FACULTAD: ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

DOCENTE:
TEMA: EMPRESA MAQUISISTEMAS
INTEGRANTES:
MAMANI QUISPE JHON
PEALOZA ALVAREZ KELLY
TURNO:
CICLO:
AULA:
AREQUIPA-2016

Captulo I
Marco terico

1.1 Evolucin Histrica del Empowerment

En la dcada de los 30 despus del ensayo realizado por Hawthorne, basado en la
influencia de los agentes ambientales en la productividad, se manifestaron otros
personajes como: Elton Mayo, Mary Parket Follett y Chester Barnad, los cuales
destacaban la importancia individuo en la gestin. Creando un sistema anlogo,
mientras la gestin cientfica evolucionaba, la gestin de las personas, en cambio, se
desarrollaba paulatinamente, aun cuando haba un desequilibrio entre lo que
planteaban los expertos y lo que de verdad se realizaba en las empresas. Es
relativamente reciente el conocimiento que las empresas tienen en tpicos como
capital intelectual, y emocional, de sus personas.
En los aos 50 voces como las de Douglas MacGregor, Maslow y Herberg hablaban
con mayor nfasis del potencial disponible en los trabajadores, aportando varias ideas
en cuanto a la motivacin, como por ejemplo la teora de Maslow y su escala
jerrquica.
Al mismo tiempo Peter Dracker, nombrado el visionario de la gestin empresarial,
publicaba The Practice Of Managenet, en este libro seal por ejemplo a la
importancia del marketing, y la innovacin, dando un naciente aporte a lo que hoy
conocemos como la direccin por objetivos.
Luego para los aos 60 se monta en la palestra otro gran texto The Human Side Of
Enterprise, de Douglas McGreGor, en donde el autor expone la teora X e Y, la primera
fundamentada con el taylorismo, an cuando la segunda, mostraba un empleado
cumplidor, competente y comprometido, (lo que para estos tiempos resulta natural),
para ese tiempo origino variados debates. En este perodo surgieron tendencias muy
utilizadas hoy da, por ejemplo: la gestin por el conocimiento, la orientacin al cliente,
el liderazgo, la gestin por competencias, y la organizacin inteligente.
Para la dcada de los 80 se insisti mucho en las teoras y postulado referente a la
calidad, planteados por Deming y Juran, en Japn, teniendo gran xito, y esto qued
mostrado en algunos libros como el de Pascale y Athos (El Arte Japons del
Management), o el de Ouchi(teora Z).Pero posiblemente lo que ms se recuerda es la
aparicin en 1982 del texto "En Busca De La Excelencia" de Peters y Wateman, este
escrito contribuy a la sensibilizacin, sobre aspectos de la gestin como son: atencin

al cliente y al personal, sensibilidad tanto hacia las expectativas del cliente, como hacia
las inquietudes de los empleados y hacia sus capacidades y rasgos personales.
En los ltimos aos cuando se empieza a sealar claramente a la energa emocional,
los sentimientos y los valores personales, dentro de las empresas. Se puede pensar
que el movimiento concuerda con la explosin de la llamada inteligencia emocional, lo
que hace pensar que tiene slidos antecedentes en los postulados de dcadas
anteriores.
Estas herramientas que se nombran a continuacin: la calidad, el Liderazgo, la
innovacin, el espritu de equipo, e inclusive el Empowerment, no surgen en realidad
en los aos 80, pero es en esta dcada cuando se profundiza en estos postulados y se
comienza a hablar de todo ello insistentemente sobre todo cuando comienza a haber
un innegable cambio cultural en las organizaciones. Por un lado exista receptividad a
las ideas planteadas por Drucker, Peters, Bennis, y varios expertos, pero tambin
haba lgicamente prejuicios y puntos de vista distintos.
Y es as como en el ao 1988, el Empowerment nace como complemento de
operacionalizaciones de cambio organizacional tomando la esencia de otras tcnicas,
promovida principalmente por los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey, dando
los primeros pasos de la siguiente manera.
Primero se cedi, o quizs se simulo ceder poder a personas visiblemente escogidas,
a travs de equipos de personas. A principios de los 90, surgen los Empowered, OR
self-directed, teams. Antes de eso, surga el trabajo en equipo en variadas
modalidades, a travs de crculos de calidad, y grupos de desarrollo. Con lo cual se fue
desarrollando el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo. Los empleados se
vieron quizs extraados por la oportunidad de hablar pblicamente sus puntos de
vista, para luego contrastarlos incluso hasta con sus superiores. Justamente, la
representacin de distintos niveles jerrquicos condicionaba en muchos casos la
comunicacin interna del equipo, haba en esos casos, un cierto clima de autoridad
vigilante.
Emergieron, por consiguiente, los equipos autodirigidos, con mayor o menor
autonoma, siempre con misiones y objetivo que dependan de la aprobacin de los
directivos, por ejemplo en Estados Unidos, algunas empresas comenzaron a utilizar el

Empowerment como mtodo de gestin una de ellas, la cadena hotelera Ritz-Carton,

esta cadena hotelera obtuvo el premio nacional a la calidad en el ao 1992.
En aquella poca era de mucha importancia los reconocimientos, es decir, entrega de
premios, foto incluida, sobre todo el reconocimiento a una mayor responsabilidad de
los trabajadores con la organizacin, al continuo desarrollo profesional y al trabajo en
equipo.
Sin embargo, el cambio trae consigo modificaciones en las creencias, y valores
compartidos, y viene a reconsiderar la posicin en la que se encuentra alguien en
determinado momento, por esta razn es de esperarse que se encuentre con
opositores, ya que cuesta mucho modificar arcaicas creencias radicadas. Hoy resulta
muy antiguo que un trabajador calificado deba pedir autorizacin para consultar
informacin necesaria, o peor aun deba limitarse a acatar decisiones que no comparte
para lo cual hay que seguir avanzando en el cambio poltico y social como lo vienen
realizando aquellas empresas convencidas en un modelo de gestin moderna acorde
a los nuevos tiempos, el Empowerment.
.

1.2 Definicin de Empowerment

Las organizaciones estn tratando de distribuir y compartir el poder con todos sus
miembros a esto se le ha denominado empowerment.

Al respecto Daz (2005) dice: Empowerment quiere decir potenciacin o

empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad, a las
personas y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo
olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de

decisiones se haca slo en los altos niveles de la organizacin.

Por otro lado Valds (2005), expresa: El empowerment es donde se alcanzan
los beneficioso ptimos de la tecnologa, los miembros, equipos de trabajo y la
organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la
tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin
y llevar a cabo el negocio de la organizacin.

Ambos autores sostienen que el empowerment es una nueva forma de administrar,

donde se capacita, se entrena a los empleados para darle responsabilidad y poder
para la toma de decisiones, adems se comparte la informacin con todos para que
stos entiendan la direccin de la empresa y respalden los objetivos y funciones de la
misma.
Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son
alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo
acceso

uso

de

informacin

crtica,

poseern

la

tecnologa,

habilidades,

responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la

organizacin.
No slo es el delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; es a dems una herramienta
utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.
Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento;
lleva la decisin a la gente que est en el frente.

Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo,

que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una
filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos,
en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad
y la responsabilidad de dar lo mejor de s.
Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de
Empowerment y cmo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un
programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en
que este facultamiento puede satisfacer todas las necesidades propias y personales,
y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposicin y compromiso de
la Alta Direccin haca esta cultura de desarrollo humano.
De la misma forma, se requiere tener una Visin que nos indique la direccin de la
empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los
cualesactan como guas para llevar a cabo la toma de decisiones.
Adems es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del
puesto y de los mtodos con lo que se medir el xito, como puede ser el contar con
una retroalimentacin continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre
otras.
Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesin y
responsabilidad, para ello debe hacer una evaluacin de persona/puesto.
Los sistemas de comunicacin juegan tambin un papel muy importante, stos deben
ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa:
planes, fracasos y xitos. Cuando la gente entiende la direccin de la empresa, es ms
probable que respalde las acciones de la misma.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima
son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrnseco de
orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento,
tanto psicolgico como concreto pueden aumentar estos sentimientos.

La compensacin y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia

con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas
deben estar ms orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeo
del trabajo y sus logros especficos.
Sistemas de seleccin y promocin que permitan la identificacin de trabajadores y de
los lderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente,
algunas personas estarn ms interesadas que otras en tener Empowerment.
Al localizar a personas con la motivacin y las habilidades apropiadas en un ambiente
energetizado, aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la
energetizacin en una forma ms efectiva en tiempo y costos.
Adems, las opciones de promocin y seleccin de una empresa significan que ella
tiene un ambiente de Empowerment. Tambin son importantes que se consideren los
siguientes puntos:
Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de informacin, polticas de reembolsos por
viajes, procedimientos para planificacin de sucesin, disciplina, normas de personal,
normas de reembolso por matrcula, crculos de calidad, buzn de sugerencias, etc.
Todos estos sistema s pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas
sentir como si no tuviesen ningn poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse
continuamente.
Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Lderes tienen un gran impacto sobre el
grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que
delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentacin y
refuerzo que proporcionan. Los lderes que tienen Empowerment no slo facultan a su
gente, sino que tambin desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el xito
y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueos de sus ideas, los lderes aseguran la
dedicacin y compromiso de aquellos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades
de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y los equipos
progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los lderes
es fundamental. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo,
es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades.

Un desarrollo de habilidades tcnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de

tareas adicionales y tienen una rotacin frecuente de tareas. Ellos deben entender la
forma en que deben realizar cada tarea, no slo de su propio trabajo, sino de todo lo
que IMPACTA a su equipo. El entrenamiento tcnico y de trabajo prepara a la gente
para estas nuevas responsabilidades. Nada energtica ms al personal que
proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo.
Un desarrollo de tcnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades
interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo,
interacciona ms frecuentemente con sus compaeros de trabajo, proveedores,
clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y
que tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a
otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta.
Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los
colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.
Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con
Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su
personal de primera lnea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que
tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de
primera lnea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.
reas de soporte tcnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al
sistema de Empowerment. Al igual que los lderes, se debe de considerar el personal
de los grupos de apoyo (ingeniera, contabilidad, capacitacin). Esto puede ayudar a la
gente de primera lnea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesin del
puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos
a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las
actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla
la confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma
gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo.
Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el
trabajo, al nivel de entrenadores.

Equipos de trabajo. Cada vez ms, las empresas facultan al fomentar la formacin de
trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque
concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un
equipo especial de trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en forma
tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o rea. El equipo toma muchas
de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como
asignacin de trabajo con autodireccin, que es una forma excelente de energetizar a
personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

Empowerment: significa que los empleados, administradores y equipo de

todos los niveles de la organizacin tiene el poder para tomar decisiones
sin tener que requerir la organizacin la autorizacin de sus superiores.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de

todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los
estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
reas de responsabilidad.

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos

de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas
provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las
empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece

el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que
permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la
perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Empowerment: Es un proceso estratgico que busca una relacin de

socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza
responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

1.3 Caractersticas del Empowerment.

Esta nueva forma de administracin al ser aplicado en un plano organizacional
fundamenta y dinamiza una serie de actitudes que van crear un ambiente favorable

para la formacin y desarrollo del individuo fomentando su satisfaccin personal dentro

de la empresa algunas de estas caractersticas son:

Orgullo: apreciar el gusto por hacer las cosas bien continuamente.

Unin y solidaridad: mayor cohesin del grupo y por lo tanto un trabajo en

equipo.
Voluntad: disponibilidad para contribuir a las metas propuestas.
Atencin a los detalles: crear el hbito de no pasar por alto ningn detalle por
pequeo que parezca especialmente en aquellos relacionados con la produccin y

el cliente.
Credibilidad: cumplir las promesas realizadas inspirando la confianza de todos los
miembros de la empresa.

Las caractersticas del empowerment son de gran relevancia debido a que, representa
el orgullo que sienten las personas por realizar las actividades idneamente y saber
que stas son significativas para la organizacin. La unidad es fundamental entre los
miembros porque va a permitir la consecucin de las metas planteadas y por ende
ofrecer al cliente un servicio ms eficaz y eficiente. La solidaridad genera
responsabilidad por resultados de forma grupal dejando de lado el individualismo. Con
empowerment se desarrolla la voluntad de las personas para contribuir a los fines de
la empresa.
1.4 Principios del Empowerment.
El Empowerment como el resto de todas las dems herramientas y tcnicas tiene que
estar fundamentado o basado en unos principios. Al respecto Johnson (2005) plantea
los siguientes principios:

Establecer autoridad y responsabilidad sobre las actividades. Definir en

conjunto modelos de excelencia.

Proveer de la retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los

miembros del proceso.

Reconocer a tiempo los logros.
Confianza en el equipo. 18
Promover una variada gama de cmo realizar las tareas (mejoramiento

continuo).
Tratar a los participantes con decoro y respeto.
Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
Proveer de la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar
la toma de decisiones adecuadas y oportunas

Luego de lo planteado por Johnson se considera estos principios como unos

lineamientos, basados en el respeto, la confianza y el mejoramiento continuo, adems
de una reformulacin radical de la visin de cmo se estn realizando las actividades
dentro de la empresa. El camino a seguir para comenzar a fabricar el desarrollo del
empowerment en las organizaciones de forma eficaz y eficiente para alcanzar las
metas y objetivos empresariales.
1.5 Beneficios del Empowerment
Esta herramienta al ser aplicada forma una nueva empresa, capaz de enfrentar los
retos y obstculos que se presentan como los cambios tecnolgicos y la globalizacin.
Algunas de las ventajas que ofrece el Empowerment son:

El incremento de la satisfaccin y la credibilidad de las personas que

componen la organizacin.
El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso.
La creatividad se manifiesta en mayor escala, disminuyendo la resistencia al

cambio.
Existe un liderazgo compartido, donde los integrantes de la organizacin

contribuyen al objetivo final.

Hay una mejora en la comunicacin y las relaciones interpersonales.
El aumento de la motivacin para colaborar, manifestndose una actitud

positiva en todas las personas.

Se dinamiza los procesos para una toma de decisiones ms oportuna y
eficiente.

Todos estos beneficios desarrollan la productividad, haciendo la organizacin ms

eficaz manteniendo a sus demandantes satisfechos y un personal orgulloso y
comprometido con la institucin.
1.6 El camino hacia una organizacin con Empowerment
Como gerente, para ganar efectividad, motivacin y productividad entre su personal,
tiene que cederles poder y control. Empowerment es un concepto completamente
diferente para la gente que trabaja junta.
Empowerment es una forma fundamentalmente distinta para trabajar en conjunto.
Los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un
trabajo, sino tambin por hacer que la compaa trabaje mejor. El

empleado moderno es un activo solucionador de problemas, que ayuda a

planear como deben hacerse las cosas y como hacer que estas se lleve
a cabo.
Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeo,
alcanzando, con esto mayores niveles de productividad.
Las organizaciones estn estructuradas de tal modo que su personal se
sienta capaz de alcanzar los resultados, que puedan hacer lo que se
necesita hacer, no slo que se requiere de ellos y por lo cul son
recompensados.

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y
durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para
completar las etapas de Empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda,
compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de Empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles,
no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de
estos tropiezos son:
Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
Ira: echarles la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
Caos: se ven tantas Empowerment Facultar A menos que facultar empiece en la
cumbre no ir a ninguna parte.
Facultar no quiere decir darle poder a la gente, la gente ya tiene suficiente poder (en
el tesoro de sus conocimientos y motivacin) para desempear magnficamente sus
oficios. Facultar lleva consigo un sentido bsico de ser dueo y empieza en el
sistema de creencias de la alta gerencia.
Facultar es liberar ese poder.
Facultar proviene de ensear a otras personas que pueden hacer para depender
menos de otros.
Facultar tiene tres claves que son las siguientesformas de llegar al final que uno se
pierde en el camino

Compartir la informacin con todos.

Crear autonoma por medio de fronteras.

Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos.

1.6.1 La primera clave es compartir informacin con todos.

Quienes carecen de informacin no pueden actuar con responsabilidad.
Quienes tienen la informacin se ven obligados a actuar en forma responsable
Compartir informacin sobre el comportamiento de la compaa con toda la
organizacin?
Permite a los empleados entender la situacin actual en trminos claros.

Es la manera de crear confianza en toda la organizacin.

Acaba con el modo de pensar jerrquico tradicional.
Ayuda a las personas a ser ms responsables.
Las estimula para actuar como si fueran dueos de la empresa.

Cuando la informacin se retiene, todo el mundo empieza hacer toda

clase de cavilaciones y conjeturas.
Si los miembros de una organizacin no se sienten que se confa en
ellos, la toma de decisiones eficientes se paraliza.
Establecer posibilidades de autocontrol.
Ver los errores como oportunidades de aprender.

1.6.2 La segunda clave es crear autonoma por medio de fronteras.

Ideas sencillas y mucho trabajo inteligente.
Los individuos tienen que aprender nuevas maneras de pensar y trabajar
juntos.
Se basa en informacin compartida.
Eso quiere decir que sin normas que sirvan de gua los empleados
vuelven a caer en sus viejos hbitos de cuando no estaban
facultados.
Las fronteras tiene la capacidad de canalizar la energa en una

determinada direccin (la energa de las personas tiene

direccin e impacto).
reas de fronteras que crean autonoma:
Propsito- En qu negocio est
usted? Valores- Cules son sus
guas operativas? Imagen-Cul es su
visin en el futuro?
Metas-Qu, cundo, dnde y cmo hace usted lo que hace?
Papeles-Quin hace cada cosa?
Estructura organizacional y sistemas
Cmo apoya usted lo que quiere hacer?
Una visin convincente comprende las tres primeras reas de las fronteras de
nuestra lista, pero no hay que hacerlo todo al mismo tiempo, ni seria posible.
Hay que hacer las cosas a medida que se van necesitando.
La visin cobra vida cuando todos ven donde su aporte es factor decisivo
(cuadro grande con retroalimentacin de todos). Ayuda a traducir la visin en
papeles y metas (cuadros pequeos), define valores y reglas que sustentan las
acciones deseadas; cuando los valores son claros la toma de decisiones se
facilita y se desarrollan estructuras y procedimientos que facultan a las
personas para proveer el entrenamiento necesario y responsabilizar a los
empleados por los resultados.

1.6.3 La tercera clave es reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos.

no haga nada-qudese quieto.
Qu es un equipo autodirigido?- consta de un grupo de empleados que tienen
la responsabilidad de todo un proceso o producto, planea, ejecutan y dirigen el
trabajo desde el principio hasta el fin. Para formar un equipo autodirigido es
necesario un liderazgo vigoroso para guiarlos y dirigirlos.
Hay que saber cundo quedarse quieto, precisamente los gerentes delegaron
responsabilidades gradualmente a sus equipos, los equipos facultados pueden
hacer ms que individuos facultados, los empleados no empiezan sabiendo

como trabajar en equipos autodirigidos; reconocer que habr algunos tiempos

difciles y la insatisfaccin es un paso natural del proceso. Todos tienen que
entrenarse en destrezas de equipo; proveer el sustento y estimulo para el
cambio, un compromiso y el apoyo tienen que venir desde la cumbre estos
equipos con informacin y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarqua.
1.7 Cambios en la forma de pensar
Cambiar a Empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin
circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos
cambios incluyen una drstica reorientacin en el modo como vemos nuestro
trabajo..
Por ejemplo algunos cambios son:
DESDE
Sin Epowerment

HACIA
Con Epowerment

Esperar rdenes.

Tomar desiciones.

Hacer las cosas correctamente.

Hacer lo correcto.

Reactivo.

Creativo y productivo.

Contenido.

Proceso y contenido.

Jefe responsable.

Todos son responsables.

Buscar culpables.

Resolver problemas.

1.7.1

La pirmide
La revolucin burocrtica de principios de siglo inicio la tradicin de la
especializacin del trabajo en nombre de la gerencia cientfica. Esto llevo a que
las organizaciones adoptaran el estilo piramidal, con funciones altamente
especializadas, limites claros, descripciones de trabajo limitadas, y un control
muy estrecho de los supervisores para asegurar que el trabajo fuera hecho
consistente y rpidamente. En las organizaciones jerrquicas, enfocadas hacia
el control, la gente que ocupa la punta de la pirmide es la que planea y piensa,
mientras que los niveles mas bajos solo hacen el trabajo.
Caractersticas de la pirmide:
Las desiciones son tomadas por la alta direccin.
Cada persona es claramente responsable nicamente por su trabajo.
Los cambios son muy raros y muy lentos, y normalmente se generan
desde arriba.
Las comunicaciones y la retroalimentacin van de arriba hacia abajo.
La comunicacin y los movimientos entre las diferentes divisiones son
mnimos.
Si usted hace bien su trabajo puede esperar seguridad en el mismo y
promociones cuando la organizacin se expanda.

 La atencin de la gente se dirige hacia arriba, y la persona que esta

sobre usted es responsable de los resultados que usted alcance.
Los gerentes dicen como deben ser hechas las cosas y que es lo que se
espera.
No se espera que lo empleados estn motivados, por lo que es necesario
mantener un control muy estrecho sobre su comportamiento.
Empowerment no es un simple cambio sino un giro total en la manera de hacer
negocios y trabajar en conjunto. No hay atajos para hacer esto.
El Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de
comportamientos, incluso ms que polticas organizacionales. No puede existir
a menos que sea apoyado por las resoluciones de actitudes individuales, los
comportamientos del equipo, y los valores organizacionales.
1.7.2 El Crculo
La nueva forma de organizacin se llama crculo o de red, porque puede verse
como un conjunto de grupos coordinados o equipos, unidos por un centro en
vez de un pice. Involucra al personal y da un mayor compromiso, trabajando
en funcin de un mismo objetivo.
Caractersticas del crculo:
El cliente esta en el centro.
La gente trabaja en forma conjunta cooperando para hacer lo que se debe.
Se comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinacin vienen a travs de comunicacin continua y
muchas desiciones.
Algunas veces el cambio es muy rpido, conforme van
apareciendo
nuevos retos.
La habilidad clave de un empleado, y de un gerente, es su capacidad
para trabajar con otros.
Hay relativamente pocos niveles de organizacin.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems. No de su

jerarqua.
Se espera que los individuos se manejen por si mismos, y son juzgados
por el total de su trabajo, el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan la energa, proveen las conexiones y dan
Empowerment a sus equipos.
Cambiar a Empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin
circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos
cambios incluye una drstica reorientacin en el modo como vemos nuestro
trabajo.

1.8 Probando el clima para Empowerment

Empowerment es una cualidad que se refleja en cada aspecto del ambiente de trabajo.
Empiece por revisar su nivel de Empowerment, utilizando herramientas de evaluacin.
Al trabajar con las organizaciones para mejorar su clima de empowerment los siguientes
puntos han sido mencionados una y otra vez.

Claridad en el propsito de la empresa.

Moral.

Justicia.

Reconocimiento.

Trabajo en equipo.

Participacin.

Comunicacin.

Ambiente sano.

1.8.1 Valoracin del estado actual de la organizacin

Para dar inicio a la primera etapa del Empowerment se debe hacer una
evaluacin a la organizacin que consiste en realizar un cuestionario que debe
ser dirigido por todos los miembros de la organizacin, las siguientes
caractersticas son una gua para elaborar la valoracin:

A la gente no le gusta mucho su trabajo.

La gente es muy negativa.
La gente solo hace lo que se supone que debe hacer.
Nadie dice lo que realmente piensa.
La gente es suspicaz.
La gente no esta muy dispuesta a ayudar a los dems.
Los empleados que no conocen Empowerment tienen los siguientes
sentimientos. Marque aquellos sentimientos que se apliquen a su lugar de
trabajo.
No son importantes.
Normalmente deben guardar sus ideas para ellos mismos.
Ellos venden su lugar de trabajo.
No se necesita mucho de sus habilidades ni de su energa.

Los empleados con Empowerment tienen las siguientes caractersticas.

Coloque una marca en aquellas que se apliquen a su lugar de trabajo.

Sienten que constituyen la diferencia.

Son responsables de sus propios resultados.
Son parte de un equipo.
Pueden usar completamente su talento y sus habilidades.
Tienen control sobre como hacen su propio trabajo.
Toman la iniciativa

Empowerment es un movimiento total, es ms que un estado de la mente, ms

que un conjunto de comportamientos en equipo incluso ms que polticas
organizacionales.

No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes
individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.
1.9 .1 Proceso, responsabilidad, aprendizaje
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar
sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan
rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya nuevos trabajos
de rutina.
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los
que forman una organizacin.

Hacia el proceso

Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma

de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las
cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen
las cosas y este entendimiento debe ser compartido.
Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad,
que tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier empleado ve un problema o
tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del
grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el
grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el
nico que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje

La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al

ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal
esta deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y
trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn
paralizados ni por miedo ni por preocupacin.
1.10.1 Requisitos para la implementacin de Empowerment.
Para la aplicacin esta herramienta es necesario considerar estos requerimientos:
20

El primer requisito para implementar el empowerment es contar con el todo

el apoyo de la alta gerencia de la empresa.

.La organizacin deber tener claramente definida una visin, una
estrategia, unos valores, unas metas que deben ser conocida y compartida
por todos los integrantes de la compaa. La visin establece lo que se

quiere alcanzar, hacia donde debe ir la organizacin.

Creacin de equipos de trabajo de una forma escalonada. Entendindose
por equipos de trabajo segn Robbins (2004), Grupo cuyos esfuerzos
individuales dan por resultados un desempeo mayor que la suma de los

aportes de cada uno.

Es necesario conformar equipos de trabajo, porque los mismos debern
evaluar la informacin, analizarla y solucionar, adems de trasladar las

decisiones a otros y para ello hay que darle los que el grupo requiere
Integrar a todo el personal de la organizacin en las concepciones
relacionadas con el Liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, entre

otros.
Disear correctamente los cargos, as como las funciones, objetivos y

responsabilidades relacionadas con el mismo.

Implementar un buen sistema de comunicacin para tener una
retroalimentacin Galeano (2000) dice: En la mayor parte de las
comunicaciones

organizacionales,

una

mayor

retroalimentacin

corresponde una mayor probabilidad de que el proceso de comunicacin

sea ms eficaz.
La organizacin deber tener canales de comunicacin para que se
mantenga la fluidez del mensaje manteniendo en claro las metas que se

desean alcanzar.
Delimitar tcnicas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el
rendimiento de cada una de las personas de la organizacin identificando
sus debilidades y fortalezas.

Aplicar esta herramienta, con la cual se garantiza el xito empresarial, tomando en

cuenta estos requerimientos podemos inferir que conjugando elementos como el
apoyo gerencial, la integracin del personal y un buen sistema de comunicacin trae
21

como resultado una empresa apta para la aplicacin del empowerment y capaz de
adaptarse a los variantes cambios organizacionales de manera oportuna.
1.11.1 Factores que Impulsan el Fracaso del Empowerment

El fracaso de las organizaciones al tratar de implantar el empowerment, se debe a que

descuidan la aplicacin de la herramienta adems no le comunican de forma correcta
y especificada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan con este
cambio tan fundamental, tampoco se les informa a los trabajadores las
responsabilidades, deberes y lo que se espera de cada uno de ellos.
vila (2000), dice:
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el empowerment (satisfaccin
al cliente, mejora en los resultados financieros, y retener y atraer a los empleados
adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres.
Lo

recomendable

para

corregir

esta

situacin

es

delegar

responsabilidad,

considerando las siguientes alternativas planteadas por Valds (2005).

Encomendarle el trabajo a la persona adecuada

No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo encomendado.
Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que
impliquen mucho riesgo, estn de por medio una cantidad considerable de

recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra dependencia.

No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber ms de lo que le
corresponde.

1.12.1

Consecuencias

Negativas

de

una

Inadecuada

Aplicacin

del

Empowerment en las Empresas

Cuando el empowerment es aplicado incorrectamente surgen resultados que causan
malestares en la organizacin, afectado su normal funcionamiento.
De acuerdo con esto Luperdi (2002) menciona algunas consecuencias:
22

Trabajo repetitivo y sin importancia

Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que est sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.

Las consecuencias negativas siempre se van a reflejar cuando se hace un uso

inapropiado de cualquier estrategia que se pretenda aplicar en una organizacin. Es
por ello que se debe tener mucho cuidado con todos los factores inmersos en el
proceso, conocer cada detalle de implementacin de la estrategia. Una de las partes a
cuidar es el personal de la institucin, ya que en ellos es donde se visualizan
inmediatamente los resultados.

23

CAPITULO II

2.1 HISTORIA DE LA EMPRESA MAQUISISTEMAS

Somos la Empresa Administradora de Fondos Colectivos del Grupo Maquinarias
que promueve el AHORRO DIRIGIDO para la adquisicin de

autos, casas

y proyectos inmobiliarios.
Para ello la Superintendencia del Mercado de Valores, que es la entidad
gubernamental que autoriza y supervisa a nuestra empresa ha aprobado los
programas y contratos de administracin de fondos colectivos que ofrecemos al
pblico. EAFC MAQUISISTEMA S.A. se constituy el 30 de abril de 1992 y fue
autorizada a funcionar mediante Resolucin CONASEV Nr.425-92-EF/94.10.0 el
11 de Agosto de

1992.

Nuestra Empresa est conformada por ejecutivos que ponen todo a tu servicio:
experiencia, profesionalismo y seriedad, prueba de ellos contamos con el
reconocimiento

de

calidad

ISO

9001:2008

por

Bureau

Veritas,

siendo

Maquisistema la nica empresa del sector con dicho reconocimiento.

Tenemos ms de 22 aos de experiencia atendiendo a ms de 30,000 clientes a
nivel nacional, con nuestros productos (AutoPronto, AutoAhorro y CasaAhorro)

AUTOPRONTO

Es el nico producto en el mercado, que te permite obtener tu vehculo NISSAN o

RENAULT en un plazo mximo de 24 meses a travs del sistema de fondos
colectivos. Las modalidades de adjudicacin por sorteo, remate o fecha
determinada.
El cliente que ingresa al sistema llevar su auto al completar sus 24 cuotas.

24

CASAAHORRO
Es la mejor alternativa que te permite obtener los recursos econmicos para comprar, construir o remodelar tu
vivienda o local comercial a un bajo costo en tan slo 80 meses

AUTOAHORRO:
Nuevo producto lanzado por Maquisistema, que ahora le ofrece a sus asociados y
nuevos clientes, el poder adquirir vehculos de diversas marcas de prestigio
(Autorizado por Maquisistema), de forma segura y asequible.
Con AutoAhorro podrs acceder, a travs de sorteos y remates mensuales, al
vehculo de cualquier marca de prestigio y garanta post venta a nivel nacional,
slo pagando desde US$ 191.51 (*) S/. 654.96 mensuales hasta en un plazo
mximo de 80 meses.
Maquisistema te permite acceder a todos los precios y promociones vigentes que
las marcas ofrezcan.

2.2. OBJETIVO:

Nuestro objetivo es analizar

el nivel de comunicacin y colaboracin entre los

jefes y subordinados, realizar un estudio dentro de la empresa Maquisistemas

sobre la toma de decisiones atreves de la herramienta empowermet ,
estableciendo la manera de entrevistar a los componentes principales de esta
organizacin as como tambin al personal de trabajo para que de esta manera se
pueda ver que tanto es el porcentaje de clima laboral con el que cuenta la
empresa teniendo en cuenta las tcnicas que se utilizan y que es lo que deben
de realizar para llegar a un alto clima laboral .

25

Se establece

los temas principales en la organizacin como el tema de

motivacin, liderazgo para lo cual verificar que tan alto nivel tiene la empresa con
estos componentes principales para una organizacin en desarrollo

2.3. ORGANIGRAMA:
ACCIONISTAS
MAQUISISTEMAS
S.A
26

DIRECTORI
O

PRESIDENTE
DEL
DIRECTORIO

VICEPRESIDENTE

DIRECTORES

EJECUTIVOS
PRINCIPALES

GERENTE DE
FINANZAS
Administracin
de Grupos y
Asociados No
Adjudicados
Administracin

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
OPERACIONE
Entrega de
bienes
Responsable
de Agentes
Externos

GERENTE
COMERCIAL
Cobranza de
Adjudicados
con Bien
Entregado
Subgerenci
a
Comercial
AutoPronto
Subgerenci
a Comercial
AutoAhorro
Subgerenci
a
Comercial
Zona Sur
Recursos
Humanos

2.4. Visin
Somos una organizacin exitosa por Crear Valor
Nuestras soluciones financieras y la eficiente administracin de los
fondos colectivos materializan sueos, mejorando el bienestar de
nuestros asociados

27

Estos logros son posibles por el compromiso de nuestro personal

con la calidad y bsqueda permanente de mejores resultados.

2.5. Misin
Generar confianza y satisfaccin en los clientes hacia nuestro sistema de
fondos colectivos con comportamientos y acciones concretas de nuestro
personal, con la finalidad de facilitar la adquisicin de vehculos e
inversiones inmobiliarias.
2.6. Valores

Hospitalidad:
La hospitalidad es una predisposicin, inclinacin, que disponen algunas personas y que
las lleva a acoger y brindarle una asistencia totalmente desinteresada a quienes se lo
solicitan a causa de una necesidad que padecen. Sin lugar a dudas, quienes se brindan
de este modo disponen de un fuerte compromiso con el prjimo.

Confianza:
La confianza es una cualidad de los seres vivos que supone creer y tener
seguridad de que una situacin es de determinada manera, o que una persona
actuar de determinada forma. La confianza supone seguridad en uno mismo
como en otros ya que implica la creencia de que ciertos resultados o
consecuencias sern alcanzados en determinadas situaciones. La confianza se
relaciona entonces con un sentimiento que pone sus miras en una accin futura
que todava no ha sucedido y sobre la cual no se tiene una certeza emprica.
2.7. PROBLEMA DE INVESTIGACION:
2.7.1. INTERROGANTE PRINCIPAL:
Cmo es que la empresa maquisistemas aplica la herramienta de Empowernet
en su personal?
2.7.2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA:
La herramienta Empowerment reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto
dirigidos, donde la informacin se comparte con todos, los empleados tienen la
oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de si, ya que esta herramienta
debe ser utilizada en la mayora de las empresas porque as los empleados y los
jefes tendran la oportunidad de opinar libremente, participar en algn
inconveniente que se presente en la empresa.
28

2.7.3. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION:

La relevancia del empowerment (empoderamiento) radica en una nueva forma de
administrar las empresas y de cmo se integren los recursos: capital, manufactura,
produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, uso de la comunicacin efectiva y
eficiente para lograr los objetivos de la organizacin.
La importancia del empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los
empleados aso como de confiarles y motivarles a ser mejores en su trabajo, en las
empresas provee elementos y para fortalecer procesos que la lleven a su
desarrollo adems fortalece el que hacer del liderazgo que ayuda al trabajo en
equipo.
2.7.4. INTERROGANTES ESPECIFICAS:

2.8. OBJETIVOS DEL ESTUDIO:

2.8.1. OBJETIVO GENERAL:

Determinar la mejora de la toma de decisiones de los empleados a travs

de la herramienta EMPOWERMET

2.8.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Definir y Explicar la importancia de la herramienta Empowermet para la

empresa
Especificar los beneficios que proporciona la aplicacin de empowerment
Explicar las ventajas que ofrece la aplicacin de empowerment

2.9. UNIDAD DEL ESTUDIO

2.10. POBLACION Y MUESTRA
2.10.1. POBLACION:

N:

poblacin
30

29

k:

Nivel de confianza
1.96

e:

%Margen de error
5

p:
0.5

q:
0.5

2.10.2. MUESTRA:
Calcular muestra
n:

es el tamao de la muestra
28

INDICADOR;CONFIANZA

1
2
3
4
5
6

EMPLEADOR
La dedicacin en este departamento no es la misma que en los
dems
Cada departamento trabaja por su lado
Los departamentos viven en conflicto permanentemente
En esta organizacin todos compiten en vez de trabajar en equipo
Aqu el trabajo lo hacen uno pocos
El espritu de trabajo en este equipo es excelente

SUBORDINADO
1 Aqu las promociones carecen de objetividad

CS

AV

CN

CS

AV

CN

30

2 Cuando uno no sabe hacer algo nadie lo ayuda

3 A menudo se realizan trabajos que o se sabe por que se hacen
4 Defendemos la imagen de nuestro departamento
Peridicamente la falta de comunicacin retrasa el funcionamiento de
5 la empresa

1
2
3
4
5

INVESTIGADORES
Los trabajadores viven en conflicto permanentemente
Los trabajadores se apoyan continuamente
El ambiente de la empresa es tenso
La comunicacin de la organizacin es fluida
Aqu estn pendientes nicamente de los errores

31

CS

AV

CN