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ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

GRUPO 403 - Llanogrande

ORGANIZACIONES
PROFESOR: JORGE IGNACIO PAZ PARRA, Ing., MBA

jorgeignaciopaz@gmail.com

CONTENIDO
Pgina

12. La Globalizacin ms que una Amenaza es una


Oportunidad ........................................................................

75

13. La Estrategia y la Tctica en la Direccin de Empresas

89

14. Objetivos y Planes .............................................................

95

15. El Poder de una Visin en la Organizacin ..................... 103


16. La Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la
Empresa Colombiana ........................................................ 107
17. Diez Pasos para Lograr el xito Mediante la Planeacin
Estratgica .......................................................................... 129
18. Cuestionario para Planeacin Estratgica ...................... 134
19. Plan de Negocios ............................................................... 140
20. Esquema de un Plan de Negocios .................................... 144
Derechos de autor protegidos
por las Leyes 23/1982 y 44/1993
Medelln, Colombia, Julio de 2016

ORGANIZACIONES

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Revista EIA, ISSN 1794-1237 Nmero 3 p. 21-34. Junio 2005


Escuela de Ingeniera de Antioquia, Medelln (Colombia)

LA GLOBALIZACIN:
MS QUE UNA AMENAZA ES UNA OPORTUNIDAD
JORGE IGNACIO PAZ*

RESUMEN
El fenmeno de la internacionalizacin evoluciona, al terminar la Guerra Fra, hacia una globalizacin
en la sociedad poscapitalista, en la cual el conocimiento es el recurso fundamental para generar riqueza.
Al entender la globalizacin como un proceso de interconexin financiera, econmica, social, poltica
y cultural se abre la oportunidad para el progreso de los pueblos que desarrollen su economa al abrirse hacia
el exterior.
Ya no es momento para teorizar sobre la conveniencia o no de la globalizacin, sta es una realidad
irreversible que en Colombia debemos aprovechar.
PALABRAS CLAVE: globalizacin; internacionalizacin; poscapitalismo; competitividad; apertura econmica.

ABSTRACT
After the Cold War, the process of internationalization evolves towards globalization in the post-capitalistic
society, where knowledge is considered the most critical resource to create wealth.
Understanding globalization as an interconnected process among financial, economic, social, political,
and cultural elements provides the opportunity to any country to develop itself by eliminating its geographic
boundaries.
It is no longer the time to theorize over the pertinence of globalization, since it has become a reality that
we should take advantage in Colombia.
KEY WORDS: globalization; internationalization; post-capitalism; competitiveness; economic opening-up.

MBA, Ingeniero Civil y Administrador; asesor de empresas y consultor gerencial; profesor universitario; miembro de
la Sala de Direccin General de la EIA.
Artculo recibido 28-VI-2004. Aprobado con revisin 29-IV-2005
Discusin abierta hasta enero 2006

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L A GLOBALIZACIN : MS QUE UNA AMENAZA ES UNA OPORTUNIDAD

INTRODUCCIN

INTERNACIONALIZACIN

Despus de la cada de la Unin Sovitica en


1991, la geopoltica mundial vira desde una geoestrategia, donde el poder central es el militar, hacia
una geoeconoma basada en las relaciones entre bloques econmicos. Dos de ellos se encuentran prcticamente consolidados, la Unin Europea (UE) y el
de los pases de Asia-Pacfico. Dos en formacin, el de
los antiguos pases socialistas europeos que no hacen parte de la UE y el de Amrica.

La internacionalizacin es una realidad desde


finales del siglo XIX, que ha sido impulsada por la economa, las unidades nacionales y las ideologas
expansionistas en el marco de la Segunda Revolucin Industrial.1 Desde la contemporaneidad de su
surgimiento con los grandes descubrimientos (que
no es casual) hasta nuestros das, el capital ha venido
internacionalizndose progresivamente, creando en
ese proceso las condiciones que permiten, despus
de la revolucin tecnolgica acontecida en el siglo
pasado, lo que hoy llamamos globalizacin. A partir
de aquel entonces internacionalizarse va a ser el
denominador comn del comercio, de los conflictos
y prcticamente de todas las actividades humanas.
Sin embargo, ser el ritmo, el nfasis en uno de los
factores que los acompaan y sus consecuencias lo
que diferenciar dichos procesos internacionalistas.
Sin duda alguna, nuestra poca y en especial la reciente es la de la internacionalizacin de la economa y de la cultura, la del mercado mundial de las
tecnologas, las ideas, los bienes, la informacin y los
capitales; pero ahora jalonada por la economa
(Lpez, 1995). Anteriormente, despus de la Primera
Guerra Mundial y en especial durante la Guerra Fra,
el impulso se debi principalmente a la intensidad de
la rivalidad en lo militar.

Para la consolidacin del bloque econmico


de los pases de Amrica han surgido dos caminos: el
del ALCA (rea de Libre Comercio de las Amricas),
proceso multilateral hoy interrumpido por la propuesta
del Presidente de Brasil de que se fortalezcan los pases del Tercer Mundo para poder negociar en mejores condiciones con los Estados Unidos; y el otro es el
de los tratados de libre comercio (TLC) bilaterales
con los EE. UU. Actualmente se encuentran en operacin dos TLC, el de Amrica del Norte (Estados
Unidos, Canad y Mxico) y el de los Estados Unidos
con Chile. El de Centroamrica y Repblica Dominicana con los EE. UU. est en proceso de ratificacin
por los pases y desde mayo del 2004 se iniciaron,
gracias a la acertada gestin de nuestro presidente
lvaro Uribe Vlez, las negociaciones para el tratado
entre Colombia, Per y Ecuador con los Estados Unidos. Se vislumbra que para finales del ao 2006 est
en operacin una alianza comercial regional del Pacfico Americano integrada por los mencionados tratados de libre comercio.
Dada la importancia que representa para Colombia el proceso de integracin econmica en el
mbito americano, se analiza en el presente artculo
su estructura conceptual, que es la globalizacin.

22

El periodo que arranca en 1975, y an presente, se caracteriza por:


(1) Gradual generacin del libre comercio.
(2) Creciente presencia en el escenario mundial de
empresas transnacionales que funcionan como
sistemas de produccin integrados.
(3) Expansin y considerable movilidad de los capitales.

La Primera Revolucin Industrial se inici en Inglaterra, a mediados del siglo XVIII, con la introduccin de un mtodo
eficiente para obtener el acero y con las aplicaciones de la mquina de vapor. La Segunda se origin en los Estados
Unidos, a finales del siglo XIX, con la incorporacin de la electricidad, el montaje en cadena y la automatizacin.

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(4) Notable tendencia a la homogeneizacin de los


modelos de desarrollo.
(5) Persistencia de restricciones al movimiento de
mano de obra palpable en la serie de restricciones que las leyes de los pases desarrollados ponen frente a los inmigrantes, particularmente a
aquellos que vienen de pases en vas de desarrollo.
El nuevo milenio se inicia con el nacimiento
del consumidor global, que tiene nuevas necesidades, gustos y requisitos. Sus deseos son efmeros y van
ms all de los lmites fsicos entre pases. Dos fenmenos suscitan su desarrollo:
(1) Los avances en las telecomunicaciones estn propiciando que el mundo sea, virtualmente, ms
pequeo e interconectado.
(2) La combinacin entre la firma de acuerdos comerciales entre pases y los avances en las tecnologas de produccin, que reducen el costo de
colocacin de productos y servicios en distintas
partes del mundo estn induciendo la formacin
de un gran mercado mundial. Esta situacin se
ha acelerado por los siguientes tres factores:
- Los pases con acuerdos comerciales estn en
proceso de desgravacin arancelaria.
- Los costos de transporte de productos terminados se redujeron considerablemente y ya no
representan un alto impacto en el precio final del
producto.
- Gracias a la automatizacin de las plantas, a
nuevas tecnologas de produccin, al continuo
descubrimiento de materiales sustitutos y al descubrimiento de parasos de mano de obra barata, el costo de fabricacin de ciertos productos
2

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est bajando considerablemente, creando un


mercado de productos buenos y baratos a disposicin de los consumidores de cualquier parte
del mundo. Es el caso de la cermica, las prendas
de vestir y los componentes electrnicos (Valds,
2002, p. 49-51).

SOCIEDAD POSCAPITALISTA
Desde la terminacin de la Guerra Fra, el alineamiento en pases capitalistas y socialistas se est
transformando en una sociedad poscapitalista en la
que:
(1) El mercado es un elemento de integracin econmica,
(2) En el ordenamiento mundial surgen otras instituciones adems del Estado (las ONG y las empresas
multinacionales) y
(3) Se evidencia que el conocimiento es el recurso
fundamental para generar riqueza (valor agregado, productividad e innovacin) (Drucker, 1993).
Estamos, entonces, ante una tecnoestructura
supranacional2 que pretende disear, planificar y controlar los asuntos del mundo, de manera tal que respondan a las necesidades y deseos del hombre posmoderno, desenraizado y estandarizado (Salbuchi,
2004, p. 19).
En el mundo, desde finales del siglo XX, el conocimiento ha adquirido tal grado de complejidad
que los individuos mal preparados o insuficientemente formados no pueden dialogar con la tecnologa
como tampoco administrar con eficiencia los estados. En esta perspectiva la educacin se vuelve
crucial, en especial la impartida por la enseanza
universitaria, cuya excelencia suele tener un efecto

Tecnoestructura: Infraestructura formada por unidades econmicas industriales, comerciales, financieras, educacionales y de medios de difusin, que genera, utiliza y controla el desarrollo tecnolgico y su aplicacin en todos los
mbitos de las actividades humanas en todo el planeta.
Supranacional: Describe el mbito de poder de este conjunto de estructuras e intereses que, cada da ms, procuran
y logran operar fuera del mbito, control e influencia de todo estado-nacin, ya hoy situndose por encima de stos.

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determinante en el nivel cientfico de las sociedades


y en el grado de desarrollo econmico y social de los
pueblos.3
El tema del capital humano es tan importante
que merece ser resaltado. Estamos en la sociedad del
conocimiento y la competitividad de las naciones, las
cuales tienen mucho que ver con la calidad de sus
profesionales y la capacitacin de su fuerza laboral.
Aquellos pases con fuertes inversiones en esta rea
(caso sudeste asitico) han crecido a tasas ms aceleradas y han logrado reducir la pobreza extrema en
forma ms rpida (Pizano, 2002, p. 77).
Algunas de las nuevas reglas del juego que
surgen del paradigma del conocimiento y que estn
cambiando radicalmente la visin de los empresarios
acerca de los negocios son las siguientes:
-

La mayor parte del valor agregado en los productos y servicios se deriva del conocimiento y de la
inteligencia.

La informacin es un insumo bsico de la produccin.

La tecnologa ha revolucionado los negocios.

La rapidez es una nueva estrategia empresarial.

La innovacin es una estrategia permanente de


cambio.

Cada una de estas reglas del juego establece


un cambio en la manera de conceptualizar las empresas y los negocios. Las empresas que mejor las entiendan podrn desarrollar rpidamente ventajas
competitivas. Las empresas que las ignoren estarn
en franca desventaja (Valds, 2002, p. 22).
Hoy se habla comnmente de la crisis del estado-nacin. Ulrich Beck, un estudioso del tema, define la poca actual como una segunda modernidad,
caracterizada por el desarrollo de estructuras

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supraestatales de regionalizacin, la revalorizacin


de unidades polticas subestatales y la creacin de
comunidades virtuales fruto de la globalizacin de
relaciones entre personas y grupos que no son contenidas ya por los lmites de los estados ni se valen de
su mediacin.
No sin razn el ex secretario del Trabajo de los
Estados Unidos, Robert B. Reich, afirmaba en su libro
El trabajo de las naciones : hacia el capitalismo del
siglo XXI sobre el tema: Estamos pasando por una
transformacin que modifica el sentido de la poltica y la
economa en el presente siglo. No existirn productos ni
tecnologas nacionales, ni siquiera industrias nacionales.
Ya no habr economas nacionales, al menos tal como
concebimos hoy la idea. Lo nico que persistir dentro
de las fronteras nacionales ser la poblacin que compone un pas. Los bienes fundamentales de una nacin sern la capacidad y habilidad de sus ciudadanos. La principal misin poltica de una nacin consistir en manejarse con las fuerzas centrfugas de la economa mundial
que rompern las ataduras que mantienen unidos a los
ciudadanos, concediendo cada vez ms prosperidad a
los ms capacitados y diestros, mientras los menos competentes quedarn relegados a un ms bajo nivel de vida.
A medida que las fronteras dejen de tener sentido en trminos econmicos, aquellos individuos que estn en
mejores condiciones de prosperar en el mercado mundial sern inducidos a liberarse de las trabas de la adhesin nacional, y al proceder de esta manera se
desvincularn de sus colegas menos favorecidos.
La sociedad poscapitalista est generando la
reciprocidad como principio central de la integracin econmica internacional; los negocios se vienen integrando en la nueva economa mundial mediante alianzas y se lideran para hacer frente a los
rpidos cambios en la poltica internacional.
En consecuencia, despeg un proceso, conocido como globalizacin, por el cual las economas
nacionales se integran de modo progresivo en el

Hurtado, Osvaldo. Globalizacin, conocimiento y universidad.

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marco de la economa internacional, de manera que


su evolucin depende cada vez ms de los mercados
internacionales y menos de las polticas econmicas
internas nacionales. El destino de la Humanidad se
juega en crculos cada vez ms cerrados: la prosperidad y el progreso de cada pas son, en parte, efecto, y
en parte, causa de la prosperidad y del progreso de
los dems pueblos (Paz, 2003).

COMPETITIVIDAD

Figura 1.

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Los pases en vas de desarrollo tradicionalmente han basado la fortaleza de sus economas en
la ventaja comparativa, o sea en los recursos renovables y no renovables que les ha regalado la naturaleza (ver figura 1). Por el contrario, en los pases desarrollados el motor de sus economas ha sido la industrializacin, que se apoya en la ventaja competitiva, la
cual es dada por el valor agregado (aadido) por el
hombre.
La riqueza se crea, o puede encontrarse, en el
mercado o en la economa entrelazada y no en el
suelo per se. Este es el principal cambio de paradigma
que ha ocurrido en las ltimas dcadas (Ohmae, 1992,
p. 192).
Como sistema abierto, en un proceso de transformacin tenemos unas entradas (in) y unas salidas
(out). Slo tendr sentido el esfuerzo de conversin
si las salidas son mayores que las entradas (out > in).
Las entradas son los recursos (talento, tecnologa, materias primas, insumos, capital y financieros, etc.); las
salidas son productos (bienes manufacturados, servicios o ideas); la diferencia entre las salidas y las entradas (out - in > 0) es el valor agregado o aadido (ver
figura 2).

Figura 2.

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L A GLOBALIZACIN : MS QUE UNA AMENAZA ES UNA OPORTUNIDAD

Entendemos por competitividad la capacidad


de una organizacin pblica o privada, con nimo de
lucro o sin l, de mantener sistemticamente ventajas
competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico. En pocas palabras, la competitividad
es la capacidad de competir, generalmente en el plan
internacional. sta se deriva del talento, la productividad y la tecnologa y es una combinacin adecuada
de calidad, innovacin, costos y oportunidad en los
mercados. Entonces, la productividad es condicin
necesaria, pero no suficiente para la competitividad.
La competitividad global se construye mediante
una estrategia, una estructura y una cultura organizacional competitiva (ver figura 3). La gerencia integral encamina la estrategia hacia el liderazgo y el dominio de su mercado objetivo, orienta los cambios
organizacionales hacia la productividad y enfoca la
cultura sobre la calidad (Sallenave, 2002).

Liderazgo en
Mercado Objetivo

La competitividad internacional es la capacidad de un pas para producir y distribuir bienes y servicios en los mercados internacionales de manera
sostenida. Una integracin de las ventajas que ofrece
un pas y las competencias diferenciales que tiene una
empresa pueden explicar a mediano plazo por qu
ciertas empresas son competitivas internacionalmente (Canals, 1997, p. 18-19).
Como informacin sobre la competitividad en
18 pases de Amrica Latina en el 2004 se presenta en
la Tabla 1 un aparte del Informe Global de Competitividad presentado en el World Economic Forum
(Foro Econmico Mundial) realizado en Davos (Suiza) del 26 al 30 de enero de 2005. El GCI (Growth
Competitiveness Index) o ndice Global de Competitividad se funda en tres pilares:
Ambiente macroeconmico (estrategia empresarial y ambiente de negocios). La sola estabilidad
macroeconmica puede aumentar la tasa de crecimiento de una nacin.
Calidad de las instituciones pblicas. Los derechos
de propiedad deben ser garantizados por el sistema legal y judicial de un pas.

Estrategia
Estrategia

Estrategia
GERENCIA
INTEGRAL
Organizacin
Organizacin

Tecnologa. Una economa nacional no puede


crecer a largo plazo a menos que ocurra un progreso tecnolgico.

Cultura
Cultura

Organizaci
Organizacin

Productividad

Cultura

Tabla 1.

Calidad
NDICE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD EN LATINOAM
LATINOAMRICA

Figura 3.

Empresarialmente se distinguen dos sistemas


competitivos: el de una firma para superar a sus rivales y el de una regin para facilitar que sus compaas
puedan competir en el mercado global. Cuando una
empresa es competitiva, sus proveedores y sus clientes tambin lo son, ya que ella se integra en cadenas
(clusters) de industrias que se sirven unas a otras. El
mercadeo es uno de los aspectos importantes que
influyen en el desarrollo de la competitividad a largo
plazo.

P A S

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2
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6
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13
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17
18

C h ile
M x ic o
C o s ta R ic a
E l S a lv a d o r
U ru g u a y
B ra s il
P anam
C O L O M B IA
P er
R e p . D o m in i c a n a
A rg e n tin a
G u a te m a la
V e n e z u e la
E cuador
N ic a ra g u a
H o n d u ras
B o liv ia
P aragu ay

P O S IC I N M U N D IA L
2002
2003
2004
24
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53
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48
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70
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98
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95
100
F u e n te : W o rld E c o n o m ic F o ru m

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Entre los 104 pases analizados en el 2004, en


la clasificacin mundial de competitividad, Colombia
ocup la posicin 64 en el ndice global, como consecuencia de haber obtenido el puesto 68 en tecnologa, el 61 en instituciones pblicas, el 58 en estrategia empresarial y el 61 en ambiente de negocios.
La situacin de los pases de Amrica Latina,
en relacin con los diez mejores del mundo, se puede ver en el grfico 1. De los diez pases ms competitivos, 6 son europeos, 3 de Asia-Pacfico y uno americano. Chile ocupa una destacada posicin, seguido
de lejos por Mxico. De la tabla 1 podemos deducir
que existe una relacin entre la situacin poltica y
econmica de los pases de Latinoamrica y su
competitividad internacional.
Grfico 1.

LA GLOBALIZACIN
La globalizacin no es un proceso nuevo, pero
la fase actual tiene caractersticas propias, tales como
el gran avance del conocimiento en los procesos productivos, la mayor importancia de los flujos de capital
y la menor movilidad del trabajo en el mbito internacional. La liberalizacin de los mercados, el cambio tecnolgico en transportes y comunicaciones y
la Internet han actuado como factores impulsadores
del proceso. En los prximos aos se espera que la
biotecnologa, la informtica y la nanotecnologa tengan un profundo impacto en la mayor parte de los
sectores econmicos (Pizano, 2002, p. 72).

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El fenmeno de la globalizacin, con sus caractersticas y sus lmites, no ha sido an satisfactoriamente definido. Podemos intentar, sin embargo, una
descripcin aproximada. Se trata de un proceso de
interconexin financiera, econmica, social, poltica
y cultural, acelerado por la facilidad de las comunicaciones y en especial por la incorporacin institucional de las tecnologas de informacin y de comunicacin. Entonces, la globalizacin es un proceso
por el cual las economas nacionales se integran de
modo progresivo en el marco de la economa internacional, de manera que su evolucin depende cada
vez ms de los mercados internacionales y menos de
las polticas econmicas gubernamentales. En sntesis, la globalizacin es la integracin actual, en el mbito mundial, de los mercados financieros y de la economa en general.
La globalizacin es ante todo una compleja
formacin de redes econmicas, polticas, sociales...
en todo el mundo, con el objetivo de proteger intereses propios de cada sector de las sociedades. Redes que no tienen todas el mismo inters, pues pretenden objetivos diferentes. Algunas buscan la aceleracin del proceso, mientras que otras centran su
accin en la bsqueda de una mejor articulacin
dentro del proceso. El impacto en las sociedades es
que con frecuencia lo interno se confunda con lo
externo, por los grados de dependencia que se han
generado en los ltimos aos. Con frecuencia, las
decisiones tomadas o los sucesos acaecidos en otras
latitudes afectan a las sociedades enteras (Puyo,
2003, p. 11).
El proceso de la globalizacin se verifica en el
contexto de una victoria poltica del capitalismo y
cuando en el orden cultural parecen eclipsarse las
ideologas marxistas-leninistas y arrastrar en su cada
a sus grandes ideales. El proceso en cuanto tal encierra un potencial considerable para fomentar el bienestar econmico y promover relaciones ms humanas; pero induce cambios que, por ahora, acrecientan la exclusin de regiones, comunidades y culturas
enteras que no participen en l.

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L A GLOBALIZACIN : MS QUE UNA AMENAZA ES UNA OPORTUNIDAD

El que la globalizacin sea un fenmeno con


connotaciones de totalidad, agregacin e inclusin
no significa que se exprese de modo uniforme. El impacto de la globalizacin es diferenciado, no obstante el hecho de que influya con grados diversos de
intensidad y con distintas modalidades en todos los
habitantes del planeta. Ello explica la gran dificultad
que existe para llegar a consensos necesarios sobre el
significado profundo de la globalizacin, ya que el
fenmeno es vivido de modo desigual en las distintas regiones. En tal sentido, no debemos interpretar
la globalizacin como una forma ms sutil de imperialismo lo que no significa que de hecho comporte
nuevas formas de jerarquizacin y dependencia,
sino que alude a una serie de profundos cambios que
tienen lugar en los diferentes ambientes sociales y en
la totalidad de paisajes del mundo.4
La justificacin de la globalizacin se basa en
la apertura econmica que un pas concede a sus
empresas para conseguir en el mercado internacional los recursos que, aunque existieran internamente, no le permiten exportar competitivamente sus productos. En otros trminos, la apertura econmica es
la herramienta para aprovechar la globalizacin como
entrada de recursos internacionales de forma tal que
permitan la exportacin de productos nacionales
como salida, todo ello apoyado en la competitividad
(ver figura 4). Una segunda justificacin es de carcter social, permitir la apertura econmica para que
haya competencia para aquellos productos nacionales que por su calidad o precio generen una situacin altamente desfavorable en el mercado interno.

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Figura 4.

Hoy en da, globalizacin es un concepto que


se tiende a equiparar con un proceso de homogeneizacin y estandarizacin de los procedimientos para
la toma de decisiones, principalmente en el plano
econmico, financiero y poltico; y en menor grado
(aunque con una tendencia a un creciente comportamiento global), cientfico y de la vida cotidiana. Esta
estandarizacin se da en dos niveles: organizacin
impersonal del Estado y asociaciones; estandarizacin del procedimiento en todos los planos de la vida
humana.5
La globalizacin se caracteriza por los siguientes factores:
(1) La produccin se realiza en el lugar que ofrezca
ms ventajas competitivas (mayor valor agregado por el hombre).
(2) La empresa no tiene un pas de origen.

FAZIO VENGOA, Hugo. La globalizacin : Un intento de explicacin y de definicin. Artculo publicado en Puyo,
2003, p.15-16.

Un ejemplo lo vemos en la misma Declaracin Universal de los Derechos Humanos, su consenso slo se logr cuando
se renunci a la explicitacin de cualquier fundamento que lo sustentase. Importaba ms la pregunta por el qu,
cmo, cundo y dnde que por el porqu.

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(3) Las fuentes de abastecimiento y manejo obedecen a directrices tomadas en varios centros de
decisin localizados en diferentes puntos del planeta.

que los pases de Latinoamrica slo obtienen una


modesta parte de estos intercambios, y frica ha quedado claramente al margen de ellos (Guillochon,
2003, p. 10).

(4) La inversin es totalmente mvil a corto plazo, y el


perodo de maduracin y evaluacin de la inversin es generalmente menor a dos aos.

La globalizacin es un hecho causado por los


progresos tecnolgicos de la comunicacin y los
transportes. Hay que distinguir entre el neoliberalismo
econmico y la globalizacin como un proceso
irreversible. El neoliberalismo econmico en parte se
inspira en una ideologa y en parte, en un modelo
econmico susceptible de cambiar; es modificable
como lo demuestra la historia (Grupo de Estudios,
2003, p. 6-7).

Los principios marco de la globalizacin han sido:


(1) Libre comercio
(2) Privatizacin
(3) Estado pequeo y eficiente
(4) El mercado como nico conductor de la economa

Oportunidades y riesgos de la
globalizacin
El trmino globalizacin hace referencia al
conjunto de fenmenos mediante los cuales la vida
de los habitantes del planeta est vinculada, por lo
menos en parte, a decisiones tomadas fuera de su
propio pas y sobre las que no ejerce mayor influencia.
La globalizacin empieza por el comercio. La
intensificacin de los flujos comerciales con regiones
a menudo lejanas, la deslocalizacin de las empresas, el desplazamiento de la mano de obra y la liberalizacin de los movimientos de capitales son algunas
de las manifestaciones del proceso de la globalizacin
cuyos efectos, tan aplaudidos por los neoliberales, han
sido seriamente cuestionados al comienzo del siglo
XXI. El comercio mundial aumenta ms rpidamente
que la produccin mundial, lo que indica el creciente movimiento de apertura de los pases implicados.
As, entre 1990 y 2000, el ndice de crecimiento anual
del volumen total de las exportaciones mundiales alcanz el 6,8 %, frente al 2,3 % de la produccin. Sin
embargo, dicho fenmeno beneficia esencialmente
al mundo desarrollado occidental y a Asia, mientras

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Para algunos, la globalizacin es un proceso


econmico-financiero, quizs el ltimo estadio del
capitalismo liberal. Otros, sin negar la progresiva insercin de las economas nacionales en un esquema
de economa mundial, ven en ello el preludio de una
homogeneizacin cultural. Y hay quienes, ms drsticos todava, aseguran que se ha iniciado la etapa
final de la utopa del estado mundial. Todos, sin embargo, coinciden en que el proceso de globalizacin,
aun considerado nada ms en su significacin econmica, ha trado como consecuencia el debilitamiento del poder del estado-nacin a tal punto que algunos han pronosticado su definitiva extincin en el
tercer milenio (Salbuchi, 2004, p. 14).
Aunque las dimensiones econmicas de la
globalizacin son muy importantes, evolucionan
concomitantemente con procesos no econmicos
que tienen su propia dinmica:
Asuntos Ambientales. A diferencia de lo que ocurre
con el sistema multilateral de comercio, el manejo
de los asuntos ambientales internacionales tiene
una institucionalidad dbil y fragmentada.
Movimientos Sociales. Uno de los ms positivos es el
que la CEPAL ha denominado globalizacin de los
valores, que se entiende como la extensin gradual de principios ticos comunes, cuyas manifestaciones ms significativas son las declaraciones de
los derechos humanos en su doble dimensin de

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L A GLOBALIZACIN : MS QUE UNA AMENAZA ES UNA OPORTUNIDAD

derechos civiles y polticos y de derechos econmicos, sociales y culturales y las declaraciones


de las cumbres mundiales de las Naciones Unidas, incluida, muy especialmente, la Declaracin
del Milenio. La prolongada historia de los movimientos sociales ha adquirido en los ltimos aos
una nueva dimensin: la lucha por la identidad
de pueblos y grupos sociales que se sienten amenazados por la tendencia a la homogeneizacin
cultural tpica de la globalizacin.
Cambios Polticos. El fin de la Guerra Fra marc
un vuelco en el clima imperante entre estados
soberanos. Los profundos cambios polticos han
otorgado a la democracia representativa una preponderancia nunca vista. Estos cambios contrastan con el reconocido dficit de gobernabilidad
global, que refleja otro conflicto profundo: el contraste entre los problemas globales y los procesos
polticos locales (Ocampo, 2004, p. 3-4).

(1) El incremento de la eficiencia y de la produccin,


(2) Las intensas relaciones entre los pases y las culturas,
(3) El fortalecimiento del proceso de unidad de los
pueblos, y
(4) Las nuevas posibilidades para desplegar la solidaridad con los miembros menos favorecidos de la
familia humana.
Son riesgos:
(1) La prepotencia de la economa sobre cualquier
otro valor humano y que deja a las culturas sin
alma,

La globalizacin obliga a establecer estrategias para obtener una ventaja competitiva internacional (Yip, 1992). El dilema de los pases en vas de
desarrollo es lograr una economa con base en la
exportacin, apoyada en los siguientes elementos
para el xito:

(2) La lgica mercantilista que con su injusta competencia agranda el abismo entre ricos y pobres, y

(1) Creacin de transferencia tecnolgica.

Para enfrentar la globalizacin y convertirla en


una oportunidad, en Colombia debemos adoptar la
positiva experiencia de los pases de Asia-Pacfico que
han logrado un importante desarrollo econmico,
simultneamente con un amplio desarrollo social, basados en la siguiente visin econmica (ver figura 5):
la inversin dura (infraestructura, capacitacin, disponibilidad de recursos financieros) debe ser aportada por el gobierno de cada pas, la inversin blanda
(tecnologa) la tienen y la transfieren las compaas
multinacionales. La nica consideracin que de verdad les resulta importante es la combinacin adecuada de calidad, costo y oportunidad, que es lo mismo que T-P-C (tecnologa, productividad, competitividad) para penetrar los mercados internacionales.

(2) Esfuerzos globales por aumentar la productividad.


(3) Aumentos permanentes (zenshin) en el mbito de
la competitividad (Villamizar, 1995).
El problema est en hacer que avance la
globalizacin respetando los derechos del hombre, y
no en satanizar un fenmeno imparable. Una investigacin de la Universidad de Harvard ha demostrado
que entre 1970 y 1990 la economa de los pases pobres abiertos al exterior creci en un 4,5% por ao;
mientras que la de las naciones autrquicas se estanc en un 0,7%.

30

Siendo la globalizacin un fenmeno tan complejo habra que distinguir por lo menos tres dimensiones: tcnico-econmica, sociopoltica y cultural. Pero
mezclando un poco todo, son elementos positivos:

(3) Los grandes poderes que tienden a configurar


monopolios, anulan las soberanas nacionales,
uniforman los modelos culturales... (Paz, 2003).

Revista EIA

ORGANIZACIONES

85

que las empresas se puedan


encontrar al momento de comercializar. Los aranceles, por
ejemplo, son una barrera, ya
que son costos que tienen que
pagar las empresas al comerciar entre pases. Estos costos
aumentan el precio del producto y, por lo tanto, dificultan su venta. Si una apertura
econmica busca bajar o eliminar esos aranceles, entonces estara eliminando las barreras y facilitando el intercambio.
La apertura econmica
es un proceso mediante el cual
los pases que practican el proteccionismo econmico abren
sus fronteras al comercio internacional y a la inversin extranjera. La apertura econmica de
los pases favorece las actitudes
tendientes a la globalizacin de
la economa mundial (Arthur
Andersen, 1999).
Figura 5.

En sntesis, la globalizacin es un proceso irreversible que, adecuadamente conducido en el pas,


puede brindar enormes ventajas si se conduce hacia
la redistribucin del ingreso obtenido por las exportaciones y la adecuada comercializacin de la produccin interna. La condicin necesaria es la
competitividad internacional, que debe conducir al
pas a un desarrollo econmico paralelamente con
un desarrollo social.

APERTURA ECONMICA
Una herramienta bsica de la globalizacin
es la apertura econmica, la cual busca estimular el
intercambio de productos entre los pases, eliminando la mayor cantidad posible de barreras con las

Escuela de Ingeniera de Antioquia

Colombia fue un pas tradicionalmente proteccionista, habiendo logrado un desarrollo industrial al aplicar el Modelo de la CEPAL de sustitucin
de importaciones, sin embargo, a partir de 1991, el
pas entr en un esquema de apertura econmica y
se crearon el Ministerio de Comercio Exterior, el
Banco de Comercio Exterior y el Consejo Superior
de Comercio Exterior, instituciones que tienen funciones de promocin, control y financiacin, entre
otras, del comercio exterior (Banco de la Repblica,
pgina web, 2004).
Los efectos negativos sobre la economa que
en Colombia se atribuyen a la globalizacin se deben a una inadecuada aplicacin de la apertura econmica. Todo cambio de un sistema a otro requiere
una gradualidad que permita por pasos lgicos su

31

86

UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

L A GLOBALIZACIN : MS QUE UNA AMENAZA ES UNA OPORTUNIDAD

transicin, asimilacin y adaptacin. La apertura


econmica decretada por el Ejecutivo en 1991, por
ser de efecto inmediato, no permiti que las empresas establecidas en Colombia desarrollaran una adecuada reconversin industrial para enfrentar la competencia internacional. Tampoco fue observada la
selectividad, que es un segundo factor para que la
apertura econmica cumpla su funcin de desarrollar competitividad dentro de un proceso de globalizacin; no todos los productos son motivo de una
apertura econmica, se deben elegir aquellos que
contribuyan como recursos a la transformacin local o regional en productos que puedan ser exportados al mercado global por ser competitivos. Por
razones obvias de correspondencia y beneficio mutuo, la apertura econmica debe darse slo con
aquellos pases que quieran tener comercio con el
nuestro, en consecuencia, un tercer factor es la reciprocidad. (ver figura 6).

Figura 6

Por no haberse observado, entre otros, los tres


factores mencionados de gradualidad, selectividad y
reciprocidad para que la apertura econmica facilitara una competitividad local para aprovechar las
ventajas de la globalizacin, en Colombia se produjo
un fenmeno nocivo de comercializacin de todo
tipo de productos importados de todas partes del
mundo, en detrimento de la produccin interna y
con un serio impacto sobre el empleo y, en general,
sobre la economa nacional. En nuestro pas, de forma irresponsable se ha abusado de la apertura econmica, sin lograr los beneficios de competitividad
para el desarrollo econmico y social y enfrentar as

32

positivamente el fenmeno de la globalizacin de la


economa mundial. El actual Gobierno pretende corregir los efectos nocivos de la apertura econmica
de 1991, pero ya no puede maniobrar sino con la
selectividad y reciprocidad, siendo para esto ltimo
vital el lograr negociar el ingreso de Colombia al TLC,
como un primer paso del ingreso de nuestro pas al
Bloque Geoeconmico de Amrica.

TICA Y MORAL EN LA
GLOBALIZACIN
El Papa Juan Pablo II reconoci la importancia de la globalizacin como herramienta de desarrollo y de progreso. Pidi, sin embargo, que las nuevas tecnologas se apliquen con prudencia y responsabilidad social, de modo que la globalizacin no lleve a la humanidad a crear falsos valores so capa de
enormes posibilidades y esperanzas de progreso. La
globalizacin de las finanzas, de la economa, del comercio y del trabajo no debe jams violar la dignidad
de la persona ni la libertad y la democracia de los
pueblos. Porque no es el dinero sino el hombre la
medida de todas las cosas, del desarrollo y del progreso. El reto del tercer milenio consiste, para Juan
Pablo II, en globalizar la solidaridad entre los hombres
y los pueblos, con fuerza suficiente para corregir y
contrarrestar los riesgos y desequilibrios provocados
por la actual globalizacin de economas y polticas,
ms sometidas a la tirana absoluta del dinero y del
espectacular desarrollo econmico. La tica de la
solidaridad se constituye en mxima garanta frente a
los desequilibrios de la globalizacin.
Entonces, la globalizacin es ms que un problema social, es tambin oportunidad para el progreso de los pueblos, significa un gran paso adelante para
el conjunto de la sociedad. La solidaridad ha dejado
de ser una bella utopa, un imperativo moral, para
convertirse en condicin de subsistencia para los
hombres y para los pueblos. La globalizacin no supone necesariamente la desaparicin de los valores
morales y sociales; con prudencia y responsabilidad
deben regularse los efectos de la globalizacin para

Revista EIA

ORGANIZACIONES

potenciar las posibilidades de las personas y de los


pueblos sin destruirlos. No podemos inhibirnos en este
proceso irreversible so pena de quedar condenados
a la asfixia (Paz 2003).

CONCLUSIONES
Ya no es momento para teorizar sobre la conveniencia o no de la globalizacin, sta es una realidad irreversible que en Colombia debemos aprovechar para alcanzar una competitividad que nos
permita abrirnos hacia la exportacin de productos (manufacturas, servicios e ideas), basada en
agregar valor, y para que, como consecuencia,
logremos el requerido desarrollo econmico y
social del pas.
En Colombia hace falta acordar ms claramente
un proyecto de desarrollo, fundado en una percepcin de largo plazo y compartido por los diferentes actores que, sirva de orientacin al esfuerzo conjunto, tanto en el sector pblico como en
el privado.
Son numerosas las necesidades que en Colombia
tenemos en materia de conocimiento, que contrastan con la abundancia de opiniones y con un
activismo no muy bien encaminado. Necesitamos
coger un rumbo (sinergia) para lograr el desarrollo y la verdadera competitividad.
Otra dimensin digna de globalizar es la de los
derechos humanos y la solidaridad de la gran familia humana, tal como lo expres un colectivo
local de pensadores: Pueblos y naciones del mundo: Unos para construir un orden mundial fundado
en la justicia entre las naciones y las comunidades
humanas y en la globalizacin de la solidaridad!
(Grupo de Estudios, 2003, p. 34).

87

BIBLIOTECA LUIS NGEL ARANGO. Gua temtica de la


economa, Biblioteca Virtual en la BLAA, http://
www.banrep.gov.co/blaa/catlinea/economia.htm
CANALS, Jordi y otros. El reto del entorno competitivo
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DRUCKER , Peter F. Post-capitalist society. Oxford :
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GUILLOCHON, Bernard. La globalizacin Un futuro para
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LPEZ S., Jos Ignacio. De la integracin ideolgica a la
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PIZANO, Diego. Globalizacin: desafos y oportunidades.
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33

88

UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

L A GLOBALIZACIN : MS QUE UNA AMENAZA ES UNA OPORTUNIDAD


VALDS, Luigi, La Re-evolucin empresarial del Siglo XXI.
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report 2004-2005, http://www.weforum.org/site/
homepublic.nsf/Content/ Global+ Competitiveness+
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YIP, George S. Total global strategy. Englewood Cliffs NJ :
Prentice-Hall, 1992.

34

Revista EIA

ORGANIZACIONES

89

LA ESTRATEGIA Y LA TCTICA
EN LA DIRECCIN DE EMPRESAS 1
Ing. JORGE IGNACIO PAZ PARRA

INTRODUCCIN
El xito de la Direccin de una organizacin, sea comercial o no; en las complejas
condiciones polticas, sicosociales, econmicas, tecnolgicas y de competencia del
dinmico mundo contemporneo; exige especiales habilidades, entrenamiento y conocimientos por parte de las personas que
se encuentran al frente de la misma. La necesidad de conocimientos para administrar
ha propiciado el desarrollo de importantes
teoras y tcnicas para la direccin de empresas, muchas de las cuales han sido extradas y adaptadas desde el campo militar.
Uno de los casos ms relevantes es el de la
aplicacin de los conceptos de Estrategia y
Tctica, que son de origen poltico-militar, a
la administracin de empresas.
Los trminos "Estrategia y Tctica" son
hoy parte del lenguaje de los ejecutivos, pero
desafortunadamente con frecuencia se
utilizan ms en forma petulante que, en el
profundo significado que especialmente el
primero tiene. Los fracasos recientes de un
significativo nmero de empresas industriales y comerciales se debe, en gran parte, a
la no formulacin y aplicacin de estrategias
que les permitieran, en forma oportuna,
afrontar la repercusin sobre sus mercados
de la coyuntura econmica y de los avances

tecnolgicos. Por tal motivo he considerado


de inters, basndome en los trabajos del
Doctor Peter Drucker y del General Andr
Beaufre, hacer un somero anlisis de los
conceptos de Estrategia y Tctica y de su
aplicacin por la Gerencia.

1. PROPSITO
EMPRESA.

MISIN

DE

LA

El xito es el resultado de una infatigable


atencin al propsito (Benjamin Disraeli,
Estadista ingls, 1804-81).
La razn de ser de una empresa es la
creacin de un cliente y su conservacin.
Esta definicin, que aparenta tener un sentido meramente capitalista, inequvocamente
expresa lo que es el propsito de una empresa, entendida sta como una sociedad
mercantil o industrial. De nada servira a
una empresa desarrollar y manufacturar un
sofisticado producto para el cual no existiera
un cliente. Bajo este criterio podemos tambin entender la razn del fracaso de empresas que han centrado su atencin en las
tcnicas de produccin, pero que han descuidado la relacin de sus productos con el
mercado, es decir con el cliente. Un caso
comn de empresas en crisis es porque
sus gerentes, aprovechando una coyuntura

Tomado de: Revista SAI, Sociedad Antioquea de Ingenieros y Arquitectos, Vol. 1, N 5,


Medelln, 1 Trim. 1984, Pgs. 55 a 68.
N.R. Transcripcin de la Revista de las Fuerzas Armadas, Vol. XXXVII, N 108,
Bogot, 3 Trim., 1983.

90

UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

favorable del mercado hacia sus productos o


servicios, dedicaron su accin a la maximizacin de utilidades y dejaron de lado el
formular planes estratgicos que les permitieran conservar y aumentar sus clientes,
ante un cambio en la situacin favorable;
cambio que pudo haber sido una mayor
agresividad de sus competidores, avances
tecnolgicos o la modificacin de polticas
gubernamentales. Dicho propsito igualmente es vlido para empresas sin nimo de
lucro o con mercado cautivo, por ejemplo, el
Ejrcito Nacional dejara de adquirir
municiones en INDUMIL, si estas fueran de
mala calidad, pues se atentara contra la
seguridad nacional.

derante papel que tienen la mercadotecnia y


la innovacin en la gestin de una empresa
dentro de su planeacin estratgica.

El pensamiento de la empresa no es decisivo para su futuro xito, es el del cliente,


quien determina el destino y la naturaleza de
una organizacin, su prosperidad o fracaso.
Lo que el cliente adquiere y considera como
valor, nunca es un producto (bien, servicio,
idea) en s, sino lo que ste hace por l, su
utilidad. El cliente es la base de la empresa y
quien la mantiene viva.

Cuando los resultados de una empresa


son exitosos, es momento oportuno para
replantear el rumbo que deber drsele,
pues la prosperidad no es permanente y
crea sus propios y diferentes problemas.
Las condiciones del mercado, de la tecnologa, de los canales de distribucin, de los
sistemas de transporte, de gusto y necesidades de la poblacin, etc., son altamente
cambiantes.
Peridicamente, a mediano
plazo, deber replantearse el pasado y tomar decisin sobre los productos o servicios
que deben retirarse del mercado; sobre las
tecnologas, funciones y actividades que
deben modificarse; sobre los productos y
servicios que deben desarrollarse para
atender las necesidades del cliente en los
prximos aos. En otras palabras, la supervivencia de una empresa depender de la
efectividad de las tcticas y tcnicas que
sta vaya adoptando ante los cambios del
mercado y de la tecnologa.

Siendo el propsito fundamental de una


empresa El Cliente, la gerencia permanentemente deber estar indagando sobre el
mismo: Quin es?; Est proyectando expandir sus actividades?; Qu y a quin
compra?; Modificar sus sistemas de produccin o lneas de mercadeo?; Qu tan
prspero va su negocio?; Qu importancia
le merece el precio o compra ante calidad y
plazos de entrega?... Igualmente, la administracin deber continuamente estar
cuestionando sobre: Quin no es cliente?;
Por qu compra a la competencia?; Quin
es y cmo opera la competencia?, etc.. En
otras palabras, la gerencia deber orientar
sistemticamente un ciclo de inteligencia
hacia el cliente y hacia la competencia. En
resumen, el xito de una empresa
depender de la importancia que le conceda
al cliente, de que lo tome en serio, de que no
lo subvale. De ah se deriva el prepon-

Otro concepto importante es, el de la Misin de la Empresa, es decir su objetivo


principal. Con frecuencia las compaas llegan a tener dificultades e inclusive a poner
en peligro su existencia, por no tener claro
cul es su objetivo principal o porque desvan su accin hacia objetivos secundarios.
Toda empresa debe preguntarse: Cul es
su negocio? (en qu negocio se est), Cul
ser su negocio?; Cul debera ser su
negocio?, con miras a definir o redefinir su
misin y en virtud de la misma, establecer
sus objetivos y trazar su planificacin
estratgica. El definir la misin de la organizacin fuerza a la administracin a definir
con cuidado el espacio de su producto o
servicio. El Doctor Drucker atribuy la fortaleza de Sears Roebuck, que en muchos aspectos fue en su poca la empresa de mayor
xito en los Estados Unidos, a haber
definido su misin como Nuestro negocio

ORGANIZACIONES

es actuar de compradores para la familia


norteamericana ". Se dice que una importante fbrica estadounidense de brocas reuni a sus principales ejecutivos con miras a
redefinir su misin, fue difcil llegar a una
conclusin acertada, pues fueron muchas y
dismiles las definiciones sugeridas; alguien
manifest: "La misin de nuestra empresa es
hacer huecos"; este planteamiento sirvi
para que la compaa abandonara las investigaciones en los diseos de brocas y
aleaciones de acero y se dedicara al desarrollo del rayo lser para ser usado en la
apertura de orificios en diversos materiales,
es decir para sustituir a las brocas; si alguien
hubiera logrado comercializar primero dicha
aplicacin tecnolgica, posiblemente haba
ocasionado la quiebra de la mencionada
empresa.
El fracaso de los ferrocarriles en Colombia es atribuible en forma directa a la mala
definicin de su misin, s se hubiera considerado como un negocio de transporte su
suerte hubiera sido muy diferente. Ante las
dificultades por las que atraviesa la ms
importante empresa textilera de Colombia,
cabra preguntarse: Si la diversificacin de
objetivos y el exceso de integracin, no la
llevaron a alejarse de su misin "el primer
nombre en textiles " y esto le hubiera ocasionado perder el poder de combate antes
situaciones coyunturales del mercado.
La determinacin de la misin de una organizacin es aplicable tanto a las empresas
lucrativas como a las sin nimo de lucro.
Entre otras los hospitales, oficinas gubernamentales y universidades tambin tienen
que definir su misin. Por ejemplo, debe
una universidad especifica capacitar a los
estudiantes para sus profesiones o darles
una formacin integra?l, entrenarlos para
ocupaciones particulares o desarrollar estudiantes polifacticos?, seleccionar bachilleres entre el 5% superior o de calificacin promedio, pero con resultados altos en las
pruebas de aptitudes? . Las respues-

91

tas a preguntas, cmo stas, aclaran la misin de la organizacin y permiten a la administracin establecer objetivos.

2. LOS CONCEPTOS DE ESTRATEGIA


Y TCTICA
Segn el General Beaufre, "Estrategia es
el arte de la dialctica de las voluntades
que emplean la fuerza para resolver un
conflicto ". Intentaremos interpretar esta
definicin bajo un criterio empresarial: La
esencia radica en la oposicin de dos
voluntades (de la gerencia de la empresa y
el cliente, de gerencias de empresas competidoras o de gerencia frente a gobierno);
es un arte que permite, independientemente
de toda tcnica, dominar los problemas que
plantea en s todo conflicto (por la creacin
de un cliente); para permitir precisamente
emplear la fuerza (las unidades de vendedores, las tcnicas, las tcticas) con la mxima
eficiencia.
"La tctica es claramente el arte de
emplear las armas en el combate para
conseguir su mejor rendimiento ". En el
campo empresarial, el combate es la lucha
por el mercado y las armas son: Los precios, los plazos de pago, la calidad, la innovacin, el servicio, los tiempos de entrega, la
publicidad, etc.
En resumen, el propsito y la misin de la
empresa nos definen su poltica, la estrategia es el entorno de aplicacin de dicha poltica y las tcticas son los medios de aplicacin de la estrategia.

3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
DE EMPRESA
La finalidad de la estrategia es alcanzar
los objetivos fijados por la poltica de la empresa, utilizando lo mejor posible los medios
de que sta dispone. Se necesitan objetivos

92

UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

para cada una de las reas clave que comprometen la supervivencia de la empresa.
El primer paso de la direccin es definir e
identificar objetivos de acuerdo con los resultados esperados.
x Objetivos Estratgicos: corresponden a
los altos directivos de la empresa. Son diseados con el propsito de cambiar (la
misin, el carcter o direccin) de la
compaa. Ejemplo, en 1956, para R.J.
Reynolds Tobacco Company el 99.5% de
su operacin era en base a cigarrillos,
con excelentes resultados. Un cirujano en
el Informe Terry prob que el cigarrillo
causaba cncer, al conocerlo Reynolds
previ el impacto que sufrira su mercado
e invirti sus utilidades en desarrollo y
diversificacin
de
productos.
R.J.
Reynolds Industries pas en 10 aos a
que el 50% de sus productos no fueran
relacionados con el tabaco.
x Objetivos Tcticos (Operacionales):
aquellas cosas planeadas para llevar a la
empresa, con mucha habilidad y aplomo,
hacia
los
objetivos
de
carcter
estratgico.
Las reas de resultados clave, para las
cuales se deben establecer objetivos, son
clasificadas por el Doctor Drucker en tres
grupos de importancia:
a. De mercadotecnia y de innovacin,
pues son las que permiten alcanzar directamente el propsito y misin de la
empresa y son las que producen
rendimientos econmicos, sin lo que la
empresa no podra subsistir.
b. De tipo tctico y logstico: La organizacin humana como centro de la
empresa, el personal es el que realiza el
trabajo, hay que hacer siempre que el
trabajador sea productivo y que obtenga
para si tambin buenos resultados; los

recursos tecnolgicos, fsicos y materiales, que constituyen la infraestructura de


competencia de la empresa: y, la responsabilidad social, pues la empresa no se
desenvuelve por s sola, sino siempre
comunitariamente, en sociedad y dentro
de un medio ambiente.
c. De utilidades, determinar las utilidades
mnimas requeridas para que la compaa
no incurra en prdidas, satisfaga las
necesidades de la sociedad y de las personas involucradas en la empresa y
acumule el capital para crear los puestos
de trabajo del maana.
Una vez establecidos los objetivos, deben
ser equilibrados , escalonndolos hacia
abajo para ajustarlos a la rentabilidad mxima que, razonablemente, pueda esperar la
empresa; evaluando las necesidades para
sobrevivir hoy y maana y colocando los
gastos de las reas administrativas, de
investigacin y de desarrollo, del personal y
del mercado, en lnea con las asignaciones
presupuestales de capital.
Teniendo los objetivos establecidos y
equilibrados, se procede a fijar las prioridades de dichos objetivos para no fragmentar
los esfuerzos. Ya que nadie puede hacer
muchas cosas a la vez, es necesario que la
gerencia concentre su atencin en el rea
donde se tiene, con el mnimo esfuerzo, ms
probabilidades de obtener resultados en
trminos del propsito y misin de la empresa. Por ejemplo, para el caso de una
firma de ingeniera: Construccin o diseo;
estructuras de concreto o metlicas; vas,
vivienda o instalaciones industriales. Como
se haba visto las reas clave son: Mercadotecnia, innovacin, organizacin humana,
recursos econmicos, recursos fsicos, productividad, responsabilidad social y utilidades. Igualmente, se debe tomar decisin
sobre
el sector de mercado donde la
empresa intenta obtener liderazgo; los

ORGANIZACIONES

mercados globales son demasiado amplios y


difundidos y el pretender abarcarlos totalmente colocara a la Empresa en el peligro
de que la competencia la desplace.
El paso final, es convertir los anlisis en
trabajo, pues las cosas no sucedern porque
se planeen o deseen. Es necesario decir a
cada cual: Esta es su tarea, esto es lo que
se espera que produzca, esta es la calidad
requerida, y este es el plazo para realizarla.
El xito ser el resultado de la accin, de la
maniobra, o sea de los actos y movimientos
para crear una situacin favorable para
alcanzar los objetivos. Inversamente, si no
se contara con objetivos, el trabajo ser
intil. Ante todo, se necesitan objetivos para
concentrar las energas, para saber en qu
forma trabajar.
Los objetivos constituyen un ciclo dinmico, y por tanto debern comprobarse y
evaluarse permanentemente. Es tarea primordial de la gerencia, a cualquier nivel de la
organizacin, el saber si se estn llevando a
cabo las tareas asignadas, si se estn
aplicando los objetivos establecidos; si estos
estn obteniendo los resultados correctos y
deseados, o si se necesita mejorar su
desempeo; y , si es necesario, inteligentemente modificar la trayectoria, pues los
objetivos no son una camisa de fuerza.

4. PLANIFICACIN ESTRATGICA DE
LA EMPRESA.
Los objetivos equilibrados, escalonados y
con las adecuadas prioridades, conducen a
los planes estratgicos. Es innegable que el
futuro evoluciona a partir de hoy, pero el
futuro no puede predecirse, y por tanto la
empresa no podr alcanzar el xito sin una
accin planificada; sin una asignacin adecuada de los recursos humanos, econmicos
y materiales; y , sin un trabajo arduo. La
Gerencia debe ser consciente de que en
toda decisin de empresa hay un corto pla-

93

zo, en donde se concentran los esfuerzos y


un largo plazo, que es cuando se cosechan
los resultados; en el corto plazo se eligen las
tcnicas y las tcticas, y en el largo plazo se
recogen los resultados de las estrategias
aplicadas para alcanzar los objetivos fijados
por la poltica de la empresa.
La
planificacin, la define el Doctor Drucker,
como "un proceso continuo en el que se toman decisiones arriesgadas y emprendedoras de forma sistemtica, y con la mejor visin posible de su futuro. Es organizarse
sistemticamente para llevar a cabo estas
decisiones, e incorporar normas o medidas
que permitan evaluar los resultados de las
acciones frente a las expectativas, con el fin
de poder cambiar el curso de las acciones,
en el caso de que los resultados fueran diferentes a los esperados, o las realidades distintas a las previstas ".
Un factor importante en la elaboracin de
un plan estratgico es el de la variabilidad de
los medios y del entorno. La estrategia no
puede apoyarse con seguridad absoluta en
ningn antecedente, no dispone de ninguna
unidad de medida estable, no es predecir el
futuro a travs de un anlisis sistemtico de
las probabilidades (por computador). La
estrategia es la eleccin de las tcticas,
ofensivas o indirectas, accin en el terreno o
en el campo poltico, etc. La estrategia
adems de elegir las tcticas debe orientar
su evolucin, con el fin de que estas puedan
desempear su necesario papel con miras a
alcanzar los objetivos.
Consecuentemente con el propsito de la
empresa, que es la creacin de un cliente y
su conservacin, la planificacin estratgica
debe estar orientada hacia el mercado. El
punto de partida de todo intento de planificacin es desprenderse del pasado, los
productos que se fabrican hoy podrn volverse obsoletos o caer en desuso en un perodo que puede ser relativamente corto, o
los procesos de produccin o mercadeo

94

UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

pueden ser superados hacindolos antieconmicos; por lo tanto, se tiene que determinar el tiempo que se requerir para que estos productos o procesos sean reemplazados por otros y tener desarrolladas alternativas viables. En otras palabras, hay que excluir la rutina y utilizar la imaginacin y la
iniciativa, pues un plan a largo plazo puede
ser arrasado por la agresividad del competidor. Es evidente, afirma el General Beaufre,
"que el avance tcnico y tctico confiere una
ventaja considerable al que se beneficie de
este avance, y ello porque facilita medios
suplementarios o ms eficaces de
la
estrategia ". "La estrategia es un perpetuo
inventar basado en hiptesis que ser
preciso examinar en plena accin y donde
los errores de apreciacin se pagarn al alto
precio de la derrota ".
Finalmente, es importante anotar que, el
establecimiento de objetivos y la planificacin estratgica no es labor exclusivamente
encomendada a la alta direccin de la empresa. El xito de la misma depende y
compete a los gerentes de rea y dems
ejecutivos de la organizacin.

5. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES.
x La mejor conclusin del presente
anlisis, son las propias palabras del
Doctor Peter Drucker, "la planificacin
estratgica no sustituye, definitivamente, los hechos por los juicios, la
ciencia por el gerente, o elimina los
riesgos. Ms bien, le permite a la gerencia, elegir los riesgos apropiados;

seleccionar los cursos de accin que


le permitan afrontar los cambios, y
desprenderse del ayer a travs de un
abandono sistemtico del pasado".
x La formulacin y aplicacin oportuna de un plan estratgico, permite que
muchas empresas logren sobrevivir a
las crisis ocasionadas por la coyuntura
econmica.
x Todo esfuerzo que hagamos en pro
de la empresa colombiana, contribuye a
crear los puestos de trabajo del
maana, y por ende redundar en beneficio de la Seguridad Nacional.

BIBLIOGRAFA.
Beaufre, General Andr, INTRODUCCIN A LA ESTRATEGIA,
Fuerzas Militares de Colombia,
Escuela Superior de Guerra,
Bogot.
Drucker, Peter F., LA GERENCIA DE
EMPRESAS, Editorial Suramericana, Buenos Aires, 1966.
________,MANAGEMENT:TASKS, RESPONSABILITIES,
PRACTICES, Hanper & Row. Editors, New York, 1974.
________,DIRECCIN DINMICA DE
EMPRESAS,
International
Business Institute, Inc, New
Jersey, 1980.

ORGANIZACIONES

95

OBJETIVOS Y PLANES 1
JORGE IGNACIO PAZ P.

1. CURSOS DE ACCIN
Un curso de accin est determinado por:
x Cualquier secuencia de acciones que un individuo o una unidad (grupo formal de personas) puede seguir o adoptar.
x Un plan abierto de las posibilidades de una organizacin o de un lder, para el logro de
sus propsitos o el cumplimiento de su misin.
x El esquema adoptado para realizar un trabajo o cumplir una misin.
x Una lnea de conducta por seguir frente a un compromiso.
Los cursos de accin normalmente responden a las preguntas:
qu?, cundo?, dnde? y cmo?.

2. OBJETIVOS
Los objetivos son enunciados de intencin y direccin. Un objetivo es una condicin o
situacin deseada, un fin. Una persona o una organizacin puede desear, ya sea obtener
algo que no se tiene o mejorar lo que se posee.
Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible
cuantificando los resultados esperados. Los enunciados de objetivos son generales en su
naturaleza y amplios en su alcance porque los objetivos en s tienen que ver con marcos de
tiempo distantes, por lo menos un ao y generalmente ms.
Importancia de los objetivos:
x Proporcionan a la organizacin una directriz precisa en el sentido de una finalidad comn.
x Propician el trabajo en equipo y pueden contribuir a eliminar las tendencias egocntricas
de grupos existentes en la organizacin.
x Proporcionan un marco para la definicin de metas.
x Sirven de base para asegurar el control de las metas y planes y para minimizar los errores debidos a la omisin.
x Facilitan las posibilidades de previsin del futuro y el cumplimiento de la misin; ya que
toda organizacin o persona debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o al azar. "Un escenario es un punto de vista internamente consistente, de lo
que podra ser el futuro" 2.

Tomado de: Paz P., Jorge Ignacio, MANUAL PARA LA TOMA DE DECISIONES, Escuela de
Ingeniera de Antioquia, Medelln, Oct-93.
Williamson, Bobete, Robert McManus e Irene E. McManus, CMO DEFINIR METAS
Y OBJETIVOS, Gua del Instructor para la pelcula de CRM/McGraw-Hill.
Porter, Michael, COMPETITIVE ADVANTAGE, 1985.

96

UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

x Ayudan a orientar y prever la distribucin, con criterio, de recursos humanos o fsicos


que sean escasos o mal ubicados.
x Pueden convertirse, si son claros y completos, en una herramienta poderosa para tomar
decisiones en el mbito organizacional.
x Permiten al Gerente mantener la coherencia e integracin de su propsito.
Al establecer objetivos se deben considerar, entre otros, los siguientes aspectos:
a) Los objetivos de una organizacin representan los propsitos de los individuos que en
ella ejercen el poder de liderazgo.
b) Los objetivos de las personas no son siempre los mismos de la organizacin a la que
estn integradas. El gran desafo del lder es conseguir hacer compatibles los objetivos de las personas con los de la organizacin y evitar que estn en conflicto.
c) Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer y en una empresa deben responder a los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los
empleados, de los clientes o de la sociedad en general.
d) Los objetivos son una cosa seria, por lo cual el Gerente debe tener un plan muy claro
para su aplicacin.
e) La comparacin de los objetivos con los resultados obtenidos proporciona una informacin fundamental para mejorar el rendimiento.
f) Los objetivos son una de las herramientas ms importantes de la administracin para
garantizar el xito de la organizacin.
Los objetivos finales son aquellos que representan preferencias puramente subjetivas, cosas que se desean por s mismas. Otros objetivos son instrumentales, o sea, ayudan a
obtener objetivos finales, pero no tienen un valor intrnseco por s mismos. En el caso de la
empresa, son objetivos finales, la supervivencia, el crecimiento y las ganancias; para
alcanzarlos procurar avanzar, aprovechando sus fortalezas y eludiendo sus debilidades,
por medio de objetivos instrumentales que le permitan valorar sus capacidades, sus recursos, sus oportunidades y sus ideas.
Las organizaciones tienen dos tipos de objetivos: estratgicos y operacionales. Los objetivos estratgicos o empresariales estn dirigidos a las mejoras e innovaciones que incrementen la produccin de la organizacin. Porque tienen que ver con los medios de maana, los objetivos empresariales son a largo plazo y abarcan frecuentemente perodos de
cinco, diez y hasta quince aos. Los objetivos a largo plazo se revisan anualmente como
parte del proceso de planeacin, pero no varan necesariamente Los objetivos
operacionales se centran en mantener las actividades de la organizacin; por ejemplo, la
asignacin de recursos Como se ocupan del aqu y ahora, son generalmente de naturaleza
a corto plazo concentrndose en plazos del orden de un ao.

3.

METAS
Las metas son objetivos que se desean alcanzar en un tiempo especfico dentro del perodo que abarca el plan establecido. Las metas son enunciados especficos y medibles
de acciones que la gente tendr que ejecutar antes de determinada fecha a fin de apoyar
la realizacin de un objetivo. El proceso se puede refinar an ms, con metas apoyadas
por submetas o formulaciones de tareas que se requieren para que la meta se haga
realidad.
Al formular metas se deben cumplir, entre otros, los siguientes requisitos:
a) Especificar los objetivos de la organizacin y traducirlos en metas, estableciendo un
programa para llegar a alcanzarlas.
b) Proporcionar una definicin operacional de cada meta, y especificar los pasos a seguir
para poder evaluar el progreso realizado con respecto a cada uno de ellos.

ORGANIZACIONES

c)

4.

97

Establecer mtodos para resolver o eliminar los conflictos que puedan presentarse
entre las diferentes metas; es decir, para decidir lo que debe hacerse cuando el avance
hacia una meta implica sacrificar el progreso hacia otra.

SELECCIN DE OBJETIVOS
Al seleccionar objetivos, los administradores deben considerar las necesidades de la organizacin, disponibilidad de recursos, los puntos fuertes y dbiles de la empresa y tambin la capacidad de cada trabajador y la descripcin de su tarea. Los objetivos pueden ser
innovadores, y aportar nuevos enfoques. Pueden atacar problemas que la administracin
quisiera ver reducidos o eliminados. Tambin pueden ser rutinarios e incluir actividades ya
existentes. Las metas individuales tienen que ver con los resultados que cada trabajador
quiere alcanzar, mientras que las metas de equipo son aquellas que se realizan junto con
otros miembros del grupo.
Los objetivos deben considerarse con cuidado. Cada objetivo implica el compromiso de
utilizar recursos escasos como son el tiempo, dinero, equipo y espacio. Cuando una
organizacin decide adoptar un objetivo, elimina otro. Por lo tanto, es importante dirigir los
esfuerzos hacia reas que darn el mayor beneficio. Ms an, la seleccin de un objetivo
impropio produce una cadena de comportamiento que puede llevar a la organizacin en la
direccin equivocada. Aunque los objetivos no deberan ser abandonados o cambiados sin
una buena razn, deben ser dinmicos y pueden modificarse si las circunstancias lo
requieren.
Cuando los empleados adoptan metas individuales, es conveniente limitar su nmero. Una
buena regla es que sean de tres a cinco, aunque algunos empleados son capaces de
manejar hasta siete. Un empleado que tiene demasiadas metas puede sentirse rebasado.
En algunos casos, an cinco metas puede ser demasiado para que un empleado pueda
manejarlas con xito, tratndose de demandas de tareas de rutina.

5. REDACCIN DE OBJETIVOS
Por lo general, a la gente no se le ocurren las metas en una forma clara, especfica y medible. Inicialmente las ideas pueden ser generales o vagas. Pero es posible enfocarlas
mejor si se las escribe utilizando la siguiente frmula:
Quin? (Yo/nosotros) + Qu?( futuro de un verbo que especifique la accin) + Para
qu?(resultado clave) + Cundo?( fecha) + Cmo?(condiciones)
Por ejemplo: Nuestro Departamento aumentar el nmero de ordenes procesadas en un
5%, empezando el 17 de febrero, con la condicin de que el sistema opere 95% del tiempo.

6. CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS EFICACES


Los objetivos eficaces tienen las siguientes cinco caractersticas:
1. Especificidad. Por escrito, un buen objetivo describe especficamente lo que se debe
hacer y designa al responsable.
2. Alcanzabilidad. Los objetivos estimulantes motivan a los empleados, pero los inalcanzables tienen el efecto inverso. De modo que se debe estar seguro de que el objetivo es
factible en trminos de los recursos necesarios para llevarlo a cabo.
Tiene el individuo acceso a los recursos financieros, humanos y fsicos necesarios pura
cumplir con su meta? Tiene la autoridad necesaria de acuerdo a su responsabilidad? S

98

UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

la posibilidad de alcanzar la meta est condicionada por eventos sobre los cuales la persona tiene control, estas condiciones debern ser anotadas en el momento de formular el
objetivo.
3. Mensurabilidad. Siempre que sea posible, las metas se deben expresar en trminos
cuantitativos; por ejemplo, la cantidad de $, el volumen de ventas, unidades de produccin,
aumentos y disminuciones porcentuales, estndares de precisin o costos contra
presupuesto. Es a menudo una buena idea expresar las medidas en forma de intervalos;
por ejemplo, entre el 95 y 105% del presupuesto. Los objetivos relacionados con la calidad
de un producto o servicio son ms difciles de medir que los cuantitativos, pues cada
individuo tiene su propia definicin de calidad. Los estndares de calidad pueden ser expresados en trminos de satisfaccin de usuarios o de nmero de quejas. A veces ocurre
que un gerente y un empleado estn de acuerdo en una definicin de lo que constituye la
calidad del trabajo. Ese juicio tambin puede ser emitido por una comisin de compaeros
o de expertos.
4. Orientados a resultados. Los objetivos deben expresarse en trminos de resultados
finales no en funcin de actividades por desarrollar. Las actividades consumen tiempo
materiales y recursos. El resultado es el producto de las actividades.
5. Limitados en el tiempo. La meta debe tener una fecha de inicio y una fecha de conclusin, intervalo que debe ser corto ms bien que largo.

7. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS


La Administracin por Objetivos (APO) se origin en la prctica empresarial y posteriormente se refin y difundi gracias a escritores e investigadores en administracin. Cuando
era presidente de la General Motors, Alfred P. Sloan comenz a utilizar muchos de los
principios de la administracin por objetivos. Peter F. Drucker cambi el enfoque de la
administracin de una preocupacin por la fuerza del trabajo (input) a una preocupacin por la productividad (output). Esto se ha considerado como uno de sus conceptos con mayor influencia.
La mayor parte de la terminologa para describir la APO se refiere a un proceso que implica
la definicin de metas y objetivos, la descripcin de los resultados de manera que puedan
ser medidos, la obtencin de la participacin de los subordinados en la toma de decisiones,
y la informacin que se les da acerca de los resultados. Dado que la planeacin es el
mecanismo por el cual se llevan a cabo los componentes del sistema de APO, el desarrollo
de un plan estratgico es el primer paso en el proceso de definir metas y objetivos. La
decisin ms importante, es la determinacin de la misin de la organizacin. La
formulacin de la misin proporciona la direccin general y viene a ser la base para metas,
objetivos y planes de accin.
Hay una serie de ventajas asociadas con la administracin por objetivos:
En primer lugar, las actividades de trabajo estn dirigidas hacia los objetivos de la organizacin, incrementando con ello la productividad.
En segundo lugar, los recursos de la organizacin se usan con mayor eficacia porque las
prioridades han sido ponderadas cuidadosamente durante el proceso de planeacin.
En tercer lugar, durante el proceso de discusin de prioridades las organizaciones aclaran
papeles y responsabilidades, y de esta manera reducen la posibilidad de conflictos surgidos
en la ambigedad en la asignacin de los papeles. Es ms, gracias a estas discusiones los
empleados ven cmo sus esfuerzos individuales contribuyen a la organizacin en conjunto.
En cuarto lugar, cuando los empleados participan en la elaboracin de las metas y objetivos es mayor su compromiso por alcanzar el resultado final. En consecuencia la motivacin
de los empleados es mayor cuando las organizaciones trabajan con la ayuda de metas y
objetivos.
Finalmente, los gerentes tienen mejores criterios de juicio al evaluar realizaciones y determinar mtodos de reconocimiento y premiacin.

ORGANIZACIONES

99

8. CASCADA DE OBJETIVOS 3
Los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada
nivel sucesivo (esto es, divisional, departamental, ...) en la organizacin. Este eslabonamiento asegura que los objetivos de cada unidad sean compatibles y sirvan de apoyo a los
objetivos de la unidad justo por encima de ella.
Objetivos
organizacionales
generales
Objetivos
divisionales
Objetivos
departamentales

Objetivos
individuales

CASCADA de OBJETIVOS

9. MISIN
La misin es la finalidad o el propsito que debe cumplir una organizacin, en unas
circunstancias o perodo determinado, comprende uno o ms objetivos y las tareas que
deben desarrollarse para alcanzarlos.
Los elementos fundamentales para el cumplimiento de una misin son:
x La finalidad a alcanzar
x Un lder determinado para dirigir el planeamiento y la ejecucin
x Una organizacin establecida
x Los medios disponibles
x Las condiciones de ejecucin

10. PLANES
Un plan es un curso de accin predeterminado.
Un plan esencialmente tiene tres caractersticas:
x Debe referirse al futuro
x Debe sealar acciones
x Existe un elemento de identificacin o causalidad personal u organizacional.

Robbins, Stephen P., ADMINISTRACIN: Teora y Prctica, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., ,


1987.

100 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

Los planes como fundamento de la organizacin, establecen los objetivos y cmo alcanzarlos. Los planes son necesarios para establecer la estructura organizacional, determinar
qu recursos y cundo se requieren, dirigir ms eficazmente al personal, y proporcionar
normas de control.
An cuando ya hayan sido escritos y aprobados, los objetivos no se van a llevar a cabo sin
un plan de accin paso a paso. Este plan contiene el horario de accin, incluyendo fechas
clave y fechas de revisin. Tambin especifican recursos como dinero, personal, equipo y
espacio. Como los resultados de los objetivos se extienden ms all del empleado o de la
unidad de trabajo, es vital que todos losafectados conozcan las metas individuales y de
grupo. Por lo tanto los objetivos y los planes de accin deben ser analizados de persona a
persona y adems publicados por escrito.
De acuerdo a la responsabilidad por niveles de direccin, los planes son:
x Operativos: Los de la rutina diaria, buscan resultados a corto plazo.
x Funcionales: Propios de los mandos intermedios.
x Estratgicos: A travs de ellos la alta direccin establece los objetivos a ser alcanzados
por la organizacin a largo plazo, ocupndose de los medios (cmo se debe hacer) y de
los fines (qu es lo que se tiene que hacer).
No puede decirse que un plan existe hasta que una decisin, la cual implica un compromiso de recursos, de direccin o reputacin, haya sido tomada.
Algunos Trminos Clave:
i Estndar. Criterio de base para juzgar el desempeo.
i Jerarqua de fines. Concepto que implica que cada objetivo de mayor nivel es la gua
para el establecimiento de objetivos a niveles ms bajos de la organizacin. Asimismo,
cada objetivo a nivel menor apoya los objetivos del nivel inmediatamente superior. Todos los objetivos contribuyen a los fines globales de la organizacin.
i Mensurabilidad. Capacidad de ser comparado con un estndar.
i Plan de accin. Es un plan que lista acciones especficas que se llevarn a cabo para
transformar un objetivo en realidad en un tiempo definido.
i Teora de la administracin en escala descendente. Proceso que comienza al nivel ms
alto de gerencia estableciendo objetivos a largo plazo y desarrollando planes
estratgicos que pasan a lo largo de la lnea, dando origen a objetivos derivados para
cada unidad organizacional y cada trabajador individual. Esto se lama a veces enfoque
de cascada.
Los gerentes debern concentrarse en los resultados de las acciones gerenciales
ms que en supervisar actividades 4

11. PLANEACIN
La planeacin ocurre, en la Administracin o en la vida personal, siempre que se hagan
elecciones con el propsito de alcanzar objetivos a la luz de limitaciones como
tiempo, dinero y los deseos de otras personas.
"La planeacin es algo que hacemos antes de adoptar una accin; es decir, es la toma de
decisiones anticipada. Es un proceso de decidir que hacer y como hacerlo antes de que
se requiera la accin. La planeacin es requerida cuando el estado futuro que deseamos
implica un conjunto de decisiones independientes; es decir, un sistema de

Drucker, Peter F., PRACTICE OF MANAGEMENT, 1954.

ORGANIZACIONES

101

decisiones... La principal complejidad en la planeacin se deriva de la interrelacin de las


decisiones ms que de las decisiones en s" 5.

rentabilidad
rentabilidad
2
2 Nivel:
Nivel:
DIVISIN
DIVISIN
VENTAS
VENTAS
Planificacin
Planificacin del
del Mercadeo
Mercadeo

PRODUCCIN
PRODUCCIN
Planificacin
Planificacin de
de la
la Produccin
Produccin

Objetivo:
Objetivo: Aumentar
Aumentar el
el
volumen
volumen de
de ventas
ventas

Objetivo:
Objetivo: Disminuir
Disminuir los
los costos
costos

RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
Planificacin
Planificacin del
del Talento
Talento
Humano
Humano
Objetivo:
Objetivo: Aumentar
Aumentar la
la
calificacin
calificacin del
del personal
personal

3
3 Nivel:
Nivel:
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DISEO
DISEO
Planificacin
Planificacin de
de los
los Diseos
Diseos
Objetivo:
Objetivo: Adaptar
Adaptar los
los proproductos
ductos aa las
las posibilidades
posibilidades de
de
fabricacin
fabricacin yy de
de compras
compras

FABRICACIN
FABRICACIN
Planificacin
Planificacin de
de la
la Fabricacin
Fabricacin
Objetivo:
Objetivo: Mantener
Mantener bajos
bajos los
los
costos
costos de
de fabricacin
fabricacin

COMPRAS
COMPRAS
Planificacin
Planificacin de
de las
las Compras
Compras
Objetivo:
Objetivo: Disminuir
Disminuir los
los costos
costos
de
de compras
compras

4
4 Nivel:
Nivel:
SECCIN
SECCIN
INGENIERA
INGENIERA de
de MTODOS
MTODOS
Planificacin
Planificacin del
del Desarrollo
Desarrollo de
de
la
la Produccin
Produccin
Objetivo:
Objetivo: Reducir
Reducir el
el tiempo
tiempo de
de
almacenamiento
almacenamiento provisional
provisional

RECURSOS
RECURSOS FSICOS
FSICOS
Planificacin
Planificacin de
de los
los Recursos
Recursos
Fsicos
Fsicos
Objetivo:
Objetivo: Mantener
Mantener bajos
bajos los
los
costos
costos de
de los
los recursos
recursos fsicos
fsicos

MATERIALES
MATERIALES
Planificacin
Planificacin de
de los
los Materiales
Materiales

FORMULACIN DE PLANES

DESPLIEGUE DE OJETIVOS

GERENCIA
1 Nivel:
Planificacin
Planificacin Empresarial
Empresarial
EMPRESA Objetivo:
Objetivo: Aumentar
Aumentar la
la

Objetivo:
Objetivo: Mantener
Mantener bajos
bajos los
los
costos
costos de
de los
los materiales
materiales

EJEMPLO DE PLANEACIN Y OBJETIVOS POR NIVELES DE JERARQUA

La planeacin es un proceso continuo en el que se toman decisiones


arriesgadas y emprendedoras de forma sistemtica, y con la mejor visin posible
de su futuro... 6

5
6

Russell L. Ackford, A Concept of Corporate Planning, Eiley - Interscience, New York, 1970.
Drucker, Peter F., MANAGING FOR THE FUTURE: The 1990s and Beyond, Truman Talley
Books/Dutton, New York, 1992.

102 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

PLANEACIN ESTRATGICA,
CALIDAD TOTAL Y TECNOLOGA
La Calidad Total a nivel de Gerencia se llama Planeacin
Estratgica. Es cuestionarse el presente y ordenar el futuro.
La planeacin estratgica es kaisen (mejoramiento continuo) para la
gerencia.
La planeacin estratgica es una herramienta para hacer gerencia no
planes, ayuda a identificar las ventajas competitivas (estrategia), a llevar
a la empresa a focos claves para que lo que hace se haga bien hecho..
No existen substitutos para el pensamiento estratgico... No tiene
sentido mejorar la calidad, sin saber que tipo de calidad es
relevante en trminos de competitividad (Michael Porter).
PLANEACIN ESTRATGICA
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO

CALIDAD TOTAL
TECNOLOGA

COMPETITIVIDAD

ORGANIZACIONES

103

EL PODER DE UNA VISIN EN LA ORGANIZACIN


JORGE IGNACIO PAZ PARRA

1. VISIN 1
Hoy la organizacin requiere
interconectada.

"visin,"

"inspiracin, "liderazgo de la gente" y ser abierta e

El papel y el poder de la visin se orientan hacia una direccin prospectiva, una accin motivante, y
decisiones enfocadas. Equivocadamente, muchos ejecutivos se alejan tmidamente del uso de la visin,
quizs porque ellos relacionan " visionario (idealista) con imprctico. La visin es intensamente
prctica, pues mientras debe reflejar los valores y aspiraciones de la organizacin, es tambin construida
sobre hechos. La visin es, en suma, parte racional como fruto del anlisis y parte emocional como
producto de la imaginacin, presentimientos y valores. Ella abarca las dos fases, la estrategia y el
desempeo.
El trmino "visin" (o "visin estratgica") debe ser usado en un sentido muy preciso y detallado: sin esa
precisin, la visin puede desde luego caer en las esferas de la fantasa y carecer del poder prctico que,
mejor definida y elaborada, debera poseer. El diccionario Webster's provee una definicin que comienza
en dicha direccin cuando se refiere a "la capacidad para percibir algo no realmente visible, por medio de
la agudeza mental y de la previsin perspicaz.
La visin (Cul debera ser mi negocio?) es una poderosa y coherente declaracin de lo qu la
organizacin puede y debera ser los prximos (diez) aos. Cada elemento de esa definicin es importante:
La visin debe ser coherente; integrar objetivos, estrategias y planes de accin en una completa
y reconocible descripcin del futuro de la organizacin y de su entorno.
Debe ser poderosa, para generar compromiso y motivar el desempeo.
Debe enfatizar lo que la organizacin puede ser, porque la visin debe ser suficientemente
realista acerca de lo que deparara el futuro y sobre lo que se alcanzar en el plazo de tiempo
elegido.
Una visin debe aclarar lo que la organizacin debera ser, porque debe reflejar los valores y
aspiraciones de los dueos, de la administracin, de los trabajadores, clientes, proveedores y
otros stakeholders.
La visin difiere pero complementa a la misin y a la filosofa. La misin (Cul es mi negocio?) afirma
el propsito bsico de la organizacin, define sus relaciones con otras organizaciones y grupos de
comitentes; y establece los objetivos generales.
La filosofa articula los valores que deben orientar el comportamiento organizacional; define el carcter
de las relaciones con los stakeholders; y establece el estilo y la cultura de la organizacin. La visin
construye sobre estas declaraciones para describir el tamao futuro, la forma y "el tejido" de la
organizacin (el enunciado de la visin debe poder brindar una buena imagen del futuro de la
organizacin); establece objetivos especficos y, primordialmente, describe y orienta la accin para lograr
esos objetivos. La misin y la filosofa son, hasta cierto punto, inmodificables (o sujetas a cambios poco
frecuentes). La visin expresa los objetivos y valores de una organizacin en un periodo preestablecido.
1

Wilson, Ian, THE PRACTICAL POWER OF VISION, Wolf Enterprises.

104 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

"Imagen" /
Enfoque
Relaciones Competitivo
Alcance

Extensin

Enfoque
Organizacin / Producto /
Mercado
Cultura

FIGURA 1 Los Seis Elementos de una Visin


El verdadero lder usa los tres planteamientos (filosofa, visin y misin) para orientar y empoderar la
organizacin hacia sus objetivos. Si la visin es para alcanzar todo lo que se afirma puede hacerse, debe
ser formulada cuidadosamente y con considerable detalle, enfatizando los seis elementos de la Figura 1,
por ejemplo:
ELEMENTOS DE LA
VISIN
Alcance

Extensin (Tamao)

Enfoque
Producto / Mercado

Enfoque Competitivo

Organizacin / Cultura

"Imagen" / Relaciones

TIPO DE PREGUNTAS
x
x
x
x

Cul debera ser nuestro negocio?


Cul debera ser la mezcla futura de lneas de productos?
En qu proporcin deberan estar los nuevos productos?
Aunque no debe haber una disposicin intrnseca de "crecer per se", es
obvio hacer una considerable diferenciacin en la estrategia,
organizacin, la financiacin, etc. s la organizacin espera doblarse en
vez de quedarse del mismo tamao. En consecuencia, Qu tan grandes
se quiere ser?" es una pregunta valida.
Adicionalmente a la definicin del alcance futuro:
x Qu productos debern enfatizarse? Cmo es su posicionamiento?
x Se buscar cubrir un frente amplio, o ser un "actor de nicho"?
x Qu tan amplio deberamos definir nuestro mercado?
Regional? Nacional? Global?
x Qu tan competitiva es la mezcla de mercadeo?
x En qu base se espera competir? Tecnologa?
x Cmo diferenciarse de otras instituciones similares? El servicio?
x Cules cambios del entorno sern oportunidades y cules amenazas?
x Cmo se deber estructurar la organizacin?
x Con qu alcance se establecern alianzas estratgicas con otras
organizaciones?
x Qu valores debern orientar el comportamiento organizacional?
x Cmo queremos que otros nos vean?
x Cul imagen se quiere proyectar?
x Como se deben administrar las relaciones externas con los stakeholders?

ORGANIZACIONES

105

Este nivel de detalle es por lo menos un propsito. Aunque no todo enunciado de visin incluye la
totalidad de los elementos, el blanco debera estar para apuntar en esa direccin. No pierda el enfoque, ya
que es el nico futuro de su empresa 2 .Cuando se lee u oye una declaracin de visin, debe quedar claro
el panorama de qu se quiere llegar a ser, un sentido de propsito y direccin que orientar las decisiones
y acciones cotidianas. El enunciado no necesita ser largo: una pgina es el lmite. Ms importante que la
longitud es la profundidad y originalidad: la visin va ms all de generalidades trilladas a enunciar
algunas verdades bsicas sobre lo que la organizacin particular espera lograr.
Es la visin de la organizacin producto de un individuo o es el resultado de un grupo de proceso? En el
mundo de los negocios, los nombres de Jack Welch de General Electric, Jan Carlzon anteriormente de
SAS, el fallecido Sam Walton y Akio Morita de Sony, resuenan como ejemplos de destacados lderes
ejecutivos. En todos estos casos, la visin surgi desde el conocimiento e inspiracin de un solo
individuo, pues sta debe ser formulada por lderes.
La visin debe ser una visin compartida, el propsito de la visin, despus de todo, es estimular la
accin y lograr resultados, no simplemente tener un pedazo impresionante de prosa. Si una visin es para
dar forma al futuro y dirigir la accin, entonces el lder y los otros ejecutivos deben comunicarla amplia,
coherente y continuamente, hasta que llegue a ser una parte integral de la cultura organizacional. Welch de
GE, por ejemplo, aprovech cualquier oportunidad corporativa y pblica, en discursos, reuniones de
gerentes, artculos y entrevistas, para dirigir su mensaje institucional. No es simplemente cuestin de un
anuncio inicial, sino un toque constante de tambor que enfatiza palabras que respaldan la accin.
El poder de una visin se deriva de la capacidad para capturar los corazones y las mentes de los miembros
de una organizacin para sacar as a adelante unos objetivos que son simultneamente factibles y
motivantes. Puede reforzar el empowerment que la mayora de las organizaciones hoy buscan
promocionar. Enfoca pensamiento y accin, proveyendo tanto la preparacin como el blanco para
decisiones estratgicas y tcticas. Ayuda para asegurar consistencia en la toma de decisiones. Es la
estrella por la cual se orienta la organizacin.

El poder de una visin es la estrella por la cual se orienta la organizacin.

3. ELEMENTOS PARA UNA COMUNIDAD CON VISIN DE FUTURO 3


(1) Liderazgo
x Una visin debe ser formulada por lderes, no es formulada por la masa.
x Los buenos lderes hablan y escuchan a su pueblo. No slo escuchan sino que a la vez exploran el
mundo.
x Es responsabilidad del lder, y no de los seguidores, el incorporar diversos elementos y elaborar
una visin de futuro coherente y convincente.
(2) Apoyo y Comunidad
x La visin de futuro formulada por lderes debe ser compartida con su equipo y ste debe estar de
acuerdo en darle apoyo. Si el lder logra ese apoyo habr creado una comunidad con una visin de
futuro.

2
3

Ries Al, FOCUS: THE FUTURE OF YOUR COMPANY DEPENDS ON IT, New York: Harper and Collins, 1995.
Barker, Joel A., Descubriendo el Futuro: EL PODER DE UNA VISIN.

106 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

x Para las organizaciones el compartir una visin de futuro genera un sentido de direccin. Una vez
que existe acuerdo sobre la direccin a seguir, el proceso de toma de decisiones mejora
significativamente, ya que cada decisin ser evaluada a partir de dicho objetivo.
x Una comunidad con una visin de futuro deber actuar en forma conjunta para que sta se
convierta en una realidad.
(3) Amplitud y Detalle
x Para que una visin de futuro sea exitosa debe ser amplia y detallada.
x Las generalidades no bastan. Queremos ser los mejores, queremos tener nivel internacional,
queremos estar a la vanguardia, son lindas palabras, pero no una visin de futuro.
Para tener una visin de futuro debemos saber: Qu?, Cmo?, Cundo? y Por qu?, de manera
precisa, para que cada miembro de la comunidad encuentre su lugar trascendental en esa visin de
futuro. Cada uno debe saber cmo podr contribuir y participar.
(4) Positiva y Alentadora
x La visin de futuro debe ser positiva y alentadora. Una visin de futuro debe tener alcance, debe
desafiar a todos y cada uno de los miembros de la comunidad a crecer y a superarse ms all de
ellos mismos. Una visin de futuro debe justificar el esfuerzo, debe responder a la pregunta
Cunto?. Cuando se crea una visin de futuro es mejor pecar por grandioso que quedarse
demasiado corto.

x
x
x
x

INGREDIENTES CLAVES PARA LA ADQUISICIN


DE UNA VISIN DE FUTURO:
Liderazgo.
Apoyo y respaldo comunitario.
Una visin caracterizada por su amplitud y detalle.
La visin debe ser positiva y alentadora.

4. CONCLUSIONES

i Una visin de futuro sin accin es simplemente un sueo.


i Una accin sin visin de futuro carece de sentido.
i Una visin de futuro puesta en prctica puede cambiar el mundo.
i Las acciones reflejan algo especial en todos y cada uno de nosotros.
i

Todos tenemos la
capacidad de contribuir algo al universo y si descubrimos ese don, lograremos con la fuerza
de nuestra visin definir nuestro destino.
"Quermoslo o no, cada uno de nosotros tiene su parte en la construccin del mundo del
maana, en hacer la historia de la humanidad Esa es nuestra epopeya y nuestro desafo!"
(Jorge Ignacio Paz P, Revista Universidad EAFIT N 92).

ORGANIZACIONES

J o r g e

I g n a c i o

107

P a z

P a r r a

La Planeacin y la Direccin
Estratgica: Futuro de
la Empresa Colombiana
on preocupacin muchas empresas
se preguntan hoy en Colombia:
Cmo van a afrontar la competencia derivada de la apertura
econmica? Una valiosa tcnica para poder
responder exitosamente a esa pregunta es la
gerencia estratgica. Hay que administrar las
oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y
los adelantos tecnolgicos no se conviertan en
amenazas a nuestra empresa y por ende la
puedan desaparecer. La supervivencia de una
organizacin depender de la capacidad que
tenga para convertir sus recursos y procesos
Jorge Ignacio Paz Parra. Ingeniero Civil y Administrador.
Profesor

del

Departamento

Universidad EAFIT.

de

Administracin

de

la

108 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

La Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la Empresa Colombiana

en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades. No le tema a la competencia,


tmale a la incompetencia! (Sallenave, 1994).

calidad total que es para la creacin de una


cultura de mejoramiento continuo endgeno,
del benchmarking como un proceso comparativo de evaluacin para realizar mejoras
organizacionales y la reingeniera que con su
metodologa de empezar de nuevo, orienta a la
organizacin hacia un cambio radical en la
manera de hacer las cosas.

Como dice Lester Thurow, la mayor parte de las


confrontaciones internacionales que tendrn lugar
en el siglo XXI no ocurrirn en el terreno
poltico o militar sino, fundamentalmente, en el plano econmico y
Con preocupacin muchas
comercial. Las naciones que mejor salempresas se preguntan hoy
drn libradas de tan ardua compeen Colombia: Cmo van a
tencia sern precisamente aquellas
afrontar la competencia
que se constituyan en una slida
derivada de la apertura
plataforma para la innovacin, el
econmica? Una valiosa
conocimiento y el desarrollo tecnotcnica para poder responder
lgico (1).
exitosamente a esa pregunta

La planeacin estratgica no es
un mecanismo para elaborar
planes, es una herramienta para
administrar y para ordenar los
cambios. Las empresas no pueden
ser mejores que sus gerentes. La
planeacin estratgica debe llegar
hasta las reas de la empresa
es la gerencia estratgica.
Los ejecutivos colombianos no
que apuntan al desarrollo y
Hay
que
administrar
las
resisten ya ms teora, sino que
no a las que slo pueden manejar
oportunidades
coyunturales
requieren de instrumentos de
verbos en tiempo presente. No
para que las variaciones
direccin. El desarrollo de las
existen modelos de planeacin
tecnologas gerenciales estratgicas
estratgica, sta es una tcnica
en el mercado, la falta
son las armas ms poderosas en el
para definir los objetivos de la
de conocimientos y
mundo competitivo de hoy. No
empresa y establecer estrategias
los adelantos tecnolgicos
interesa tanto el contenido de la
para lograrlos, proceso que se
no se conviertan en
estrategia como su implementacin,
basa en una metodologa de
amenazas a nuestra empresa
que sta sea realmente una herraparticipacin de los ejecutivos
y por ende la puedan
mienta de gestin enfocada. Si
de la organizacin en la toma
d e s a p a re c e r.
bien el fundamento de la actitud
de decisiones. Hoy el concepto
estratgica es la adaptacin al
de gerencia es integral en busca
entorno con fines de supervivencia y desarrollo,
de una mejor competitividad de la empresa,
ello no es suficiente para definir el propio
apuntalando su gestin en el manejo de la
modelo de gestin empresarial. La gerencia
organizacin, la cultura y la estrategia que
estratgica es pues una tcnica de gestin hacia
no pueden ser obra exclusiva de un gerente.
el desarrollo de la empresa en su entorno y medio
ambiente, a diferencia por ejemplo de la de
El nuevo paradigma de gestin empresarial de
los aos noventa: la direccin estratgica
(strategic management) tiene sus fuentes tericas y prcticas en la propia planeacin estratgica y sus metodologas de anlisis, as como
en los estudios de cultura empresarial que

(1)Citado por Piedrahita E., Francisco. Creando la


ventaja competitiva de Colombia, Resumen
Ejecutivo del Informe Monitor, Medelln:
Cmara de Comercio de Medelln, 1994,
Pg. 1.
54

ORGANIZACIONES

Universidad Eafit.

Enero - Febrero - Marzo

1997

- El desplazamiento desde una sociedad industrial


hacia una sociedad informtica, donde los

encontramos en conocidas obras como En Busca


de la Excelencia de Peters y Waterman, La Mente

servicios juegan un papel cada vez mayor;


- Traslado desde las tecnologas forzadas hacia
las tecnologas flexibles, o sea, desde las

del Estratega de Kenichi Ohmae; y ms recientemente en las contribuciones de Michael E. Porter,


quien incorpora definitivamente el concepto de
Ventajas Competitivas al quehacer organizacional.
Unas de las ms contundentes contribuciones en
trminos prcticos provienen, tambin, de la
Escuela de las configuraciones de Minztberg y
Quinn; de Peter Drucker, Tom Peters, Peter M.
Senge y del concepto de Enfoque de Al Ries, No
pierda el enfoque, ya que es el nico futuro de su
empresa (Ries, 1996).

economas de escala a las economas de mbito,


basadas en la flexibilidad para dar una
respuesta comercial rpida y adaptada a cada
cliente particular;
- Preponderancia de los objetivos de largo plazo
sobre los de corto plazo;
- Tendencia a la descentralizacin y a la sustitucin de las jerarquas y sistemas excesivamente formalizados por redes de trabajo
informales y autorreguladas. (Prez Llanes,
1996, pg. 58-59).

1 . CAMBIOS GEOPOLTICOS Y
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

A partir del anlisis de las


megatendencias que afectan al
mundo de hoy, es posible destacar
los principales factores que
constituyen una nueva geopoltica
de los aos noventa, estos son
entre otros: la paz global y el
mundo unipolar como consecuencia
de la terminacin de la guerra fra,
la necesidad de un desarrollo
sostenible como defensa del medio
ambiente y el inters de mantener
la competencia por parte de las
economas y gobiernos
postcapitalistas.

A partir del anlisis de las megatendencias que


afectan al mundo de hoy, es posible destacar los
principales factores que constituyen una nueva
geopoltica de los aos noventa, estos son entre
otros: la paz global y el mundo unipolar como
consecuencia

de

la

terminacin

de

la guerra

fra, la necesidad de un desarrollo sostenible


como defensa del medio ambiente y el inters de
mantener

la

competencia

109

por parte de las

economas y gobiernos postcapitalistas, las


tecnologas de la 3 y 4 Revolucin Industrial,
la internacionalizacin de la economa financiera,
la empresa multinacional o corporacin global,
las reformas fiscales e impositivas, el renacimiento de las artes, estilos de vida globales y
nacionalismo cultural, el creciente papel de la
mujer, la edad de la biologa, el triunfo de lo

Si miramos el entorno colombiano a partir


del ao 1990 encontramos, entre otros, los

individual y el creciente papel del liderazgo para

siguientes cambios significativos:

el xito en las organizaciones.


Las megatendencias

anteriores,

estn

- La transformacin de las instituciones, a


travs de una nueva Carta Constitucional

asociadas

a otros fenmenos socioeconmicos no menos

(control ambiental, seguridad social, debilitamiento de la justicia, tutela);

importantes y vigentes:
55

110 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

La Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la Empresa Colombiana

- La apertura econmica
crea nuevas
condiciones de competencia y eficiencia;
de integracin
- Procesos internacionales
econmica;
- Inseguridad
nacional.
(Paz,
1996).
Crecimiento de la guerrilla y el narcotrfico.
Procesos de paz cargados de emocionalidad
ms que de estrategia. (La Seguridad es un
tema del mbito empresarial);
- El aumento de la
conciencia ambiental
(empaques, invitacin a ciertos consumos en
armona con el ecosistema).
- El desarrollo de fuentes alternativas de
energa;
- Los hallazgos petrolferos. Reservas de
Cusiana?
- El mejoramiento de las telecomunicaciones
(telfono
celular,
redes
-Internet-,
teleconferencias, ...);
- La privatizacin de las empresas del
estado (criterio de la subsidiaridad);
- La reforma laboral ha flexibilizado el manejo
del recurso humano, ha liberado a las
empresas de las altas cargas prestacionales;
- La reforma al sistema de la seguridad
social. Ya no es tema exclusivo del Estado,
entra a actuar el sector privado;
- La creciente conciencia sobre la calidad a
todos los niveles de la produccin;
- El Proceso 8.000 y la preclusin de la
investigacin al Presidente. (Cuando falla
la base, qu confianza puede haber para la
inversin?);
- La descertificacin de los EE.UU. y otras
posibles sanciones econmicas contra una
narcodemocracia.

a la seleccin de prioridades y a una utilizacin


a conciencia de los recursos gerenciales. Las
empresas colombianas que quieran sobrevivir debern cambiar consistentemente para
enfrentar un entorno complejo y altamente
dinmico, para lo cual cada vez ms la direccin
empresarial tendr que maniobrar bajo un nuevo
paradigma de gestin estratgica que le permita
crear y aprovechar ventajas competitivas. El
gerente colombiano no puede ser ajeno a la
realidad del pas, y s tiene visin estratgica,
deber asumir un liderazgo hacia la transformacin poltica, econmica y social de la
nacin para, como consecuencia secundaria,
obtener ms oportunidades y fortalezas para
su negocio.
2 . CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El trmino estrategia fue originalmente
utilizado por los militares para referirse al plan
total proyectado para vencer o disuadir al
adversario; en consecuencia, el desarrollo de
estrategias militares conlleva necesariamente
la consideracin de factores econmicos y
polticos. En su sentido amplio, Estrategia es el
desarrollo sistemtico y el empleo del poder
nacional, en el que se incluye el poder militar, en
la paz y en la guerra, para asegurar los fines
nacionales contra cualquier adversario en el
medio internacional (De Bordeje Morencos) o
en el orden interno.
El significado implcito, de emplear todos los
medios posibles para alcanzar la intencin de
vencer o neutralizar al competidor (adversario)
y poder as alcanzar los propios objetivos para
mantenerse en un mercado, refleja una realidad
del funcionamiento de las organizaciones
modernas de negocios, por lo cual el concepto de
estrategia se extendi por su aplicacin al

Lo anterior nos lleva a reflexionar que el


mundo hoy no puede considerarse de una
manera simple y unitaria. Las condiciones
actuales, aceleradamente cambiantes, obligan
56

ORGANIZACIONES

Universidad Eafit.

Enero - Febrero - Marzo

1997

En un sentido general la estrategia denota un


programa general de accin y un despliegue
implcito de empeos y recursos para obtener
objetivos trascendentes. La estrategia define el
qu, cundo, cmo , dnde y para qu de los
recursos, lgicamente promoviendo su plena
contribucin al desarrollo del potencial de la
empresa (Londoo, 1995, pg. 52). Las
estrategias sealan los grandes rumbos de
accin y asignacin de recursos con que la
empresa aspira a mantenerse en el mercado,
superando los esfuerzos y logros de los
competidores.

lenguaje empresarial. En consecuencia, la


estrategia organizacional implica el compromiso
de todos los recursos de la empresa para poder
sobrevivir y desarrollarse dentro de un entorno
competitivo y, entonces, no se puede vislumbrar
que sta sea slo la planeacin y
direccionamiento de la accin de un rea
funcional aislada.
El concepto de Tctica nos lleva hacia lo que s
es directamente controlable por la empresa
para apoyar la aplicacin de la estrategia. Por
lo tanto las tcticas estn encaminadas a dirigir
las reas operativas de la organizacin y pueden
ser aplicadas independientemente. Ver la Figura
1: LA EMPRESA (Paz, 1984).

Arnoldo Hax (Hax, 1993, pg. 25) define la


Estrategia Organizacional como:
FIGURA 1

La

Empresa

PROPSITO: La creacin de un cliente y su conservacin.


MISIN = Cul es su negocio?

111

(su objetivo principal)

ESTRATEGIA: es el arte de la dialctica de las voluntades que emplean la fuerza para


resolver un conflicto (General Beaufre).
La esencia radica en la oposicin de dos voluntades (de la gerencia de la empresa y el cliente de
gerencias de empresas competidoras o de gerencia frente a gobierno); es un arte que permite,
independientemente de toda tcnica, dominar los problemas que plantea en s todo conflicto
(por la creacin de un cliente), para permitir precisamente emplear la fuerza (las unidades de
vendedores, las tcnicas, las tcticas) con la mxima eficiencia.
TCTICA: es claramente el arte de emplear las armas en el combate para conseguir su
mejor rendimiento (General Beaufre).
En el campo empresarial, el combate es la lucha por el mercado y las armas son: los precios,
los plazos de pago, la calidad, la innovacin, el servicio, los tiempos de entrega, la publicidad,
etc.

El propsito y la misin de la empresa nos definen su poltica, la estrategia es la


aplicacin de dicha poltica en el entorno y las tcticas son los medios de aplicacin
de la estrategia.

57

112 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

La Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la Empresa Colombiana

3 . GERENCIA ESTRATGICA

- Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador;


- Determina y revela el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo
plazo, programas de accin y prioridades en la
asignacin de recursos;
- Selecciona los negocios de la organizacin o
aquellos en que va a estar;
- Intenta lograr una ventaja sostenible a
largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas
y oportunidades en el medio ambiente de la
firma, y las fortalezas y debilidades de la
organizacin;
- Abarca todos los niveles jerrquicos de la
firma (corporativo, de negocios y funcional);
y
- Define la naturaleza de las contribuciones,
econmicas y no econmicas, que se propone
hacer a sus grupos asociados.

Los Gerentes estn limitados por factores


internos y externos a la organizacin.

Llama-

mos a los internos, cultura organizacional; los


externos son el entorno o ambiente.
Para llevar a cabo una estrategia son necesarias las personas, evidencia que en los aos
80s di origen al paradigma de la cultura
organizacional.

Una

empresa,

ante

todo,

es

un grupo humano con cultura y comportamiento.


El concepto de LA GERENCIA INTEGRAL
(Figura 2), que considera a la estrategia en
conjunto con la organizacin y su cultura, fue
introducido por Jean-Paul Sallenave en el libro
(Sallenave, 1994, pg. 4) que lleva ese nombre.

La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organizacin en
busca de una mayor competitividad:

La Estrategia: Para saber a dnde vamos y como lograrlo.


La Organizacin: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.

La Cultura: Para dinamizar la organizacin y animar a su gente


FIGURA 2

Estrategia

GERENCIA
INTEGRAL
Cultura

Organizacin

58

ORGANIZACIONES

Universidad Eafit.

La

gerencia

Enero - Febrero - Marzo

estratgica

...orientar

la

econmicas

atractivas

tiene

empresa

como

hacia

para

1997

5 . ACCIONES ESTRATGICAS
EMPRESARIALES

funcin:

oportunidades

ella

(y

para

la
El propsito de las estrategias es determinar
y comunicar, a travs de un sistema de objetivos
y polticas mayores, una descripcin del tipo
de empresa que se desea o requiere.

sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su

saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente


de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual
deber) precisar la misin de la empresa, definir
sus objetivos, elaborar sus estrategias de desa-

Las estrategias no pretenden delinear con


exactitud la forma en que la empresa habr de
alcanzar sus objetivos, dado que es la funcin
de una serie de programas de soporte
primarios y secundarios; pero, s definen la
estructura de trabajo que ha de servir de gua
a pensamientos y actividades. Su utilidad
prctica y su importancia como gua del
direccionamiento, justifican de todas maneras,
la separacin de las estrategias como un tipo
de plan con propsitos de anlisis. De acuerdo
con las circunstancias, se pretende escoger una
de cuatro estrategias (Robbins, 1987, pg.
145):

rrollo y velar por mantener una estructura


racional en su cartera de productos-mercados
(Lambin, 1994, pg. 8). La cartera de productos-mercados de una organizacin son el qu
y para quin que ella ofrece, o sea, todos los
productos

servicios

que

vende

sus

clientes o segmentos concretos de estos en el


mercado.
4 . CARACTERSTICAS DE LOS DISEOS
ESTRATGICOS (Palma Le Blanc, 1993,
pg. 84)
y

Alcance (mbito), la estrategia especifica

Estabilidad. Una estrategia de estabilidad se


identifica porque no se presentan cambios
importantes o trascendentales, pero hay que
tener cuidado que esta estabilidad no se
convierta en estancamiento. Por ejemplo, servir
a los mismos clientes, ofreciendo el mismo
producto o servicio, pero manteniendo y
sosteniendo la participacin en el mercado. Una
administracin debe buscar la estabilidad
cuando se considera que el desempeo de una
organizacin es positiva y posee un ambiente
inalterable.

interacciones presentes y planeadas entre la


organizacin y su entorno.
y

Asignacin de recursos, proyectada por la


organizacin.
dos

Es

competitivos

factible
an

alcanzar

en

resulta-

situaciones

de

escasez de recursos, no necesariamente la


guerra

es

ganada

por

quien

posee

ms

medios, sino por quien los dispone en un


ordenamiento ms inteligente.
y

Ventajas competitivas,

que

resultan

del

alcance y asignacin de los recursos.


y

113

Sinergia,

que

se

espera

resulte

de

Crecimiento. Esta estrategia fue la preferida


por los norteamericanos, entre ms grande
era su tendencia. Crecimiento es
mejor!
aumentar el nivel de las operaciones de la
organizacin,
esto
incluye
una
mayor

las

decisiones de alcance, asignacin de recursos


y las ventajas competitivas.
59

114 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

La Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la Empresa Colombiana

participacin

en

el

mercado,

una

Combinacin. Esta combinacin se presenta


como la aplicacin de varias estrategias al mismo
tiempo redundante en diferentes reas de la
organizacin o el uso de dos o ms con el
tiempo.

mayor

inversin, ms personal, ms intereses, para


lograr esto se necesita hacer una expansin
directa o una fusin con otras firmas. Se
encuentra

otra

alternativa

de

crecimiento,

como es la diversificacin, esta puede ser estrecha


6 . EL CONCEPTO DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA (Londoo, 1995, pg. 29).

o amplia. Si bien el crecimiento puede ser el


resultado admirable de otras iniciativas, la

bsqueda del crecimiento per se es un error


estratgico grave; es la razn principal por la
cual muchas corporaciones estadounidenses han
perdido su enfoque (Ries, 1996, pg. 1).
Contraccin.

Anteriormente

esta

palabra

Se entiende por Planeacin Estratgica


aquel
esfuerzo
gerencial
destinado
a
comprometer el futuro de la empresa a travs
de cursos de accin de naturaleza estratgica.

era
Robert Cope (Cope, 1991, pg. 29) concibe la
Planeacin Estratgica como una exploracin
en busca de direccin para toda la empresa.
Esta planeacin enfatiza la necesidad e importancia de proponer rutas al desempeo
organizacional bajo esquemas de competitividad que superen los esfuerzos y acciones de
los otros participantes en el mercado; en ese
sentido, esta modalidad de la planeacin establece diferencias significativas con los otros
tipos de planes a cargo de los otros niveles
administrativos.

empresarialmente considerada como derrota,


pero los gerentes se fueron dando cuenta de
que era una buena estrategia a usar por las
nuevas situaciones, como la desaparicin de
los prstamos de bajo costo, la agresiva competencia externa que obliga a enfocarse y por
la escasez de los recursos naturales y humanos

baratos.

Los

gerentes

comienzan

la

contraccin reduciendo el tamao o diversidad


de sus operaciones, reducen el nmero de
departamentos, productos y servicios, y el
personal es despedido. Hoy manejar esta
baja es mucho ms importante y difcil que
manejar el crecimiento.

Enrique Ogliastri define la Planeacin


Estratgica como (Ogliastri, 1994, pg. 31)
nombre que se da a un conjunto de contribuciones
encaminadas a la orientacin general de una
empresa ... y cuyo propsito esencial radica en
lograr una ventaja competitiva sostenible en el
largo plazo .

Las estrategias no pretenden


delinear con exactitud la forma en
que la empresa habr de alcanzar
sus objetivos, dado que es la
funcin de una serie de programas
de soporte primarios y
secundarios; pero, s definen la
estructura de trabajo que ha de
servir de gua a pensamientos y
actividades.

7 . PROCESO DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA (Robbins, 1987, pg. 140145; Prez Llanes, 1996, pg. 68-73).
En la Figura 3 se presenta un esquema del
proceso secuencial de la Planeacin Estratgica.
60

ORGANIZACIONES

Universidad Eafit.

Enero - Febrero - Marzo

115

1997

FIGURA 3
Proceso de la Planeacin Estratgica
1.
1.
DEFINIR
DEFINIR LA
LA MISIN
MISIN
Y
Y LA
LA VISIN
VISIN DE
DE LA
LA
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN

2.
2.
ESTABLECER
ESTABLECER
OBJETIVOS
OBJETIVOS

4.
4.
EXAMINAR
EXAMINAR EL
EL
ENTORNO
ENTORNO

3.
3.
ANALIZAR
ANALIZAR LOS
LOS
RECURSOS
RECURSOS DE
DE LA
LA
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN

6.
6.
ANALIZAR
ANALIZAR
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
Y
Y RIESGOS
RIESGOS

5.
5.
HACER
HACER
PREDICCIONES
PREDICCIONES

7.
7.
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR Y
Y EVAEVALUAR
LUAR ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS

9.
9.
INSTRUMENTAR
INSTRUMENTAR
LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

8.
8.
SELECCIONAR
SELECCIONAR
LA
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

1 . Definir la Misin y la Visin de la


Organizacin. Toda organizacin tiene una
misin que la define, en esencia sta debe
contestar a la pregunta: en qu negocio
estamos?, el tener bien claro la misin hace
que se tenga muy claro el espacio del
producto (manufactura, servicio o idea).
Debe establecerse, tambin, la visin que
responde a la pregunta: cul debera
ser el negocio?, proyectando la supervi-

vencia de la organizacin de cara a los


cambios esperados del entorno a largo
plazo.
Por causa de la apertura econmica la
mayora de las empresas colombianas estn abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo
vital. Este concepto (Menguzzato, 1991,
pg. 231-232), plantea que al igual que
61

116 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

La Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la Empresa Colombiana

los seres vivos las organizaciones pasan por


diferentes estadios en su desarrollo, desde la
gestacin, la constitucin o nacimiento,
crecimiento-desarrollo, madurez, crisis y
eventualmente su desaparicin. Por lo que
el proceso de conformacin de la misin
(Ver: Figura 4) y de la visin debe resultar
de un replanteo critico de su funcionamiento y propsitos, en cada uno de los
estadios y sobretodo en las crisis.

cuantificando los resultados esperados. Los


objetivos eficaces tienen las siguientes caractersticas:

Especificidad,

mensurabilidad,

orientados

alcanzabilidad,
a

resultados

limitados en el tiempo.
3 . Analizar los Recursos de la Organizacin.
Para poder desarrollar algo, se necesitan
recursos: humanos, financieros o fsicos. Es
muy importante que una organizacin sea
capaz de saber cuales recursos posee, en qu

2 . Establecer Objetivos. Los objetivos son el


fundamento de cualquier programa de
planeacin. La misin aclara el propsito de
la organizacin a la administracin. Los
objetivos trasladan la misin a trminos
concretos para cada nivel de la organizacin.
Los objetivos son los estados o resultados
deseados del comportamiento. Una persona
o una empresa puede desear, ya sea obtener
algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras
que los individuos, grupos u organizaciones
luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible

medidas y cmo los usa. El

hacer est

limitado por el poder hacer. Es por eso que


se deben analizar cada uno de los recursos
reales de la organizacin. Al analizar los
recursos

de

la

organizacin

se

debe

especificar cuales son las ventajas comparativas (el tener los recursos) y las ventajas
competitivas (el saber usar los recursos por
conocimientos y tecnologa) presentes y
futuras. Al evaluar los recursos tambin se
deben

analizar

conocer

los

las

debilidades,

puntos

dbiles

pues

el

ayudar

mejorarlos o por lo menos a evitarlos.

FIGURA 4
El Proeso de Conformacin de la Misin Organizacional

DEFINICIN
DEL MBITO
0
DOMINIO

I D E N T I F I C AC I N
DEL VECTOR DE
CRECIMIENTO
Y SOBRE QU
BASES CRECER

MISIN EN TRMINOS DE:

Productos - funciones
Ventajas distintivas
Mercados \ pblicos

CULTURA, VALORES Y ESQUEMA ORGANIZACIONAL


ACCIONES Y ASPIRACIONES DE LOS STAKEHOLDERS

62

ORGANIZACIONES

Universidad Eafit.

Enero - Febrero - Marzo

117

1997

Hay varios caminos para conducir el anlisis de la situacin interna, uno de ellos es el procedimiento
que aparece en la Figura 5.
FIGURA 5
EL ANLISIS O ESCRUTINIO INTERNO
ANLISIS DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
ACTUAL DE LA ORGANIZACIN
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS
FINANCIEROS Y COMERCIALES
ANLISIS DE LOS
RECURSOS INTERNOS
ANLISIS DE LA
CADENA DE VALOR
EVALUACIN DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS / MERCADOS
POSICIN COMPETITIVA
GENERAL

recursos humanos, desarrollo tecnolgico y


abastecimiento). Por su sencillez el primero
ofrece elementos para una apreciacin inicial,
que puede ser desarrollada luego con ms
profundidad para la bsqueda de ventajas
competitivas usando la cadena de valor. El
anlisis efectivo de la situacin interna
requiere de una cuidadosa evaluacin del
aspecto humano de la organizacin,
entendido este en su diversidad de estilos de
direccin, formas y procesos de solucin de
conflictos, tipo de cultura y subculturas
prevalecientes, sistemas de recompensa,
comunicaciones formales e informales, etc.

Este procedimiento destaca cuatro elementos


principales:
Anlisis financiero. La base informativa
(cantidad, tipo y calidad de la informacin)
debe conducir a hacer nfasis en el
saneamiento financiero de la empresa.
Anlisis de situacin interna. Puede
hacerse indistintamente empleando el
enfoque de recursos (comerciales, tcnicos,
gerenciales,
financieros,
humanos
y
estructurales) o la cadena de valor
(actividades bsicas en la generacin de
valor como son: logstica de entrada y
calidad, las operaciones, marketing y
ventas, servicio posventa y actividades de
apoyo a la generacin de valor, a saber,
infraestructura gerencial, sistema de

Anlisis
de
cartera
de
los
productos-mercados.
Como
uno
de
los
estudios finales, supone un nivel de
integracin de elementos procedentes
63

118 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

La Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la Empresa Colombiana

tanto del anlisis interno como externo, y con


ello se convierte en un medio adecuado para

que

encauzar el proceso de asignacin de recur-

las probabilidades se elaboran escenarios

sos. Este enfoque recibi gran atencin en los

distintos dependiendo de la potencialidad de

aos ochenta, con el desarrollo de los enfoques

ocurrencia de cada impacto.

cada

sector

pueda

ocasionar

la

organizacin; por ltimo, por medio de

matriciales del Boston Consulting Group


(BCG, 1988), la Consultora McKinsey y el

El

Grupo de Consultara Tecnolgica Arthur

enfatiza la necesidad de examinar primera-

DLitle. Todos estos mtodos buscan establecer

mente, el llamado mbito de tarea o de

con base en el ciclo de vida de los productos y

sector

la tecnologa, el crecimiento de las ventas y

suministradores, substitutos y entrantes

los mercados, su potencial de rentabilidad y

potenciales). La comprensin de la din-

de crecimiento, la fortaleza de negocios y

mica general del sector y su etapa de

productos respecto al atractivo del mercado.

desarrollo, son importantes como elemen-

En concordancia con sto se adoptara un

tos contextuales para definir las oportu-

rumbo

nidades de negocios y las amenazas.

inversionista

una

estrategia

modelo

que

industrial

propone

(clientes,

la

Figura 6

competidores,

particular.
Anlisis
general.

de

la

Busca

posicin

una

La gerencia necesita saber como se


relaciona la organizacin con su
ambiente, ayudndose con la
teora de sistemas debe saber en
que la afectan los cambios
geopolticos, polticos, econmicos
o sociales; cmo un cambio de
tecnologa o un cambio de gustos
pueden influenciar a la empresa.

competitiva

comparacin

de

la

organizacin respecto a sus competidores en


los factores claves del xito en el sector, como
la va ms idnea para desarrollar ventajas
competitivas defendibles.
4 . Examinar el Entorno. La
sita

saber

cmo

se

gerencia

relaciona

nece-

la organi-

zacin con su ambiente, ayudndose con


la teora de sistemas debe saber en qu la

La

afectan los cambios geopolticos, polticos,

profundizar

econmicos o sociales; cmo un cambio de

direcciones: los clientes, los competidores y

tecnologa o un cambio de gustos pueden

la estructura de mercado. Para ello los

influenciar a la empresa. Como ejemplo

estudios de demanda (cuantificacin) y los

citemos el mtodo de anlisis de la GeneraI

de

Electric. Ellos dividen su anlisis ambiental

(aspectos cualitativos) son una responsa-

en tres medios: (1) Provisiones Sectoriales,

bilidad principal del rea de mercadeo, de

(2) Anlisis cruzado de impacto y (3)

igual modo que lo es la obtencin de

Diseo de Escenarios. Primero se analizan

informacin sobre los canales de distri-

los sectores individualmente, a esto sigue

bucin y comercializacin. El resto de los

un anlisis donde se cruzan los impactos

anlisis incumbe ms a la alta gerencia,


64

experiencia

empresarial

posteriormente

comportamiento

del

aconseja
en

tres

consumidor

ORGANIZACIONES

Universidad Eafit.

Enero - Febrero - Marzo

Estructura

para

119

1997

FIGURA 6
conducir la Situacin

Externa

ANLISIS DEL MICROENTORNO


(Modelo de las cinco Fuerzas)

ANLISIS DE
ELEMENTOS DEL
MACROENTORNO

ANLISIS DE
LOS CLIENTES

ANLISIS DE LOS
COMPETIDORES

ANLISIS DEL
MERCADO

ESTUDIO DEL
COMPORTAMIENTO
DEL CONSUMIDOR

GRUPOS
ESTRATGICOS

ESTRUCTURA,
RENTABILIDAD,
CANALES, ETC.

SEGMENTACIN

PERFIL
INDIVIDUAL DE
COMPETIDORES
FORMULACIN Y
ANLISIS DE ESCENARIOS

sobre todo los estudios de los competidores


y el establecimiento del perfil estratgico
de stos. La herramienta de diagnstico
grupos estratgicos es de ayuda en la
focalizacin del esfuerzo competitivo de la
empresa. Los anlisis de escenarios son ms
convenientes organizarlos con la ayuda de
consultores externos especializados.

millonarias a dichos estudios. Es por esto


que dichas predicciones son tiles hasta
cierto punto, y se deben usar con cautela, y
basarse en ellas para ver tendencias,
patrones o predecir posibles recesiones o
cadas de mercado.
6 . Analizar Oportunidades y Riesgos. El
anlisis de los recursos de la organizacin y
las predicciones de factores internos y
externos constituyen una base de datos con
los cuales los gerentes pueden estudiar las
posibles oportunidades o los posibles
riesgos. Un mismo ambiente puede ser la
oportunidad para una organizacin y una
amenaza para otra en la misma industria,
debido a recursos diferentes. Una vez
identificados los riesgos y las oportunidades, se deben buscar una serie de
alternativas
que
pueden
explotar
la
situacin: podemos seguir como estbamos, cambiar o consolidarnos para fortalecernos.

5 . Hacer Predicciones. Aqu se analizan datos


del punto anterior, as como factores internos. Se hacen predicciones de la posible
ocurrencia de eventos futuros. Se toman en
consideracin factores como el recurso
humano, las proyecciones de ingresos, las
estimaciones de gastos, los requerimientos
de capital. etc. El poder tener predicciones
exactas de factores internos o externos es
una manera de aventajar a la competencia.
Esto no es fcil, clara evidencia es el hecho
de que casi nunca el gobierno acierta en
sus predicciones sobre factores como la
inflacin, a pesar de dedicarle sumas
65

120 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

La Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la Empresa Colombiana

En este punto se abordan los principales

8 . Seleccionar una Estrategia. Utilizando el

enfoques, mtodos y tcnicas que se usan

modelo de Toma de Decisiones (Paz, 1995,

en el mundo, para desarrollar el anlisis de


situacin (escrutinio externo e interno) y

pg. 21-29), la gerencia debe escoger la

se

con la misin y con los objetivos, a la vez

propone

un

modelo

integrado

alternativa

ms

comprensible, para su realizacin. Este

que

modelo incluye los enfoques de Porter, la


Escuela francesa de la prospectiva y la

capacidades.

Escuela
(Day,

norteamericana

Kotler,

Lambin,

del
Aaker,

marketing

refiere

es

el

operativos a corto y largo plazo, necesarios


para llevarla a cabo. Se necesita una total
integracin de las distintas reas de la

organizacin, as como una completa


vocacin

puntos dbiles y sus fortalezas; es un


escrutinio externo cuando se enfoca hacia

de

los

encargados

de

imple-

mentarla, si alguien no lleva a cabo su


parte de la estrategia, el esfuerzo total podra

el ambiente en que est insertada: clientes,

venirse abajo.

competidores, suministradores, tendencias


del mercado y la tecnologa, etc.; todo ello
en busca de oportunidades, amenazas y

8 . PLANEACIN ESTRATGICA vs.


DIRECCIN ESTRATGICA

riesgos.

La direccin estratgica es aquella que

7 . Identificar y Evaluar Estrategias Alternativas. Una vez identificada una oporbuscar

Este

sus

gramas, polticas, presupuestos y en planes

conocer e inventariar sus recursos, sus

tunidad

con

la gerencia no es capaz de traducirla en pro-

al trazado de sus objetivos, estrategias y


planes. Este anlisis, se puede clasificar en
se

acuerdo

porque la mejor estrategia puede fallar si

dirigidas estratgicamente, realizan previo

cuando

de

ltimo paso, y puede ser el ms importante,

derse el estudio que las organizaciones

interno

estar

consistente

9 . Instrumentar la Estrategia.

etctera).

Por el anlisis de situacin ha de enten-

escrutinio

debe

conveniente,

amenaza,

una

serie

la
de

gerencia

debe

alternativas

que

consigue

dirigir

consecucin

de

toda
las

la

empresa

ventajas

la

competitivas

(Jarillo, 1991). Tanto la planeacin como la

puedan explotar la situacin. Continuamos


con lo que hemos hecho en el pasado?. S

direccin

no,

en el tiempo y de cierta forma son una

Hacia

dnde

vamos?,

estratgica

han

sido

respuestas

adecuadas a momentos y entornos diferentes

Buscamos

nuevos mercados?. S es as, Debemos

construccin

incursionar en el Mercado adquiriendo


otra empresa o iniciamos otra?. Tal vez

muestra

debamos retraernos o consolidarnos.

planeacin estratgica.

los

terica

continua.

principales

La

Figura 7,

conceptos

de

la

direccin estratgica en comparacin con la

66

ORGANIZACIONES

Universidad Eafit.

Enero - Febrero - Marzo

121

1997

FIGURA 7
Planeacin Estratgica Vs. Direccin Estratgica
(Adaptado de Manso, F., 1991, pg. 109)
CONCEPTOS
Como

sistema

P L A N E AC I N

DIRECCIN

Proceso estructurado de previsin

Proceso no estructurado de
naturaleza flexible y oportunista

Horizonte

Definido y a largo plazo

Cambiante, a corto, mediano y


largo plazo.

Elaboracin y
adopcin de las
decisiones

Centralizadas en los altos niveles


de la organizacin y por unidades
de expertos

Descentralizadas, proceso
participativo e integrativo
de toda la organizacin

Perfil del
directivo

Racional tecnocrtico

Creativo y flexible

Estructuras
Organizativas

Mecanicistas

Orgnicas

Enfoque de los
cambios del entorno

Esttico: los cambios son


parmetros esperados

Proactivo, incorpora los cambios


como oportunidades.

Naturaleza
variables

Unidireccionales:
- Tcnico-econmicas

Multidireccionales:
- Econmico-tecnolgicas
- Socio-culturales
- Poltico-legales

proceso

de

las

9 . DIRECCIN ESTRATGICA COMERCIAL

marketing; sin embargo, es una equivocacin


y un costoso error tratar de implantar estrategias de mercadeo sin haber inicialmente
desarrollado un proceso estratgico que
abarque a toda la organizacin. Ver Figura 8.

La generacin de una cultura estratgica


en las organizaciones empresariales es consecuencia de la creacin de una cultura de

67

122 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

La Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la Empresa Colombiana

FIGURA 8
Estrategia en los Negocios

Cul es nuestro Negocio?

Dnde
Dnde estamos?
estamos?

Propsito

Cliente
Cliente
Satisfecho
Satisfecho

Cul debera ser nues


tro Negocio?
A
A dnde
dnde
queremos
queremos
llegar?
llegar?
Cmo
Cmo
podemos
podemos
llegar
llegar
all?
all?

Convertir
Convertir
los
los anlisis
anlisis
en
en trabajo!
trabajo!

Quin
Quin es
es
nuestro
nuestro
Cliente
Cliente yy
quin
quin no?
no?

Quin
Quin yy cmo
cmo es
es
nuestra
nuestra
Competencia?
Competencia?

La Planificacin Estratgica compete a


todos los Ejecutivos de la Organizacin

Planeacin
Planeacin Estratgica
Estratgica

modelo cepalino, es tambin realidad la insuficiente experiencia de la gerencia colombiana


en ambientes competitivos, por lo cual es
imprescindible que en corto plazo sean capaces
de asimilar una tecnologa de gestin que
combine y asimile de manera creativa lo mejor
de las tcnicas de planificacin y de marketing
en un mercado globalizado con los modernos
enfoques financieros.

El marketing es el proceso social, orientado hacia


la satisfaccin de las necesidades y deseos de (los
clientes) individuos y organizaciones, para la
creacin y el intercambio voluntario y competitivo
de productos y servicios generadores de utilidades
(Lambin, 1994, pg. 5).
Para Kenichi Ohmae, estrategias son las
acciones
para
alcanzar
las
ventajas
competitivas en una compaa. Una estrategia
se define por la manera en que la corporacin se
esfuerza por distinguirse, en forma positiva, de
sus competidores, empleando sus puntos
relativamente fuertes para lograr mejor
satisfaccin de las necesidades del cliente
(Ohmae, 1984, pg. 96).

1 0 . HERRAMIENTAS PARA LOS PROCESOS


ESTRATGICOS
1 0 . 1 Matriz de Participacin en el
Crecimiento (Robbins, 1987,
pg. 148-149)
El grupo consultivo de Boston (BCG,
1988) introdujo la idea de que los grupos o
negocios de productos de la organizacin

No
obstante,
como
consecuencia
del
encerramiento por causa de la prolongada
poltica de substitucin de importaciones del
68

ORGANIZACIONES

Universidad Eafit.

Enero - Febrero - Marzo

123

1997

podran ser representados en una matriz de


dos por dos, cuyas abscisas muestran la
participacin en el mercado y en las ordenadas
se representa el crecimiento esperado de los
mercados, Ver la Figura 9. Esto crea cuatro
grupos de negocios:

La generacin de una cultura


estratgica en las organizaciones
empresariales es consecuencia de
la creacin de una cultura de
marketing; sin embargo, es una
equivocacin y un costoso error
tratar de implantar estrategias
de mercadeo sin haber
inicialmente desarrollado un
proceso estratgico que abarque
a toda la organizacin.

Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin).


Esta categora genera alta cantidad de efectivo,
y adems posee una gran expansin de
mercado, como tambin una participacin
dominante.
Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto
crecimiento, baja participacin). Tienen una
pequea participacin en el mercado, aunque
sean rentables.

La estrategia a seguir con cada grupo, es que la


participacin en el mercado y la rentabilidad
mantiene una alta correlacin, ah que los
gerentes deben sacar la mejor produccin de
las vacas, sin incurrir en alguna inversin,
slo gastos de mantenimiento y utilizar la
cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.

Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta


participacin). Los productos en esta categora
generan alta cantidad de efectivo, pero su
futuro crecimiento es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin).
Esta categora no produce mucho efectivo y su
participacin es minoritaria.

FIGURA 9
Matriz de Participacin en el Crecimiento
(BCG, 1988)

Alta
Alta

?
$
PARTICIPACIN EN EL MERCADO
69

Baja

TASA PREVISTA DE
CRECIMIENTO

Baja

124 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

La Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la Empresa Colombiana

1 0 . 2 Metodologa DOFA para Propsitos de


Diagnstico

Una alta inversin de estrellas rinde dividendos


altos, mientras que con los signos de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos

DOFA identifica una sugerencia metodolgica frecuentemente empleada en procesos


de diagnstico, especialmente a nivel organizacional,
por las amplias posibilidades que
ofrece para generar una visin global del
sistema objeto de anlisis.

estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia


slo quiere tener algunos para no especular.
Los perros no generan problemas estratgicos:
deben ser vendidos.
La matriz de participacin en el crecimiento
ofrece una herramienta conceptual simple

para

Se traduce como:

definir productos y balancear su combinacin.


La cartera de productos- mercados puede tener

DOFA

un nmero abrumador de dilemas (productos


de alto atractivo de mercado, pero a un bajo
potencial

competitivo)

perros

pobres

y muy dbil potencial competitivo). De igual


se

puede

apreciar

la

carencia

de

generadores de efectivo (productos de fuerza


competitiva

hoy,

pero

de

bajo

oportunidades,
amenazas

Debilidad identifica actividades que inhiben o


limitan el xito del proyecto bajo discusin,
implica una revisin hacia el interior del
sistema
buscando detectar deficiencias y
falencias
de operacin que limiten sus
posibilidades de desarrollo exitoso. Es lo contrario
a Fortaleza que seala una actividad que se lleva
a cabo en forma especialmente slida y efectiva
(eficaz y eficiente).

(productos de escaso o nulo atractivo comercial


forma

debilidades,
fortalezas
y

atractivo

comercial para el futuro) y estrellas (productos de gran atractivo comercial y potencial


competitivo pero que requieren de fuertes
inversiones para seguir creciendo).

Oportunidades se refieren a realidades o


tendencias del entorno en el cual se desenvuelve
el sistema, que en forma significativa podran
beneficiar en un futuro la operacin y logro de
metas de la organizacin. Obsrvese que la
oportunidad la propicia el entorno, es decir, no
depende de la voluntad de la organizacin pero
seala nuevas alternativas para los posteriores
procesos de gestin. Las Amenazas o riesgos
son lo contrario a Oportunidades.

La nueva matriz BCG parte de tres supuestos:


(1) una compaa tiene que alcanzar una ventaja
competitiva para ser rentable; (2) el nmero de
maneras con las que se puede obtener ventajas
y el tamao potencial de la ventaja varia entre
industrias, y (3) las industrias evolucionan, lo
que altera la magnitud y naturaleza de la
ventaja. Las caractersticas fundamentales de
una

industria

pueden

determinarse

al

consi-

derar el nmero de maneras como se puede

1 0 . 3 Metodologa HOSHIN KANRI


(Bechtell, 1995)

obtener una ventaja y el tamao de sta.

Hoshin Kanri es un sistema gerencial,


proveniente de Japn, que permite establecer,
70

ORGANIZACIONES

Universidad Eafit.

Enero - Febrero - Marzo

125

1997

desplegar y controlar los objetivos de la alta


direccin y los correspondientes medios para
asegurar su logro en todos los niveles de la
organizacin, basndose en el ciclo PHVA
(Planear  Hacer ! Verificar ! Actuar).

Convocar a todo el personal para que suministre


la informacin.

Ho !
Shin !
Kanri !

Emplear las herramientas necesarias que


posibiliten disponer del mximo posible de
alternativas (cursos de accin).

Obtener la participacin y el compromiso de toda


la gente, informando suficientemente.

Mtodo
Flecha que indica direccin
Planeacin
HOCHIN KANRI: Metodologa para establecer
la direccin estratgica =
Brjula Gerencial

Los miembros del equipo de direccin deben


poseer habilidades para cooperar en trabajo
grupal.

Hoshin Kanri es, entonces, una metodologa


gerencial para desplegar e implementar
estrategias:

En caso necesario, disponer de un experto en el


proceso para orientar eficientemente el trabajo
de los implicados .

Alinea la organizacin con cambios del


ambiente externo.
Traduce los retos en un pequeo conjunto
de brechas estratgicas que deben cerrarse.
Moviliza a toda la organizacin para cerrar
brechas.

Para Thompson y Strickland (Thompson, 1995,


pg. 3), los procesos estratgicos imponen a la
gerencia la ejecucin de cinco tareas:
Decidir en qu negocios estar y en concordancia
formar la visin estratgica de hacia dnde debe
ser conducida la empresa. Infundir sentido de
propsito, proponiendo una direccin para el
largo plazo y estableciendo una misin clara a
conseguir.

1 1 . PRCTICA DE LOS PROCESOS


ESTRATGICOS
La prctica de la planeacin estratgica es
una herramienta til a la gerencia, no para
adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino
para que una empresa pueda enfrentarse en
mejores condiciones que la competencia a las
condiciones cambiantes propias de su entorno
(Vlez, 1987, pg. 19).

Convertir la visin y la misin en objetivos


medibles y en metas de desempeo. La visin
es la proyeccin hacia el futuro de qu tipo de
organizacin aspiran a construir sus directivos
y trabajadores. La misin es la razn de ser, el
por qu y para quin existe la organizacin.
Moldear la estrategia para el logro de los
resultados deseados. La estrategia es moldeada
porque es un proceso que requiere volver una
y otra vez a analizar y evaluar varias
alternativas, hacer pruebas de factibilidad, de
consistencia, de concordancia y de superioridad;

Para obtener lo mejor de las tecnologas de la


Gestin Estratgica, es necesario (Londoo,
1995, pg. 58-60):
Presencia y compromiso de todo el equipo
directivo con el proceso.
71

126 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

La Planeacin y la Direccin Estratgica: Futuro de la Empresa Colombiana

exige se logre una armona entre planear y


ejecutar.

La direccin estratgica se ha introducido como


un proceso, esto significa que se trata de una
actividad que puede descomponerse en una
secuencia de etapas. La informacin sobre los
hechos no es suficiente, es necesario que la
gerencia posea una metodologa administrativa, es decir, un conjunto de conceptos, tcnicas
y herramientas que le permitan pasar de la
reflexin a la elaboracin de una accin consciente y viable.

Implantar eficaz y eficientemente la estrategia


seleccionada.
Evaluar el desempeo, revisando los nuevos
desarrollos e iniciando ajustes correctivos en la
direccin a largo plazo, en los objetivos, la
estrategia o la implantacin, a la luz de la
experiencia, las condiciones cambiantes, las
nuevas ideas o las nuevas oportunidades.

El propsito y la misin de la empres a nos


definen su poltica, la estrategia es la aplicacin de dicha poltica en el entorno y las
tcticas son los medios de aplicacin de la
estrategia (Paz, 1984, p. 57).

1 2 . C O N C LU S I O N E S
Ante la apertura econmica, las empresas
colombianas que quieran sobrevivir debern
cambiar consistentemente para enfrentar un
entorno complejo y altamente dinmico, para
lo cual la direccin empresarial tendr que
maniobrar bajo un nuevo paradigma de gestin
estratgica que le permita crear y aprovechar
ventajas competitivas.

La planificacin estratgica no sustituye,


definitivamente, los hechos por los juicios, la
ciencia por la gente, o elimina los riesgos. Ms
bien, le permite a la Gerencia elegir los riesgos
apropiados, seleccionar los cursos de accin
que le permitan afrontar los cambios, y
desprenderse del ayer a travs de un abandono
sistemtico del pasado (Drucker, 1980, pg.
25).

Se puede definir estrategia como la


movilizacin de todos los recursos de la
empresa, en el mbito global, para alcanzar
objetivos a largo plazo que le permitan
mantener ventajas competitivas.

Ante la apertura econmica,


las empresas colombianas que
quieran sobrevivir debern
cambiar consistentemente para
enfrentar un entorno complejo
y altamente dinmico, para lo
cual la direccin empresarial
tendr que maniobrar bajo un
nuevo paradigma de gestin
estratgica que le permita crear
y aprovechar ventajas
competitivas.

Cuando se constituye una estrategia, no se


pretende tomar decisiones sobre el futuro, sino
tomar las decisiones teniendo en mente el
futuro.
La planeacin estratgica no es un dominio
reservado a la gerencia general, sino un proceso
de comunicacin y de determinacin de
decisiones en el cual intervienen todos los
niveles
estratgicos
y
operativos
de
la
empresa.
72

ORGANIZACIONES

Universidad Eafit.

Enero - Febrero - Marzo

1997

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74

ORGANIZACIONES

129

DIEZ PASOS PARA LOGRAR EL XITO MEDIANTE LA


PLANEACIN ESTRATGICA
Fuente: Jean-Paul Sallenave, Pelcula Planeacin Estratgica,
Serie Desarrollo Empresarial, CESA - INCOLDA

La Planeacin Estratgica invita a la reflexin sobre las tareas del Gerente y motiva a la utilizacin de nuevas herramientas de trabajo.

Dnde estamos?
PLANEACIN ESTRATGICA
(Primer nivel del Gerente)

A dnde queremos ir?


Cmo?

El objetivo de la Planeacin Estratgica: Dotar a las empresas de la mayor competitividad posible.


Hoy en da hay competencia, todas las organizaciones buscan: xito; resultados relativos; ser
mejores que el vecino, que el competidor.
Planeacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y acciones en
el tiempo. Es un mtodo para superar a la competencia, su objetivo es lograr la competitividad.
Ser competitivo significa ser capaz, que nuestros clientes prefieran nuestra oferta a la de nuestros
competidores.
La esencia de la planeacin estratgica es la bsqueda de la preferencia del
consumidor.
Es importante establecer que no slo las empresas que producen la misma lnea, son competencia. Por eso el fin de la estrategia es ampliar el poder de la empresa ante sus competidores.
El xito se basa en una ventaja competitiva (costo ms bajo que su competidor, nombre de marca
reconocido, originalidad del producto)
La ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia. Su objetivo es crear recursos adicionales a favor de la empresa, abriendo una brecha entre sta y sus competidores.
Una ventaja competitiva rara vez existe naturalmente, se construye.
CMO SE CONSTRUYE LA PLANEACIN ESTRATGICA EN SU EMPRESA
1.

Reflexin sobre la Misin de la empresa. Un concepto que se ha llegado a confundir con la


responsabilidad social de la misma. Delimitacin de cual es la misin de la empresa: Qu
podemos hacer?; Qu debemos hacer?; Qu no debemos hacer?. La Misin de la empresa
es la cancha, dentro de ella los jugadores tienen movimientos (buenos o malos) pero tienen
que hacerlos dentro de ella, sino no cuentan.

130 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

Estrategia: serie de movimientos dentro de una cancha (la misin de la empresa). Ejemplo:
A principios de los aos 80s Exxon se lanzo a la fabricacin de computadores y perdi muchsimo dinero porque jugo en la que no era su cancha.

2.

Identificacin de la Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) en la Planeacin


Corporativa o de los Sectores Estratgicos en La Planeacin Empresarial
Sector Estratgico = Combinacin de un producto vendido en un mercado.

PRODUCTOS
B
C

MERCADOS

1
Sector Estratgico
2
3
4
La empresa maneja un portafolio de sectores.
3.

Investigacin de Mercados. Se establecer a quines se podr servir mejor con un producto


diferenciado. S entra informacin errnea toda la planeacin se derrumba. En la empresa
debemos tener un sistema de informacin continua sobre el mercado presente y tratar de ver
como va a ser el mercado futuro. Informacin por medio de los anlisis interno y externo.

4.

Fijacin de los objetivos para cada Sector Estratgico (Rentabilidad, crecimiento,


liquidacin)
Existe un encadenamiento fatal en la planeacin estratgica: Informacin errnea
Objetivos inadecuados Se construye edificio (Plan Estratgico) equivocado Fracaso.

5.

Calcular la tasa de crecimiento sostenible de la empresa. El crecimiento sostenido radica


en la igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio.
El propsito de la estrategia es buscar el dominio del sector

ORGANIZACIONES

6.

131

Comparar el Crecimiento Sostenible con el Esperado de la Demanda.


CS: Crecimiento sostenible
CD: Crecimiento Esperado de la Demanda. Viene del estudio de mercados.
CS>CD: Se puede seguir unas polticas
CS<CD : Va a perder participacin en el mercado, se requiere un realineamiento de polticas

7.

Cambio de las polticas de tal modo que se pueda obtener un apalancamiento mayor.
Apalancamiento es un fenmeno generador de recursos. Las diferencias cualitativas y cuantitativas de las palancas utilizadas por las empresas, explican las diferencias entre la rentabilidad que cada una de ellas obtiene y permite concebir sus estrategias probables para aumentar las diferencias o reducirlas.
Formas de apalancamiento (generadores de fondos, de recursos):
Financiero: Mejorar la rentabilidad del patrimonio para hacer uso de la deuda. Permite
medir los riesgos y la capacidad de los competidores para reaccionar ante una iniciativa
estratgica.
Operativo. Este multiplica las utilidades de la empresa, cuando ella opera ms all de su
punto de equilibrio y multiplica sus perdidas cuando no logra llegar a dicho punto.
Produccin. Permite mejorar sus recursos operando a una escala ms grande,
aprovechando las economas de escala.
Marketing. La habilidad para aumentar los precios, sin perder a sus consumidores.

8.

Anlisis del Portafolio de Sectores Estratgicos.


Matriz del Boston Consulting Group. Hace una representacin grfica del portafolio de
sectores de la empresa. Es decir, del conjunto de sectores estratgicos en los cuales la empresa opera.
Reduce la complejidad. Permite seleccionar estrategias deseables. Desafortunadamente las
estrategias deseables, a veces no son factibles a raz de la competencia.
Estrellas
Alta participacin relativa en el mercado
Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes cantidades de
efectivo para financiar el crecimiento
Utilidades significativas
Dilemas. Signos de Interrogacin (llamados
tambin Gatos Salvajes o Nios Problema)
Baja participacin en el mercado
Mercados creciendo rpida
mente
Demandan grandes cantidades de efectivo para
financiar su crecimiento
Generadores dbiles de efectivo
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo
en ste negocio
Vacas Lecheras
Alta participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento

132 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado


Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
Mrgenes de utilidad altos
Pesos Muertos: Perros
Baja participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas
Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

La relacin equivalente entre marketing y finanzas podra escribirse:


Ingresos = f (Participacin relativa en el mercado)
Egresos = f (Crecimiento de la demanda)
Estrellas: Sectores en crecimiento, productos y mercados en crecimiento y autofinanciados.
Estrategia: No hacer nada.
Dilemas: Sectores del porvenir que, a corto plazo, contribuyen al crecimiento de la empresa
pero no a sus utilidades, puesto que requieren inversiones en I&D, produccin y marketing.
Vacas Lecheras: Contribuyen a las utilidades de la empresa, siendo bajo el crecimiento de la
demanda, las inversiones en esos sectores son mnimas y el margen de contribucin elevado.
Estrategia: Sacar recursos para invertirlos en los dilemas, donde los necesitamos.
Pesos Muertos: No contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad, son los sectores del pasado. Estrategia: Liquidar.
Las ventas evolucionan segn una curva en forma de campana, que se puede dividir en cinco
fases. La unidad de tiempo que se usa para medir el ciclo de vida de un sector vara segn su
naturaleza.

ORGANIZACIONES

9.

133

Estudiar la Competencia. Estrategias factibles sobre deseables.

10. Estrategia Corporativa. Integra todas las estrategias parciales o sectoriales en un tono coherente en la estrategia corporativa.
Planeacin Sectorial
Planeacin Global (corporativa)

PLANEACIN ESTRATGICA

Nivel Conceptual

De qu se trata?

Nivel Tcnico

Para saber cmo hacerla

Nivel Prctico

Para dejar de hablar y hacerlo

134 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

Consultores Empresariales y Asesores Gerenciales


Calle 5B 36B-36 Of. 605 MEDELLN
COLOMBIA jpaz@XQH.net.co

PLANEACIN ESTRATGICA
CUESTIONARIO

NOMBRE ____________________________________________________________________
EMPRESA ____________________________________________________________________
DEPENDENCIA _______________________________________________________________
CARGO ______________________________________________________________________

A. DNDE ESTAMOS?
1.

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

Mencione los cinco (5) principales logros internos y/o externos de SU EMPRESA durante
los ltimos cinco (5) aos y la razn por la cul cree usted que se pudo obtener cada logro.
LOGROS
RAZONES

ORGANIZACIONES

2.

135

Enumere en orden de importancia los cinco (5) objetivos que usted considere debe cumplir
SU EMPRESA.

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

3.

Enumere en orden de importancia los cinco (5) objetivos que usted considere debe cumplir
la DEPENDENCIA a la cual pertenece.

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

4.

(1)
(2)
(3)

Segn su criterio, Cules son las tres necesidades que debera atender prioritariamente
SU EMPRESA a nivel regional o nacional?.

136 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

5.

Qu situaciones o factores en el ambiente externo a SU EMPRESA cree usted que estn


incidiendo positiva o negativamente en el desempeo de ella? Defina cinco {5) factores
positivos y cinco (5) factores negativos en orden de importancia.
POSITIVOS
NEGATIVOS

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

6.

En orden de importancia, Cules considera usted que son los cinco (5) problemas
internos que estn afectando a SU EMPRESA en general?

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

7.

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

En orden de importancia, Cules considera usted que


internos que estn afectando a SU DEPENDENCIA?

son los cinco (5) problemas

ORGANIZACIONES

8.

137

En los prximos tres {3) aos, Cules nuevos factores anticipa Usted que podran incidir
positiva o negativamente en el desempeo de SU EMPRESA.?. Defina tres (3) factores
positivos y tres (3) factores negativos en orden de importancia.
POSITIVOS
NEGATIVOS

(1)
(2)
(3)

B. A DNDE QUEREMOS LLEGAR?


9.

Teniendo en cuenta la situacin actual y la que se anticipa para el futuro, Cules


considera Usted que deben ser, en orden de importancia, los tres (3) objetivos
empresariales de SU EMPRESA para los prximos tres aos?.

(1)
(2)
(3)

10. Para cada uno de esos tres (3) objetivos que Usted propone, especifique metas en trminos
de cantidad, calidad y tiempo.
CANTIDAD
CALIDAD
TIEMPO

(1)

(2)

(3)

138 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

11. Teniendo en cuenta la situacin actual y lo que se anticipa para el futuro, Cules considera
Usted que deben ser en orden de importancia, los tres (3) objetivos de SU DEPENDENCIA
para los prximos tres aos?.

(1)
(2)
(3)

12. Para cada uno de esos tres (3) objetivos que Usted propone para SU DEPENDENCIA,
especifique metas en trminos de cantidad, calidad y tiempo.
CANTIDAD
CALIDAD
TIEMPO

(1)

(2)

(3)

C. CMO LLEGAR A ALL?


13. Para cada uno de los objetivos que Usted propuso para SU EMPRESA en general, Cules
factores considera que sern crticos para tener xito en alcanzarlos?.

(1)
(2)
(3)

ORGANIZACIONES

139

14. Para cada uno de los objetivos que Usted propuso para SU DEPENDENCIA, Cules
factores considera que sern crticos para tener xito en alcanzarlos?.

(1)
(2)
(3)

15. Para cada uno de los objetivos que Usted propuso para SU EMPRESA en general, Cules
estrategias sugiere para lograr alcanzarlos?.

(1)
(2)
(3)

16. Para cada uno de los objetivos que Usted propuso para SU DEPENDENCIA, Cules
estrategias sugiere para lograr alcanzarlos?.

(1)
(2)
(3)

140 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

PLAN DE NEGOCIOS
( BUSINESS PLAN)

INTRODUCCIN
Un Plan de Negocios es la forma ms directa de convencer a los potenciales inversionistas de
participar en un negocio innovador que pueda desarrollarse a nivel nacional o internacional.
La clave de un Plan de Negocios es contener suficiente informacin para que el inversionista se
interese en el proyecto, pero no tanta como para permitir el plagio de la idea.
Requiere constante retroalimentacin.

1. DEFINICIN
Plan de Negocios: Es un plan detallado que:
Expone los objetivos de un negocio para un perodo establecido ( 3, 5, o 10 aos).
Es muy til para visualizar un negocio que ha pasado por un mal perodo o si ha tenido
un cambio importante de poltica
Es esencial para la consecucin de capital o prstamos para nuevos negocios.
Debe:

Cuantificar otros tantos objetivos como sea posible.


Proveer las cifras mensuales del flujo de caja de produccin para por lo menos los
primeros 2 aos, con un detalle decreciente en los aos subsiguientes.
Trazar la estrategia y las tcticas que se intentan aplicar para lograr los objetivos.
Incluir los estados trimestrales proyectados de prdidas y ganancias para por lo menos 2
aos, y de ah en adelante con una base anual

Plan Corporativo: Plan de negocios para un grupo de compaas.

2. ELEMENTOS CRTICOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Breve y conciso
Talento humano, interno y externo
Mapa de oportunidades del proyecto: qu vender, cunto, a quin...
Marco de desarrollo del proyecto, panorama de variables incontrolables: demografa, tasas
de inters, normatividad...
Relacin entre los riesgos y el rendimiento esperado del proyecto

ORGANIZACIONES

141

3. RESUMEN DEL PLAN DE NEGOCIOS

Debe despertar el inters del inversionista; con el resumen ejecutivo, la empresa se juega
"la vida" ante un inversionista, porque en muchos casos es lo nico que leen para tomar la
decisin de seguir con la idea o desecharla.
Es la entrada de un plan de negocio. Este ser la visin general de la empresa y deber
tener las claves del plan de negocio escritas en dos o tres pginas.
Explicar la idea en forma muy clara, identificando el negocio y definiendo cmo y con quin
lo va a ejecutar
Incluir la estimacin del mercado
Resaltar por qu el proyecto es un triunfador
Cul es el monto total requerido de la inversin y cunto se espera del inversionista

4. LA IDEA DEL NEGOCIO

El objetivo de una empresa es ofrecer una solucin a un problema existente o


aprovechar una oportunidad en el medio. El Plan de Negocios debe empezar
identificando la necesidad y dando la solucin.
Describir antecedentes, y metas y objetivos
Se deben resolver las preguntas
o Qu har irresistible la idea en el mercado?
o Por qu es nica? (el producto, los procesos, la estructura administrativa, la
financiacin, etc.)

5. EL EQUIPO HUMANO

Es tan importante como la idea


Debe estar compuesto por personas que se complementen, que provengan de
diferentes disciplinas y que en lo posible, hayan trabajado juntos
Debe conocer del negocio y estar comprometido con l
Debe estar dispuesto a aceptar asesoras externas y conocer sus debilidades como
equipo y estar dispuesto a corregirlas
Debe tener claro cunto est dispuesto a ceder, del total de la empresa

6. EL MERCADO

Con el plan de mercadeo, se convence a los inversionistas de que la idea tiene un


mercado que se puede satisfacer de forma rentable
Lo clave aqu es dar la radiografa ms completa del mercado a donde se quiere
llegar, la estrategia de fijacin de precios y la distribucin
Las preguntas bsicas que debe resolver el plan de mercadeo son:
o Cules son las tendencias de la industria?
o Cul es el tamao del mercado y a qu ritmo crece? Cules son sus segmentos?
o Cul y cmo es la competencia?
o Cules son los clientes potenciales y los proveedores?

142 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

7. EL SISTEMA DE NEGOCIO

Se describen las actividades que necesitan llevarse a cabo para la elaboracin del
producto y hacerlo llegar al cliente. Se definen los elementos cruciales en el proceso,
incluyendo patentes.
Se determina el equipo tcnico requerido o con que se cuenta, se define un v/r de
mercado
Infraestructura fsica que se requiere y localizacin deseable
Normatividad
Seguros
Impuestos

8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La organizacin es la parte que distribuye tareas y responsabilidades y de la que


resulta el nmero y la calificacin requerida para los empleados necesarios para la
operacin
Participacin accionaria.
Se define remuneracin, incentivos, estmulos Las preguntas claves aqu son:
o Cul es el enfoque de la empresa?
o Qu actividades del sistema de negocio har la compaa y cules comprar?
o Con qu socios se pueden aliar y cules seran las ventajas para las dos partes?

9. CALENDARIO DE EJECUCIN

La planeacin debe ser lo ms realista posible. Se deben tener en cuenta las


situaciones dudosas y presentar los riesgos abiertamente, haciendo los clculos de
sus posibles efectos de la manera ms exacta.
Las preguntas aqu son qu tareas, a medida que se expande la empresa, se van a
tener que llevar a cabo y cul es la mejor forma de agruparlas en paquetes de trabajo?
Cules son los puntos clave para la ampliacin de la empresa y cundo se deben
cumplir?

10. PANORAMA DE RIESGOS

Los riesgos son inevitables pues toda empresa los trae. Hay que incluirlos en el plan
de negocio, obviamente sin darles ms despliegue que a las oportunidades.
Lo importante es dejar claro cmo se afrontaran los riesgos, cmo se reducira su
impacto y, en lo posible, cuantificar los efectos de cada uno de ellos.
Algunos son: Falta de experiencia administrativa/operativa del equipo, falta de
recursos, incertidumbre del mercado y de los costos, posibilidad de
embargo/demandas, etc.

ORGANIZACIONES

143

11. FINANCIACIN

Lo primero que se define es cunto va a costar poner en marcha la empresa y llevar a


cabo una buena gestin. Despus, cmo y de dnde saldrn los recursos.
Es necesario calcular las ganancias que obtendrn los inversionistas.
Algunos puntos bsicos son el modelo de ingresos, las proyecciones financieras, el
flujo de caja, los costos del proyecto, los estados financieros, si los hay, y las
estrategias de salida para el inversionista y el momento en el que recupera su
inversin.

12. PREGUNTAS PARA PONER A PRUEBA EL PLAN DE NEGOCIOS

Por qu es innovadora la idea de negocio?


Qu tiene la idea de excepcional?
Es patentable?
Quin es el cliente?
Por qu comprar el cliente el producto?
Qu necesidad satisface?
Cules son las ventajas competitivas y porque un competidor no podra copiarlas?
De qu manera llega el producto al cliente?
El producto puede hacer dinero? Cmo?
Qu precio se puede pedir por l?

144 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

ESQUEMA DE UN
PLAN DE NEGOCIOS

1.

OBJETO DEL PLAN


x
x

2.

Razn de su presentacin.
Pblico al que se dirige.

RESUMEN EJECUTIVO

2.1 .LOS ANTECEDENTES DEL PROYECTO Y SUS OBJETIVOS


2.2. DESCRIPCION DEL NEGOCIO
x Nombre o razn social
x Tipo de sociedad
x Localizacin y descripcin de planta
x Producto
x Mercado y competencia
x Capacidad administrativa (experiencia y resultados)
2.3 . METAS DEL NEGOCIO (objetivos)
2.4. RESUMEN DE NECESIDADES FINANCIERAS Y DE FUENTE Y APLICACIN DE FONDOS
2.5. PROYECCION DE INGRESOS Y RETORNO POTENCIAL PARA INVERSIONISTAS
2.6. EL CALENDARIO DE ACONTECIMIENTOS CLAVES.
x Fecha de iniciacin del desarrollo.
x Cronograma.

3.

LA EMPRESA (si es aplicable).


Historial de la empresa:
x Fecha de iniciacin
x Desarrollo
x Resultados histricos
x Ultimos estados financieros comparativos
x Valoracin comercial de la empresa
x Financiacin actual
x Propietarios
x Consejeros
x Controles financieros y de gestin

ORGANIZACIONES

4.

ANALISIS DEL MERCADO

4.1. DESCRIPCION DEL MERCADO TOTAL


x Estudios de marketing
x El mercado actual y el previsto:
-Existencia
-Tamao
-Aspectos cualitativos
x Futuros desarrollos:
-Necesarios
-Deseables
-Propuestas de investigacin y desarrollo
-Perspectivas de crecimiento
4.2. TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA
4.3. MERCADO META
x Segmento
x Cobertura geogrfica
x Clientes:
Consumidor final o intermediario?
Qu espera encontrar en el producto?
Qu precio est dispuesto a pagar por el producto?
Qu condiciones de pago requiere?
Forma de distribucin que prefiere
-Actuales
Volumen de la demanda
Frecuencia de compra
Crecimiento de la demanda
Supuestos para ese crecimiento
-Potenciales
x Aspectos cualitativos
x Participacin en el mercado
4.4. COMPETENCIA
x Competidores:
o Nacionales y extranjeros
Qu vende y cmo vende?
Precio
o Puntos fuertes y dbiles
o Similitudes
o Reaccin ante nuevos productos o aumento de la competencia
o Estrategia de precios y mercados
o Mtodos de venta
o Crecimiento esperado de la competencia
o Reaccin esperada ante una nueva empresa en el mercado
x Bienes sustitutos y competidores potenciales

145

146 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

4.5. PRECIO, DISTRIBUCION, PROMOCION Y VENTAS


4.5.1. PRECIO
Precio del producto
Descuentos
Plazos para pagar
Formas de pago - Tarjetas y otros
4.5.2. DISTRIBUCION
Canales
4.5.3. PROMOCION
Sistemas y medios para publicidad y promocin
4.5.4. VENTAS
Unidades a vender

5.

PRODUCTOS O SERVICIOS

5.1 DESCRIPCION DE LA LINEA DE PRODUCTOS


Gama de productos
-Caractersticas
-Usos actuales y potenciales
Comparacin con los productos de la competencia
5.2 PROPIEDAD: PATENTES, DERECHOS DE AUTOR Y CONSIDERACIONES
Y TECNICAS

6.

PROCESO DE MANUFACTURA (si es aplicable)


x
x

Unidades a producir
Tecnologa a usar
Maquinaria y equipos requeridos
Costos
Gastos de importacin, si es importada
Compra o leasing?
Condiciones de pago
Plazos de entrega
x
x
x
x

x
x

Capacidades de produccin
Descripcin del proceso y mtodos de produccin
Capacidad de produccin
Turnos a trabajar
Materiales
Nacionales e importados
Estndares de consumo por unidad
Inventarios mnimos
Cantidad requerida de acuerdo a las unidades a producir
Fuentes de aprovisionamiento de materiales
Tiempo de entrega
Descuento por volumen y pronto pago
Seguridad de los suministros

LEGALES

ORGANIZACIONES

x
x

x
x

7.

8.

Mano de obra
Necesidades de ubicacin fsica
Localizacin - Por mercado, materia prima, distribucin o infraestructura de servicios
requeridos?
Area requerida
Adecuaciones requeridas
Compra o arrendamiento?
Servicios requeridos
Experiencia de fabricacin (si es aplicable)
Costos de produccin
Materiales
Mano de obra
Servicios
Otros

ESTRATEGIA DE MERCADEO
x
x
x

147

Estrategia global
PolItica de precios
Sistemas de ventas, distribucin y servicio al producto

PLAN ADMINISTRATIVO
ORGANIZACION DEL NEGOCIO
x Estructura de la empresa
x Socios
Participacin en la propiedad
Participacin en la direccin y administracin
x Directivos
x Definicin de responsabilidades y tareas
x Perfiles
x Hoja de vida del personal clave (si es aplicable)
x Plan de personal:
Nmero de empleados
Operarios
Personal de apoyo
Calificacin requerida
Proyeccin
Plan de capacitacin
Costo
Periodicidad y forma de pago
x Condiciones de contratacin del personal
x Horario de trabajo
x Seguros - Costo
x Mobiliario y equipos de oficina - Costo
x Vehculos - Costo

148 UNIVERSIDAD EAFIT - ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS

9.

INFORMACION ECONOMICO-FINANCIERA

9.1 PROYECCIONES FINANCIERAS PARA CINCO AOS


x Estados de ganancias y prdidas
x Balances
x Flujos de caja
x Fuente y aplicacin de fondos
x Necesidades estimadas de capital
9.2 EXPLICACION DE LAS PROYECCIONES
x Supuestos clave empleados en la preparacin de las previsiones
x Sensibilidad de las previsiones a cambios en los supuestos clave
x Analisis del punto de equilibrio
Costos fijos y variables
9.3 RAZONES FINANCIERAS BASICAS
x Retorno potencial para inversionistas: comparacin con el retorno promedio en la actividad
econmica
9.4 INVERSION PARA INICIAR LA EMPRESA.
x Lquida
x En especie
9.5 INVERSION EN ACTIVOS FIJOS
x Resumen de propuestas
Descripcin de la maquinaria:
-Funcin
-Vida til
-Cotizaciones para fundamentar los costos previstos
-Costos de instalacin
-Anlisis de gastos propuestos para edificios
9.6 FINANCIACION
x Cuanta necesaria
x Aporte del promotor
x Otras fuentes de financiacin
Disponibilidad de garanta
NOTA: En la medida de lo posible, los temas precedentes deben ser cubiertos de forma resumida en el texto
del plan, con los correspondientes detalles en apndices al mismo.

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