Universidad Mariano Glvez de Guatemala

Facultad de Ciencias de la Administracin

Maestra en Administracin de Negocios MBAEstrategia Gerencial
Doctor Alejandro Orantes Kestler
Sbado matutino seccin G

CASO Guerra de las Colas

Integrantes
Nombre:

Carn:

Ledy Lpez Godnez

290-93-33820

Kelyn Mara lvarez Quintana

290-09-1665

Wendy Lorena Ramrez lvarez

290-04-2590

Cristel Estelly Jimnez Quintana

290-09-1506

Gladys Marizabel Morales Alvizurez

290-07-14631

Guatemala, 17 de Octubre de 2015

NDICE

Descripcin

No. de
Pgina

Introduccin

Contenido

Porqu es tan rentable la industria de los

refrescos

Compare los resultados del negocio de

los productores de concentrado y de los
Embotelladores. Porqu es tan diferente
la rentabilidad

Cmo Coca y Pepsi pueden sostener sus

ganancias a raz del estancamiento de la
demanda y la creciente popularidad de las
bebidas no carbonatadas (CSDs en
ingles)

Como afect los resultados de la industria

la guerra entre Coca y Pepsi

Anlisis Pestel

11

Anlisis de las Fuerzas de Porter

14

Conclusiones

16

Bibliografa

17

INTRODUCCIN

Actualmente para lograr crear a los consumidores una lealtad ante la marca
y posicionamiento en el mercado se debe generar ciertas estrategias y para
lograrlo se debe tener un fuerte competidor para lograr crecer e innovar en
el mercado. El propsito del siguiente caso de dar a conocer la guerra de las
colas (Coca Cola y Pepsi Cola) y aprender las ideas estratgicas para poder
crecer como empresa ante la competencia.

Se estima que en el negocio de los refrescos carbonatados es 66,000

millones de dlares y por mucho tiempo tuvo un crecimiento promedio del
10%, y solamente existen dos competidores de peso mundial que son Coca
Cola y Pepsi Cola, se lograron especializar por lo cual lograron que sus
procesos administrativos y operativos sean rentables, por lo tanto la
competencia entre ellos los ha hechos grandes y eficientes al mismo tiempo.
Y a travs de la diversificacin de sus productos y la constante innovacin de
sus campaas de publicidad, lograron crecer su mercado a nivel
internacional, a pesar que luego entr una competencia fuerte como lo son
las bebidas no carbonatadas A continuacin podrn conocer porqu es
rentable la industria de los refrescos, porqu es diferente la rentabilidad entre
las embotelladoras y los productores de concentrado, cmo stas dos
empresas pueden sostener sus ganancias a raz del estancamiento de la
demanda y la creciente popularidad de las bebidas no carbonatadas y un
anlisis de crecimiento de ambas empresas,

El objetivo es dar a conocer como estas dos grandes empresas convirtieron

un producto de consumo masivo a nivel mundial.

CONTENIDO
Resolucin de preguntas Caso Guerra de las Colas

1. Porqu es tan rentable la industria de los refrescos?

La gran demanda de refrescos es una de las variables de gran

importancia en la rentabilidad de la industria, debido a que la competencia no
se basa en (subir o bajar) cambio de precios, sino que en entregarle al cliente
el producto que necesita, o sea lograr que este tipo de refrescos se
encontrara disponible en el lugar y el momento en que el cliente lo deseara,
as mismo se adapta a los cambios del consumidor, lo cual implica enfocarse
en el posicionamiento de la marca, publicidad, variacin de productos y
abarcar todos los segmentos del mercado. Debido a esto, se recalca la
innovacin y modificacin de las estrategias de los negocios para cumplir con
el objetivo. Al tener una fuerte competencia crea que se hagan ms esfuerzos
en satisfaccin al cliente, publicidad e innovacin para crear lealtad de marca,
y todo esto incorporado a una forma de distribucin directa y con muchas
plazas.

2. Compare los resultados del negocio de los productores de concentrado

y de los Embotelladores. Porqu es tan diferente la rentabilidad?

La diferencia radica en los costos de fabricacin, considerando que

para los productores de concentrado los costos de mano de obra, materia
prima y gastos de fabricacin representan un 22% del total de las ventas,
mientras que para los embotelladores representa un 58% del total de las
ventas, la diferencia es totalmente marcada.
Los

productores

de

concentrado

invierten

en

publicidad

conocimiento de la marca, mientras que los embotelladores gastan en la

distribucin del producto.

Lo que para uno es una inversin, para el otro es un gasto, por lo cual
la el negocio de los productores de concentrado es ms rentable que el
negocio de los embotelladores, atendiendo a que el primero utiliza los
recursos de manera de inversin y el segundo utiliza los recurso desde el
punto de vista del gasto.

A continuacin cuadros y graficas que indican los factores que influyen

en los resultados; para un negocio representa un % de rentabilidad alto en
comparacin con el otro negocio.
Comparativo : utilizacin de los recursos
Fabricantes de
Recurso
Embotelladores
Concentrado
Mezcla de
Concentrado y el
Principales costes de MP
ingredientes
jarabe
Centenares de
Construccin de planta de
50 a 100 millones $
millones de
fabricacin
dlares
4 a 10 millones
Inversin en maquinaria
Reducida
de dlares
Mano de obra
Reducida
Alto
Gastos Generales

Reducida

Alto

Publicidad

Alto

Bajo

Promocin

Alto

Bajo

Investigacin de mercado

Alto

Bajo

Apoyo a los embotelladores

Apoyo a los fabricantes de
concentrado

Alto

Ninguno

Ninguno

Alto

Espacios lineales

Hacia publicidad
a la marca

Marketing a cambio de:

Fuente: (David B. Yoffie, 2011)

Comparativo segn Estado de Resultados al 2009

Fabricante de
concentrado

Embotelladora

Costo de ventas

22%

58%

Gasto en marketing directo

21%

10%

Gasto en venta y entrega

0%

18%

Gastos generales de
administracin

25%

6%

Beneficio operativo

32%

8%

Total

100%

100%

Rubro

Fuente: (David B. Yoffie, 2011)

% de Participacion

Grafica del Estado de Resultados

2009
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Fabricante de
concentrado
Embotelladora

Rubro del ER
Fuente: Elaboracin propia

% de Participacion

Comparativo de los resultados

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ganancia bruta
Beneficio operativo

Fabricante de
concentrado
78%

Embotelladora

32%

8%

42%

Fuente: Elaboracin propia

3. Cmo Coca y Pepsi pueden sostener sus ganancias a raz del

estancamiento de la demanda y la creciente popularidad de las bebidas
no carbonatadas (CSDs en ingles)?

Estrategias de
packaging y
sistema de
precios por
incidencias con
embotelladoras
extranjeras.
Desarrollo de
presencia de
mercado global.

Tomar control por

medio de
adquisiciones a
embotelladoras.

Fuente: Elaboracin propia.

Como primera parte, ambas empresas empiezan a realizar adquisiciones de

embotelladoras, con ello toman el control. Porque los fabricantes de concentrado
que solan ser pequeos dependen de las redes de embotelladoras de Pepsi y Coca
Cola y con ello estas ltimas empresas obtenan ms volumen en sus ventas.

Otro punto importante es que buscan alternativas para sostener sus ganancias,
por ejemplo: Pepsi desarrolla su cartera de productos no carbonatados, por su parte
Coca Cola lo hace a travs de adquisiciones, con ello se ampliaron los productos y
generan aumento de ventas y rentabilidad por las bebidas no carbonatadas. Por tal
razn, desarrollan presencia de mercado internacionalmente, Coca Cola presente
en ms de 200 pases, con ello generaba el 80% de sus ventas internacionales.
Pepsi se centr en mercados emergentes como Asia, Oriente Medio, frica. Para
ambas empresas era oportunidad ampliarse en el extranjero con sus refrescos no
carbonatados, y en esos mercados desarrollan estrategias de packaging, con ello
ofrecen en reas rurales precios bajos impulsando ingresos por onza al utilizar
pequeas botellas reutilizables.

Por el poder de fijacin de precio en los canales de compra, Coca Cola usaba el
sistema precios por incidencias con sus embotelladores en el extranjero, con ello la
empresa modificaba precio de concentrado en funcin de los precios pagados en
diferentes canales y por diferentes envases. Ambas empresas Coca Cola y Pepsi
compran a sus mayores embotelladores.

4. Como afect los resultados de la industria la guerra entre Coca y Pepsi?

Los resultados de la industria de bebidas carbonatadas fueron

afectados atendiendo a que la rivalidad entre ambas marcas, era tan
marcada, que ninguna de ellas quera perder, cada una estaba con la
disposicin de hacer lo que fuera por tener el liderazgo.

Las estrategias que realizaba una, al poco tiempo la implementaba la

otra.

Cuando una creaba alianzas con restaurantes, la otra tambin hizo lo

mismo.

Cuando una decide tener un portafolio de productos ms amplio, no

tard mucho tiempo la otra para hacer lo mismo.

Estas dos marcas acapararon el mercado, pues por competir entre

ellas mismas, no dejaron que otros jugadores se adhirieran al juego.

Eran estas dos marcas las que definan los precios, tanto con
distribuidores, minoristas y al pblico en general.

Variacin IPC
Industria de Refrescos Carbonatados en Estados Unidos
1988
ndice de precios al
consumo (2005=100)
Variacin IPC
Cabio total 19982009

1994

1998

2002

2006

2008

2009

60.57 75.91 83.48 92.11 103.2 110.2 109.9

-

2.9%

2.4%

2.5%

2.9%

3.3% -0.3%

2.9%

(David B. Yoffie, 2011)

Los precios aumentaban de acuerdo al movimiento de la inflacin, y por las

polticas y cambios que las colas implementaban.
El ndice de precios indica que el cambio entre el periodo 1998 al 2009 fue de
un 2.9% para esta industria.

Para el ltimo periodo el precio tiene variacin negativa (-0.3), ya que la

industria de las bebidas carbonatadas est siendo afectada por las bebidas no
carbonatadas, en donde tambin estos dos competidores ya forman parte del
juego.

10

ANALISIS PESTEL

A continuacin se presenta en Anlisis Pestel de los factores externos que afectan el caso:

11

12

13

ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER

A continuacin se presenta una evaluacin de las fuerzas externas que influyen o ejercen presin competitiva y que
afectan positiva o negativamente en la rentabilidad de Coca-Cola y Pepsi.

Factor

Fuerte Poder de Negociacin Cuando:

Poder de Negociacin Dbil Cuando:

Proveedores

Los i ngredi entes pa ra l a frmul a que venda a Coca -Col a y a Peps i deba n
s er proces a da s a ntes de s u entrega .
Los enva s es PET ga na ron popul a ri da d s os teni da
Peps i y Coca -Col a a s umi eron un fa l l i do control en producci n de l a tas
La Ma teri a Pri ma pa ra l a frmul a no es f ci l de ca mbi a r
Preci os va ri a bl es de l os endul cora ntes

Compradores

Los embotel l a dores rea l i za ba n ventas y entrega s di rectas (DSD) de

producto
Al tos cos tos de producci n por pa rte de pl a ntas embotel l a dora s
Cos tos a l tos por pa cka gi ng y ma no de obra pa ra embotel l a dora s
Embotel l a dora s i nverta n en ca mi ones y redes de di s tri buci n
Poder de deci s i n s obre a ceptar o no productos Peps i o Coca -Col a
Embotel l a dora s contaba n con poder pa ra es tabl ecer preci os a mi nori s tas
Embotel l a dores cobra ba n por entrega de ja ra be y ma nteni mi ento de
ma qui na ri a
Ma s s Mercha ndi s ers s e res pons a bi l i za ba de a l ma cena mi ento, tra ns porte,
mercha ndi s i ng y col oca ci n en l i nea l es

Nuevos
Participantes

Surgi eron fa bri ca ntes de ma rca s bl a nca s a ni vel na ci ona l y regi ona l
Proces o de producci n m s pequeo y es peci a l i za do pa ra productos
a l terna tivos
Dr Pepper a dqui ri l os derechos en McDona a l ds

Peps i y Coca -Col a era s egui da por Dr Pepper Group y Cott Corpora tion en vol umen de ventas
Impues tos a bebi da s a zuca ra da s (refres cos y bebi da s energtica s )
xi to pa ra Coca -col a y Peps i con bebi da s l i ght y bebi da s no ca rbona tada s

Proces o de producci n m s pequeo pero es peci a l i za do pa ra productos

a l terna tivos (No ca rbona tados )
Bebi da s no ca rbona tada s contaba n con pa l l ets compa rtidos
Refres cos ca rbona tados vi ncul a dos con probl ema s de s a l ud.

Bebi da s no ca rbona tada s venda n en vol umenes rel a tiva mente m s pequeos que l a s
ca rbona tada s
xi to pa ra Coca -col a y Peps i con bebi da s l i ght y bebi da s no ca rbona tada s

Sustitutos

Enva s es que provea n a Coca -Col a y a Peps i era n de f ci l a dqui s i ci n y ma nejo con va ri os
proveedores .
Se negoci a ba con Coca -Col a y Peps i a tra vs de embotel l a dora s
Dos o tres proveedores competa n por un contra to con Coca -Col a y Peps i

Los embotel l a dores ges tiona ba n l a ma rca y s u pos i ci ona mi ento

Era i mpos i bl e util i za r embotel l a dora pa ra otros productos , l o cua l era permi tido por Peps i y Coca Col a
Peps i y Coca -Col a contaba n con una s 100 pl a ntas de di s tri buci n en EEUU
Al tos Cos tes de concentra do y ja ra ba pa ra enbotel l a dores
Ma rgenes opera tivos de 1/3 m s ba jos que l os fa bri ca ntes de concentra do
Conceci n de perpetui da d y terri tori os excl us i vos de ventas pa ra embotel l a dores fra nqui ci a do
Coca -Col a y Peps i optaba n por da r a poyo a embotel l a dores
Li bertad pa ra pa rtici pa r en prueba s y ca mpa a s de ma rketing pa ra fra nqui ci a dos
Peps i y Coca -Col a conceda n derechos geogr fi cos excl us i vos a embotel l a dora s
Los comerci os mi nori s tas reci ba n reba tes por vol men de compra s
Coca -Col a y Peps i des a rrol l a ba n di s pens a dores , publ i ci da d y ma teri a l promoci ona l en el punto de
venta
Peps i y Coca -Col a ofreca n i ncentivos fi na nci eros pa ra fomentar i nvers i ones en ma qui na ri a y

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Adems, para determinar qu tan fuerte es la competencia entre vendedores se evala la quinta fuerza de Porter, a
continuacin:

Fuerza

Rivalidad Fuerte Cuando:

Rivalidad entre Nuevas recomendaciones de nutricion para los consumidores finales

Vendedores Mala percepcion por parte de los consumidores finales
Competidores Consumidores sensibles al precio con poca fidelidad a la marca

Rivalidad Dbil Cuando:

Pepsi y Coca-cola impedan la competencia intramarca

Nacen prohibiciones legales e impuestos

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CONCLUSIONES

Coca cola y Pepsi logran sostener sus ganancias aunque exista

estancamiento de la demanda, con el desarrollo de bebidas carbonatadas;
con ello surgen las adquisiciones a embotelladores principales para ser
empresas lderes y tomar control de dependencia de pequeos fabricantes
de bebidas carbonatadas. Adems realizan presencia de mercado de forma
global, desarrollan estrategias como packaging con precio bajo para reas
rurales a menor tamao de producto. Influyen en los embotelladores para que
cooperen con precios de distintos canales y envases a cambio de modificar
precio de concentrado, beneficio para todos.

El xito en la rentabilidad del sector de refrescos carbonatados en la Guerra

de las Colas, se determina a travs de quien refleja los ms bajos costos de
mano de obra y materia prima, centrndose exclusivamente en la
diferenciacin a travs de la propuesta de la presentacin de la marca como
una forma de cultura en la poblacin, por esto la estrategia que cada marca
creaba, la otra marca las tomaba como ejemplo y las mejoraba. La idea de
ser el mejor en calidad, cantidad, precio, y aceptacin del cliente era una
lucha constante, en la cual cada marca utilizaba todos sus recursos
econmicos y humanos para darse a conocer como la mejor opcin de
compra para el consumidor final como para los intermediarios.

El anlisis de las fuerzas de Porter se basa en la evaluacin de fuerzas

externas: Proveedores, compradores, nuevos participantes y sustitutos; que
influyen o ejercen presin competitiva y que afectan positiva o negativamente
en la rentabilidad de Coca-Cola y Pepsi. Asimismo, para determinar qu tan
fuerte es la competencia entre vendedores se evala la quinta fuerza de
Porter (Rivalidad).

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BIBLIOGRAFIA

David B. Yoffie, R. K. (26 de Mayo de 2011). La guerra de los refrescos de cola

continua: Coke y Pepsi 2010. La guerra de los refrescos de cola continua: Coke y
Pepsi 2010 .

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