LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Y SUS ESCUELAS DE PENSAMIENTO

En la ciencia de la administracin, el desarrollo del pensamiento administrativo se remonta hasta
la poca en que las personas intentaron por primera vez lograr metas mediante el trabajo en
grupo. Aunque la teora moderna de la administracin operacional data principalmente del inicio
del siglo XX, desde muchos aos antes se haban realizado avances importantes en el
pensamiento y en la teora sobre la administracin.
En este artculo se har un bosquejo general de algunos de los puntos ms destacados en el
surgimiento del pensamiento administrativo, para conocer los antecedentes de su evolucin.
Incluso un conocimiento limitado puede ayudar a apreciar las muchas intuiciones, ideas y
postulados cientficos que precedieron al auge de las obras sobre administracin en los aos
recientes. La familiaridad con la historia del pensamiento administrativo quiz evite tener que
redescubrir ideas que ya se conocan.
Se observar que las numerosas y diferentes contribuciones de los autores y profesionales han
dado como resultado diferentes enfoques de la administracin y que estos componen una serie de
teoras en este campo que han hecho aportes significativas a la evolucin del pensamiento
administrativo, se menciona las ms importantes. 1Enfoque tradicional Enfoque del
comportamiento Administrativo y Enfoque Modelo
I . ENFOQUE TRADICIONAL
El enfoque tradicional se caracteriza por la importancia que confiere a la racionalidad
administrativa, entendida esta como la bsqueda constante de la productividad y la eficacia.
La idea fundamental del enfoque tradicional consiste en que toda norma o principio administrativo
es bueno, si con ello se obtiene el mximo de produccin
Dentro de este enfoque se identifica la administracin cientfica de Taylor, la escuela organicista de
Fayol y la organizacin burocrtica de Weber.

A. LA ESCUELA TAYLOR O DE ADMINISTRACION CIENTIFICA

FREDERICK W. TAYLOR
1856-1912
La administracin cientfica de Frederich W. Taylor en Estados Unidos, al igual que la escuela
organicista de Henri Fayol en Francia, se inician con el estudio sistemtico de los problemas de la
administracin. La administracin cientfica surgi en respuesta al crecimiento acelerado y
desorganizado de las empresas y a la necesidad de aumentar la competencia y eficiencia de las
organizaciones provocadas por la Revolucin Industrial.
El instrumento conceptual que utiliza la administracin cientfica consiste en la aplicacin del
mtodo cientfico al estudio de la administracin y en particular al de la tarea del obrero.
Parte de la idea de que se necesitan formular leyes o principios generales basados en la
observacin y experimentacin, que sirvan para explicar el fenmeno administrativo. Otra idea
derivada de lo anterior es la sustitucin de la intuicin o corazonadas o suerte, en el manejo de
1

las empresas, por un cuerpo de conocimientos estructurados y sistematizados en principios

generales de administracin, que permitan obtener una mayor productividad y el mximo de
eficiencia.
Por ello, la administracin cientfica es considerada por el mismo Taylor como una revolucin
mental. Por parte de los trabajadores, respecto a los deberes de su trabajo, compaeros y
patrones. Por parte de los directivos, respecto de los deberes de su trabajo, compaeros en la
tarea de administracin y obreros.
Por ello, la preocupacin esencial del taylorismo es la mxima eficiencia mediante la
especializacin de la tarea del obrero. Para lograrlo, es indispensable el estudio de tiempos y
movimientos y una organizacin funcional basada en la discusin del trabajo, especialmente a
nivel de los puestos inferiores por un lado y del trabajo fsico y mental del otro.
Conclusin:
Taylor concluye de sus estudios cuatro principios generales:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia: se refiere a que la administracin debe abordarse
cientficamente. Es decir, sustituir el conocimiento emprico por el conocimiento cientfico mediante
la aplicacin del mtodo cientfico, observacin, control de variables en la experimentacin y
formulacin de leyes generales.
El instrumento de anlisis es el estudio de tiempos y movimientos, cuya aplicacin en la tarea del
obrero debe traer como consecuencia una especializacin mxima y un mejor procedimiento para
hacer las cosas. Uno de los resultados de este tipo de estudios es la implantacin de un sistema de
sueldos y salarios basado en los incentivos.
Para un mejor desarrollo cientfico de la empresa, Taylor propone una divisin del trabajo, en la
cual, la planeacin y el control deben estar a cargo de los trabajadores. De ah surge el concepto
de organizacin y supervisin funcional, segn el cual debe existir supervisiones especializadas
que controlen a los obreros de acuerdo con el trabajo especial que desarrollen.
2. La seleccin cientfica del trabajador: se debe reclutar y seleccionar al trabajador con base en
cada especializacin. De este principio surge la idea de buscar al personal idneo para el puesto.
3. La educacin y desarrollo cientfico del obrero: supone que para que exista un verdadero trabajo
especializado y eficiente debe capacitarse previamente al trabajador.
4. La cooperacin: como principio, supone que el trabajo de la organizacin se basa en reglas o
normas administrativas descubiertas mediante el mtodo cientfico. Por esta razn, los obreros no
pueden ir en contra de ellas, sino, al contrario, cooperar en su aplicacin. La prosperidad de la
organizacin implica la prosperidad del obrero.
Entre los ms importantes seguidores de Taylor se menciona a Frank y Lilian Gilbreth, que
ampliaron sus estudios de tiempos y movimientos y Henry L. Gantt, cuyas principales aportaciones
fueron la bonificacin por tarea y la grfica que lleva su nombre.

B.

LA ESCUELA ORGANICISTA O DE FAYOL

HENRY FAYOL
1841-1925
Al igual que Taylor, trato de descubrir principios generales de administracin, mediante el empleo
del mtodo cientfico. La diferencia estriba en que Taylor parti del anlisis del obrero en su puesto
de trabajo y Fayol parti del anlisis de las funciones de la gerencia.
Taylor analiza la especializacin de la tarea del obrero y Fayol la especializacin de las funciones
de la gerencia. Los principios generales de administracin determinados por Fayol, pueden
aplicarse a todo tipo de organizaciones: gubernamentales, militares, religiosas, etctera.
La preocupacin bsica de esta escuela organicista es aumentar la eficiencia de la empresa
mediante la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin y de sus
interrelaciones estructurales.
Consiste en destacar la estructura y funcionamiento de la organizacin. Por lo que se le considera
tambin como una teora formal de la organizacin. Determina las actividades bsicas de una
empresa industrial en seis categoras:
1.

Tcnicas: Produccin - Servicios.

2.

Comerciales: compras, ventas e intercambios.

3.

Recursos Financieros: Consecucin y uso optimo del recurso financiero y del capital.

4.

Seguridad: Proteccin de los bienes y la prosperidad y de las personas.

5.

Informacin Contable: Estados financieros e incluyendo utilizacin de estadsticas.

6.

Proceso Administrativo: Planeacin, organizacin, Ejecucin o direccin y control.

Cualidades necesarias del administrador:

Fsicas : Salud fsica.
Mentales: Habilidad para entender y aprender, criterio, creatividad, fortaleza mental.
Morales: Energa, firmeza, disposicin de asumir responsabilidades, iniciativa, lealtad,
tacto, dignidad.
Culturales: Conocimientos generales, distintos a los puramente tcnicos.
Tcnicas: Conocimientos propios de las funciones ha desempear.
Experiencia: Obtenida en los trabajos anteriores.
Principios generales de administracin:
1. Divisin del trabajo. Constituye la especializacin del trabajo con el fin de concentrar las
actividades para lograr una mayor eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad. Representa el derecho de dar ordenes y el poder para exigir la
exacta obediencia.

3. Disciplina. Es una condicin absolutamente indispensable para la operacin armnica de la

empresa, sin disciplina ninguna empresa puede prosperar.
4. Unidad de mando. Un empleado debe recibir ordenes de un solo superior.
5. Unidad de direccin. Solo debe haber una cabeza y un plan conjunto para las actividades con el
mismo objetivo.
6. Subordinacin del inters individual al inters general. El inters de un empleado o un grupo no
debe prevalecer sobre el inters de la organizacin.
7. Remuneracin personal. La compensacin debe ser justa y, en lo posible, debe satisfacer tanto
al personal como a la empresa.
8. Centralizacin. Este principio es esencial para la organizacin y constituye consecuencia natural
de la organizacin.
9. Cadena escalar. Es la cadena jerrquica que va desde los superiores o autoridad mxima hasta
el nivel mas bajo.
10. Orden. La organizacin debe proporcionar un lugar ordenado para cada individuo. Un lugar
para cada cual y cada quien en su lugar.
11. Equidad. La igualdad y sentido de justicia deben prevalecer en la organizacin.
12. Conservacin del personal. Se requiere tiempo para que un empleado se adapte a su trabajo y
se desarrolle con eficiencia.
13. Iniciativa. En todos los niveles de la estructura organizacional el ahnco y el esfuerzo se
complementan con la iniciativa.
14. Espritu de grupo. Este principio destaca la conveniencia del trabajo en grupo y el
mantenimiento de relaciones interpersonales.
Los elementos de la administracin:
As define Fayol a los elementos del proceso administrativo, pues para el administrar es planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Planear es visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar es constituir el doble organismo material y social de la empresa.
Dirigir es guiar y orientar al personal.
Coordinar es unir, armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar es verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes
impartidas.
Entre los principales seguidores de Fayol se encuentra Urwick, Gulick y Mooney.

C.

LA ESCUELA WEBER U ORGANIZACIN BUROCRTICA

Aunque Weber parte de un anlisis sociolgico de las organizaciones, se adhiere a la corriente de

la administracin cientfica por el carcter racional de la organizacin burocrtica.
Para Weber, el desarrollo del capitalismo exige una administracin mediante la cual se puedan
prever las decisiones. La empresa capitalista necesita una organizacin eficiente adaptada a los
cambios. Weber seala las caractersticas de la burocracia, las cuales determina mediante la
utilizacin de los tipos ideales como mtodo de anlisis y de las observaciones y
experimentaciones sobre el terreno.
La burocracia es un sistema jurdico - poltico abstracto, formal y previsible.
El tipo ideal de burocracia se caracteriza por los siguientes aspectos:
Alto nivel de especializacin.
Jerarqua establecida mediante reglas.
Seleccin de personal con base en la competencia tcnica.
Separacin de la fortuna privada y publica.
Weber deriva la organizacin burocrtica de su tipologa de la dominacin, segn la cual, a cada
tipo de dominacin (carismtica, tradicional, legal) corresponde un tipo de organizacin. Weber
considera a la organizacin como la ms eficiente de las organizaciones. Es decir, la que mediante
el desarrollo de reglas impersonales que prevn en detalle las funciones y por medio de la
seleccin de personal, basada en su competencia tcnica, puede alcanzar el mas alto grado de
eficiencia.

ASPECTOS COMPLEMENTARIOS
Las principales criticas que se plantean a las escuelas y tericos del enfoque clsico se pueden
resumir en las siguientes:
Se considera al enfoque clsico como mecanicista, por el hecho de que concede mas importancia
a la organizacin formal que al elemento humano y por querer asimilar la tarea del obrero a la de
una maquina.
La especializacin no provoca una mayor eficiencia sino al contrario: aburrimiento, monotona y
frustracin en el trabajador que desempea constantemente la misma tarea.
Una critica especial para Taylor y Fayol es la ausencia de comprobacin cientfica.
Los estudios del enfoque clsico son limitados pues se constrien a tratar unilateralmente los
aspectos de la organizacin. Taylor la produccin, Fayol la estructura y el proceso de organizacin,
y Weber la racionalidad.
Una critica particular a la organizacin burocrtica es que solo se pueda aplicar en organizaciones
que realizan tareas rutinarias y no en organizaciones que se basan en la creatividad y la
innovacin.

II.

EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

El enfoque del comportamiento administrativo surge para contrarrestar el mecanismo de la teora

tradicional.
Aparecen los primeros psiclogos industriales y socilogos quienes analizan la manera de
contrarrestar dichas disfunciones, lo que da origen a la teora del comportamiento humano en las
organizaciones.
El instrumento conceptual bsico lo constituye el grupo de trabajo y su principal preocupacin es la
satisfaccin del mismo: como medio para lograr los objetivos de la organizacin y el grado de
compatibilidad entre las necesidades de la persona y de las de la organizacin.
Ubicamos en este enfoque, la escuela de relaciones humanas, la escuela conductivista y el
desarrollo organizacional.
A. LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
Los resultados de las investigaciones de Elton Mayo en Hawthorne, Estados Unidos, constituyen
el origen de la escuela de relaciones humanas y del enfoque del comportamiento administrativo.
Mayo inicia su investigacin cuando trata de demostrar la influencia que producen las condiciones
de trabajo en la productividad. Los primeros resultados y observaciones determinan que reoriente
su investigacin al utilizar otras tcnicas de investigacin que lo llevan a concluir que la influencia
del grupo social sobre el comportamiento individual es lo que determina la produccin. Las fases
de investigacin fueron las siguientes:
Relacin de variables fisiolgicas con la productividad. En esta primera fase, Mayo experiment en
una sala de ensamble, en la cual participaron seis mujeres que armaban aparatos telefnicos, la
influencia de variables fisiolgicas como la iluminacin, la humedad, la disminucin de la jornada
de trabajo, el reposo, etc., en la produccin. La variable dependiente era la produccin y la variable
independiente la iluminacin, la humedad, etc., al relacionar las variables se encontr que la
produccin no era influida por las condiciones fsicas del trabajo, ya que se incrementaba a pesar
de la variacin provocada.
En esta fase se concluy que existan fuertes lazos de solidaridad en el grupo experimental que
permitieron producir ms y que se empez a sugerir el liderazgo en el grupo. Estas conclusiones
llevaron a Mayo y a sus colaboradores a cambiar la tcnica de investigacin.
Entrevistas. En esta segunda fase se utilizaron variables psicosociales como motivacin y
satisfaccin en el trabajo, en relacin con la productividad. La tcnica de investigacin utilizada fue
la tcnica de la entrevista dirigida que despus se modific a entrevista no dirigida.
En esta fase se concluy que factores humanos y sociales como el estatus, la motivacin, el
sistema de valores de la organizacin y sobre todo el grupo de trabajo, influan sobre el
comportamiento individual en el proceso de produccin.
Observacin de grupo. En la tercera fase se utilizaron variables sociolgicas pues se observ el
comportamiento del grupo social de trabajo.
En esta fase se concluy que en definitiva el grupo determinaba la produccin de cada trabajador.
Que eran factores sociales y no psicolgicos los que determinaban la produccin. El aumento de la
eficiencia de la organizacin no se debe a una mejor especializacin y organizacin, como lo

pretende el enfoque clsico, sino a la armona basada en la interaccin y motivacin de los

miembros de la organizacin.
Esta posicin de Mayo dio inicio a la escuela de relaciones humanas que desarroll estudios
posteriores sobre motivacin, liderazgo, dinmica de grupos, organizacin informal, etctera.
B.

LA ESCUELA CONDUCTIVISTA

La escuela del comportamiento administrativo surge de la teora de las relaciones sociales y su

enfoque es de modo predominantemente psicolgico y motivacional, pues analiza principalmente la
conducta del individuo en la organizacin.
En esta escuela se ubican los estudios de Douglas McGregor sobre la teora X y la teora Y en
ellos estilos de direccin, los estudios de Argyris sobre el comportamiento organizacional y los
estudios sobre la motivacin de Maslow. Sin embargo, los autores ms importantes de esta
escuela son Herbert Simon y James G. March.
Simn, despus de criticar a los clsicos, explica que es necesario fundamentar una teora
administrativa sobre bases ms slidas y en especial sobre la observacin del comportamiento de
los individuos en las organizaciones.
Para estudiar la manera ms eficaz de distribucin del poder de decisin en el seno de la
organizacin conviene preguntarse primero como esta distribuido realmente este poder, cuales son
las decisiones que toma cada individuo o grupo de individuos y cuales son las influencias que se
ejercen sobre ellos en el momento de tomar decisiones.
C.

TEORIA X - Y

Douglas McGregor (1906 1964) filsofo egresado de la Universidad de Harvard trabajo

ampliamente en el campo de la Psicologa industrial. Director ejecutivo de la seccin de relaciones
industriales del Instituto de Tecnologa de Massachussets, planteo un conjunto de suposiciones
acerca de la naturaleza y actitud del hombre hacia el trabajo. Estas son denominadas comnmente
como Teoras X y Y. Los supuestos de la Teora X apuntan principalmente hacia el nfasis de la
autoridad formal, la visin negativa del trabajador y su relacin con las necesidades inferiores o
bsicas. Son las siguientes:
El promedio de la gente posee el disgusto inherente por el trabajo y lo tratara de evitar si puede.
Debido a este desagrado por el trabajo, la mayora de las personas, tienen que ser coaccionadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con el castigo para conseguir que hagan un esfuerzo
adecuado y as alcanzar los objetivos de la organizacin.
El ser humano prefiere ser dirigido, desea eludir la responsabilidad, tiene ambicin, desea la
seguridad por encima de todo.
El hombre promedio es por naturaleza perezoso; trabaja lo menos que puede.
Es egosta e indiferente a los fines de la organizacin.
Es resistente al cambio.
Los supuestos de la Teora Y son los siguientes:

El hombre siente satisfaccin al trabajar.

La gente no es, por naturaleza, pasiva al cambio. Se ha vuelto as como resultado de su
experiencia en las organizaciones.
El ser humano ordinario se habita a ciertas circunstancias; no solo acepta sino que busca nuevas
responsabilidades.
La capacidad de desarrollar imaginacin e ingenio es caracterstica de grandes sectores de la
poblacin.
En las condiciones de la vida actual, las potencialidades del ser humano estn siendo utilizadas
solo en parte.
Los principios de la Teora X son elementos sacados de la realidad, dndose especialmente en los
niveles de base donde caractersticas como estas son de constante preocupacin para la direccin.
Un caso representativo es el que se da en las industrias metalmecnicos o constructoras, las
cuales utilizan un alto porcentaje los principios mencionados en la teora X. En estas se deben
establecer sistemas de control rgidos ya que los empleados no toman su trabajo como un medio
de realizacin personal sino como una forma de subsistencia donde se sienten socialmente
forzados a permanecer en el y en la cual no se presenta una correlacin directa con las polticas de
la compaa.
Los registros de produccin, las tarjetas, la supervisin, el control del horario de entrada y salida
son frecuentes ya que es la forma ms eficiente de obtener resultados satisfactorios. La produccin
en serie genera en los empleados conductas conservadoras hacia su trabajo llegando a rutinizarse
en sus actividades o asumir una empata hacia el trabajo, hacia el medio en que esta ubicado y
hacia sus compaeros.
Esto se ve altamente influenciado por el nivel cultural y social que presentan esta clase de
trabajadores. Se generan de esta forma enfrentamientos obrero - patronales que aunque no son
palpables si estn implcitos, dando unos comportamientos que traen consecuencias negativas
tanto en el individuo como en el grupo. Para contrarrestar estos comportamientos la administracin
da constantes incentivos para mejorar las condiciones de los trabajadores pero los resultados que
se obtienen son los mismos, es decir, esfuerzo mnimo y un desinteres por los objetivos de la
empresa.
Segn McGregor la Teora Y debe ser el conjunto de supuestos nuevos que orientan el desarrollo
de la teora moderna de la administracin, ya que son mas optimistas respecto de la conducta del
trabajador. Estos le dan al individuo mayor oportunidad de realizacin tanto personal como en su
trabajo. Es el punto ideal de una poltica motivacional para encontrar y aplicar ideas innovadoras y
lograr una administracin ms eficaz que permita una mayor productividad en las organizaciones.
Un instituto de investigaciones favorece mas la aplicacin de una administracin bajo los supuestos
de la teora Y que de la teora X. Esto se debe especialmente a la naturaleza del trabajo y al nivel
cultural que presenten sus trabajadores. Aqu el xito laboral depende en un alto porcentaje del
desempeo personal que cada individuo coloque en el. La comunicacin que se presenta en este
tipo de organizaciones es amplia, y por dems basica entre los investigadores de la misma. El
grado de conciencia que cada empleado asume ante su trabajo es alto, y este sobrepasa el sitio de
trabajo.
La realidad ha demostrado que no se puede ser extremista en la aplicacin certera de una de estas
dos teoras. Tan to la teora X que considera al hombre como un factor conservador, o la teora Y
que lo considera como un elemento activo y dinmico, son aportes necesarios y valiosos en una

verdadera aplicacin de la administracin organizacional. Puede mencionarse que en los casos

mencionados anteriormente, se aplican en ellos principios diferentes de administracin
dependiendo de factores como la naturaleza del trabajo, el nivel cultural de los empleados, escala
salarial, relacin con los dems compaeros de trabajo, aspectos psicolgicos, etc.
D.

TEORIA Z

William Ouchi denomino teora Z al sistema eficaz de administracin que vienen aplicando las
empresas en el Japn. Durante los ltimos quince aos se estableci en las grandes industrias
japonesas la aplicacin de muchas de las ideas y supuestos de la teora Y en el sistema de
administracin. Es as como en las empresas japonesas se logro una mayor y directa participacin
del trabajador dentro del proceso productivo siendo esta parte importante del mismo, ya que tiene
la iniciativa de proponer cambios y alternativas de trabajo, hacerlo mas participe de las decisiones
que se toman del trabajo que realizan, ejercer autocontrol, trabajar en equipo.
En este tipo de organizacin confluyeron dos factores que la hacen muy particular:
Las caractersticas especiales de la raza nipona, y el elevado nivel tecnolgico y de automatizacin
que presenta este gigante industrial.
Las primeras se refieren a la unidad de la raza, a la cultura, a la forma de vida que ha generado en
ellos una conducta de comportamiento bastante solidaria, la cual esta influenciada notablemente
por las costumbres orientales de honor, tica y mstica.
A partir de la Segunda Guerra Mundial, Japn tuvo que reconstruir su desbastada economa,
introduciendo en ella gran variedad de reformas e innovaciones tecnolgicas en sus industrias que
pronto la convirtieron en una de las potencias industriales ms respetables del mundo. Elementos
que, combinados, han constituido el xito econmico alcanzando niveles de produccin y calidad
sorprendentes y desplazando a productos tradicionales como los europeos y norteamericanos.
Este estilo de direccin japonas se basa, en un alto porcentaje, en el carisma de sus directivos y en
unas polticas humanistas dirigidas a todo el personal de la empresa; integrando tanto los niveles
superiores como los inferiores, dndose dentro de estos canales amplios de comunicacin y
responsabilidad conjunta.
Los japoneses concluyen que a nadie se le puede ocurrir individualmente una idea para mejorar el
trabajo. Es necesario conocer todas las inquietudes, si es posible, y entrar a discutir y planear las
alternativas ms convenientes de trabajo. Seguir aprendiendo a trabajar de un modo ms
armnico. La forma de direccin japonesa estimula una mayor comprensin del elemento humano
y ha diseado e implementado una poltica motivacional con la que se puede trabajar mas a gusto.
Dentro del xito logrado por esta unin de principios clsicos de administracin y de relaciones
humanas, las empresas de tipo Z ha integrado, adems, elementos originales e innovadores que
para la industria occidental resultan de difcil comprensin. La confianza, la delicadeza y la
intimidad son factores que producen en el individuo un desarrollo mas armnico porque le dan en
su sitio de trabajo mayor familiaridad generando en el una tica y lealtad hacia la organizacin, su
trabajo y sus compaeros.
William Ouchi sostiene que uno de los xitos ms significativos de este tipo de organizaciones es
el denominado Crculos de Control de Calidad en los que se comparten las responsabilidades de
definir y resolver problemas de plantacin y ejecucin de la productividad. En estos crculos
intervienen activamente todas las personas que tienen que ver con el proceso de la produccin,
incluyendo las directivas, mandos medios, empleados, grupos informales y hasta los sindicatos. En
este novedoso sistema de direccin, el trabajador raso es un importante elemento que puede llegar

a plantear mejoras y las fallas que inciden en el desarrollo de su actividad. De esta manera se
integra a los objetivos de la empresa obteniendo como resultado una produccin de gran calidad y
un mejor estado anmico del trabajador, pues hace que este se sienta parte vital de este proceso y
desea contribuir al desarrollo y xito de la organizacin. 2
F.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional (D.O.) como proceso planeado de cambio de la estructura y del

comportamiento de las organizaciones, se fundamenta tericamente en las teoras de la motivacin
de Maslow, McGregor, Herzberg, McClelland y en la idea de que la organizacin es un sistema
social, postulado por la escuela del comportamiento administrativo y la escuela sociolgica de las
organizaciones.
El desarrollo organizacional (D.O.) representa esencialmente un esfuerzo pedaggico y educativo
orientado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organizacin en
forma planeada para adaptarla a un medio que se modifica y evoluciona sin cesar.
El D.O. critica las anteriores teoras de la organizacin por los diversos problemas (mecanismo,
parcialidad, disfunciones, falta de soluciones) que han confrontado en su aplicacin practica.
Los instrumentos conceptuales que utiliza para reeducar el comportamiento humano y mejorar las
relaciones sociales son la dinmica de grupos, tcnicas de comunicacin y liderazgo, sesiones de
confrontacin, talleres de trabajo, observacin participante, entrevistas, etctera. Estas tcnicas las
aplica en los laboratorios de sensibilidad mediante el grupo T (T-Group), con el propsito de
analizar al individuo y al grupo como agentes de cambio para adaptar la organizacin al medio.
Entre los principales autores del D.O. se pueden mencionar a Leland Bradford, Blake y Mouton,
Warren Bennis, Roland y Lippitt.
Warren Bennis, establece que son cuatro las condiciones que dieron origen al desarrollo
organizacional.
Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional.
Un aumento del tamao de las organizaciones.
Una diversificacin creciente, as como una gradual complejidad de la tecnologa moderna.
Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:
Un nuevo concepto del hombre basado en mayor conocimiento de sus complejas y
mudables necesidades, lo que sustituye la idea de hombre ultra simplificado, inocente y del
tipo mecanizado.
Un nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn, el cual sustituye el
modelo de poder basado en la coaccin y la amenaza.
Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideas humansticodemocrticas, lo cual sustituye el sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la
burocracia.

MARTINEZ, Julia Rosa. Teoria General de la Administracin. Bogota: Edit. Presencia Ltda. P. 84,
93.

Los modelos del desarrollo organizacional que se enfocan a los cambios en el comportamiento son
principalmente: el anlisis transaccional, las reuniones de confrontacin y los laboratorios de
sensibilidad. Dentro de los modelos que se enfocan a los cambios estructurales y funcionales y de
comportamiento se encuentran el modelo de Laurence y Horsch, el modelo 3-D de la eficiencia
general de Reddin y el mas difundido, el de red gerencial.
ASPECTOS COMPLEMENTARIOS
La escuela de relaciones humanas aporta nuevos conceptos a la teora de la organizacin de los
cuales amplan y precisan las dems escuelas del comportamiento administrativo. Estos conceptos
son principalmente los de:
Organizacin informal. Es el conjunto de interacciones y relaciones que se establecen entre los
miembros de la organizacin.
Motivacin. La motivacin es la tensin persistente que lleva al individuo a formas de
comportamiento conducentes a la satisfaccin de una o ms necesidades.
Liderazgo. En el lder se renen dos condiciones inseparables: la influencia y la preeminencia.
Dinmica de grupos. Es la suma de intereses de los componentes del grupo que pueden
activarse mediante estmulos y motivaciones en el sentido de mayor armona y aumento de las
relaciones.
Grupo informal. Es la organizacin humana de la empresa que define sus objetivos, sus normas y
reglas del comportamiento, sus formas de recompensa y sanciones sociales, su escala de valores
y sus creencias y expectativas.
Relaciones humanas. Los individuos dentro de la organizacin participan de grupos sociales y se
mantienen en una constante interaccin social.
Administracin participativa. Se logra motivando a los escalones inferiores de la organizacin a que
participen en la solucin de los problemas.
La principal aportacin de la escuela sociolgica de las organizaciones es su intento de sintetizar la
organizacin formal e informal y el avance hacia la teora de sistemas.
El desarrollo organizacional proporciona con precisin ciertos conceptos como los de:
Cambio. El cambio organizacional es un conjunto de modificaciones estructurales y de
comportamiento dentro de una organizacin.
Cultura organizacional. Es un modo de vida, un sistema de creencia y valores, una forma aceptada
de interaccin y de relaciones que caracterizan a una organizacin. Por otra parte, en el desarrollo
organizacional son importantes el aprendizaje de nuevos comportamientos de participacin y de
compromiso a travs de diversas tcnicas grupales, y tambin de la aportacin de modelos como
la red gerencial.
La escuela del comportamiento administrativo aport principalmente:
La teora de las decisiones.
La teora del equilibrio organizacional. Es esencialmente una teora de la motivacin que
puede comprobarse mediante estimativas empricas relativas: a) al comportamiento de los

participantes con respecto del ingreso, permanencia o retiro de una organizacin; es una
variable que depende de la observacin, y b) al balance de los incentivos y contribuciones
de cada participante, medidos en funcin de sus utilidades; es una variable que depende
de estimaciones.
La constitucin de las ciencias del comportamiento en cinco reas principales: 1. Teora de
la personalidad; 2. Dinmica interpersonal; 3. Comportamiento de grupos; 4.
Comportamiento intergrupos y 5. Comportamiento organizacional.
ASPECTOS COMPLEMENTARIOS
CRITICAS AL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO
Las principales criticas que se hacen a la escuela de relaciones humanas es que se desplazan al
otro extremo de los clsicos: una visin inadecuada de los problemas de la organizacin, pies el
conflicto entre los intereses individuales y los de la organizacin no se resuelven exclusivamente
con unas relaciones humanas mejores; los estudios se limitan a las empresas y se destaca a los
grupos informales, sin advertir que no tienen la relacin que se pretende con la productividad.
Las principales criticas a la escuela del comportamiento administrativo se refieren a lo siguiente:
La teora es descriptiva y no prescriptiva. Existe una mayor preocupacin por describir y explicar el
comportamiento que por construir modelos de aplicacin practica.
El hecho de considerar la estructura organizacional como una estructura de toma de decisiones,
puede dejar de lado los aspectos y procesos interpersonales e incurrir de nuevo en la organizacin
formal.
Se critica a la escuela sociolgica por la ausencia de propuestas organizacionales y por la escasa
precisin de los componentes y relaciones de la organizacin que la teora de sistemas desarrollo
posteriormente.
El desarrollo organizacional recibe las criticas siguientes:
Carencia de originalidad y delimitacin de su rea.
No es una teora novedosa, los mtodos y procesos del D.O. son relativamente antiguos,
aunque se designen con nuevos nombres.
El D.O. al destacar el entrenamiento de sensibilidad en el laboratorio, corre el riesgo de
transformarse en una tcnica teraputica alejada de los objetivos de la organizacin. 3

III.

ENFOQUE MODERNO

A. ESCUELA MATEMATICA
Conocida tambin como escuela cuntica o de investigacin de operaciones, tuvo sus
antecedentes en 1940 en Inglaterra, por la necesidad de resolver problemas militares, estratgicos
y tcticos. Despus de la guerra esta escuela se desarrollo en los Estados Unidos, donde ha tenido
gran preponderancia.
3

QUIROGA LEOS. Op Cit. P. 111.

La escuela o teora matemtica de la administracin, centra la aplicacin de las matemticas al que

hacer administrativo, dando como resultado la llamada investigacin de operaciones y la toma de
decisiones.
La investigacin de operaciones, no es otra cosa que la aplicacin de la lgica matemtica y el
mtodo cientfico a la resolucin de problemas administrativos que puedan ser expresados por
modelos matemticos, con el fin de deducir a travs de ecuaciones algebraicas los problemas
planteados.
La toma de decisiones, es la funcin principal de todo administrador, como ya veremos, de all la
preocupacin de los investigadores por desarrollar las habilidades en este campo, mediante una
sistematizacin del proceso.4
B. TEORIA DE SISTEMAS
La teora de sistemas pretende ser la punta de lanza del movimiento interdisciplinario y
acadmico, ya que trata de reducir los problemas que se presentan en la especializacin producida
por la fragmentaron del conocimiento.
La unificacin de la terminologa cientfica fue hasta cierto punto uno de los orgenes de la teora de
sistemas, pues se trataba de que existiera una mejor comunicacin entre el economista y el
ingeniero para quienes los conceptos tienen distinto significado.
Fue Von Bertalanffi, bilogo alemn, quien desde 1947 ya defina y estructuraba una teora general
de sistemas. Segn la concepcin del Von Bertalanffi, dicha teora pretende aplicar un modelo
terico, un modelo que sirva de instrumento de anlisis para tratar problemas de varias variables y
no solamente de dos como tradicionalmente se hacia.
En sntesis, la teora de sistemas, es un modelo hipottico - deductivo, formal y abstracto aplicable
a diferentes fenmenos concretos que corresponden a diversos objetos de estudio.
Es as como se aplic la teora de sistemas en las ciencias sociales, la sociologa y posteriormente
la ciencia poltica y la administracin publica.
Conceptos bsicos de la teora de sistemas
Concepto de Sistema
Un sistema es un todo compuesto por partes que interactan entre s, con una finalidad definida.
Los sistemas se integran de un conjunto de elementos que trabajan agrupadamente para el
objetivo general del todo. Los elementos, las relaciones y los objetivos constituyen de esta forma
los aspectos fundamentales en la definicin de sistema, Ejemplo: EL reloj de Cuerda.
Stafford Beer, por ejemplo, define el sistema como cualquier conjunto de items que estn
dinmicamente relacionados y que se refieren tan solo a los elementos y sus relaciones.
Para Buckley el sistema es un complejo de elementos o componentes directa o indirectamente
relacionados en una red causal, de modo que cada componente esta por lo menos relacionado con
varios, otros de manera mas o menos estable, en un lapso dado. Los componentes pueden ser
relativamente simples y estables o complejos y cambiantes; pueden variar en solo una o dos
propiedades o bien adoptar muchos estados distintos.
4

ARENAS H., Nidia E. La Administracin en la Empresa Educativa. Medelln: Edit. Universidad Pontificia
Bolivariana, 1989. P. 33.

Tanto Beer como Buckley no mencionan el objetivo o conjunto de metas que debe perseguir el
sistema.
Concepto de Homeostasis - Estado Estable
El concepto de homeostasis aparece al diferenciar sistemas abiertos y sistemas cerrados. Se
aplica particularmente al sistema abierto y Cannon lo concibe como derivacin de dicha diferencia.
As, el concepto de homeostasis se refiere al estado estable y este no puede ocurrir sin un
equilibrio dinmico de los insumos y su transformacin en productos.
Pero, como mantiene el sistema un estado estable? A travs del proceso de retroalimentacin el
sistema recibe continuamente informacin del medio, lo que le permite adaptarse y regularse.
El sistema abierto se adapta a su medio cambiando o modificando sus elementos internos.
Ello conduce a explicar el concepto de retroalimentacin.
Concepto de Retroalimentacin
El concepto de retroalimentacin se origina en la teora de la comunicacin que se basa en la
informacin.
El concepto de autocontrol y autorregulacin independientes de la accin humana exterior se
introdujo en la ciberntica en los primeros estudios sobre computadoras y el concepto de
retroalimentacin como un servomecanismo de precisin, capaz de autocorregirse rpidamente a
fin de ajustarse a un blanco en movimiento variable.
El concepto de retroalimentacin significa en consecuencia el mantenimiento constante del flujo de
informacin que permite al sistema conocer su desviacin y autocorregirse y mantenerse ajustado.
Concepto de Equifinalidad
El concepto de equifinalidad se deriva de la distincin entre sistema abierto y sistema cerrado.
En cualquier sistema cerrado, el estado final al cual tiende esta invariablemente determinado por
las condiciones iniciales. Por ejemplo, el movimiento de un sistema planetario.
En cambio en un sistema abierto se puede alcanzar el mismo estado final partiendo de diferentes
condiciones iniciales y por diferentes caminos. Es aqu donde surge el concepto de equifinalidad.
La Organizacin como Sistema Abierto
La organizacin es un sistema abierto en interaccin con el medio. El enfoque de sistemas abiertos
define los repetidos ciclos de insumo, transformacin, producto e insumo renovado, los cuales
comprende el modelo de organizacin.
Chester Bernard fue uno de los primeros escritores de administracin en utilizar el enfoque de
sistemas. Despus H. Simn enfoc la organizacin como sistemas complejos del proceso de toma
de decisin. Churchman visualizo la organizacin empresarial como un sistema social o un sistema
hombre - maquina y Selznick abordo el estudio burocrtico utilizando la teora de sistemas.

C. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
En la historia del pensamiento administrativo la teora y la practica administrativa se abocaron a
resolver los problemas internos de estructura y procedimiento, adems del comportamiento
humano.
La idea fundamental de la administracin estratgica es analizar las relaciones entre la
organizacin y su medio competitivo, econmico, legal y fiscal en el cual se encuentran, para
concluir en la formulacin de una estrategia.
Despus de relacionar y analizar las variables controlables y las variables del medio se elabora la
estrategia de la organizacin. Se entiende por estrategia la eleccin que debe hacer la
organizacin, entre la continuidad de las polticas actuales y el cambio, en funcin de nuevos
objetivos.
Las definiciones de estrategia necesariamente deben contener los siguientes puntos comunes:
Procede de una representacin conceptual de las relaciones entre la organizacin y el medio.
Est sometida a condiciones de validez. Debe ser compartida por los cuadros directivos.
Es un procedimiento global y continuo. Rebasa el cuadro de funciones de la organizacin y es un
ejercicio peridico. Permite tomar decisiones a la organizacin en un medio dinmico.
No es posible formular la estrategia cuando se carece de una visin integral de la organizacin, de
sus objetivos y de su medio competitivo.
MODELO COMPETITIVO Y ESTRATEGIA
La utilizacin de un modelo conceptual ayuda a comprender la accin de la organizacin en su
conjunto.
El modelo se esquematiza, de acuerdo con Sallenave, relacionando las variables estratgicas,
como los productos, mercados, precios, gastos de distribucin y el financiamiento, que constituyen
variables controlables y las variables del medio como las materias primas, la tecnologa, la
estructura de la distribucin, el medio legal, las subvenciones, exenciones de impuestos, la
demanda, el crecimiento demogrfico y la competencia, que constituyen variables de oportunidad y
de obligacin.
PLANEACION ESTRATEGICA
La organizacin debe elaborar un plan estratgico que especifique en forma general cmo
competir en el futuro a partir del presente.
Steiner define la esencia de la planeacin estratgica como la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro (en el medio), los cuales, combinados con otros
datos importantes, proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explorar las oportunidades y evitar los peligros de su entorno.
Ansoff y Hayes definen la planeacin estratgica como aquella que consiste en un anlisis racional
de las oportunidades ofrecidas por el medio, de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y de
la seleccin de un compromiso estratgico entre los dos que mejor satisfagan los objetivos de la
organizacin.

As, la planeacin constituye un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos y metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y con ello obtener los fines buscados
por la organizacin. La planeacin estratgica supone una reflexin mental que permite disear
estrategias para la organizacin en situacin de competencia y de adaptacin a su medio.
Sallenave propone que todo plan estratgico contenga al menos los siguientes elementos:
1. Una descripcin del modelo competitivo de la empresa.
2. Un anlisis explcito de las ventajas competitivas que la empresa piense explotar.
3. Un enunciado de los objetivos por alcanzar.
4. Un programa de recursos para el perodo cubierto por el plan.
Caractersticas de la organizacin orientada a la estrategia:
Sallenave establece que la empresa que pone en prctica la administracin estratgica tiene
ciertas caractersticas fundamentales:
Es descentralizada, en el sentido que tiene tantos centros de estrategia o centros de decisin como
campos de actividad.
Su financiamiento es centralizado. Los centros de estrategias no poseen autonoma financiera
pues su ciclo de vida los obliga a ser tanto beneficiarios como deficitarios.
Tiene una orientacin de mercadotecnia.
Crece al satisfacer las necesidades del mercado.
Es oportunista en los mercados (orientacin de mercadotecnia) en los productos (innovacin) y en
su manera de competir.
Hace hincapi en tres niveles de crecimiento: nivel financiero, nivel de produccin y nivel de
mercadotecnia.
D. LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Es un soporte actual de la administracin sobre el cual se viene trabajando de manera persistente
desde cuando el termino y la tcnica fueron acuados por el consultor de empresas y
administrador Peter Drucker en la dcada de 1950 y difundidos en su obra La Gerencia de
Empresas principalmente en el capitulo bsico de esta obra que denomina Administracin por
Objetivos.
Segn este nuevo enfoque lo que interesa es precisar que en todo proceso administrativo se
deben fijar los objetivos para lograr al final unos resultados, y como lograrlos en el cambio de
accin. De ah resulta que dentro del proceso se pueden ir fijando objetivos ms cercanos que son
obtenidos en el curso de accin. Esto permite que a corto plazo se detecte si la accin
administrativa se esta cumpliendo a cabalidad, o si hace falta aplicar correctivos en el camino, lo
que seria en otros trminos aplicar la retroalimentacin.
Dentro de la administracin por objetivos, tambin vale la pena mencionar a George Odiorne quien
en su obra La Direccin por Objetivos, la define como: Un procedimiento por el cual los directivos
superiores y subordinados de una organizacin, identifican a un tiempo sus metas comunes,
definen las principales zonas de responsabilidad de cada individuo con arreglo a los resultados

que se esperan de el y utilizan estas medidas como pauta para gobernar la unidad y fijar la
contribucin de cada uno de sus miembros".
El mismo Odiorne afirma que la Direccin por Objetivos es fundamentalmente un modo de incluir
un modelo ms lgico y eficaz, cosas que muchas gentes practican ya, si bien en forma catica o
soslayando el riesgo personal y la responsabilidad.
Aunque la idea de los objetivos no es completamente nueva como fue objetada por algunos, esto
no impidi que se desarrollara sobre ellos, una completa y por que no decirlo a veces sofisticada
tecnologa, que de alguna manera ha ayudado a la administracin a ser ms efectiva, logrando el
incremento de ganancias, mayor desarrollo empresarial, costos mas bajos y aumento de las
ventas. 5
ASPECTOS COMPLEMENTARIOS
La administracin por objetivos aporta los siguientes elementos :
Visin sistemtica de la gerencia, ya que permite vincular los objetivos individuales con los de la
organizacin.
La participacin en el establecimiento de los objetivos de la organizacin.
La preocupacin por los resultados y con ello la racionalizacin de recursos y la implantacin de
mejores sistemas de control.
Proporciona la base para la determinacin de objetivos claros en la organizacin.

La Teora Cuantitativa permiti :

Introducir nuevas tcnicas de planeacin y control en el empleo de recursos ,materiales,
financieros y humano.
Apoyar y auxiliar la toma de decisiones en el sentido de optimizar el trabajo y disminuir riesgos.
La Teora de Sistemas aporta las siguientes caractersticas :
Un modelo terico - conceptual (sistema, insumo, proceso de conversin, producto,
retroalimentacin) susceptible de aplicarse a las ciencias sociales.
El concepto de organizacin como sistema abierto que sienta las bases de una nocin integral de
la organizacin y de la administracin estratgica.
Un enfoque multidisciplinario de la organizacin que permite equilibrar y ponderar en su justa
medida sus distintos elementos.
La aplicacin de conceptos de homeostasis, entropa negativa y equifinalidad en las ciencias
sociales.
La Administracin Estratgica aporta:
5

ARENAS. Op Cit. P. 33

Una nueva concepcin de la empresa y el medio competitivo.

Tcnicas de anlisis del medio. Anlisis de la estructura tradicional; de la estructura de mercados y
precios; de la estructura legal y fiscal, y de la estructura de los mercados financieros.
Los instrumentos conceptuales para disear un modelo competitivo de la empresa.
Los elementos mnimos y la metodologa para disear planes estratgicos.
CRITICAS AL ENFOQUE MODERNO
Entre las principales crticas al enfoque neoclsico se encuentran las siguientes:
Su enfoque es demasiado rgido y no considera los factores psicolgicos y sociolgicos de la
organizacin.
Sus principios son resultado de gerentes prcticos.
Se hacen otras crticas a la administracin por objetivos en el sentido de que la actuacin de las
personas en relacin con la obtencin o no de resultados est sujeta a castigos y recompensas
que no motivan al trabajador; es posible exagerar los objetivos de corto plazo y olvidar los de largo
plazo; y por ltimo, en la organizacin tradicional es difcil evaluar resultados de personas y cargos
que dependen de otros.
A la Teora Cuantitativa se le hacen las siguientes crticas:
Se presta a aplicaciones individualizadas de proyectos o de trabajos que comprenden rganos o
grupos de personas y no el total de la organizacin, por lo que trata ms bien de un conjunto de
tcnicas que de un marco terico de las organizaciones.
Se basa en un enfoque exclusivamente cuantitativo de los problemas administrativos, sin embargo,
no todo en la organizacin se resuelve con operaciones numricas.
Se aplica a cuestiones operativas y de ejecucin, ms no a la explicacin de problemas de las
organizaciones.
Las principales crticas a la teora de sistemas son:
Es un modelo abstracto y formal que pretende la armona y estabilidad del sistema social
representado por la organizacin y debido a ello sus conceptos conforman una organizacin
esttica que no incluye aspectos de conflicto en sus estudios.
No permite un estudio de la evolucin histrica de las organizaciones que sirva de base para
solucionar problemas futuros de las mismas.
En la Administracin Estratgica las dificultades se derivan de:
La forma tradicional de administrar, que no permite innovaciones.
La necesidad de que la empresa sea capaz y competente, con administradores entrenados y
motivados, estructura y procedimientos fluidos y bien diseados.
Las caractersticas cualitativas ms que las cuantitativas del medio, hacen difcil de analizarlo y
predecirlo.

Que puede permanecer en un simple ejercicio mental sin ponerse en prctica. 6

CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL ENTENDIMIENTO DEL TEMA:

Uno de los supuestos sobre los cuales Taylor desarrolla su teora es:
A mayor trabajo mayor salario.
Existencia de sistemas eficientes de administracin.
Bajo rendimiento de los obreros por falta de superacin.
Ninguna de las anteriores.
Henry Taylor dirige sus estudios:
Al rea de Produccin.
Al rea Financiera.
A la parte administrativa.
Todo lo anterior.
Cuales fueron los principales seguidores de Fayol?.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Enumera 3 principios de la escuela organicista o de Fayol.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
De qu se trata el enfoque del comportamiento administrativo?.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
En trminos generales. Cul es la diferencia entre teora X y Teora Y y teora Z.?
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_______________________________________________________________________________
7. Qu teoras contempla el enfoque moderno?
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_______________________________________________________________________________
8. La administracin por objetivos, de que trata?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
CONCLUSIONES :

QUIROGA LEOS. Op Cit. P. 117.

La humanidad desarrolla una actividad econmica, es decir, pone su inters en satisfacer sus
necesidades esenciales de alimento, vivienda, vestido, educacin y salud.
Para lograr este objetivo el hombre ha desarrollado cierta capacidad para seleccionar acciones,
desde las ms simples, que se destinan a conseguir lo esencial, hasta otras ms complejas, en lo
que lo econmico adquiere vida propia. La actividad del individuo tiene un sentido econmico
cuando esta estrechamente relacionada con los otros, de tal forma que se elaboran diversos
bienes o se prestan varios servicios con l animo principal de obtener un provecho.
Los recursos y el trabajo humano se pueden reproducir a travs del tiempo, sin embargo, la
cantidad y calidad que el hombre aplica a su labor esta en sus capacidades. A partir de esto se
considera la actividad productiva pero ya no individual, sino como grupo.
De all surge la necesidad de desarrollar una informacin financiera y contable que mida su
actividad productiva, tanto en forma particular, o sectorial con el fin de establecer el cumplimiento
sus objetivos tanto financieros como sociales. Lo cual significa para la empresa el disponer de un
ciclo contable, que suministre, la informacin suficiente para precisar si la empresa esta
produciendo crecimiento econmico y bienestar general.
En el campo personal es necesario hacer algunas apreciaciones para aplicarlas en forma
individual, as:

Vivir la vida con xito es la misin fundamental para cualquier persona que desea cumplir un
cometido en la tierra.

Proyectar la vida es pensar, idear e inventar lo que se desea hacer y tener en el futuro, es
decir, que una persona es la directa responsable de construir su propio porvenir de crecer y
evolucionar, siempre y cuando se d cumplimiento a estos objetivos y vuelva reales sus ideas
y pensamientos, mediante positivas acciones que fluyan a travs de la experiencia, de tal forma
que una misma persona definitivamente forja su propio destino.

As se llegar a comprender lo que Shakespeare dijo El mundo es un escenario y los hombres

y mujeres que lo habitan son sus actores.

El inters y la emocin propios son los medidores del tiempo para acelerar con rapidez el
resultado efectivo de su gestin y as cumplir sus logros, por lo que debemos tener dedicacin,
admiracin, respeto y confianza con nosotros mismos para comprender la vida.

La intuicin ocupa el primer lugar en su Yo Soy y su conocimiento opera a travs de su propia

mente y en su cerebro.

ESTO NO ES OTRA COSA QUE APOYARSE DE SU PROPIA AUTOESTIMA:

Autoestima es la propia estimacin y apreciacin que una persona hace de su digno valor y esta
basada en la efectividad que uno mismo tiene por luchar y bregar con la realidad.

Para logra ese tan anhelada, real y verdadera autoestima se requiere objetividad, serenidad,
honestidad y esfuerzo, conquistando con amor la felicidad perdurable y dejamos simplemente
ser y estar.

La autoestima hace que la persona se sienta merecedora y capaz de vivir en este mundo y as
se sentir preparada para controlar su propia vida, por lo tanto quirase usted mismo.

PRUEBA DE LA FELICIDAD:

La felicidad no se puede obtener solo del mundo material de otra persona, por el contrario
depende exclusivamente de la propia Autoestima, producto de su vida y de sus
proyecciones, especialmente cuando hay deseos de buscar amor, alegra y jubilo,
mediante sus acciones sinceras.

Toda persona puede y debe forjar su propio futuro, mediante el cumplimiento de sus
principios y de los conceptos necesarios para lograr un crecimiento creativo y productivo
hacia el futuro, es decir, que hay que vivir el presente para brotar conocimientos futuros,
mediante su propia mente y esfuerzo.

En conclusin toda persona humana puede controlar y manejar su propio destino, sin
importar medios externos, apoyados por ese potente cerebro que poseemos.

En estos trminos en tus manos, en tu mente y en tus acciones estan tu propio futuro y el
de tus seres queridos.