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GESTIÓN
Círculos Virtuosos en la
Cooperación (CVC)
Dinámicas en el desarrollo de una excelencia empresarial cooperativa
Los valores son un eje medular en la eficiencia de las organizaciones. Las cooperativas tradicionalmente
se han caracterizado por tener un punto diferencial en la aplicación de determinados valores asociados
a los Principios Cooperativos. No obstante, desde sus inicios han sido víctimas de procesos degenerativos
que les han llevado al fracaso empresarial como cooperativas o a la transformación en sociedades de
capital. El autor plantea brillantemente tres procesos eslabonados que pueden hacer de los valores
cooperativos una fortaleza competitiva de primer orden, conservando además la esencia de la filosofía
de gestión y organización cooperativa. Asimismo, se argumentan determinados factores que pueden
generar dinámicas aceleradoras o retardadoras del círculo virtuoso integral.
La competitividad
L a literatura empresarial ha estado marcada
en las últimas dos décadas por la "búsqueda" que aportan los valores
de esa piedra filosofal que es la "excelencia":
desde el famoso "best-seller" de Peters y Water-
El compromiso Las cooperativas son instituciones fundamen-
man (1982) (En busca de la excelencia) hasta el identitario tadas en valores. Los "principios cooperativos"
renombrado "modelo EFQM pasando por los
libros de Collins y Porras (1991) (Las empresas
de las han marcado su desarrollo como referente de
identidad y especificidad. Sin embargo, a pesar de
que perduran) o la famosa Quinta Disciplina de cooperativas los esfuerzos de actualización (Alianza Coopera-
Senge (1995). Las reglas para la competitividad
del viejo paradigma, que dictaban el éxito (reduc-
no ha sido tiva Internacional, 1966 y 1995) ante un entorno
cambiante y poco propicio, puede afirmarse que
ción de costes, papel residual de los recursos obstáculo para existe cierto escepticismo sobre la capacidad
humanos, jerarquía,...), se han visto reemplazadas
por nuevas normas que partiendo de la calidad
el desarrollo que tienen estos valores esenciales para aumen-
tar su competitividad como empresas. En este
total (total quality) se han ido moviendo hacia el de cierta trabajo reflexionamos sobre tres "círculos vir-
aprendizaje (learning) y de aquí parecen despla-
zarse hacia la generación de estructuras de inno-
excelencia tuosos en la cooperación" (virtuosos porque se
fundamentan en valores y fomentan lo positivo)
vación y mejora continua a escala global (world- empresarial que hemos detectado en ciertas experiencias
class). En todos ellos la cultura, los valores, lo consolidadas en el tiempo y en la práctica coti-
fundamental, juegan un papel crucial sobre el que diana: su compromiso identitario no ha sido obs-
se asientan todas las medidas de implantación táculo para el desarrollo de cierta excelencia
más o meno inmediata. empresarial.
El modelo cooperativo sobre el que realiza- del tándem "consejo rector-equipo profesional"
mos estas reflexiones es una cooperativa de ser- con esta transparencia informativa (Figura 1). La
vicios (agrarios o no agrarios) -aunque muchas práctica de este valor por parte del emisor -el
de estas ideas podrían aplicarse sin mucho El fundamento consejo rector- es un valor que conduce a la
esfuerzo a otras actividades cooperativizadas- en
el que distinguimos al menos cuatro niveles de de toda buena confianza del receptor -base social-. Esta con-
fianza puede transformarse o reforzar conductas
actividad: la actividad primaria de los socios, la gestión operativas de impacto directo en la actividad
cooperativizada: su compromiso total con el
actividad colectiva de los mismos (actividad coo-
perativizada), la estructura de gobierno (consejo cooperativa proyecto cooperativo desde el primero hasta el
rector) y la estructura organizativa (gerencia y
equipo profesional en su caso).
debe un último socio de la cooperativa. Este compromiso
tiene un nombre también en términos de valo-
compromiso res: la fidelidad del socio.
Los "círculos virtuosos"-el origen se convier-
te en una de las consecuencias positivas finales permanente La fidelidad es la garantía de un principio bási-
del proceso- en la cooperación serían al menos
tres: la conquista de la "exclusividad", el aprove-
del tándem co de sostenimiento de la actividad cooperativa:
la exclusividad en la realización de su actividad
chamiento de las ventajas de las "puertas abier- "consejo con aquella. Resultan obvios los resultados posi-
tas", y por último, superar la crisis de crecimien-
to (desarrollo interno o intercooperación).
rector-equipo tivos de esta conducta ética a nivel individual. Si
existe esta fidelidad no existe riesgo de infrauti-
Desde nuestra lógica, como puede observarse, profesional" lización de instalaciones -con la falta de aprove-
chamiento de economías de escala que ello
algunos principios cooperativos (exclusividad del
socio hacia la cooperativa, puertas abierta e
con la supone-. Además se consolidan las ventajas del
intercooperación) pueden convertirse en fuentes transparencia "monopolio cooperativo" que se instituye en los
procesos de concentración de oferta-ya que en
de oportunidades a medida que el negocio se
desarrolla. Dado que es una reflexión teórica -
informativa caso contrario se favorece la competencia desle-
al de otros operadores no cooperativos-. A su
simplificación de la realidad- nos centramos en
vez esta fidelidad es, de cara a otros agentes no
relaciones una causa-un efecto para subrayar
vinculados al proyecto, una muestra inequívoca
determinados aspectos, si bien la práctica
empresarial nos demuestra a menudo la multi-
causalidad de los fenómenos en donde a priori lo
irrelevante pasa a ser crucial.
Figura 1
bién sucede todavía en países en vías de des- "controlado" 1. La existencia de una definición clara de compe-
arrollo). En segundo lugar, se requiere como tencias entre base social, consejo rector y equipo
condición necesaria que la nueva actividad aco- directivo. Normalmente este es el resultado
metida -núcleo esencial de todo el proceso- per- no de la copia literal de un marco contractual
mita la recuperación de la inversión realizada importado de una experiencia similar, sino el
tanto a largo plazo (tecnología, inversiones publi- fruto de un aprendizaje de vivencias comunes
citarias,) como a corto plazo (amortizaciones que se intercambian a lo largo de la toma de
bancarias y, como veremos a continuación, decisiones estratégicas entre los componen-
remuneraciones a directivos). Por último se ha tes de este tándem (el consejo y la gerencia).