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Udo Strassburg
Docente do Centro de Cincias Sociais
Aplicadas da Unioeste Campus de
Cascavel.
E.mail:udo@udostrassburg.com.br
Resumo: A utilizao da logstica na gesto dos estoques indispensvel para empresas que
querem se manter no mercado competindo de igual para igual com seus concorrentes, pois a
cada dia que passa, eles esto percebendo que existe uma necessidade de maior agilidade no
atendimento aos clientes, de controles adequados para evitar gastos desnecessrios ou
desperdcio e principalmente para obter informaes em momentos oportunos. A tecnologia
da informao pode auxiliar de maneira substancial o desempenho da logstica, tanto na
estocagem (previso de compra e venda) como na cadeia de distribuio. O objetivo do
presente trabalho provar que o investimento em tecnologia para melhor gerenciamento da
logstica trar um retorno considervel e satisfao para os gestores da empresa.
Palavras-chave: Logstica, Estoques e Gesto.
Abstract: The use of the logistic in the management of the supplies is indispensable for
companies who want to remain themselves in the market competing of equal for equal with its
competitors, therefore to each day who pass, they is perceiving that it exists a necessity of
bigger agility in the attendance to the customers, of adjusted controls to prevent unnecessary
expenses or wastefulness and mainly to get information at opportune moments. The
technology of the information can assist in substantial way the performance of the logistic
one, as much in the stock age (forecast of purchase and sell) as in the distribution chain. The
objective of the present work is to prove that the investment in technology for better
management of the logistic one will bring a considerable return and satisfaction for the
managers of the company.
key words: Logistic, Supplies and Management.
1. Introduo
Tradicionalmente gerenciada de forma fragmentada por gerentes com baixo nvel
hierrquico, medida que o conceito de logstica foi difundindo-se no meio empresarial, seu
nvel hierrquico foi subindo, conquistando espao a nvel estratgico nas empresas. Muitos
fatores favoreceram para o desenvolvimento da logstica moderna, dentre eles, a preocupao
das empresas em reduzir custos e a busca por maior competitividade no mercado.
No Brasil, o conceito de Logstica recente. O fechamento da economia anterior a
1990 isolou-a do acirramento da concorrncia e das inovaes em tecnologia. Uma das
distores vigentes era, por exemplo, que as empresas podiam ganhar mais dinheiro com a
posse de estoques do que com sua diminuio. A reduo de desperdcios, e, portanto de
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custos, associada aos programas de reduo de estoques, no fazia sentido aos olhos de
empresas preocupadas em lidar com ndices astronmicos de inflao, que mascaravam
quaisquer ganhos reais que pudessem alcanar.
Para FLEURY (2000, P.29), as mudanas econmicas vm transformando a viso
empresarial sobre logstica, que passou a ser vista no mais como uma simples atividade
operacional, um centro de custos, e sim como uma atividade estratgica, uma ferramenta
gerencial que pode representar vantagem competitiva.
O objetivo do presente trabalho provar que o investimento em logstica trar grandes
retornos para a empresa, pois iro proporcionar rapidez, confiabilidade e agilidade a seus
negcios.
2. Conceito de Logstica
A logstica existe desde o incio da civilizao, no constitui de modo algum uma
novidade. No entanto, a implementao das melhores prticas logsticas tornou-se uma das
reas operacionais mais desafiadoras e interessantes da administrao.
A logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e
armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas)
atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.
(CHRISTOPHER, 2002, p.02).
No conceito acima se pode ver que a logstica abrange o processo de aquisio,
movimentao e armazenagem dos produtos utilizados pela empresa, buscando otimizar o seu
fluxo , proporcionando com isto, um ganho na parte de satisfao do cliente, tempo de
entrega, organizao do estoque, diminuio de custos e diminuio de desperdcio.
2.1 Diversidade das atividades operacionais
As atividades realizadas atravs da logstica so diversas e abrange todo o sistema de
compras, vendas, armazenagem e a movimentao dos produtos para posterior entrega aos
clientes.
Para Fleury (2003, p.51) a logstica constitui-se em uma diversidade de operaes que
podem ser realizadas em uma empresa, podendo ser visualizadas num conjunto de dez
atividades:
Gesto de estoques
Armazenagem
Transporte de distribuio
Desembarao aduaneiro
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Gesto de estoques
Armazenagem
Transporte de distribuio
Transporte de transferncia
Transporte de suprimento
Montagem de kits
Milk run
Para que estas atividades sejam bem executadas e surtam o resultado esperado, ser
necessrio trabalhar um sistema de logstica integrada.
2.2 Logstica integrada
Em nosso sistema capitalista, onde praticamente tudo realizado atravs da
informtica, na logstica no ser diferente, mesmo porque praticamente impossvel
gerenciar o fluxo de entrada e sada de produtos, a distribuio dos mesmos, a previso para
no sobrar e nem faltar produtos e garantir o recebimento por parte do cliente em tempo hbil,
satisfazendo assim as suas necessidades.
Segundo FLEURY (2000, p.29), para que possa ser gerenciada de forma integrada, a
logstica deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes
interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum.
A tentativa de otimizao de cada um dos componentes, isoladamente, no leva otimizao
de todo o sistema. Ao contrrio, leva subotimizao. Tal princpio normalmente conhecido
como trade-off, ou seja, o princpio das compensaes, equilbrio, conciliao ou perdas e
ganhos.
A logstica integrada segundo BOWERSOX (2001, p.43), vista como a competncia
que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. As informaes recebidas de clientes e
sobre eles fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previses e pedidos. As
informaes so filtradas em planos especficos de compras e de produo. No momento do
suprimento de produtos e materiais, iniciado um fluxo de bens de valor agregado que
resulta, por fim, na transferncia de propriedade de produtos acabados aos clientes.
Assim, o processo tem duas aes inter-relacionadas, que so o fluxo de materiais e
fluxo de informaes, os quais sero comentados a seguir:
Fluxo de informaes - o fluxo de informaes est diretamente relacionado identificao
de necessidades dentro da cadeia logstica. O principal objetivo na
especificao de necessidades planejar, executar e controlar as
operaes logsticas integradas, para que os gestores do sistema e da
empresa
consigam
gerir
adequadamente
logstica
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Estas duas aes devem caminhar juntas, uma auxiliando e complementando a outra,
objetivando a eficcia do setor, que um dos mais importantes para a empresa, pois est
diretamente ligado com o consumidor final. E com o foco neste objetivo que a empresa
dever montar uma estratgia de logstica e de competitividade, abrangendo a sua realidade.
3. A Estratgia Logstica
A utilizao de estratgias para os diversos segmentos das empresas muito
importante visto que sem um direcionamento ou um objetivo dificilmente chegar a
permanecer por muito tempo no mercado ou lograr xito em seus negcios.
Segundo CHOPRA e MEINDL (2003, p.27), para que uma empresa seja bem
sucedida, a estratgia logstica e a estratgia competitiva devem estar alinhadas, ou seja,
ambas devem convergir para os mesmos objetivos. Se esse alinhamento no alcanado,
surgem conflitos entre os diferentes objetivos funcionais.
A estratgia competitiva define o conjunto de necessidades do consumidor que a
empresa pretende satisfazer atravs de seus produtos e servios.
J a estratgia logstica de uma empresa est relacionada com a reduo de custos
diante do fluxo de materiais e informaes do processo logstico. O alinhamento estratgico
ocorrer quando a empresa estabelecer o equilbrio entre ambos os objetivos, reduo de
custos e nvel desejado de atendimento ao cliente, ou seja, responsividade x eficincia.
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Quanto maior for o nvel de atendimento aos clientes em uma empresa, mais
responsiva ela ser, porm, maior sero os custos gerados pela mesma. Ao contrrio da
responsividade, que aumenta os custos, est a eficincia, que visa reduo dos mesmos.
A figura 1 demonstra a busca pelo equilbrio entre eficincia e responsividade.
RESPONSIVIDADE
Alta
Baixa
Baixo
Alto
CUSTO
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Para CHOPRA e MEINDL (2003, p.53), o estoque tem uma participao crucial na
capacidade da cadeia de suprimento em apoiar a estratgia competitiva da empresa. Se a
estratgia competitiva da empresa exige um alto nvel de responsividade, a empresa pode usar
o estoque para alcan-la, disponibilizando grandes quantidades de estoques prximas ao
cliente. Contrariamente, a empresa tambm pode usar o estoque para se tornar mais eficiente,
reduzindo-o e consequentemente diminuindo seus custos. A escolha implcita sobre o estoque
est entre a responsividade, resultante da manuteno de maiores estoques, e a eficincia,
resultante de estoques menores.
4.1 Gesto de Estoques
A gesto de estoques uma atividade integrada com o gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
Conforme WANKE, 2000, p.177 A definio de uma poltica de estoques depende de
definies claras para quatro questes: (1) quanto pedir, (2) quando pedir, (3) quanto manter
em estoques de segurana e (4) onde localizar. A resposta para cada uma dessas questes
passa por diversas anlises, relativas ao valor agregado do produto, a previsibilidade de sua
demanda e s exigncias dos consumidores finais em termos de prazos de entrega e
disponibilidade de produto
Uma boa gesto de estoques consiste em manter nos depsitos, mercadoria suficiente
para o giro do negcio, sem problemas causados por sobras ou falta de produtos.
Como conseqncia da falta de mercadorias as empresas podem sofrer com a queda
nas vendas e a perda de clientes para o concorrente. J, quando, pela m gesto existirem
sobras de estoque estas conseqncias podem ser ainda mais graves, como:
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MARTIM (2000, p.141), classifica os custos para manter os estoques em trs grandes
categorias, as quais sero comentadas a seguir:
Custos diretamente proporcionais: ocorrem quando os custos crescem com o aumento da
quantidade mdia estocada. Por exemplo, quanto maior
o estoque, maior o custo de capital investido. Do
mesmo modo quanto maior a quantidade de itens
armazenados, maior a rea necessria e maior o custo
de aluguel.
Mais exemplos no quadro abaixo:
Armazenagem
Manuseio
Perdas
Obsolescncia
Furtos e roubos
Mais pessoas e
Maiores chances de
Maiores as chances
Maiores as
necessria, mais
equipamentos
de materiais
chances de
custo de aluguel
necessrios para
decorrente de
tornarem-se
materiais serem
manusear os
perdas
obsoletos, mais
furtados e/ou
custos decorrentes de
roubados, mais
de mo-de-obra e de
materiais que no
custos decorrentes
equipamentos
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Nvel de servio ou nvel de atendimento indica qual o nvel de atendimento, ou seja, quo
eficaz foi o estoque para atender s solicitaes
dos clientes:
Nmero de requisies atendidas
Nvel de servio = --------------------------------------------------Nmero de requisies efetuadas
Giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou
girou:
Valor consumido no perodo
Giro de estoques = --------------------------------------------------Valor do estoque mdio no perodo
Cobertura de estoques indica o nmero de unidades de tempo; por exemplo, dias que o
estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda mdia:
Nmero de dias do perodo em estudo
Cobertura (em dias) = --------------------------------------------------Giro
Anlise de Estoques pelo Mtodo ABC
Analisar em profundidade milhares de itens no estoque uma tarefa extremamente
difcil e, na maioria das vezes, desnecessrio. conveniente que os itens mais importantes,
segundo algum critrio, tenham prioridade sobre os menos importantes. Assim, economiza-se
tempo e recursos.
A anlise ABC classifica as mercadorias atravs de alguma medida de desempenho
para determinar quais itens no devem faltar no estoque, quais itens podem ficar em falta no
estoque ocasionalmente e quais devem ser excludos da seleo de estoque.
A anlise ABC utiliza o princpio geral de 80-20 que implica que 80% das vendas ou
lucros de um varejista so provenientes de 20% de seus produtos.
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Itens A - essa classe, mais importante, uma vez que consome um volume bastante alto de
capital, exige maior ateno na administrao e no controle dos estoques com relao a
estimativas e perdas em qualquer etapa da cadeia de abastecimento, seja transporte, produo
ou armazenagem.
Itens B - A administrao dessa categoria de itens recebe uma ateno mdia, com enfoque
rotineiro, sem a mesma dedicao dada aos itens da classe A. Esforos adicionais so,
contudo, exercidos quando se efetua estimativas de vendas e de consumo.
Itens C - esses itens recebem um esforo pequeno no momento das estimativas. No entanto,
os itens estratgicos, mesmo classificados como C, devem receber maior cuidado.
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empresarial vive uma nova onda, a dos Sistemas de Supply Chain Management (SCM),
apesar do grande investimento realizado a nvel mundial, esse movimento ainda est iniciando
no Brasil.
Para AROZO, 2003, p.121, Os ERPs so sistemas transacionais que tendem a focar
no nvel operacional, no possuindo muita capacidade analtica para ajudar em decises de
planejamento e estratgicas. Eles so timos para informar aos gerentes o que est
acontecendo, mas no em informar o que deve estar acontecendo. Os sistemas ERPs podem
informar qual o nvel de estoque atual de um produto em determinado depsito, por exemplo,
mas so fracos para determinar o quanto de estoque necessrio para se atingir determinado
nvel de servio
Os ERPs so sistemas transacionais que possibilitam a integrao de toda a empresa,
tornando-a mais eficiente.
J os softwares de SCM, so ferramentas analticas, que armazenam dados e
processam tarefas atravs de sofisticados algoritmos e anlise de cenrios. Esses softwares
possibilitam tornar as operaes mais eficientes, permitindo a tomada de decises estratgicas
mais rapidamente.
O conceito de Suply Chain Management surgiu como uma evoluo natural do
conceito de logstica integrada. Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao
interna de atividades, o Suply Chain Management representa sua integrao externa, incluindo
uma srie de processos de negcios que interligam os fornecedores aos consumidores finais
(FIGUEIREDO e ARKADER, 2000, p.49).
A gesto da cadeia como um todo pode proporcionar uma srie de maneiras pelas
quais possvel aumentar a produtividade e, em conseqncia, contribuir significativamente
para a reduo de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos.
Concluso
Hoje, os mercados esto cada vez mais exigentes. Para satisfaz-los, proliferam cada
vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida mais curtos. E a coordenao da
gesto de materiais, da produo e da distribuio passou a dar respostas eficazes aos
objetivos de excelncia que os negcios exigiam.
A logstica no est relacionada somente com a conteno ou com a reduo de custos,
mas tambm compreender como certas empresas utilizam sua competncia logstica para
obterem vantagem competitiva, oferecendo aos clientes um servio superior. A logstica deve
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ser posicionada dentro da empresa como uma das competncias que contribuem para o
processo de criao de valor para o cliente.
Quando as operaes logsticas esto fortemente integradas e so consideradas uma
competncia-chave, elas podem servir como base para obteno de vantagens estratgicas.
Referncias Bibliogrficas
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento.
So Paulo, Atlas, 2001.
CHOPRA, S. MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos : estratgia, planejamento e operao. So
Paulo. Prentice Hall, 2003.
CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
DIAS, M. A. P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 4 edio, 1996.
FLEURY, P. F; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logistica empresarial; uma perspectiva brasileira. So
Paulo, Atlas, 2000.
_________ Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos
recursos. So Paulo, Atlas, 2003.
MARTIM, P. G.; CAMPOS, P. R. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Editora
Saraiva, 2000.
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