
estrategia ". "La estrategia es un perpetuo
inventar basado en hiptesis que ser
preciso examinar en plena accin y donde
los errores de apreciacin se pagarn al alto
precio de la derrota ".
Finalmente, es importante anotar que, el
establecimiento de objetivos y la planificacin estratgica no es labor exclusivamente
encomendada a la alta direccin de la empresa. El xito de la misma depende y
compete a los gerentes de rea y dems
ejecutivos de la organizacin.
5. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES.
x La mejor conclusin del presente
anlisis, son las propias palabras del
Doctor Peter Drucker, "la planificacin
estratgica no sustituye, definitivamente, los hechos por los juicios, la
ciencia por el gerente, o elimina los
riesgos. Ms bien, le permite a la gerencia, elegir los riesgos apropiados;
BIBLIOGRAFA.
Beaufre, General Andr, INTRODUCCIN A LA ESTRATEGIA,
Fuerzas Militares de Colombia,
Escuela Superior de Guerra,
Bogot.
Drucker, Peter F., LA GERENCIA DE
EMPRESAS, Editorial Suramericana, Buenos Aires, 1966.
________,MANAGEMENT:TASKS, RESPONSABILITIES,
PRACTICES, Hanper & Row. Editors, New York, 1974.
________,DIRECCIN DINMICA DE
EMPRESAS,
International
Business Institute, Inc, New
Jersey, 1980.
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OBJETIVOS Y PLANES 1
JORGE IGNACIO PAZ P.
1. CURSOS DE ACCIN
Un curso de accin est determinado por:
x Cualquier secuencia de acciones que un individuo o una unidad (grupo formal de personas) puede seguir o adoptar.
x Un plan abierto de las posibilidades de una organizacin o de un lder, para el logro de
sus propsitos o el cumplimiento de su misin.
x El esquema adoptado para realizar un trabajo o cumplir una misin.
x Una lnea de conducta por seguir frente a un compromiso.
Los cursos de accin normalmente responden a las preguntas:
qu?, cundo?, dnde? y cmo?.
2. OBJETIVOS
Los objetivos son enunciados de intencin y direccin. Un objetivo es una condicin o
situacin deseada, un fin. Una persona o una organizacin puede desear, ya sea obtener
algo que no se tiene o mejorar lo que se posee.
Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible
cuantificando los resultados esperados. Los enunciados de objetivos son generales en su
naturaleza y amplios en su alcance porque los objetivos en s tienen que ver con marcos de
tiempo distantes, por lo menos un ao y generalmente ms.
Importancia de los objetivos:
x Proporcionan a la organizacin una directriz precisa en el sentido de una finalidad comn.
x Propician el trabajo en equipo y pueden contribuir a eliminar las tendencias egocntricas
de grupos existentes en la organizacin.
x Proporcionan un marco para la definicin de metas.
x Sirven de base para asegurar el control de las metas y planes y para minimizar los errores debidos a la omisin.
x Facilitan las posibilidades de previsin del futuro y el cumplimiento de la misin; ya que
toda organizacin o persona debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o al azar. "Un escenario es un punto de vista internamente consistente, de lo
que podra ser el futuro" 2.
Tomado de: Paz P., Jorge Ignacio, MANUAL PARA LA TOMA DE DECISIONES, Escuela de
Ingeniera de Antioquia, Medelln, Oct-93.
Williamson, Bobete, Robert McManus e Irene E. McManus, CMO DEFINIR METAS
Y OBJETIVOS, Gua del Instructor para la pelcula de CRM/McGraw-Hill.
Porter, Michael, COMPETITIVE ADVANTAGE, 1985.
96
3.
METAS
Las metas son objetivos que se desean alcanzar en un tiempo especfico dentro del perodo que abarca el plan establecido. Las metas son enunciados especficos y medibles
de acciones que la gente tendr que ejecutar antes de determinada fecha a fin de apoyar
la realizacin de un objetivo. El proceso se puede refinar an ms, con metas apoyadas
por submetas o formulaciones de tareas que se requieren para que la meta se haga
realidad.
Al formular metas se deben cumplir, entre otros, los siguientes requisitos:
a) Especificar los objetivos de la organizacin y traducirlos en metas, estableciendo un
programa para llegar a alcanzarlas.
b) Proporcionar una definicin operacional de cada meta, y especificar los pasos a seguir
para poder evaluar el progreso realizado con respecto a cada uno de ellos.
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c)
4.
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Establecer mtodos para resolver o eliminar los conflictos que puedan presentarse
entre las diferentes metas; es decir, para decidir lo que debe hacerse cuando el avance
hacia una meta implica sacrificar el progreso hacia otra.
SELECCIN DE OBJETIVOS
Al seleccionar objetivos, los administradores deben considerar las necesidades de la organizacin, disponibilidad de recursos, los puntos fuertes y dbiles de la empresa y tambin la capacidad de cada trabajador y la descripcin de su tarea. Los objetivos pueden ser
innovadores, y aportar nuevos enfoques. Pueden atacar problemas que la administracin
quisiera ver reducidos o eliminados. Tambin pueden ser rutinarios e incluir actividades ya
existentes. Las metas individuales tienen que ver con los resultados que cada trabajador
quiere alcanzar, mientras que las metas de equipo son aquellas que se realizan junto con
otros miembros del grupo.
Los objetivos deben considerarse con cuidado. Cada objetivo implica el compromiso de
utilizar recursos escasos como son el tiempo, dinero, equipo y espacio. Cuando una
organizacin decide adoptar un objetivo, elimina otro. Por lo tanto, es importante dirigir los
esfuerzos hacia reas que darn el mayor beneficio. Ms an, la seleccin de un objetivo
impropio produce una cadena de comportamiento que puede llevar a la organizacin en la
direccin equivocada. Aunque los objetivos no deberan ser abandonados o cambiados sin
una buena razn, deben ser dinmicos y pueden modificarse si las circunstancias lo
requieren.
Cuando los empleados adoptan metas individuales, es conveniente limitar su nmero. Una
buena regla es que sean de tres a cinco, aunque algunos empleados son capaces de
manejar hasta siete. Un empleado que tiene demasiadas metas puede sentirse rebasado.
En algunos casos, an cinco metas puede ser demasiado para que un empleado pueda
manejarlas con xito, tratndose de demandas de tareas de rutina.
5. REDACCIN DE OBJETIVOS
Por lo general, a la gente no se le ocurren las metas en una forma clara, especfica y medible. Inicialmente las ideas pueden ser generales o vagas. Pero es posible enfocarlas
mejor si se las escribe utilizando la siguiente frmula:
Quin? (Yo/nosotros) + Qu?( futuro de un verbo que especifique la accin) + Para
qu?(resultado clave) + Cundo?( fecha) + Cmo?(condiciones)
Por ejemplo: Nuestro Departamento aumentar el nmero de ordenes procesadas en un
5%, empezando el 17 de febrero, con la condicin de que el sistema opere 95% del tiempo.
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la posibilidad de alcanzar la meta est condicionada por eventos sobre los cuales la persona tiene control, estas condiciones debern ser anotadas en el momento de formular el
objetivo.
3. Mensurabilidad. Siempre que sea posible, las metas se deben expresar en trminos
cuantitativos; por ejemplo, la cantidad de $, el volumen de ventas, unidades de produccin,
aumentos y disminuciones porcentuales, estndares de precisin o costos contra
presupuesto. Es a menudo una buena idea expresar las medidas en forma de intervalos;
por ejemplo, entre el 95 y 105% del presupuesto. Los objetivos relacionados con la calidad
de un producto o servicio son ms difciles de medir que los cuantitativos, pues cada
individuo tiene su propia definicin de calidad. Los estndares de calidad pueden ser expresados en trminos de satisfaccin de usuarios o de nmero de quejas. A veces ocurre
que un gerente y un empleado estn de acuerdo en una definicin de lo que constituye la
calidad del trabajo. Ese juicio tambin puede ser emitido por una comisin de compaeros
o de expertos.
4. Orientados a resultados. Los objetivos deben expresarse en trminos de resultados
finales no en funcin de actividades por desarrollar. Las actividades consumen tiempo
materiales y recursos. El resultado es el producto de las actividades.
5. Limitados en el tiempo. La meta debe tener una fecha de inicio y una fecha de conclusin, intervalo que debe ser corto ms bien que largo.
ORGANIZACIONES
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8. CASCADA DE OBJETIVOS 3
Los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada
nivel sucesivo (esto es, divisional, departamental, ...) en la organizacin. Este eslabonamiento asegura que los objetivos de cada unidad sean compatibles y sirvan de apoyo a los
objetivos de la unidad justo por encima de ella.
Objetivos
organizacionales
generales
Objetivos
divisionales
Objetivos
departamentales
Objetivos
individuales
CASCADA de OBJETIVOS
9. MISIN
La misin es la finalidad o el propsito que debe cumplir una organizacin, en unas
circunstancias o perodo determinado, comprende uno o ms objetivos y las tareas que
deben desarrollarse para alcanzarlos.
Los elementos fundamentales para el cumplimiento de una misin son:
x La finalidad a alcanzar
x Un lder determinado para dirigir el planeamiento y la ejecucin
x Una organizacin establecida
x Los medios disponibles
x Las condiciones de ejecucin
10. PLANES
Un plan es un curso de accin predeterminado.
Un plan esencialmente tiene tres caractersticas:
x Debe referirse al futuro
x Debe sealar acciones
x Existe un elemento de identificacin o causalidad personal u organizacional.
Los planes como fundamento de la organizacin, establecen los objetivos y cmo alcanzarlos. Los planes son necesarios para establecer la estructura organizacional, determinar
qu recursos y cundo se requieren, dirigir ms eficazmente al personal, y proporcionar
normas de control.
An cuando ya hayan sido escritos y aprobados, los objetivos no se van a llevar a cabo sin
un plan de accin paso a paso. Este plan contiene el horario de accin, incluyendo fechas
clave y fechas de revisin. Tambin especifican recursos como dinero, personal, equipo y
espacio. Como los resultados de los objetivos se extienden ms all del empleado o de la
unidad de trabajo, es vital que todos losafectados conozcan las metas individuales y de
grupo. Por lo tanto los objetivos y los planes de accin deben ser analizados de persona a
persona y adems publicados por escrito.
De acuerdo a la responsabilidad por niveles de direccin, los planes son:
x Operativos: Los de la rutina diaria, buscan resultados a corto plazo.
x Funcionales: Propios de los mandos intermedios.
x Estratgicos: A travs de ellos la alta direccin establece los objetivos a ser alcanzados
por la organizacin a largo plazo, ocupndose de los medios (cmo se debe hacer) y de
los fines (qu es lo que se tiene que hacer).
No puede decirse que un plan existe hasta que una decisin, la cual implica un compromiso de recursos, de direccin o reputacin, haya sido tomada.
Algunos Trminos Clave:
i Estndar. Criterio de base para juzgar el desempeo.
i Jerarqua de fines. Concepto que implica que cada objetivo de mayor nivel es la gua
para el establecimiento de objetivos a niveles ms bajos de la organizacin. Asimismo,
cada objetivo a nivel menor apoya los objetivos del nivel inmediatamente superior. Todos los objetivos contribuyen a los fines globales de la organizacin.
i Mensurabilidad. Capacidad de ser comparado con un estndar.
i Plan de accin. Es un plan que lista acciones especficas que se llevarn a cabo para
transformar un objetivo en realidad en un tiempo definido.
i Teora de la administracin en escala descendente. Proceso que comienza al nivel ms
alto de gerencia estableciendo objetivos a largo plazo y desarrollando planes
estratgicos que pasan a lo largo de la lnea, dando origen a objetivos derivados para
cada unidad organizacional y cada trabajador individual. Esto se lama a veces enfoque
de cascada.
Los gerentes debern concentrarse en los resultados de las acciones gerenciales
ms que en supervisar actividades 4
11. PLANEACIN
La planeacin ocurre, en la Administracin o en la vida personal, siempre que se hagan
elecciones con el propsito de alcanzar objetivos a la luz de limitaciones como
tiempo, dinero y los deseos de otras personas.
"La planeacin es algo que hacemos antes de adoptar una accin; es decir, es la toma de
decisiones anticipada. Es un proceso de decidir que hacer y como hacerlo antes de que
se requiera la accin. La planeacin es requerida cuando el estado futuro que deseamos
implica un conjunto de decisiones independientes; es decir, un sistema de
ORGANIZACIONES
101
rentabilidad
rentabilidad
2
2 Nivel:
Nivel:
DIVISIN
DIVISIN
VENTAS
VENTAS
Planificacin
Planificacin del
del Mercadeo
Mercadeo
PRODUCCIN
PRODUCCIN
Planificacin
Planificacin de
de la
la Produccin
Produccin
Objetivo:
Objetivo: Aumentar
Aumentar el
el
volumen
volumen de
de ventas
ventas
Objetivo:
Objetivo: Disminuir
Disminuir los
los costos
costos
RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
Planificacin
Planificacin del
del Talento
Talento
Humano
Humano
Objetivo:
Objetivo: Aumentar
Aumentar la
la
calificacin
calificacin del
del personal
personal
3
3 Nivel:
Nivel:
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DISEO
DISEO
Planificacin
Planificacin de
de los
los Diseos
Diseos
Objetivo:
Objetivo: Adaptar
Adaptar los
los proproductos
ductos aa las
las posibilidades
posibilidades de
de
fabricacin
fabricacin yy de
de compras
compras
FABRICACIN
FABRICACIN
Planificacin
Planificacin de
de la
la Fabricacin
Fabricacin
Objetivo:
Objetivo: Mantener
Mantener bajos
bajos los
los
costos
costos de
de fabricacin
fabricacin
COMPRAS
COMPRAS
Planificacin
Planificacin de
de las
las Compras
Compras
Objetivo:
Objetivo: Disminuir
Disminuir los
los costos
costos
de
de compras
compras
4
4 Nivel:
Nivel:
SECCIN
SECCIN
INGENIERA
INGENIERA de
de MTODOS
MTODOS
Planificacin
Planificacin del
del Desarrollo
Desarrollo de
de
la
la Produccin
Produccin
Objetivo:
Objetivo: Reducir
Reducir el
el tiempo
tiempo de
de
almacenamiento
almacenamiento provisional
provisional
RECURSOS
RECURSOS FSICOS
FSICOS
Planificacin
Planificacin de
de los
los Recursos
Recursos
Fsicos
Fsicos
Objetivo:
Objetivo: Mantener
Mantener bajos
bajos los
los
costos
costos de
de los
los recursos
recursos fsicos
fsicos
MATERIALES
MATERIALES
Planificacin
Planificacin de
de los
los Materiales
Materiales
FORMULACIN DE PLANES
DESPLIEGUE DE OJETIVOS
GERENCIA
1 Nivel:
Planificacin
Planificacin Empresarial
Empresarial
EMPRESA Objetivo:
Objetivo: Aumentar
Aumentar la
la
Objetivo:
Objetivo: Mantener
Mantener bajos
bajos los
los
costos
costos de
de los
los materiales
materiales
5
6
Russell L. Ackford, A Concept of Corporate Planning, Eiley - Interscience, New York, 1970.
Drucker, Peter F., MANAGING FOR THE FUTURE: The 1990s and Beyond, Truman Talley
Books/Dutton, New York, 1992.
PLANEACIN ESTRATGICA,
CALIDAD TOTAL Y TECNOLOGA
La Calidad Total a nivel de Gerencia se llama Planeacin
Estratgica. Es cuestionarse el presente y ordenar el futuro.
La planeacin estratgica es kaisen (mejoramiento continuo) para la
gerencia.
La planeacin estratgica es una herramienta para hacer gerencia no
planes, ayuda a identificar las ventajas competitivas (estrategia), a llevar
a la empresa a focos claves para que lo que hace se haga bien hecho..
No existen substitutos para el pensamiento estratgico... No tiene
sentido mejorar la calidad, sin saber que tipo de calidad es
relevante en trminos de competitividad (Michael Porter).
PLANEACIN ESTRATGICA
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
CALIDAD TOTAL
TECNOLOGA
COMPETITIVIDAD
ORGANIZACIONES
103
1. VISIN 1
Hoy la organizacin requiere
interconectada.
"visin,"
El papel y el poder de la visin se orientan hacia una direccin prospectiva, una accin motivante, y
decisiones enfocadas. Equivocadamente, muchos ejecutivos se alejan tmidamente del uso de la visin,
quizs porque ellos relacionan " visionario (idealista) con imprctico. La visin es intensamente
prctica, pues mientras debe reflejar los valores y aspiraciones de la organizacin, es tambin construida
sobre hechos. La visin es, en suma, parte racional como fruto del anlisis y parte emocional como
producto de la imaginacin, presentimientos y valores. Ella abarca las dos fases, la estrategia y el
desempeo.
El trmino "visin" (o "visin estratgica") debe ser usado en un sentido muy preciso y detallado: sin esa
precisin, la visin puede desde luego caer en las esferas de la fantasa y carecer del poder prctico que,
mejor definida y elaborada, debera poseer. El diccionario Webster's provee una definicin que comienza
en dicha direccin cuando se refiere a "la capacidad para percibir algo no realmente visible, por medio de
la agudeza mental y de la previsin perspicaz.
La visin (Cul debera ser mi negocio?) es una poderosa y coherente declaracin de lo qu la
organizacin puede y debera ser los prximos (diez) aos. Cada elemento de esa definicin es importante:
La visin debe ser coherente; integrar objetivos, estrategias y planes de accin en una completa
y reconocible descripcin del futuro de la organizacin y de su entorno.
Debe ser poderosa, para generar compromiso y motivar el desempeo.
Debe enfatizar lo que la organizacin puede ser, porque la visin debe ser suficientemente
realista acerca de lo que deparara el futuro y sobre lo que se alcanzar en el plazo de tiempo
elegido.
Una visin debe aclarar lo que la organizacin debera ser, porque debe reflejar los valores y
aspiraciones de los dueos, de la administracin, de los trabajadores, clientes, proveedores y
otros stakeholders.
La visin difiere pero complementa a la misin y a la filosofa. La misin (Cul es mi negocio?) afirma
el propsito bsico de la organizacin, define sus relaciones con otras organizaciones y grupos de
comitentes; y establece los objetivos generales.
La filosofa articula los valores que deben orientar el comportamiento organizacional; define el carcter
de las relaciones con los stakeholders; y establece el estilo y la cultura de la organizacin. La visin
construye sobre estas declaraciones para describir el tamao futuro, la forma y "el tejido" de la
organizacin (el enunciado de la visin debe poder brindar una buena imagen del futuro de la
organizacin); establece objetivos especficos y, primordialmente, describe y orienta la accin para lograr
esos objetivos. La misin y la filosofa son, hasta cierto punto, inmodificables (o sujetas a cambios poco
frecuentes). La visin expresa los objetivos y valores de una organizacin en un periodo preestablecido.
1
"Imagen" /
Enfoque
Relaciones Competitivo
Alcance
Extensin
Enfoque
Organizacin / Producto /
Mercado
Cultura
Extensin (Tamao)
Enfoque
Producto / Mercado
Enfoque Competitivo
Organizacin / Cultura
"Imagen" / Relaciones
TIPO DE PREGUNTAS
x
x
x
x
ORGANIZACIONES
105
Este nivel de detalle es por lo menos un propsito. Aunque no todo enunciado de visin incluye la
totalidad de los elementos, el blanco debera estar para apuntar en esa direccin. No pierda el enfoque, ya
que es el nico futuro de su empresa 2 .Cuando se lee u oye una declaracin de visin, debe quedar claro
el panorama de qu se quiere llegar a ser, un sentido de propsito y direccin que orientar las decisiones
y acciones cotidianas. El enunciado no necesita ser largo: una pgina es el lmite. Ms importante que la
longitud es la profundidad y originalidad: la visin va ms all de generalidades trilladas a enunciar
algunas verdades bsicas sobre lo que la organizacin particular espera lograr.
Es la visin de la organizacin producto de un individuo o es el resultado de un grupo de proceso? En el
mundo de los negocios, los nombres de Jack Welch de General Electric, Jan Carlzon anteriormente de
SAS, el fallecido Sam Walton y Akio Morita de Sony, resuenan como ejemplos de destacados lderes
ejecutivos. En todos estos casos, la visin surgi desde el conocimiento e inspiracin de un solo
individuo, pues sta debe ser formulada por lderes.
La visin debe ser una visin compartida, el propsito de la visin, despus de todo, es estimular la
accin y lograr resultados, no simplemente tener un pedazo impresionante de prosa. Si una visin es para
dar forma al futuro y dirigir la accin, entonces el lder y los otros ejecutivos deben comunicarla amplia,
coherente y continuamente, hasta que llegue a ser una parte integral de la cultura organizacional. Welch de
GE, por ejemplo, aprovech cualquier oportunidad corporativa y pblica, en discursos, reuniones de
gerentes, artculos y entrevistas, para dirigir su mensaje institucional. No es simplemente cuestin de un
anuncio inicial, sino un toque constante de tambor que enfatiza palabras que respaldan la accin.
El poder de una visin se deriva de la capacidad para capturar los corazones y las mentes de los miembros
de una organizacin para sacar as a adelante unos objetivos que son simultneamente factibles y
motivantes. Puede reforzar el empowerment que la mayora de las organizaciones hoy buscan
promocionar. Enfoca pensamiento y accin, proveyendo tanto la preparacin como el blanco para
decisiones estratgicas y tcticas. Ayuda para asegurar consistencia en la toma de decisiones. Es la
estrella por la cual se orienta la organizacin.
2
3
Ries Al, FOCUS: THE FUTURE OF YOUR COMPANY DEPENDS ON IT, New York: Harper and Collins, 1995.
Barker, Joel A., Descubriendo el Futuro: EL PODER DE UNA VISIN.
x Para las organizaciones el compartir una visin de futuro genera un sentido de direccin. Una vez
que existe acuerdo sobre la direccin a seguir, el proceso de toma de decisiones mejora
significativamente, ya que cada decisin ser evaluada a partir de dicho objetivo.
x Una comunidad con una visin de futuro deber actuar en forma conjunta para que sta se
convierta en una realidad.
(3) Amplitud y Detalle
x Para que una visin de futuro sea exitosa debe ser amplia y detallada.
x Las generalidades no bastan. Queremos ser los mejores, queremos tener nivel internacional,
queremos estar a la vanguardia, son lindas palabras, pero no una visin de futuro.
Para tener una visin de futuro debemos saber: Qu?, Cmo?, Cundo? y Por qu?, de manera
precisa, para que cada miembro de la comunidad encuentre su lugar trascendental en esa visin de
futuro. Cada uno debe saber cmo podr contribuir y participar.
(4) Positiva y Alentadora
x La visin de futuro debe ser positiva y alentadora. Una visin de futuro debe tener alcance, debe
desafiar a todos y cada uno de los miembros de la comunidad a crecer y a superarse ms all de
ellos mismos. Una visin de futuro debe justificar el esfuerzo, debe responder a la pregunta
Cunto?. Cuando se crea una visin de futuro es mejor pecar por grandioso que quedarse
demasiado corto.
x
x
x
x
4. CONCLUSIONES
Todos tenemos la
capacidad de contribuir algo al universo y si descubrimos ese don, lograremos con la fuerza
de nuestra visin definir nuestro destino.
"Quermoslo o no, cada uno de nosotros tiene su parte en la construccin del mundo del
maana, en hacer la historia de la humanidad Esa es nuestra epopeya y nuestro desafo!"
(Jorge Ignacio Paz P, Revista Universidad EAFIT N 92).
ORGANIZACIONES
J o r g e
I g n a c i o
107
P a z
P a r r a
La Planeacin y la Direccin
Estratgica: Futuro de
la Empresa Colombiana
on preocupacin muchas empresas
se preguntan hoy en Colombia:
Cmo van a afrontar la competencia derivada de la apertura
econmica? Una valiosa tcnica para poder
responder exitosamente a esa pregunta es la
gerencia estratgica. Hay que administrar las
oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y
los adelantos tecnolgicos no se conviertan en
amenazas a nuestra empresa y por ende la
puedan desaparecer. La supervivencia de una
organizacin depender de la capacidad que
tenga para convertir sus recursos y procesos
Jorge Ignacio Paz Parra. Ingeniero Civil y Administrador.
Profesor
del
Departamento
Universidad EAFIT.
de
Administracin
de
la
La planeacin estratgica no es
un mecanismo para elaborar
planes, es una herramienta para
administrar y para ordenar los
cambios. Las empresas no pueden
ser mejores que sus gerentes. La
planeacin estratgica debe llegar
hasta las reas de la empresa
es la gerencia estratgica.
Los ejecutivos colombianos no
que apuntan al desarrollo y
Hay
que
administrar
las
resisten ya ms teora, sino que
no a las que slo pueden manejar
oportunidades
coyunturales
requieren de instrumentos de
verbos en tiempo presente. No
para que las variaciones
direccin. El desarrollo de las
existen modelos de planeacin
tecnologas gerenciales estratgicas
estratgica, sta es una tcnica
en el mercado, la falta
son las armas ms poderosas en el
para definir los objetivos de la
de conocimientos y
mundo competitivo de hoy. No
empresa y establecer estrategias
los adelantos tecnolgicos
interesa tanto el contenido de la
para lograrlos, proceso que se
no se conviertan en
estrategia como su implementacin,
basa en una metodologa de
amenazas a nuestra empresa
que sta sea realmente una herraparticipacin de los ejecutivos
y por ende la puedan
mienta de gestin enfocada. Si
de la organizacin en la toma
d e s a p a re c e r.
bien el fundamento de la actitud
de decisiones. Hoy el concepto
estratgica es la adaptacin al
de gerencia es integral en busca
entorno con fines de supervivencia y desarrollo,
de una mejor competitividad de la empresa,
ello no es suficiente para definir el propio
apuntalando su gestin en el manejo de la
modelo de gestin empresarial. La gerencia
organizacin, la cultura y la estrategia que
estratgica es pues una tcnica de gestin hacia
no pueden ser obra exclusiva de un gerente.
el desarrollo de la empresa en su entorno y medio
ambiente, a diferencia por ejemplo de la de
El nuevo paradigma de gestin empresarial de
los aos noventa: la direccin estratgica
(strategic management) tiene sus fuentes tericas y prcticas en la propia planeacin estratgica y sus metodologas de anlisis, as como
en los estudios de cultura empresarial que
ORGANIZACIONES
Universidad Eafit.
1997
1 . CAMBIOS GEOPOLTICOS Y
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
de
la
terminacin
de
la guerra
la
competencia
109
anteriores,
estn
asociadas
importantes y vigentes:
55
- La apertura econmica
crea nuevas
condiciones de competencia y eficiencia;
de integracin
- Procesos internacionales
econmica;
- Inseguridad
nacional.
(Paz,
1996).
Crecimiento de la guerrilla y el narcotrfico.
Procesos de paz cargados de emocionalidad
ms que de estrategia. (La Seguridad es un
tema del mbito empresarial);
- El aumento de la
conciencia ambiental
(empaques, invitacin a ciertos consumos en
armona con el ecosistema).
- El desarrollo de fuentes alternativas de
energa;
- Los hallazgos petrolferos. Reservas de
Cusiana?
- El mejoramiento de las telecomunicaciones
(telfono
celular,
redes
-Internet-,
teleconferencias, ...);
- La privatizacin de las empresas del
estado (criterio de la subsidiaridad);
- La reforma laboral ha flexibilizado el manejo
del recurso humano, ha liberado a las
empresas de las altas cargas prestacionales;
- La reforma al sistema de la seguridad
social. Ya no es tema exclusivo del Estado,
entra a actuar el sector privado;
- La creciente conciencia sobre la calidad a
todos los niveles de la produccin;
- El Proceso 8.000 y la preclusin de la
investigacin al Presidente. (Cuando falla
la base, qu confianza puede haber para la
inversin?);
- La descertificacin de los EE.UU. y otras
posibles sanciones econmicas contra una
narcodemocracia.
ORGANIZACIONES
Universidad Eafit.
1997
La
Empresa
111
57
3 . GERENCIA ESTRATGICA
Llama-
Una
empresa,
ante
todo,
es
La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organizacin en
busca de una mayor competitividad:
Estrategia
GERENCIA
INTEGRAL
Cultura
Organizacin
58
ORGANIZACIONES
Universidad Eafit.
La
gerencia
estratgica
...orientar
la
econmicas
atractivas
tiene
empresa
como
hacia
para
1997
5 . ACCIONES ESTRATGICAS
EMPRESARIALES
funcin:
oportunidades
ella
(y
para
la
El propsito de las estrategias es determinar
y comunicar, a travs de un sistema de objetivos
y polticas mayores, una descripcin del tipo
de empresa que se desea o requiere.
servicios
que
vende
sus
Es
competitivos
factible
an
alcanzar
en
resulta-
situaciones
de
es
ganada
por
quien
posee
ms
Ventajas competitivas,
que
resultan
del
113
Sinergia,
que
se
espera
resulte
de
las
participacin
en
el
mercado,
una
mayor
otra
alternativa
de
crecimiento,
Anteriormente
esta
palabra
era
Robert Cope (Cope, 1991, pg. 29) concibe la
Planeacin Estratgica como una exploracin
en busca de direccin para toda la empresa.
Esta planeacin enfatiza la necesidad e importancia de proponer rutas al desempeo
organizacional bajo esquemas de competitividad que superen los esfuerzos y acciones de
los otros participantes en el mercado; en ese
sentido, esta modalidad de la planeacin establece diferencias significativas con los otros
tipos de planes a cargo de los otros niveles
administrativos.
baratos.
Los
gerentes
comienzan
la
7 . PROCESO DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA (Robbins, 1987, pg. 140145; Prez Llanes, 1996, pg. 68-73).
En la Figura 3 se presenta un esquema del
proceso secuencial de la Planeacin Estratgica.
60
ORGANIZACIONES
Universidad Eafit.
115
1997
FIGURA 3
Proceso de la Planeacin Estratgica
1.
1.
DEFINIR
DEFINIR LA
LA MISIN
MISIN
Y
Y LA
LA VISIN
VISIN DE
DE LA
LA
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
2.
2.
ESTABLECER
ESTABLECER
OBJETIVOS
OBJETIVOS
4.
4.
EXAMINAR
EXAMINAR EL
EL
ENTORNO
ENTORNO
3.
3.
ANALIZAR
ANALIZAR LOS
LOS
RECURSOS
RECURSOS DE
DE LA
LA
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
6.
6.
ANALIZAR
ANALIZAR
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
Y
Y RIESGOS
RIESGOS
5.
5.
HACER
HACER
PREDICCIONES
PREDICCIONES
7.
7.
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR Y
Y EVAEVALUAR
LUAR ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS
9.
9.
INSTRUMENTAR
INSTRUMENTAR
LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
8.
8.
SELECCIONAR
SELECCIONAR
LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
Especificidad,
mensurabilidad,
orientados
alcanzabilidad,
a
resultados
limitados en el tiempo.
3 . Analizar los Recursos de la Organizacin.
Para poder desarrollar algo, se necesitan
recursos: humanos, financieros o fsicos. Es
muy importante que una organizacin sea
capaz de saber cuales recursos posee, en qu
hacer est
de
la
organizacin
se
debe
especificar cuales son las ventajas comparativas (el tener los recursos) y las ventajas
competitivas (el saber usar los recursos por
conocimientos y tecnologa) presentes y
futuras. Al evaluar los recursos tambin se
deben
analizar
conocer
los
las
debilidades,
puntos
dbiles
pues
el
ayudar
FIGURA 4
El Proeso de Conformacin de la Misin Organizacional
DEFINICIN
DEL MBITO
0
DOMINIO
I D E N T I F I C AC I N
DEL VECTOR DE
CRECIMIENTO
Y SOBRE QU
BASES CRECER
Productos - funciones
Ventajas distintivas
Mercados \ pblicos
62
ORGANIZACIONES
Universidad Eafit.
117
1997
Hay varios caminos para conducir el anlisis de la situacin interna, uno de ellos es el procedimiento
que aparece en la Figura 5.
FIGURA 5
EL ANLISIS O ESCRUTINIO INTERNO
ANLISIS DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
ACTUAL DE LA ORGANIZACIN
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS
FINANCIEROS Y COMERCIALES
ANLISIS DE LOS
RECURSOS INTERNOS
ANLISIS DE LA
CADENA DE VALOR
EVALUACIN DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS / MERCADOS
POSICIN COMPETITIVA
GENERAL
Anlisis
de
cartera
de
los
productos-mercados.
Como
uno
de
los
estudios finales, supone un nivel de
integracin de elementos procedentes
63
que
cada
sector
pueda
ocasionar
la
El
sector
rumbo
inversionista
una
estrategia
modelo
que
industrial
propone
(clientes,
la
Figura 6
competidores,
particular.
Anlisis
general.
de
la
Busca
posicin
una
competitiva
comparacin
de
la
saber
cmo
se
gerencia
relaciona
nece-
la organi-
La
profundizar
de
experiencia
empresarial
posteriormente
comportamiento
del
aconseja
en
tres
consumidor
ORGANIZACIONES
Universidad Eafit.
Estructura
para
119
1997
FIGURA 6
conducir la Situacin
Externa
ANLISIS DE
ELEMENTOS DEL
MACROENTORNO
ANLISIS DE
LOS CLIENTES
ANLISIS DE LOS
COMPETIDORES
ANLISIS DEL
MERCADO
ESTUDIO DEL
COMPORTAMIENTO
DEL CONSUMIDOR
GRUPOS
ESTRATGICOS
ESTRUCTURA,
RENTABILIDAD,
CANALES, ETC.
SEGMENTACIN
PERFIL
INDIVIDUAL DE
COMPETIDORES
FORMULACIN Y
ANLISIS DE ESCENARIOS
se
propone
un
modelo
integrado
alternativa
ms
que
capacidades.
Escuela
(Day,
norteamericana
Kotler,
Lambin,
del
Aaker,
marketing
refiere
es
el
de
los
encargados
de
imple-
venirse abajo.
riesgos.
Este
sus
tunidad
con
acuerdo
cuando
de
interno
estar
consistente
9 . Instrumentar la Estrategia.
etctera).
escrutinio
debe
conveniente,
amenaza,
una
serie
la
de
gerencia
debe
alternativas
que
consigue
dirigir
consecucin
de
toda
las
la
empresa
ventajas
la
competitivas
direccin
no,
Hacia
dnde
vamos?,
estratgica
han
sido
respuestas
Buscamos
construccin
muestra
planeacin estratgica.
los
terica
continua.
principales
La
Figura 7,
conceptos
de
la
66
ORGANIZACIONES
Universidad Eafit.
121
1997
FIGURA 7
Planeacin Estratgica Vs. Direccin Estratgica
(Adaptado de Manso, F., 1991, pg. 109)
CONCEPTOS
Como
sistema
P L A N E AC I N
DIRECCIN
Proceso no estructurado de
naturaleza flexible y oportunista
Horizonte
Elaboracin y
adopcin de las
decisiones
Descentralizadas, proceso
participativo e integrativo
de toda la organizacin
Perfil del
directivo
Racional tecnocrtico
Creativo y flexible
Estructuras
Organizativas
Mecanicistas
Orgnicas
Enfoque de los
cambios del entorno
Naturaleza
variables
Unidireccionales:
- Tcnico-econmicas
Multidireccionales:
- Econmico-tecnolgicas
- Socio-culturales
- Poltico-legales
proceso
de
las
67
FIGURA 8
Estrategia en los Negocios
Dnde
Dnde estamos?
estamos?
Propsito
Cliente
Cliente
Satisfecho
Satisfecho
Convertir
Convertir
los
los anlisis
anlisis
en
en trabajo!
trabajo!
Quin
Quin es
es
nuestro
nuestro
Cliente
Cliente yy
quin
quin no?
no?
Quin
Quin yy cmo
cmo es
es
nuestra
nuestra
Competencia?
Competencia?
Planeacin
Planeacin Estratgica
Estratgica
No
obstante,
como
consecuencia
del
encerramiento por causa de la prolongada
poltica de substitucin de importaciones del
68
ORGANIZACIONES
Universidad Eafit.
123
1997
FIGURA 9
Matriz de Participacin en el Crecimiento
(BCG, 1988)
Alta
Alta
?
$
PARTICIPACIN EN EL MERCADO
69
Baja
TASA PREVISTA DE
CRECIMIENTO
Baja
para
Se traduce como:
DOFA
competitivo)
perros
pobres
puede
apreciar
la
carencia
de
hoy,
pero
de
bajo
oportunidades,
amenazas
debilidades,
fortalezas
y
atractivo
industria
pueden
determinarse
al
consi-
ORGANIZACIONES
Universidad Eafit.
125
1997
Ho !
Shin !
Kanri !
Mtodo
Flecha que indica direccin
Planeacin
HOCHIN KANRI: Metodologa para establecer
la direccin estratgica =
Brjula Gerencial
1 2 . C O N C LU S I O N E S
Ante la apertura econmica, las empresas
colombianas que quieran sobrevivir debern
cambiar consistentemente para enfrentar un
entorno complejo y altamente dinmico, para
lo cual la direccin empresarial tendr que
maniobrar bajo un nuevo paradigma de gestin
estratgica que le permita crear y aprovechar
ventajas competitivas.
ORGANIZACIONES
Universidad Eafit.
1997
BIBLIOGRAFA
Aaker, D. Developing Business Strategies,
Willey, 1992.
USA:
Consultivo de Boston):
fundamentales
de
competitividad,
1988.
Barcelona:
Los
la
EADA-Gestin,
Membership
Publications
127
Ries,
Al.
Enfoque.
Mxico
D.F.:
McGraw-Hill,
1996.
Robbins,
Stephen
P.
Administracin
teora
Le
Blanc,
Arturo.
Direccin
de
Sallenave,
Jean-Paul.
estratgica,
Bogot:
Gerencia
Grupo
planeacin
Editorial
Norma,
1993.
Paz P., Jorge Ignacio. Anlisis y solucin de problemas,
Medelln: Revista Universidad Eafit, N 100, 1995,
Pgs. 21-29.
51-65.
Thompson,
A.A.
Strickland,
A.J.
Strategic
Editions, 1995.
estratgica,
Medelln:
Revista
74
ORGANIZACIONES
129
La Planeacin Estratgica invita a la reflexin sobre las tareas del Gerente y motiva a la utilizacin de nuevas herramientas de trabajo.
Dnde estamos?
PLANEACIN ESTRATGICA
(Primer nivel del Gerente)
Estrategia: serie de movimientos dentro de una cancha (la misin de la empresa). Ejemplo:
A principios de los aos 80s Exxon se lanzo a la fabricacin de computadores y perdi muchsimo dinero porque jugo en la que no era su cancha.
2.
PRODUCTOS
B
C
MERCADOS
1
Sector Estratgico
2
3
4
La empresa maneja un portafolio de sectores.
3.
4.
5.
ORGANIZACIONES
6.
131
7.
Cambio de las polticas de tal modo que se pueda obtener un apalancamiento mayor.
Apalancamiento es un fenmeno generador de recursos. Las diferencias cualitativas y cuantitativas de las palancas utilizadas por las empresas, explican las diferencias entre la rentabilidad que cada una de ellas obtiene y permite concebir sus estrategias probables para aumentar las diferencias o reducirlas.
Formas de apalancamiento (generadores de fondos, de recursos):
Financiero: Mejorar la rentabilidad del patrimonio para hacer uso de la deuda. Permite
medir los riesgos y la capacidad de los competidores para reaccionar ante una iniciativa
estratgica.
Operativo. Este multiplica las utilidades de la empresa, cuando ella opera ms all de su
punto de equilibrio y multiplica sus perdidas cuando no logra llegar a dicho punto.
Produccin. Permite mejorar sus recursos operando a una escala ms grande,
aprovechando las economas de escala.
Marketing. La habilidad para aumentar los precios, sin perder a sus consumidores.
8.
ORGANIZACIONES
9.
133
10. Estrategia Corporativa. Integra todas las estrategias parciales o sectoriales en un tono coherente en la estrategia corporativa.
Planeacin Sectorial
Planeacin Global (corporativa)
PLANEACIN ESTRATGICA
Nivel Conceptual
De qu se trata?
Nivel Tcnico
Nivel Prctico
PLANEACIN ESTRATGICA
CUESTIONARIO
NOMBRE ____________________________________________________________________
EMPRESA ____________________________________________________________________
DEPENDENCIA _______________________________________________________________
CARGO ______________________________________________________________________
A. DNDE ESTAMOS?
1.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Mencione los cinco (5) principales logros internos y/o externos de SU EMPRESA durante
los ltimos cinco (5) aos y la razn por la cul cree usted que se pudo obtener cada logro.
LOGROS
RAZONES
ORGANIZACIONES
2.
135
Enumere en orden de importancia los cinco (5) objetivos que usted considere debe cumplir
SU EMPRESA.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
3.
Enumere en orden de importancia los cinco (5) objetivos que usted considere debe cumplir
la DEPENDENCIA a la cual pertenece.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
4.
(1)
(2)
(3)
Segn su criterio, Cules son las tres necesidades que debera atender prioritariamente
SU EMPRESA a nivel regional o nacional?.
5.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
6.
En orden de importancia, Cules considera usted que son los cinco (5) problemas
internos que estn afectando a SU EMPRESA en general?
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
7.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
ORGANIZACIONES
8.
137
En los prximos tres {3) aos, Cules nuevos factores anticipa Usted que podran incidir
positiva o negativamente en el desempeo de SU EMPRESA.?. Defina tres (3) factores
positivos y tres (3) factores negativos en orden de importancia.
POSITIVOS
NEGATIVOS
(1)
(2)
(3)
(1)
(2)
(3)
10. Para cada uno de esos tres (3) objetivos que Usted propone, especifique metas en trminos
de cantidad, calidad y tiempo.
CANTIDAD
CALIDAD
TIEMPO
(1)
(2)
(3)
11. Teniendo en cuenta la situacin actual y lo que se anticipa para el futuro, Cules considera
Usted que deben ser en orden de importancia, los tres (3) objetivos de SU DEPENDENCIA
para los prximos tres aos?.
(1)
(2)
(3)
12. Para cada uno de esos tres (3) objetivos que Usted propone para SU DEPENDENCIA,
especifique metas en trminos de cantidad, calidad y tiempo.
CANTIDAD
CALIDAD
TIEMPO
(1)
(2)
(3)
(1)
(2)
(3)
ORGANIZACIONES
139
14. Para cada uno de los objetivos que Usted propuso para SU DEPENDENCIA, Cules
factores considera que sern crticos para tener xito en alcanzarlos?.
(1)
(2)
(3)
15. Para cada uno de los objetivos que Usted propuso para SU EMPRESA en general, Cules
estrategias sugiere para lograr alcanzarlos?.
(1)
(2)
(3)
16. Para cada uno de los objetivos que Usted propuso para SU DEPENDENCIA, Cules
estrategias sugiere para lograr alcanzarlos?.
(1)
(2)
(3)
PLAN DE NEGOCIOS
( BUSINESS PLAN)
INTRODUCCIN
Un Plan de Negocios es la forma ms directa de convencer a los potenciales inversionistas de
participar en un negocio innovador que pueda desarrollarse a nivel nacional o internacional.
La clave de un Plan de Negocios es contener suficiente informacin para que el inversionista se
interese en el proyecto, pero no tanta como para permitir el plagio de la idea.
Requiere constante retroalimentacin.
1. DEFINICIN
Plan de Negocios: Es un plan detallado que:
Expone los objetivos de un negocio para un perodo establecido ( 3, 5, o 10 aos).
Es muy til para visualizar un negocio que ha pasado por un mal perodo o si ha tenido
un cambio importante de poltica
Es esencial para la consecucin de capital o prstamos para nuevos negocios.
Debe:
Breve y conciso
Talento humano, interno y externo
Mapa de oportunidades del proyecto: qu vender, cunto, a quin...
Marco de desarrollo del proyecto, panorama de variables incontrolables: demografa, tasas
de inters, normatividad...
Relacin entre los riesgos y el rendimiento esperado del proyecto
ORGANIZACIONES
141
Debe despertar el inters del inversionista; con el resumen ejecutivo, la empresa se juega
"la vida" ante un inversionista, porque en muchos casos es lo nico que leen para tomar la
decisin de seguir con la idea o desecharla.
Es la entrada de un plan de negocio. Este ser la visin general de la empresa y deber
tener las claves del plan de negocio escritas en dos o tres pginas.
Explicar la idea en forma muy clara, identificando el negocio y definiendo cmo y con quin
lo va a ejecutar
Incluir la estimacin del mercado
Resaltar por qu el proyecto es un triunfador
Cul es el monto total requerido de la inversin y cunto se espera del inversionista
5. EL EQUIPO HUMANO
6. EL MERCADO
7. EL SISTEMA DE NEGOCIO
Se describen las actividades que necesitan llevarse a cabo para la elaboracin del
producto y hacerlo llegar al cliente. Se definen los elementos cruciales en el proceso,
incluyendo patentes.
Se determina el equipo tcnico requerido o con que se cuenta, se define un v/r de
mercado
Infraestructura fsica que se requiere y localizacin deseable
Normatividad
Seguros
Impuestos
8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
9. CALENDARIO DE EJECUCIN
Los riesgos son inevitables pues toda empresa los trae. Hay que incluirlos en el plan
de negocio, obviamente sin darles ms despliegue que a las oportunidades.
Lo importante es dejar claro cmo se afrontaran los riesgos, cmo se reducira su
impacto y, en lo posible, cuantificar los efectos de cada uno de ellos.
Algunos son: Falta de experiencia administrativa/operativa del equipo, falta de
recursos, incertidumbre del mercado y de los costos, posibilidad de
embargo/demandas, etc.
ORGANIZACIONES
143
11. FINANCIACIN
ESQUEMA DE UN
PLAN DE NEGOCIOS
1.
2.
Razn de su presentacin.
Pblico al que se dirige.
RESUMEN EJECUTIVO
3.
ORGANIZACIONES
4.
145
5.
PRODUCTOS O SERVICIOS
6.
Unidades a producir
Tecnologa a usar
Maquinaria y equipos requeridos
Costos
Gastos de importacin, si es importada
Compra o leasing?
Condiciones de pago
Plazos de entrega
x
x
x
x
x
x
Capacidades de produccin
Descripcin del proceso y mtodos de produccin
Capacidad de produccin
Turnos a trabajar
Materiales
Nacionales e importados
Estndares de consumo por unidad
Inventarios mnimos
Cantidad requerida de acuerdo a las unidades a producir
Fuentes de aprovisionamiento de materiales
Tiempo de entrega
Descuento por volumen y pronto pago
Seguridad de los suministros
LEGALES
ORGANIZACIONES
x
x
x
x
7.
8.
Mano de obra
Necesidades de ubicacin fsica
Localizacin - Por mercado, materia prima, distribucin o infraestructura de servicios
requeridos?
Area requerida
Adecuaciones requeridas
Compra o arrendamiento?
Servicios requeridos
Experiencia de fabricacin (si es aplicable)
Costos de produccin
Materiales
Mano de obra
Servicios
Otros
ESTRATEGIA DE MERCADEO
x
x
x
147
Estrategia global
PolItica de precios
Sistemas de ventas, distribucin y servicio al producto
PLAN ADMINISTRATIVO
ORGANIZACION DEL NEGOCIO
x Estructura de la empresa
x Socios
Participacin en la propiedad
Participacin en la direccin y administracin
x Directivos
x Definicin de responsabilidades y tareas
x Perfiles
x Hoja de vida del personal clave (si es aplicable)
x Plan de personal:
Nmero de empleados
Operarios
Personal de apoyo
Calificacin requerida
Proyeccin
Plan de capacitacin
Costo
Periodicidad y forma de pago
x Condiciones de contratacin del personal
x Horario de trabajo
x Seguros - Costo
x Mobiliario y equipos de oficina - Costo
x Vehculos - Costo
9.
INFORMACION ECONOMICO-FINANCIERA