RESUMEN ARSENAL DE VENECIA

En el siglo XVI el arsenal de Venecia lleg a ser lo que quiz fue la ms grande

planta industrial de aquel tiempo.

Cubri sesenta acres de tierra y agua y empleo 16 000 trabajadores que eran capaces

de construir un barco por da.

El arsenal de Venecia tena tres propsitos:
Fabricar armas, equipamiento y galeras de guerra
Almacenar materiales de guerra hasta que fuera necesario usarlos
Hacer mantenimiento de navos.
Para reducir costos y aumentar la eficiencia desarrollaron las siguientes tcnicas:
Numeracin y Almacenamiento de partes acabadas.
Lnea de montaje e equipamiento de las galeras.
Entrenamiento de Personal
Tipificacin de partes
Control Contable
Control de inventarios
Control de costos
Sistemas de recompensa

CHARLES BABBAGE Y SU APORTE A LA PRODUCTIVIDAD

Charles Babbage (Teignmouth, Devonshire, Gran Bretaa, 26 de

diciembre de 1791 - 18 de octubre de 1871) fue un matemtico ingls y

cientfico de la computacin. Dise y parcialmente implement una

mquina a vapor, de diferencia mecnico para calcular tablas de
nmeros. Tambin dise, pero nunca construy, la mquina analtica
para ejecutar programas de tabulacin o computacin; por estos
inventos se le considera como una de las primeras personas en concebir
la idea de lo que hoy llamaramos una computadora.
Charles Babbage es en el presente mejor conocido por su trabajo como
pionero en el desarrollo de la primera computadora digital. Su conocida
obra La Economa de las Mquinas y las Manufacturas apareci por
primera vez en 1832.
Charles Babbage contribuy al inicio y desarrollo del enfoque cientfico
del estudio de la administracin. Era consciente de que los principios de
organizacin era aplicables en cualquier campo en donde la
coordinacin del esfuerzo humano esencial para el logro de un objetivo
comn. A Babbage le interes primordialmente no el diseo y la
construccin de maquinaria sino su utilizacin y la organizacin de los
seres humanos con ese propsito.
En general Babbage recomienda que los datos obtenidos como
resultados de una investigacin rigurosa deban ser utilizados en la
administracin de una empresa. Babbage enfatiz la importancia de la
divisin de trabajo, indicando que se poda lograr para aprender una
ganancia a travs de la especializacin que el tiempo requerido para
aprender un proceso determinado podra acortarse considerablemente y
que la habilidad adquirida en dicho proceso podra ser aumentada por la
divisin del trabajo. En el rea de estudios de tiempos. Babbage fue
tambin predecesor de Taylor; Babbage tambin enfatizo la importancia
del equilibrio en los procesos y el principio del tamao ptimo de las
unidades de produccin para cada tipo de producto.

Diagrama de Pareto
Que es?
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que
permite discriminar entre las causas ms importantes de un problema (los
pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).
En qu consiste?

Es una herramienta para la gestin de la calidad

Gestin de la calidad.- administrar la calidad; es decir graduarla para obtener el
mayor rendimiento y la rentabilidad para la empresa
Tambin conocido como regla 80/20
El 80% de los problemas que se presentan provienen de un 20% de las causas
Es un mtodo grafico que determina los problemas ms importantes; por
consiguiente dedicarse a priorizar su solucin.
Se basa en que pocas causas producen la mayor parte de los problemas

Para qu sirve?
En un proyecto de mejoras, se puede utilizar para diferentes propsitos:

Para analizar las causas

Para estudiar los resultados
Para planear una mejora continua

Aplicacin:

Analizar las causas de un problema de calidad

Pasos para el diseo del diagrama de Pareto

1. Definir qu problema se investigar

a. Recoleccin de datos
b. Definir el periodo de recoleccin
c. Clasificacin de los datos por categora o tipo de defecto
2. Diseo de la tabla de conteo de datos
3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor
4. Totalizar los datos para todas las categoras o tipo de defecto
5. Calcular el porcentaje (%) del total que cada categora representa
6. Desarrollar la grfica con su respectiva curva

EDWARD DEMING

-nace el 14 de octubre de 1900

-estadistico estado unidense e ing. Elctrico
-obra out of the crisis (1986)
-muere en 1993
Dicta con ferencias industrials, destacando la aplicaion y aplicacion de metodos
estadisiticos en el control de calidad (1950)
Qu es el Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA)?
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar, en ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es
conocido como Ciclo de mejora continua o Crculo de Deming, por ser Edwards
Deming su autor. Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se
deben llevar a cabo de forma sistemtica para lograr la mejora continua,
entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminucin
de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin
y eliminacin de riesgos potenciales). El crculo de Deming lo componen 4
etapas cclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a
la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son
reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicacin de
esta metodologa est enfocada principalmente para para ser usada en
empresas y organizaciones.
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se
establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden
realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar
nuevas tecnologas mejores a las que se estn usando ahora, etc.

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.

Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un

periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no
cumple las expectativas iniciales habr que modificarla para ajustarla a los
objetivos esperados.

4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades
antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios
se implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si
realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado
el paso 4, se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar nuevas
mejoras a implantar.

Frank Bunker Gilbreth

Frank Bunker Gilbreth, Sr. (7 de julio de 1868-14 de junio de 1924) fue
defensor de la organizacin cientfica y pionero en el estudio de movimientos, y
es quiz mejor conocido como el padre de los autores de Cheaper by the
Dozen (1948). l y su esposa Lillian Moller Gilbreth eran ingenieros industriales
y expertos en eficiencia, quienes contribuyeron al estudio de la ingeniera
industrial, en campos como el estudio de movimientos y factores humanos.
Gilbreth naci en Fairfield, Maine en 1868, sus padres eran John Hiram y
Martha (ne Bunker) Gilbreth. No tuvo educacin formal ms all de la escuela
secundaria. Su padre trabajaba en una ferretera, pero muri cuando Frank
tena apenas 3 aos y su familia se mud a Boston, Massachusetts. Despus
de la secundaria, Frank consigui un trabajo como aprendiz de albail, ms
adelante como contratista de obras, luego se convirti en un inventor y
finalmente en ingeniero. Eventualmente, se desempeaba como profesor
en Purdue University. Se cas con Lillian Evelyn Moller el 19 de octubre de
1904, en Oakland, California. Tuvieron 12 hijos, de los cuales vivieron 11. Sus
nombres eran: Anne, Mary (1906-1912), Ernestine, Martha, Frank Jr., William,
Lillian, Frederick, Daniel, John, Robert, y Jane.
Ingeniero estadounidense. Colabor con Frederick Taylor en los estudios de
organizacin del trabajo, con objeto de establecer unos principios de
simplificacin para disminuir el tiempo de ejecucin y la fatiga.
Estos principios son: Buscar, seleccionar, sujetar, alcanzar, mover, sostener,
soltar, colocar, colocacin previa, inspeccionar, ensamblar, desensamblar, usar,
retrasos inevitables, retrasos evitables, planear, descanso para sobrellevar la
fatiga.

Gilbreth muri de un ataque cardaco el 14 de junio de 1924, a la edad de 55

aos. Estaba en la estacin de tren Lackawanna en Montclair, Nueva Jersey,
hablando por telfono. Lillian vivi 48 aos ms que l.

RESUMEN
Frederick Winslow Taylor naci el 20 de marzo de 1856-21 de marzo de 1915
fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la
organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la
Administracin Cientfica.
PRINCIPIOS DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR
1. Organizacin Cientfica del Trabajo
2. Seleccin y entrenamiento del trabajador
3. Cooperacin entre directivos y operarios
4. Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del
trabajo

APORTES

Estudio de Movimientos en el mbito del acero.

Estandarizacin de herramientas.
Departamento de planificacin de ventas.
Principio de administracin por excepcin.
Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.
Reglas de clculo para el corte del metal y el acero.
Mtodos de determinacin de costos.
Seleccin de empleados por tareas.
Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

GEORGE EDWARD MOORE

George Edward Moore (1873-1958), filsofo britnico, conocido por su papel en
el desarrollo de la filosofa occidental contempornea, su contribucin a la
teora tica y su defensa del realismo filosfico.
Nacido en Upper Norwood, Londres, el 4 de noviembre de 1873, Moore estudi
en el Trinity College de la Universidad de Cambridge. Bertrand Russell, que era
compaero suyo, le anim a estudiar filosofa. Moore vivi entonces durante
unos aos como un alumno particular, mantenido por una herencia, y en 1911
comenz a ensear en Cambridge, retirndose en 1939. Muri el 24 de octubre
de 1958 en Cambridge.
La filosofa, para Moore, era en esencia una actividad por partida doble. En
primer lugar, implica anlisis, es decir, el intento de clarificar las proposiciones
enigmticas, o conceptos, mediante apuntes de proposiciones menos
enigmticas o conceptos que deban ser equivalentes, segn la lgica, a los
originales. Moore estaba perplejo, por ejemplo, ante la afirmacin de algunos
filsofos de que el tiempo es irreal. Al analizar esta declaracin, mantena que
la proposicin el tiempo es irreal era por lgica equivalente a no hay hechos
temporales (Le el artculo ayer es un ejemplo de un hecho temporal). Una
vez clarificado el sentido de asentar una afirmacin que contiene el concepto
problemtico, el segundo cometido es determinar si existen o no las razones
justificativas para aceptar esta afirmacin. La atencin diligente de Moore al
anlisis conceptual como un medio de conseguir claridad le situ como uno de
los fundadores del nfasis contemporneo analtico y lingstico en la filosofa.
La obra ms famosa de Moore, Principia Ethica (Principios ticos) (1903), se
relaciona con su afirmacin de que el concepto de lo bueno se refiere a una

cualidad sencilla, indefinible e imposible de analizar respecto a las cosas y

situaciones concretas. Es una condicin no natural, porque se aprehende no
por el sentido de la experiencia sino por un tipo de intuicin moral. La bondad
es evidente, sin duda, razonaba Moore, en aquellas experiencias como la
amistad y el placer esttico. Los conceptos morales de derecho y deber son
entonces examinados en trminos de producir todo aquello que posea bondad.
Algunos de los ensayos de Moore, como La refutacin del Idealismo (1903),
contribuyeron al desarrollo del realismo filosfico moderno. Empirista en su
aproximacin al conocimiento, no identific la experiencia pura, de origen
kantiano, con el sentido de la experiencia, y evit el escepticismo que a
menudo acompaa al empirismo. Defendi el punto de vista del sentido comn
que sugiere que la experiencia resulta del conocimiento de un mundo externo,
independiente de la mente.
Moore tambin escribi tica (1912), Estudios filosficos (1922) y Documentos
filosficos (1959), y desde 1921 hasta 1947 edit Mind, un destacado peridico
filosfico britnico.

HOJA DE CHEQUEO
La Hoja de Chequeo est ntimamente ligada al proceso de obtencin de datos que es
fundamental en el proceso QC. A partir de los datos descubriremos
los hechos relevantes y podremos tomar acciones apropiadas basadas en
dichos hechos. Por consiguiente, antes de la toma de datos, debemos conocer cul es
el propsito de la misma y debemos definir que tipo de datos vamos a necesitar.
Es importante que los datos sean recogidos de forma simple y fcil de utilizar. La
Hoja de Chequeo consiste en un formato de papel donde los distintos conceptos que se
quieren chequear estn ya impresos y vienen ordenados y estructurados de acuerdo a
los propsitos de la recogida de datos que queremos efectuar.
Se trata, pues, de un concepto muy sencillo, pero no por ello debe ser menospreciado,
sino que se debe prestar especial atencin en su diseo y utilizacin, para facilitar la
tarea de las personas que deben procesarla disminuyendo as la probabilidad de
cometer errores.
Hoja de chequeo para investigar los puntos de defectos (atributos):

En este tipo de hoja los registros se clasifican en funcin de varias causas que se
quieren contrastar. Aqu el concepto bsico es la estratificacin de los datos.

JEAN-RODOLPHE PERRONET:
Naci en el ao 1708 en suresnes y muere en el 1794 en pars.
Fue un arquitecto e ingeniero estructural francs, conocido por sus
numerosos puentes de arco de piedra. Su trabajo ms conocido es el
puente de la concordia.
El puente de la Concordia (en francs: le Pont de la Concorde) es
un puente parisino situado sobre el ro Sena. Une el VII y el VIII Distrito
de la ciudad.La obra dur cuatro aos (1787-1791)
En 1760, Perronet, llevo a cabo amplios estudios de tiempo acerca de la
fabricacin de alfileres comunes
No. 6 hasta llegar al estndar de 494
piezas por hora. Sesenta aos ms tarde el economista ingls Charles
Babbage hizo estudios del tiempo en relaciones con los alfileres
comunes No. 11 y como resultado determino que una libra de alfileres
deba fabricarse en 7.6892 horas, a pesar de todos estos estudios se le
considera a Frederick W. Taylor

Jean Perronet fuen el primero en estudiar los tiempos para la fabricacin

de elementos de construccin como clavos, herramientas, entre otras.
Propuso un mtodo para reducir el tiempo de ciclo de fabricacin y
obtener partes terminadas en el menor tiempo posible.
QU ES EL ESTUDIO DE TIEMPOS?
Es innegable que dentro de las tcnicas que se emplean en la medicin
del trabajo la ms importante es el Estudio de Tiempos, o por lo menos
es la que ms nos permite confrontar la realidad de los sistemas
productivos sujetos a medicin.

"El Estudio de Tiempos es una tcnica de medicin del trabajo empleada

para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los
elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones
determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo
requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin
preestablecida".
HERRAMIENTAS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS:
No hay nada ms acertado que un Ingeniero Minero efectuando sus
funciones con las herramientas indicadas y en el mejor estado. El
Estudio de Tiempos demanda cierto tipo de material fundamental:
Cronmetro;
Tablero de observaciones (Clipboard);
Formularios de estudio de tiempos.
Vale la pena aclarar que en el tiempo en el que vivimos todas estas
herramientas pueden reemplazarse por sus equivalentes electrnicos.
Los anteriores son los tiles que deber portar en todo momento el
especialista en tiempos, sin embargo, existen una serie de elementos
con los que este deber contar por ejemplo en su oficina, como los son
calculadoras e incluso ordenadores personales, adems de tener al
alcance instrumentos de medicin dependiendo de las operaciones que
incluya el proceso.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Anlisis detallado de los movimientos del

cuerpo al realizar una actividad con el objetivo de eliminar los
movimientos inefectivos y facilitar la tarea.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO DEL TIEMPO:

Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos.
Conservar los recursos y minimizar los costos.
Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de recursos
energticos.
Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta
calidad.
Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los
eficientes.
Distribucin de cargas de trabajo.
Manejo integral de desperdicios y residuos dentro del proceso.

KAORU ISHIKAWA
1. BIBLIOGRAFIA
Naci el 13 de julio de 1915, Educado en una familia con extensa tradicin
industrial.
ESTUDIOS
Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio.
Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha universidad y fue promovido a

profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la

Asociacin Americana de la Calidad.
Fallece el 16 de abril de 1989 a la edad de 73 aos.
2. APORTACIONES DE ISHIKAWA
2.1 DEMOSTRACION
DE
LA
HERRAMINETAS DE CALIDAD

IMPORTANCIA

DE

LAS

El proceso (es un diagrama, identificados de la manera ms

simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el
entendimiento de ste).

Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as

como las variables y los defectos que atribuyen).
Histogramas (visin grfica de las variables).
Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y
resolucin).
Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor
principal de los problemas a analizar).
Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
Grficas de control (medicin y control de la variacin).

Anlisis de Estratificacin.

Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan

resolver con estas herramientas, consider que era posible
encontrar una solucin en el 95 por ciento de los casos, y que el
operario de planta poda utilizarlas eficazmente.. El cre el diagrama
de causa-efecto, denominado en forma descriptiva diagrama de
espina de pescado, otras veces llamado diagrama Ishikawa para
distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto
utilizado en programas de computacin.

2.2 CREACION DE DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO O ESPINA DE

ISHIKAWA

Puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos

estadsticos prcticos y accesibles para la industria. En 1943
desarroll el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros
de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza
como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y
documentar las causas de la variacin de la calidad en la produccin,
y organizar la relacin entre ellas.
2.3 CIRCULO DE CALIDAD
El crculo de calidad es una prctica o tcnica
utilizada en la gestin de organizaciones en la que un grupo de trabajo
voluntario, se rene para buscar soluciones a problemas detectados
en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn
aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las 5S japonesas
RESUMEN:

Las 5S japonesas es una metodologa desarrollada por las empresas

japonesas que contribuye a mejorar las condiciones de calidad, seguridad y
medio ambiente de las empresas.
Seiri (Arreglar) Consiste en identificar los elementos que son necesarios en
el rea de trabajo, y desprenderse de los artculos innecesarios.

Seiton (Ordenar) Que exista un lugar para cada artculo, adecuado a las
rutinas de trabajo, listo para utilizarse y con su debida sealizacin.
Seisou (Limpiar) Establecer una metodologa de limpieza que evite que el
rea de trabajo se ensucie.
Seiketsu (Mantener) Desarrollar condiciones de trabajo que eviten retroceso
en las primeras 3s.
Shitsuke (Disciplina) Alcanzar una calidad de museo en todas las reas de
la empresa.
RESUMEN

Michael Porter se le considera el padre de la estrategia corporativa

Estrategia: es encontrar una forma distinta de competir creando un valor
distinto para el consumidor permitiendo a la compaa prosperar y lograr una
superior rentabilidad.
El marco de las cinco fuerzas:

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
Amenaza de nuevos competidores entrantes
Amenaza de productos sustitutos
Rivalidad entre los competidores

Cadena de valor: es una herramienta estratgica usada para analizar las

actividades de una empresa y as identificar sus fuentes de ventaja
competitiva.
Clusters.- conglomerado de empresas relacionadas entre s.

Henry Ford
Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber
recibido slo una educacin elemental, se form como tcnico
maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes
Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles

(hacia 1885), Ford se interes por el invento y empez a construir sus

propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron.
No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en
1903: la Ford Motor Company. Consista en fabricar automviles sencillos
y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana;
hasta entonces el automvil haba sido un objeto de fabricacin
artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un pblico muy limitado.
Con su modelo T, Ford puso el automvil al alcance de las clases medias,
introducindolo en la era del consumo en masa; con ello contribuy a
alterar drsticamente los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de
las ciudades, haciendo aparecer la civilizacin del automvil del siglo
XX.
Ford adopt tres principios bsicos, a saber:
1. Principio de Intensificacin.
Consiste en disminuir el tiempo de produccin mediante el empleo
inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del
producto en el mercado.
2. Principio de Economicidad.
Consiste en reducir al mnimo el volumen de existencia de la materia
prima en transformacin. As consigui que el tractor o automvil fuesen
pagados por la empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia
prima adquirida, as como el pago de salarios.
3. Principio de Productividad.
Consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el
mismo periodo (productividad), mediante la especializacin y la lnea de
montaje. As, el obrero puede ganar ms, en un mismo periodo, y el
empresario puede lograr mayor produccin.
El esquema se caracteriza por la aceleracin de la produccin gracias a
un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Ford fue uno de los
iniciadores de la produccin en serie, o masiva, a travs de la
estandarizacin de la maquinaria y del equipo, de la fuerza laboral y de
las materias primas, por consiguiente, de los productos. Fue tambin
uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no
salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la
asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica
de precios.

Sun Tzu
El arte de la Guerra
PUNTOS IMPORTANTES APLICADO A LOS NEGOCIOS
En cuanto a los negocios Sun Tzu dio respuesta y soluciones que muchos
estudiosos del marketing y manejo de empresas estaban buscando las mismas
le mostraran la forma de posicionarse mejor al terreno de la competencia.
Quizs esa sea la bsqueda de soluciones y de mejoras llevo a preguntarse si
son aplicables o comparables las estrategias usadas en la guerra, a los
negocios y marketing?
Para contestar la respuesta empezare buscando analogas entre algunas citas
del libro del general Sun Tzu y el manejo de los negocios.
Considerar el mercado como el campo de batalla, a la competencia como el
enemigo y al marketing como la guerra, ya que cada decisin tomada puede
llevar al xito o fracaso de la empresa.
ESTRATEGIAS Y TACTICAS
Sun Tzu se apoya en el concepto de: El que tiene actitudes para la guerra
puede someterse al enemigo sin entablar batalla
Este pensamiento apunta al aspecto estratgico del marketing. En occidente el
general Von Clausewitz dice: lo esencial para ganar se debe dar la batalla ms
importante.
Resumiendo lo anterior: El pensamiento se Sun Tzu apunta al aspecto
estratgico del negocio y Clausewitz al aspecto Tctico.
Un principio bsico de Sun Tzu conoce a tu enemigo y concete a ti mismo y
en 100 batallas no estars en peligro
Pero cul sera la comparacin de estas ideas aplicadas al marketing?
En tctica se pone en accin en accin las capacidades fsicas, la audacia, la
moral del personal, mientras que la estrategia se refiere al talento del general,
al movimiento de fuerzas y a los efectos que provoca.
Aplicando este concepto a los negocios, cuando el presidente de una empresa
habla con un cliente est desarrollando una tctica. Se interpretan
correctamente las ideas pueden ser de gran utilidad para las estrategias
comerciales.
EL ARTE DE LA GUERRA
Usa los espas, conocer al enemigo.
Usa el elemento sorpresa, se enfoca en conocer bien al rival.

Anlisis de Valor
Qu es el anlisis de valor?
Es un mtodo ordenado y creativo para aumentar el valor de un tem. Este "tem"
puede ser un producto, un sistema, un proceso, un procedimiento, un plan, una
mquina, un equipo, una herramienta, un servicio o un mtodo de trabajo. El
"Anlisis de valor", denominado tambin "Anlisis funcional", fue creado por
L.D. Miles.
El valor de un tem es el resultado de dividir cun bien el tem logra su funcin
por el costo del tem (en Anlisis de valor, la palabra valor no es slo otra palabra
para costo):
valor del tem = logro de su funcin / costo
Un tem que realiza su funcin mejor que otro, tiene ms valor. Entre dos tems
que realizan su funcin igualmente bien, tiene ms valor el que tiene menor
costo.
El "valor del tem" puede incluir su belleza (donde esta sea necesaria).
No te sorprendas, si un anlisis de valor da como resultado un costo del tem que
no llega ni a la mitad de su costo previo.
Ejecucin y seguimiento
El anlisis de valor no es un mtodo para controlar el trabajo de otros ni de
investigar errores.
La cantidad de trabajo necesaria para implementar una idea es generalmente
mayor que la cantidad de trabajo que se necesita para producirla. Por eso
conviene dejar que la persona que implementa la idea se lleve la mayor parte del
reconocimiento y del mrito. Esto ayuda a fomentar relaciones excelentes.
Conviene que el grupo que implementa la idea, sea tambin el que informa sobre
los ahorros logrados y, si es posible, sea el que se beneficie de ellos. Si es
necesario, aydales a establecer la forma en la cual se controla la implementacin
y la manera de calcular los ahorros.

ROL DE LA FUNCION QA/QC

La garanta de la calidad y control de la calidad son componentes esenciales de

toda sociedad que Disea y Produce, en las aplicaciones de la Ingeniera Bsica
y de Detalle. Aseguramiento de la Calidad (QA) o Control de la Calidad (QC), los
ingenieros QA/QC son los recursos que mantienen el nivel de calidad de una
empresa de ingeniera y sus productos finales. Estos sistemas se han
desarrollado en colaboracin con otros negocios y de ingeniera utilizando lo
que se denomina un enfoque multifuncional. QA/QC tambin ingenieros de
prueba, para garantizar la funcionalidad total y cumplir con los requisitos que
van de posibles demandas de los usuarios del mismo.
Aseguramiento de la Calidad cubre todas estas actividades, diseo, desarrollo,
produccin, instalacin, mantenimiento y documentacin. El lema es:
"adecuados a los objetivos" y "hacer las cosas bien la primera vez". Uno de los
paradigmas ms utilizados para la gestin de control de calidad es el Plan-DoCheck-Act (PDCA).
El objetivo principal de control de calidad es asegurar que el producto cumple o
excede las expectativas del cliente. Esta es una ciencia exacta. Usted necesita
asegurarse que su producto no slo funciona, sino que la funcionalidad
responde a las necesidades de sus clientes. Un profesional de Aseguramiento
de la calidad / control de calidad, le ayudar a crear con eficacia y probar las
aplicaciones para garantizar que logran lo que se espera.
Ingenieros QA/QC distinguen errores en la Ingeniera en todas las etapas de un
EPCM. (Engineer, Procurement, Construction, Management), el objetivo de esto,
es corregir aguas arriba posibles errores, interferencias o falta de
especificaciones tcnicas, ya que los errores de ingeniera, se corrige con
buldzer en terreno, los cuales estn asociados a gastos adicionales y prdida
de tiempo.
En el caso de auditorias en un EPCM, en las etapas EP, las No conformidades
(NC) se llaman Acciones Correctivas y en las etapas CM son No Conformidades,
una NC casi siempre se asocia a una descoordinacin en ingeniera o porque no
se cumplieron las especificaciones tcnicas, que puede o no puede
manifestarse como un fracaso. Una NC tambin puede ser descrito como un
error en la correccin de la semntica de un programa con un WBS mal
estructurado. Una falla ser un fracaso si las condiciones no cumplen con la
programacin planificada, una de ellas es la mala administracin del CM que se
ejecuta. Para cumplir el Aseguramiento de la Calidad (QA / QC) de un proyecto
EPCM, se debe tener un PIM (Project, Instruction, Manual) y un PEP (Project,
Execution, Plan), los cuales debern ser la columna vertebrar del Proyecto.

Ahora que entendemos mejor la necesidad de Ingenieros QA/QC, es importante

que usted evale la longevidad de la posicin, que es necesaria. Si su
organizacin ya tiene un grupo de QA/QC, Qu tan Importantes son? Cules
son sus peritajes en la Ingeniera que Usted hace? Las respuestas a estas
preguntas le ayudarn a saber si usted, slo tiene que consultar con un
ingeniero o si debe contratar el trabajo de un Ingeniero QA/QC, o a veces que
este ocupe un puesto permanente en su organizacin.

GEMBA KENRI
Qu significa GEMBA?
De acuerdo a Mazaaki Imai, autor del libro Genba Kaizen esta palabra Japonesa
significa lugar donde suceden las cosas en otro caso si estuviramos hablando
de un restaurant y comentramos acerca del chef, genba es la cocina
Por lo anterior Genba es el rea de trabajo o donde se agrega valor al producto o
servicio al que se refiera POR EJEMPLO una empresa dedicada a la manufactura
GENBA es el PISO DE PRODUCCION
GEMBA KENRI
Esta es una palabra compuesta por (como ya lo explicbamos) piso de produccin
y KEnri de Control o Administracin, entonces esto significa Control o
Administracin del Piso de Produccin
Es unsistema en que los estndares de funcionamiento para las tareas del da a
da estn establecidas, mantenidas y mejoradas. Es utilizado por las fbricas ms
efectivas del mundo. Estas fbricas se destacan por la alta implicacin de los
trabajadores en el desarrollo, aplicacin y respeto de estndares; excelente
capacidad de las personas para identificar y resolver problemas, fuerte autonoma
en la gestin del trabajo diario y un extraordinario grado de cumplimiento de
metas.
-

En una empresa dedicada a la fabricacin de autos la persona ms

importante de Genba Kanri es el Jefe de Taller

El jefe de taller es quien ordena directamente las actividades y tiene la

capacidad de coordinar los problemas del taller.

ANALISIS DE KANO (SATISFACCION DEL CLIENTE)

El modelo desarrollado por el japons Noriaki Kano se basa en el desarrollo de
productos estudiando previamente las caractersticas que les vamos a aadir,
pensando en conseguir la mxima satisfaccin del cliente o consumidor final, y sin
aadir caractersticas que no aporten valor.
Las caractersticas o factores de Kano
Kano propone que se clasifiquen las preferencias de los consumidores en varias
categoras segn estos aspectos:
Factores atractivos o de entusiasmo: Son los atributos del producto que
proporcionan satisfaccin al cliente cuando estn presentes, pero que al mismo
tiempo no causan insatisfaccin cuando no estn presentes. Generalmente son
atributos que no se esperan los clientes, por lo que cuando estn presentes lo que
se busca es crear una sorpresa de agrado en el consumidor. (Por ejemplo, en un
coche, ponerle paragero, enchufe de 220v, faros automticos u otras
caractersticas que normalmente no suelen ir incluidas).
Factores lineales o normales: Son las caractersticas que provocan en el cliente
satisfaccin cuando estn presentes e insatisfaccin cuando no lo estn. Estas
suelen ser las caractersticas principales del producto, por las cuales el cliente
elige una u otra marca de producto. (Por ejemplo, en un coche, sera la potencia
del motor, consumo, climatizador, y otras caractersticas por las cuales el cliente
empieza a buscar un modelo determinado).
Factores imprescindibles, bsicos o que deben estar: Son los atributos se da por
sentado que estn presentes, y si no lo estn crean insatisfaccin en el
consumidor. Es decir, por aadirlos no se va a crear ningn tipo de satisfaccin al
cliente, pero su ausencia provoca la insatisfaccin. Suelen ser las caractersticas
bsicas inherentes del producto. (Por ejemplo, en un coche, sera que tuviese
asientos, ruedas, techo, faros, aire acondicionado).

Factores indiferentes: Se refiere a los atributos que no son percibidos como ni

buenos ni malos, y por tanto no van a crear ningn tipo de emocin al cliente. Es
por ello, que se pueden eliminar, ahorrando as costes de produccin y sin
disminuir las ventas. (Por ejemplo, en un coche, los elementos accesorios que
muchos usuarios no llegan a usar nunca).
Factores de rechazo: Son los que cuando estn presentes el cliente los percibe
como negativos. Conviene evitarlos a toda costa porque suponen un gasto de
produccin y adems quitan ventas. (Por ejemplo, en un coche diseado para
ejecutivos, quiz unos asientos de colores chillones o unas pegatinas llamativas
podran no gustar a los potenciales consumidores por no encajar con lo que estn
buscando).

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Es una herramienta que representa la relacin entre un efecto (problema) y las posibles
causas que la ocasionan. Es llamado diagrama de Ishikawa o diagrama de Espina de
pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado.
Es una herramienta muy interesante para analizar todo tipo de problemas producidos en
los procesos de produccin o de servicio.
Debe quedar claro que el diagrama causa efecto no es una herramienta para resolver
un problema, sino nicamente explicarlo, es decir analizar sus causas (que es un paso
previo que debemos hacer para corregirlo).

1. METODOLOGIA
Los pasos a seguir a la hora de analizar un problema mediante la tcnica del diagrama
causa efecto son los siguientes:

1.1. Previamente a la reunin del anlisis

Se determina el problema a analizar, debe ser un problema concreto,
aunque puedan intervenir diversas causas que lo expliquen.
Determinar el grupo de personas que deben intervenir en el anlisis.
Normalmente sern personas relacionadas con el problema directa o
indirectamente, de forma que todas ellas puedan aportar ideas.
Convocar al grupo, anuncindoles el problema concreto que se va a
analizar (para que vayan pensando en el mismo)
1.2. En la reunin del anlisis
El grupo de analistas va dando sus opiniones, de forma ordenada, sobre las
posibles causas que cada uno identifica para dicho problema. El
coordinador del grupo va anotndolas una a una en la pizarra.

 Una vez agotadas las opiniones, el coordinador del grupo dibuja el

diagrama base en una pizarra suficientemente amplia para poder escribir en
ella roda las causas posibles.
En el tringulo de la cabeza de pez se escribe el problema considerado:

A continuacin, se identifican los factores o grupos de causas en que stas

pueden clasificarse. A cada uno de estos factores se les asigna una flecha
que entronca en la espina principal del pez. Habitualmente, los factores
suelen estar predefinidos como las 4 emes o 5 emes dependiendo del
contexto:

M: Mquinas
M: Mano de obra
M: Mtodo
M: Materiales
M: Medio (entorno de trabajo)

Utilizando las 5 emes, el diagrama nos quedara as:

A continuacin, el facilitador, con la colaboracin de los integrantes del

grupo, asigna cada una de las causas identificadas a uno de los ttulos o
conjuntos de causas definidos, utilizando flechas paralelas a la espina
central y escribiendo de nuevo la causa al lado de cada flecha.

Otra posibilidad para hacer lo mismo es que cada participante, o el

facilitador, escriba cada causa en una tarjeta adhesiva (tipo post-it), de
forma que esta tarjeta pueda pegarse en el factor correspondiente.
Durante el proceso, pueden aparecer causas que lo sean, a su vez, de
otras causas. Cuando esto sucede, pueden aadirse flechas que
entronquen estas subcausas con las correspondientes a las causas
principales, y as sucesivamente.
De esta forma, se ramifica el diagrama de forma directamente proporcional
a la capacidad del grupo de encontrar causas para el problema planteado.

Finalmente, se determina cul es el orden de importancia de las causas

identificadas. Para ello, puede someterse a votacin entre los participantes
el conjunto de causas identificadas.
Una vez hecha la votacin, se rodean con un crculo las dos o tres causas
ms votadas. Estas sern las primeras contra las que se deber actuar.
Pero esto la adopcin de acciones correctoras- ya no forma parte de esta
tcnica.

Transcripcin de Walter A. Shewhart.

Naci en New Canton, Illinois, U.S.A en 18 de marzo de 1891.
Se uni a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en
Hawthorne Works en 1918.
Crea las graficas de control estadistico mientras trabajaba en Western Electric
Company.
En 1924, Shewhart introdujo la grfica de control como una herramienta para
distinguir entre causas asignables y causas ocasionales

APORTACIONES
Relacin Shewhart con los 8 Principios de Calidad

Entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser controlado y

prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan (grficos
de control).
Introduce el concepto de control estadstico de calidad.
Su aportacin es el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Es un proceso metodolgico
bsico para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado.
Los Cuadros de Control, desarrollados por Shewhart, son la base del Control
estadstico de calidad.

Sirve para diagnosticar las variaciones producidas dentro de un rango de

aceptacin.
Una de las principales relaciones de Walter A. Shewart con los 8 principios de la
calidad es que entenda la calidad como un problema de variacin, el cual
puede ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las
causas que lo provocan (grficos de control); el cual consista en el control
estadstico de la calidad mediante grficas que distinguen entre causas
comunes de desviacin, causas mayores o especficas que debern corregirse
y as como su aportacin con el ciclo PDCA que promueve un proceso

metodolgico bsico para realizar las actividades de mejora y mantener lo

mejorado (Mejora continua).Por lo tanto encontramos que sus aportaciones
tienen relacin con los siguientes principios:
4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
5.- Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.
6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeo global de la
organizacin, debe de ser un objetivo permanente de esta.
7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones
eficaces se basan en el anlisis de los datos y en la informacin previa.

DIAGRAMA DE DISPERSION
(Resumen)

Definicion:

Representacion grafica del grado de relacion entre dos variables cuantitativas.

La primera forma de describir una distribucion bidimensional es representar los pares de
valores en el plano cartesiano.
El grafico obtenido recibe el nombre de nube de puntos o diagrama de dispersion sobre la
nube de puntos puede trazarse una recta que se ajuste a ellos lo mejor posible, llamada
Recta de regresion.

Interpretacion de los diagramas de dispersion

La relacion entre dos variables puede ser:

Positiva, si pasa un momento en la variable independiente se obtiene un

aumento en la variable dependiente.

Negativa, si pasa un momento en la variable independiente se obtiene una

disminucion en la variable dependiente.
No lineal, si la relacion no se asemeja a una linea recta.
Sin relacion, si los pares de puntos se dispersan por toda la grafica y para
un mismo valor de variable independiente, aparecen varios valores de la
dependiente.

TEMA: LLUVIA DE IDEAS

COMO INICIAR UNA LLUVIA DE IDEA?
"Cada uno de los miembros debe sentirse en la comodidad de poder decir cualquier cosa que
piense sobre el tema en cuestin, sin preocuparse por ser negado o discriminado."
Comenzamos por liberar la jornada, o una fraccin de la misma, para dedicarnos en equipo a la
tcnica sin otras preocupaciones ni interrupciones. Puedes planificar la tcnica para el final de la
jornada, de modo de no recibir llamados ni interrupciones que obstaculicen esta liberacin de
creatividad.
Se comienza con un equipo de trabajo cmodo, tanto intelectual como fsicamente, en torno a una
mesa, en sillones, en el piso: donde sea de preferencia. Pueden quitarse los zapatos y beber algo,
relajando cuerpo y mente para comenzar con la lluvia de ideas.
Una buena tcnica para iniciar la accin y abrir el canal creativo es decir, por ejemplo, un color, y
pedir a los participantes nombrar un objeto o elemento de ese color, uno a la vez, durante un
minuto. Luego mencionas, por ejemplo, una letra, y se pide que cada participante vaya
mencionando un nombre o una marca comercial que comience con esa letra, o al menos una
palabra. Esto facilitar que el cerebro se despierte, y que la mente entre en esta suerte de mezcla
de actividad laboral y ldica a la vez.
Luego, presenta el foco creativo al grupo. Este es el tema central que los convoca. Por ejemplo: el
cliente desea abrir una nueva cadena de tiendas y requiere de ideas creativas. Luego, puedes
complementar el foco brindando la informacin que consideres relevante: quin es el cliente,
cules son sus preferencias en tiendas, y todo lo que consideres pertinente
El brainstorming se puede aplicar en cualquier tipo de empresa.
El mtodo de la tormenta de ideas puede servir de ayuda en alguna de las siguientes situaciones:
Cuando sea necesario definir el proyecto o el problema sobre el que la empresa deba trabajar.
Cuando la empresa tenga que diagnosticar problemas.

Cuando sea necesario reconducir un proyecto presentando las posibles soluciones.

Cuando la empresa tenga que identificar la resistencia potencial a las soluciones propuestas.

METODO KANBAN
Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e
intercambiar informacin entre los diferentes operarios de una lnea de produccin, de
una empresa, o entre proveedor y cliente. Su propsito es simplificar la comunicacin,
agilizndola y evitando errores producidos por falta de informacin.
El ejemplo ms comn de Kanban son las etiquetas que se les incorporan a los
productos mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a
dnde tienen que enviarse o qu caractersticas tiene.
Los Kanban tambin pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir informacin
acerca nos d informacin acerca de qu operaciones se deben hacer y con cada
producto, en qu cantidad, mediante qu medios y como transportarlo.
En la actualidad, en la mayora de empresas se han automatizado los mtodos
Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con cdigos de
barras o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos por cada punto de
control, el sistema los localiza automticamente y da las rdenes necesarias para que
cada tem llegue a su destino.

CDIGO DE HAMMURABI
El rey de Babilonia Hammurabi (1722-1686 a. C. segn la cronologa breve o 17921750 a. C. segn la cronologa media) pens que el conjunto de leyes de su
territorio tena que escribirse para complacer a sus dioses. A diferencia de muchos
reyes anteriores y contemporneos, no se consideraba emparentado con ninguna
deidad, aunque l mismo se llama el favorito de las diosas.
El Cdigo de Hammurabi fue escrito en un bloque de basalto de unos 2.50 m de
altura por 1.90 m de base y colocado en el templo de Sippar; asimismo se
colocaron otros ejemplares similares a lo largo y ancho del reino. El objeto de este
cdigo era homogeneizar jurdicamente el reino de Hammurabi. Dando a todas las
partes del reino una legislacin comn, se podra controlar al conjunto con mayor
facilidad.
Durante las diferentes invasiones de Babilonia, el cdigo fue trasladado, hacia
el 1200 a. C., a la ciudad de Susa (en Elam), actualmente en el Juzestn (Irn). En
esta ciudad fue descubierto por la expedicin que dirigi Jacques de Morgan, en
diciembre de 1901. Fue llevado a Pars, Francia, donde el padre Jean-Vincent
Scheil tradujo el cdigo al francs y fue estudiado por Georg Friedrich Grotefend .

Posteriormente, el cdigo se instal en el Museo del Louvre, donde se encuentra

en la actualidad en Pars.

Henry Maudslay
Henry Maudslay (22 de agosto de 1771 - 14 de febrero de 1831) fue un inventor britnico gran
innovador de las mquinas herramienta, del siglo XIX.
Su padre sirvi como un reparador de ruedas en el cuerpo de Ingenieros Reales del ejrcito
britnicco, pero fue herido en accin y se convirti en tendero en el Arsenal Woolwich, Londres,
donde Henry naci. Henry comenz a ayudar a su padre pero cuando cumpli 12 aos se fue a
trabajar a una carpintera y poco ms tarde a una herrera.
En este trabajo obtuvo una gran reputacin, as que Joseph Bramah (el inventor de la prensa
hidrulica) solicit sus servicios en la fabricacin de mquinas. Henry saba muy bien como hacer
realidad las ideas de otras personas hasta que empez a inventar por s mismo. En 1791 se cas
con la camarera de Bramah, Sarah Tindale. Seis aos ms tarde se convirti en el brazo derecho
de Bramah
En 1707, tras fricciones con Bramah, decidi establecer su propio taller de precisin (primero, en la
calle Oxford en Londres, y a partir de 1810, en Lambeth). Despus de haber trabajado para

Samuel Bentham, su primera aportacin principal original fue construir una serie de 42 mquinas
de carpintera para producir bloques de aparejo de madera (cada barco requera miles de estas
mquinas) para la armada. El resultado constituy el primer ejemplo conocido de maquinaria
especializada en una cadena de montaje y fabricacin en serie.
Aplic la frmula de piezas intercambiables y desarroll el primer torno que mecanizaba tornillos y
estableci la estandarizacin sobre tamaos de rosca por primera vez. Maudslay invent el
primer micrmetro de banco que era capaz medir una diez milsima de pulgada (l lo llam "el
Lord Chancellor"), y se fue especializando en motores de vapor. Muchos ingenieros excepcionales
se entrenaron en su taller incluyendo a Richard Roberts, David Napier, Joseph Clement, seor
Joseph Whitworth, James Nasmyth y Guillermo Muir.

El torno es una de las mquinas herramientas ms antiguas e importantes. Puede

dar forma, taladrar, pulir y realizar otras operaciones. Los tornos para madera ya
se utilizaban en la edad media. Por lo general, estos tornos se impulsaban
mediante un pedal que actuaba como palanca y, al ser accionado, mova un
mecanismo que haca girar el torno. En el siglo XVI, los tornos ya se propulsaban
de forma continua mediante manivelas o energa hidrulica, y estaban dotados de
un soporte para la herramienta de corte que permita un torneado ms preciso de
la pieza. Al comenzar la Revolucin Industrial en Inglaterra, durante el siglo XVII, se
desarrollaron tornos capaces de dar forma a una pieza metlica. El desarrollo del
torno pesado industrial para metales en el siglo XVIII hizo posible la produccin en
serie de piezas de precisin.

ELI WHITNEY
Mecnico e inventor fue el iniciador de la revolucin industrial en los estados unidos, naci
el 8 de diciembre de 1765 en WESTBORD en el estado de Massachusetts falleci el 8 de enero de
1825 en NEW HAVE, Connecticut; fue el inventor de la mquina para desgranar el algodn y el
impulsor de la fabricacin en serie.
Su padre tambin llamado El Whitney fue como muchos agricultores de esa poca, tena
un taller donde haca y reparaba herramientas agrcolas. El pequeo Eli pasaba muchas horas de
su infancia jugando con las herramientas del taller. A la edad de los 8 aos mientras sus padres
asistieron a un servicio religioso, El desmonto un reloj para examinar ver cmo funcionaba pieza
por pieza. De ah naci su fascinacin por las mquinas.
A los 23 aos se matriculo en la universidad de Yale y se licencio en 1972 a los 28 aos
siendo uno delos graduados de mayor edad. Con el ttulo bajo el brazo, acept el puesto de

profesor en Carolina del Sur, pero en el trayecto conoci a la viuda del general revolucionario
Nathaniel Greene, quien le invit a su plantacin de algodn.
El algodn era un cultivo muy adecuado para el sur de EEUU, pero era difcil separar la fibra de la
semilla, a la cual estaba pegada. En abril de 1793, Whitney invent una mquina desmotadora que
consista en unos alambres que entraban por unas ranuras y se enganchaban en la fibra de
algodn sacndola de vuelta, libre de las semillas. Esta mquina era una unidad mecnica que
separaba las semillas del algodn, lo que hasta entonces era un trabajo muy pesado, por la escasa
participacin humana. Cada uno de estos ingenios mecnicos poda producir 25 kilos de algodn
limpio al da.
El invento hizo que el algodn se convirtiera en un buen negocio y su cultivo se extendi
con rapidez por los estados sureos. Como consecuencia de ello, se reactiv el mercado de
esclavos y crecieron las diferencias con los estados del Norte. Con una subvencin de 50.000
dlares que le concedi el Estado de Carolina del Sur, Whitney volvi a Nueva Inglaterra para
fabricar la desmotadora de algodn. Pero la mquina era tan sencilla de fabricar y tan fcil de
copiar que se gast casi todo el dinero en proteger su patente, sin apenas beneficios.
En 1798, y ante el temor de una guerra con Francia, el gobierno de los Estados Unidos
contrat a Whitney para fabricar 10.000 mosquetes. En esa poca las armas se hacan a mano, de
manera que las piezas de uno no podan ser empleadas en otro. A Whitney se le ocurri hacer las
piezas con troqueles, tan parecidas entre s que fueran intercambiables entre un arma y otra.
Pero para llevar a cabo su proyecto, tuvo que disear esos troqueles y mquinas
fresadoras que pudieran hacer las piezas idnticas. Y tard ms en fabricar las herramientas que
en hacer los mosquetes, lo cual no era bien entendido en aquella poca. Pero lo cierto es que
-superado los problemas de fabricacin- las piezas estandarizadas eran ms baratas e
intercambiables, permitan un montaje ms rpido y un remplazo mucho ms sencillo cuando se
rompan.
Con la financiacin del gobierno estadounidense, Whitney fund una armera en New
Haven, para fabricar sus famosos mosquetes. All y prcticamente sin la ayuda de nadie, introdujo
lo que se conocera como el 'sistema estadounidense' de fabricacin en serie, fenmeno que Henry
Ford hizo realidad un siglo ms tarde para la produccin en masa de automviles. En enero de
1817, Eli Whitney se cas con Henrietta Edwards, con quien tuvo cuatro hijos. Muri en New
Haven, Connecticut, el 8 de enero de 1825, a los 59 aos de edad. Fue uno de los miembros de
honor de la Galera de Fama de los grandes americanos cuando se abri en el ao 1900.

ARMAND FEIGENBAUM
BIOGRAFIA
Naci en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos.
ESTUDIOS REALIZADOS
Obtuvo el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951.
LOGROS PROFESIONALES

En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el

rea de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad.

Es el creador de Control total de calidad el cual complet mientras obtena el

grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951,

Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad

alrededor del mundo.

En 1956 creo la filosofia Control de calidad total. La cual esta basada en un
modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organizacin.
FILOSOFA
PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA

Liderazgo

de

calidad: la administracin debe basarse en una buena

planeacin, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.

Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser

atendidos slo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una

integracin de todos los que participan en el proceso para que evalen e implementen
nuevas tcnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitacin y de
una motivacin constante para toda la fuerza laboral que participan en la organizacin
dentro del proceso. Esto acompaado de una integracin de la calidad en la planeacin
de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los
criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.