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Pensamiento & Gestin

Universidad del Norte


dparamo@uninorte.edu.co

ISSN (Versin impresa): 1657-6276


COLOMBIA

2004
Csar Augusto Muoz Echeverry
ANLISIS DEL DESEMPEO: NUEVAS TENDENCIAS EN LA LLAMADA
EVALUACIN DE PERSONAL
Pensamiento & Gestin, junio, nmero 016
Universidad del Norte
Barranquilla, Colombia
pp. 43-51

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal


Universidad Autnoma del Estado de Mxico
http://redalyc.uaemex.mx

Anlisis del desempeo:


Nuevas tendencias en la llamada
evaluacin de personal
Csar Augusto Muoz Echeverry
Psiclogo, Magster en Administracin Educativa y Diplomado en Docencia de
tica y Desarrollo Humano. Profesor de postgrado en diversas universidades del
pas, incluyendo a la Universidad del Norte. cesarm99@emcali.net.co

Resumen
Este artculo presenta un apretado pero completo resumen de lo que es el avance de
los conceptos y las prcticas del proceso de recursos humanos conocido desde hace tiempo
como evaluacin de personal. El autor muestra la evolucin del enfoque desde el nombre
mismo que ha llegado a denominarse anlisis del desempeo hasta la llamada evaluacin
de 360 grados. Adems de sustentar sus conceptos con su propia experiencia, los refuerza
con el trabajo de otros profesionales e investigadores. As mismo, presenta en forma
ilustrativa algunos formatos que llevan a la prctica los enfoques y conceptos tericos
planteados en el artculo y que han sido puestos en prctica en empresas asesoradas por
el autor. Este artculo puede ser orientador tanto para el mbito acadmico como
empresarial.
Palabras clave: Evaluacin de personal, anlisis del desempeo, mejoramiento del
desempeo Evaluacin de 360, evaluacin de competencias.
Abstract
This article offers a tight but complete summary of the advances of concepts and
practices in the process of human resources known for a long time as personnel evaluation.
The author shows the evolution of this point of view, including the name, which has been
changed several times, starting from performance analysis to the actual 360-degree
evaluation. Besides supporting his concepts with his own experience, he reinforces them
with the work of other professionals and researchers. Likewise, he presents in an
illustrative way some of the forms that make possible the application of the different views
and concepts presented in the article and which have already been put into practice in

Fecha de recepcin: Mayo de 2004.

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enterprises assessed by the author. This article can enlighten both the academic and the
enterprise environment.
Key words: Personnel evaluation, performance analysis, performance improvement,
360-degree evaluation, competence evaluation.

EVALUAR O ANALIZAR... ?
El concepto evaluacin de personal ha ido evolucionando a medida que se
perfeccionan los conceptos acerca de los procesos de direccin de personas.
Inclusive el nombre mismo ha cambiado: ya no se habla de evaluacin de
personal, porque evaluar implica enjuiciar, criticar y casi siempre centrarse en
lo negativo. En cambio, analizar es otra cosa: es entrar en el detalle de lo bueno
y de lo malo, de los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de las debilidades;
implica menos enjuiciar y criticar. El concepto de anlisis invita al equilibrio,
a la ecuanimidad y a la sensatez.
Por otra parte, en realidad no se trata de analizar a la persona, ni mucho
menos de evaluarla. Lo que se analiza es su desempeo: lo que hace la persona,
no su personalidad. Por eso, evaluacin de personal es una expresin revaluada.
Entonces, cuando hablamos de anlisis de desempeo hay un cambio que no
es slo de palabras.
Anlisis del desempeo: Para mejorar o para premiar y castigar?
A nuestra manera de ver, otro aspecto en el que se insina un cambio y que
contradice a muchas tendencias dominantes o de moda en la prctica y en la
literatura administrativa, son esos enfoques que vinculan el anlisis del
desempeo con los incrementos salariales. Esta prctica no tendra nada de
malo si pudiramos garantizar dos cosas: precisin y justicia de la medicin,
o sea, en el juicio al evaluar y, en segundo lugar, si pudiramos asegurar que
el buen desempeo se puede atribuir exclusivamente a la buena o mala
voluntad y a la presencia o ausencia de compromiso del empleado evaluado...
En nuestra opinin, cuando se establece esta relacin entre incrementos
salariales y evaluacin o anlisis de desempeo, se desnaturaliza gravemente

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este ltimo proceso, por la actuacin a la que se ven empujadas ambas partes:
tanto quien evala como quien es evaluado.
Si el anlisis de desempeo se relaciona o se asocia con un incremento
salarial, que en nuestro medio por poseer una economa inflacionaria, es ms
un ajuste salarial que un verdadero aumento, el jefe tender a utilizar el
anlisis de desempeo ms como un premio o un castigo que como un
mecanismo objetivo para determinar fortalezas y debilidades del desempeo
del colaborador, con el fin de ser sostenidas las primeras y corregidas las
segundas.
De otro lado, quien es evaluado tampoco estar muy interesado en
que el proceso sea objetivo, puesto que de ella depender que gane ms o que
gane menos; por lo tanto, como es de esperarse, lo que buscar el empleado es
manipular el proceso para lograr un mayor aumento, lo cual implica esconder
errores y fallas, as como magnificar sus logros, y de paso culpar a otros por las
fallas que le intenten atribuir.
En nuestra opinin, la nica relacin natural del anlisis de desempeo es, mrese lo obvio, con el mejoramiento del desempeo, lo cual implica
compromisos tanto de parte del empleado evaluado como de su jefe y, por su
intermedio, de la organizacin en general. Estos podran ser, en el caso del
empleado evaluado, compromisos como estudiar, capacitarse, actualizarse o
desarrollar nuevas actitudes, valores, hbitos y actuaciones. Y por parte del jefe
y de la organizacin, podran ser compromisos relacionados con la asignacin
de recursos, de oportunidades de entrenamiento u otros apoyos necesarios para
el mejoramiento que se quiere lograr en el desempeo del colaborador.
Como dijimos, es muy popular en la actual literatura administrativa y en
algunas empresas todo lo que se relaciona con el pago por mritos, o por el
logro de objetivos o de metas y por todo aquello que implique incentivar,
lo que es lo mismo que comprar el buen comportamiento o el buen desempeo de los
empleados; y uno de los problemas de comprar comportamiento es que si uno
lo quiere obtener en forma permanente, lo tiene que seguir pagando siempre...
; y no es correcto pagar por hacer algo que se debera hacer bien y con buena
calidad. De todas maneras, se no es el tema de este artculo, y por lo pronto
no vamos a profundizar sobre l. Ms bien, para aclarar algunas dudas al

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respecto y conocer de paso investigaciones y conclusiones que sobre el


particular existen en la actualidad, recomendamos leer el artculo Six
dangerous myths about pay, de Jeffrey Pfeffer (Harvard Business Review, May
Jun, 1998).
Lo que debe ser claro es que una persona, ms que ser premiada o castigada
por sus fortalezas y sus debilidades, debe ser ayudada y exigida a que mejore,
es decir, se debe pactar con l un plan de mejoramiento basado en ellas. Por
lo dems, dadas un par de oportunidades para que mejore, si no lo hace, ms
que castigarlo con uno o dos puntos menos en el incremento salarial, se debe
tomar una decisin definitiva con respecto a su permanencia en el cargo.
DE LA EVALUACIN UNILATERAL AL ANLISIS DE 360
El otro aspecto que se debe considerar es que, en trminos generales, la evaluacin de personal o anlisis de desempeo ha sido un instrumento unilateral y parcial: elaborado y diseado por la empresa y aplicado por los jefes.
Esta modalidad, obviamente, se presta a la subjetividad y a la parcialidad que
pueda tener un jefe, y tambin puede terminar favoreciendo actitudes que no
representen buen desempeo, pero que s sean muy del gusto del jefe. En
otras palabras, slo ha sido evaluada una parte del sistema del desempeo,
prestndose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad.
El concepto de evaluacin de personal ha evolucionado todava ms: hoy en
da se habla del anlisis de desempeo de 360, y aunque todava no es una
prctica muy generalizada y desarrollada en nuestro medio, de hecho ya se
viene utilizando, con diversas variaciones, en algunas empresas en Colombia1,
tanto nacionales como multinacionales. El anlisis de desempeo o evaluacin
de 360 es un sistema o modelo que trata de corregir las fallas sealadas en el
prrafo anterior: confirma la idea de que la nica evaluacin no puede ser la que
hace el jefe al subalterno o al colaborador o como se le quiera llamar. Afirma
que hay otras partes del sistema que tambin tienen elementos de juicio

1
El autor tiene informacin que empresas como Mobil de Colombia, Good Year, Baxter y
algunas del grupo Carvajal, entre otras, van ms all de la simple evaluacin unilateral del jefe,
es decir, realizan algn tipo de anlisis de desempeo con cierta proximidad a la llamada evaluacin de 360, en diversos casos partiendo de procesos de medicin del clima organizacional.

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importantes para ayudar a determinar las fortalezas y las debilidades del


desempeo de un empleado: qu tal el cliente?, qu decir del colega, hoy que
se quiere fomentar el trabajo en equipo? Y por qu no escuchar cmo se
sienten quienes son dirigidos por la persona que se evala, en el caso de quien
tiene colaboradores a su cargo?
JEFE INMEDIATO

COMPAEROS

DESEMPEO ANALIZADO

CLIENTE

COLABORADORES

Todos ellos tambin tienen mucho que decir acerca del desempeo de
una persona. Por cierto, no se trata de eliminar el derecho del jefe a evaluar o
a analizar el desempeo de su colaborador. Se trata, ms bien, de lograr un
equilibrio y una mesura mayor en el proceso. En consecuencia, un empleado
que tenga gente a su cargo sera evaluado, o mejor, analizado en su desempeo
no slo por su jefe sino que tambin sera evaluado por sus colegas o
compaeros: aquellas personas de la organizacin con las cuales interacta y
debe coordinar su trabajo. Tambin sera evaluado, a su vez, por sus colaboradores, es decir, aquellos con los cuales pretende hacer lo que le corresponde hacer y
a quienes supuestamente ha orientado bien o mal en su desempeo. Y adems
por los clientes, quienes son la razn ltima y fundamental por la cual ejecuta
el conjunto de actividades que constituyen su desempeo. Esto ltimo se
puede hacer por medio de encuestas a los clientes.
No podemos negar que ste es un concepto revolucionario de anlisis del
desempeo, como tampoco podemos negar que no es fcil de llevar a cabo,
puesto que se llevan dcadas, o mejor, siglos de estilos directivos jerrquicos,
autoritarios y poco propicios a la evaluacin o al anlisis por parte de otros

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niveles de la organizacin. Este anlisis de desempeo, el de 360, implica no


slo un cambio de proceso, de formatos y de reglas de juego, sino un cambio
de mentalidad, de cultura y de unos paradigmas demasiado arraigados en las
organizaciones. Sin embargo, no son pocas las empresas que en el mundo, y aun
en Colombia y en Amrica Latina en general, se han ido aproximando a este
modelo, y es hora de que empecemos a sistematizar sus experiencias, para
encontrar y aprovechar todo lo que hayan aprendido. Esperamos poder
participar en poco tiempo en ello.
ALGUNAS RECOMENDACIONES DE LOS EXPERTOS
Por lo pronto, veamos las recomendaciones que sobre este proceso o esta nueva
modalidad de anlisis de desempeo nos hacen en el artculo Should you use
360 feed back for performance reviews? (Harvard Managment Update de
febrero de 1999). En dicho artculo, los autores empeizan por reconocer que
la mayora de las mil compaas de Fortune usan o han usado el mtodo, pero
tambin se reconoce que los resultados han sido variables y que algunas
compaas lo siguen usando y otras no. En todo caso, admiten que el mtodo
est en concordancia con la era del trabajo en equipo y las organizaciones
aplanadas. Sealan, asimismo, que los riesgos de este tipo de anlisis del
desempeo estn asociados a la tradicional cultura jerrquica, el estatus
protector y la toma de revancha. En otras palabras, los jefes no estn acostumbrados a ser evaluados.
Algunas de las recomendaciones que se hacen en dicho artculo, basadas en
los conceptos de Walter Tornow y otros investigadores del Center for Creative
Leadership, son las siguientes:
1. Comenzar usando el anlisis de 360 grados como una herramienta para
el desarrollo y el crecimiento, con el fin de no incrementar el temor natural de pasar a ser evaluado por instancias a las que no se est acostumbrado. Tomarlo como una estrategia de desarrollo lo han hecho varias compaas durante un ao o aun varios.
2. Comenzar aplicando el modelo en un solo departamento o divisin.

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3. Unir el programa claramente a los objetivos de la compaa. Clarificar


por qu una organizacin lo quiere: cambiar la cultura, por ejemplo, o
ampliar o mejorar el sistema de desempeo gerencial.
4. Entrenar a todas las personas involucradas en la aplicacin del modelo. En
varias empresas sa fue la clave del xito.
5. Hacer seguimiento. La retroalimentacin obtenida con una anlisis de
360 no debe terminar con un reporte, sino con un plan de accin para el
mejoramiento; de lo contrario se puede prestar a malas interpretaciones por
parte de los empleados evaluados o analizados.
6. No intentar su desarrollo y aplicacin en una atmsfera de desconfianza y
temor. Si en la organizacin ha existido una cultura que tienda a ser
retaliadora y punitiva o castigadora, puede ser que el anlisis de 360 no
funcione bien. De hecho, para que la retroalimentacin de 360 grados sea
efectiva y til a una compaa, se debe dar dentro de una cultura de aprendizaje
y crecimiento personal.
Otras recomendaciones para lograr el xito de este tipo de anlisis del
desempeo, proporcionados esta vez a partir del trabajo de Carol Timmreck
y David Bracken, son las siguientes:
Asegurarse de que los patrocinadores del modelo o programa dentro de la
organizacin tienen claras las expectativas del proceso, y que entienden
las implicaciones de sus decisiones en el diseo del proceso.
Usar grupos pilotos y entrenar a ambos: a quienes evalan y a quienes son
evaluados.
Entrenar a los gerentes o jefes en general, es decir, a quienes usarn los datos
para la toma decisiones, derivadas de los resultados obtenidos del anlisis
del desempeo.
Comunicar frecuente y minuciosamente los progresos de los empleados
que participan del programa.

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Involucrar a quienes evalan y a quienes son evaluados en la retroalimentacin y en los planes de accin.
Implementar procesos de seguimiento para asegurar la conformidad y el
compromiso de todos con el proceso.
Y suministrar recursos adecuados para dirigir, aconsejar y desarrollar
habilidades.
Finalmente indican que la asesora de consultores externos puede ser til
en varios puntos de estos procesos. Dicen que ellos pueden alentar tanto al que
evala como a los evaluados, para que la retroalimentacin sea usada objetiva
y apropiadamente.
Otro par de asuntos importantes sobre este tema son los siguientes: cada
cunto hacer la evaluacin o anlisis del desempeo? Y, segundo, qu hay
acerca de las llamadas competencias?
En cuanto al primer punto, hoy en da se coincide en que el anlisis del
desempeo debe ser efectuado cada seis meses, y no cada ao como ha sido
usual, pues hacerlo cada doce meses es dejar pasar demasiado tiempo para
decirle a una persona en qu va bien y para establecer cul es el plan para
mejorar en aquello en lo que debe hacerlo.
Por otra parte, hoy en da que est tan en boga el asunto de las competencias laborales, se ha pretendido sustituir el anlisis del desempeo por una
evaluacin o certificacin de las competencias laborales. El asunto no es de
uno u otro; ms bien, siendo que las competencias laborales funcionan muy
bien en aquellas destrezas que se prestan a una medicin y verificacin ms
fra, objetiva y visible, el autor considera que la evaluacin de competencias
es muy til como punto de partida, es decir, es lo mnimo que un empleado
debe poseer para poder desempearse bien en un cargo. Por lo dems, en la
prctica lo que se tiende a hacer es que la evaluacin de competencias sea una
parte del proceso del anlisis de desempeo.

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CONCLUSIN
Lo importante en todas estas nuevas tendencias es el reconocimiento de que
la evaluacin de personal, como se llamaba antes, o del anlisis de desempeo, como pensamos hoy que se la debe llamar, se ha de adecuar a las nuevas
tendencias administrativas y de gestin humana en las organizaciones que
apuntan ms hacia el desarrollo de las personas y de su compromiso que hacia
modelos cortoplacistas de premio y castigo basados en el control del jefe,
sobre todo si pretendemos tener organizaciones en las que predominen la
productividad y las ventajas competitivas de largo plazo. En definitiva, se
trata de construir organizaciones inteligentes, con una cultura menos individualista, ms de aprendizaje en equipo, donde pueda haber una satisfaccin
general de todos sus grupos de inters y se logre un verdadero aprovechamiento de todo su capital intelectual y de todo su potencial.
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