Sistemas de Información

Captulo XI
Sistemas de informacin y sistemas

de control de gestin
CAPTULO XI. SISTEMAS DE INFORMACIN Y SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN

Introduccin ...................................................................................................................
1. Sistemas de informacin. Evolucin y tipologa ...........................................

2. El elemento diferenciador: la estrategia ........................................................
3. Balanced scorecard y cuadro de mando. Diferencias y descripcin .........
3.1. El balanced scorecard. Herramienta de gestin ................................
3.1.1. La perspectiva financiera ..........................................................
3.1.2. La perspectiva del cliente .........................................................
3.1.3. La perspectiva de los procesos internos ................................
3.1.4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento ........................
4. Balanced scorecard en empresa real de vending ..........................................
5. El cuadro de mando. Herramienta de medicin ...........................................
6. Modelos integrados de gestin alternativos ................................................
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Captulo XI. Sistemas de informacin y sistemas de control de gestin
INTRODUCCIN
La reciente evolucin del entorno competitivo ha evidenciado una necesidad creciente
de que las empresas adapten sus sistemas informativos y de control, para poder plantar
cara a los nuevos retos de gestin del nuevo siglo, con sus correspondientes implicaciones tanto desde la perspectiva operativa como desde la estratgica. Es por esto por
lo que se justica la existencia de un rea de investigacin vinculada con los sistemas
informativos para el control de gestin.
Dentro de este contexto es en el que se desarrolla el presente captulo, en el cual se lleva
a cabo una descripcin y desarrollo de las posibilidades tanto del Balanced Scorecard
como del Cuadro de mando, analizando posteriormente un caso interesante.
Dentro del propio proceso de toma de decisiones, el individuo siempre ha tenido inters
por la representacin y modelizacin de ciertas realidades, entornos, situaciones, etc., y
ha necesitado habilitar ciertos patrones de forma que simplicasen su trabajo. La empresa
como ente integral tampoco ha sido ajena a dichos procesos, fundamentalmente en relacin al tratamiento de la informacin disponible y generada, de ah la notable importancia
que han ido tomando los sistemas de informacin enfocados hacia el control de gestin.
El proceso de toma de decisiones cobra una consideracin extraordinaria como un elemento crtico de funcionamiento propio de la organizacin, al igual que el sistema de
informacin como una base slida sobre la que construir dicho proceso.
En cualquier sistema de informacin, su materia prima (los datos) constituye el componente que delimitar la propia naturaleza del sistema. Por ejemplo, en el seno del
sistema organizativo de la empresa, el subsistema contable se ha constituido por excelencia en el sistema informativo de la empresa; pero las necesidades han aumentado
sustancialmente y, paulatinamente, los sistemas de informacin han ido readaptndose
a dichas carencias.
Los procesos esenciales de la Direccin estratgica, entre los que se encuentran la delimitacin de nes en la organizacin, establecimiento de estrategias y de proyectos de
actuacin, y evaluacin y control de resultados, estn desarrollndose progresivamente
estableciendo como patrn de conducta, sistemas de gestin muy exibles y sobre todo
giles, capaces de dar la respuesta adecuada en cada momento, teniendo en cuenta las
prioridades de la propia organizacin.
1. SISTEMAS DE INFORMACIN: EVOLUCIN Y TIPOLOGA

Con los argumentos presentados hasta aqu, y desde la perspectiva de la tipologa, un
sistema de informacin puede estar formado por varios subsistemas perfectamente di ESPECIAL DIRECTIVOS
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CONSULTOR PARA LA DIRECCIN FINANCIERO-ADMINISTRATIVA
ferenciados, tanto por el tipo de informacin que manipulan como por el destino de
dicha informacin y el factor comn en todos ellos suele ser el MIS (Management Information System), que suministra la informacin precisa a cada uno de los directivos
componentes de la gestin.
El MIS trata de ofrecer una informacin global e integrada, en contraposicin a la departamentalizacin. El MIS es una forma de proceder, es una losofa a implantar en la empresa. En cierto modo, hay que desterrar la falsa idea de que el MIS est estrechamente
ligado a la utilizacin de la informtica, sino que sta es un medio adecuado para llevarlo
a buen n. Los MIS son formas evolucionadas de los cuadros de mando para directivos,
de forma que la cualidad ms sobresaliente es el hecho de que activan el proceso de
aclimatacin de la infraestructura de los sistemas contables de informacin al sistema
de gestin de la empresa.
Las caractersticas esenciales que denen a los MIS, podramos resumirlas en las siguientes:
El carcter que posee la informacin proporcionada de generalidad, relativa al

conjunto sectorial al que pertenece la propia empresa.
La homogeneidad de todo tipo de informacin, alimentada por buenas bases de

datos.
Un suministro rapidsimo de cualquier tipo de datos, con apoyo lgico de la infraestructura informtica.
En trminos generales, podemos establecer una serie de fases para la implantacin de
un MIS similares a las que habitualmente utilizamos en el diseo e implantacin del
Balanced Scorecard que nosotros sintetizamos en tres primordialmente:
Fase de reconocimiento y anlisis de datos.
Fase de diseo e incorporacin del sistema.
Fase de aprendizaje y utilizacin.
En la primera de ellas, tenemos que conocer bsicamente cmo funciona el sector y

entorno en el que est la organizacin, conocer las posibilidades con las que podemos
contar, y por supuesto, estudiar con minuciosidad la trayectoria de dicho sector, desde
el comportamiento pasado hasta el presente, obteniendo as una informacin de un alto
valor aadido para desarrollar la segunda de las fases.
En esta etapa van a quedar claramente determinadas las variables clave en las que habremos de realizar un sobre esfuerzo, aquellas variables que tienen un grado ele vado de
sensibilidad en cuanto al funcionamiento de la entidad. Asimismo, estableceremos una
escala de valores de informacin, indicando posibles orgenes de obtencin de la misma
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de manera que, sin pausa, podamos controlar las fuentes de informacin elegidas evitando as cualquier tipo de interrupcin de suministro.
Del mismo modo, en esta segunda fase, han de quedar indicadas, de la forma ms sencilla y transparente, las relaciones jerrquicas de la institucin junto con las posibilidades
de acceso a la informacin en cada situacin, intentando en todo caso que el acceso sea
lo ms abierto posible.
Por ltimo y ya en la tercera de las fases, una vez seleccionada y gestionada la informacin, hemos de analizar la proyeccin de la empresa en el sector, estableciendo un
sistema de simulacin de escenarios para intuir en modo alguno cmo ser el comportamiento de la organizacin y, por supuesto, transmitir un correcto uso del sistema de
informacin a todo componente del mismo. Slo de esta manera, podremos evaluar el
sistema de una forma global.
Implantar la losofa de los MIS actualmente en algunas empresas es una tarea compleja,
laboriosa y que acarreara costes importantes. En trminos generales, la complejidad, el
coste y los plazos de puesta en prctica de estos sistemas no se pueden compatibilizar en
la mayora de los casos con las necesidades y posibilidades de las PYMES.
Esta es una de las razones por las que creemos que es preciso que las empresas
se orienten hacia los sistemas denominados Cuadros de mando. Consideramos que
deben de enfocarse desde la perspectiva del anlisis estratgico y operativo de las
variables ms importantes en torno a las cuales la empresa funciona de manera correcta, teniendo en cuenta que el objetivo es facilitar siempre el proceso de toma de
decisiones.
Mediante este instrumento de gestin, los directivos deben de conseguir, con relativa
comodidad y uidez, una visin de conjunto. Ha de permanecer como un sistema sencillo, cuya aportacin al proceso de toma de decisiones sea mucho ms signicativa que el
resto de sistemas, que en la mayora de los casos son mucho ms complejos de disear
y, sobre todo, de asimilar y entender.
Siguiendo una perspectiva de evolucin, entraramos en la era de los DSS (Decision Support System) y de los EIS (Executive Information System). En este sentido, L. Volonino,
H.J. Watson y S. Robinson, establecen una pirmide de sistemas de informacin, que
puede quedar reejada en la gura 1.
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PIRMIDE DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
EIS
DSS
MIS
Figura 1.
Podemos advertir el encuadre a nivel operativo que realizan con el MIS, situando en
niveles inmediatamente superiores a los DSS y a los EIS respectivamente. Los EIS son
relativamente novedosos dentro de la estructura bsica de informacin que existe en la
organizacin. stos agregan un conjunto muy exible de herramientas de gestin.
Estos mismos autores, distribuyen los componentes de dicha estructura informativa
(MIS, DSS, EIS), quedando en funcin de una serie de elementos como el tipo de estructura que podran requerir, el objetivo bsico de cada uno y los aspectos comunes. En el
cuadro 1, se ofrece dicha distribucin, en conjuncin con la entrada de datos en la empresa como uno de los elementos importantes de la estructura de informacin.
El objetivo fundamental de los DSS es apoyar a la solucin de problemas bastante complejos. Durante las dos ltimas dcadas, los DSS han evolucionado como una losofa
que se ha propagado con el n de cubrir una serie de temas en la empresa, de difcil
solucin, y creada a travs de una serie de metodologas que justicaban la tecnologa o
evaluaban su utilidad.
En primer lugar, la tecnologa se usaba por los analistas con el propsito de evaluar la
seriedad de los problemas. Rara vez era utilizada directamente por la Direccin, ya que
simplemente un DSS no estaba diseado para apoyar muchas de las tareas que desempeaba dicha Direccin.
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COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DE INFORMACIN DE LA EMPRESA

COMPONENTE
PLA TAFORMA
COMN
OBJETIVO
ESTRUCTURA
MIS
Ordenador central
Obtencin de datos
Centralizada
DSS
Orden. personales
Manipulacin de datos
Distribuida
EIS
Estaciones de trabajo
Presentacin de datos
Redes de trabajo
ENTRADA DATOS
Mltiple
Coleccin de datos
Fuente: L. Volonino, H.J. Watson y S. Robinson.
Cuadro 1.
Los EIS y sus variantes fueron diseados para servir las necesidades de la Direccin. A
este respecto, los EIS podran articularse en tres generaciones que podemos diferenciar
claramente:
1 generacin: antes de los aos 1980.

Desarrollado como un sistema de vericacin y control. El objetivo esencial era
identicar, as como localizar con presteza, las oportunidades y problemas que
surgan.
2 generacin: con posterioridad a los aos 1980.

Rockart y Delong introdujeron los ESS (Executive Support Systems). Se trataba
de un comprensivo sistema de apoyo que iba ms all de un EIS. Los ESS incluan
mayor comunicacin, anlisis y automatizacin de tareas.
3 generacin: emergiendo actualmente.

Permiten a la Direccin acceder a la informacin, tanto de carcter interno como
externo, desde cualquier ubicacin. Son sistemas con una extensa cobertura en
la empresa, con un servicio ms personalizado al usuario, y con informacin actual en todo momento. Asimismo, recogen informacin del entorno, tendiendo
a la mecanizacin en la toma de decisiones, incorporando criterios de interpretacin que interactan con las variaciones de dicho entorno.
Para los directivos, los EIS ofrecen grandes posibilidades extendiendo el conocimiento
sobre la empresa y sobre el ambiente competitivo. Un EIS permite modernizar muchos
aspectos del negocio, admite tambin una delegacin efectiva junto con una gestin
basada en objetivos.
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Estableciendo una pequea recopilacin de los sistemas que hasta aqu hemos presentado, podemos, concisamente, denir cada uno de ellos como sigue:
2.
MIS: son sistemas que proporcionan datos de carcter estructurado para la

adopcin de medidas ecientes, en todos los niveles de la empresa. Estos sistemas pueden ser interactivos o, por el contrario, basados en informes.
DSS: se trata de sistemas que permiten modelar los aspectos relativos a la manipulacin de datos, en relacin a los problemas especcos de toma de decisiones. Habitualmente, son utilizados por especialistas de apoyo, que en todo caso
realizan la funcin de mediadores del proceso decisorio.
EIS: sistemas que apuntaron especcamente al uso interactivo por parte de la

alta Direccin. Combinan grcos de alta calidad mediante los sistemas IGU,
para la extraccin y presentacin de la informacin.
EL ELEMENTO DIFERENCIADOR: LA ESTRATEGIA
Una vez que podemos considerar que el sistema informativo acta de catalizador de los
datos para convertirlos en informacin, estamos ante un componente estratgico en la
empresa, por cuanto puede contribuir en el proceso de toma de decisiones. As, nuestro
inters queda centrado en los sistemas de informacin vinculados con la estrategia, ya
que juzgamos que las decisiones de carcter estratgico son las que de forma permanente implican un reto apreciable en el devenir de la organizacin.
Por otro lado, debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune (diciembre 1997), se armaba que menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas
tienen verdaderamente xito, lo cual constata a nuestro juicio dos aspectos importantes a tener en cuenta:
Sin un sistema que conjugue una visin integral de la empresa es prcticamente
imposible manejar la estrategia de forma ecaz. Quiz las empresas estn mucho ms orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor
dosis operativa que estratgica.
No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la

misma que hace unas dcadas, por lo que los procesos industriales estn evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestin deben transformarse
para satisfacer las nuevas necesidades.
Asimismo, estamos en condiciones de armar que durante el ltimo cuarto de esta

centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el
anlisis conjunto de lo que podramos denominar Direccin estratgica y Evaluacin del
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desempeo, ha resultado para importantes rmas denitivo, decisivo con respecto a la

obtencin de resultados de su gestin. Precisamente, uno de los instrumentos que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el Balanced Scorecard, uno de cuyos objetivos es la traduccin y puesta en prctica de la estrategia.
En denitiva, estamos hablando de un Sistema de gestin estratgica, til para la gestin
de la propia estrategia. Como sealan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras estn
empleando el enfoque BSC para desarrollar procesos de gestin decisivos:
Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia.
Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos.
Planicacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas estratgicas.
Aumento del feedback y de la formacin estratgica.

La estrategia se constituye en respuesta a la dinmica del propio entorno, lo que obliga
muchas veces a las empresas a una readaptacin conjunta de todos sus elementos y (por
ende) a evolucionar; lo cual tampoco es fcil. De ah la necesidad de instrumentos como el
Balanced Scorecard que pueden emplearse como un buen apoyo de la gestin del cambio.
3.
BALANCED SCORECARD Y CUADRO DE MANDO. DIFERENCIASY

DESCRIPCIN
En los ltimos aos y quiz ahora ms que en otras ocasiones, dentro del rea del management y del Control de Gestin, emerge con fuerza el concepto del Balanced Scorecard
(Cuadro de Mando Integral, CMI), acuado por Kaplan y Norton y, cuyo impacto empresarial est fuera de toda duda. Si bien, previamente debemos aclarar un aspecto que, en aras
de la buena comprensin del concepto, resulta sustancial: la distincin bsica entre Balanced Scorecard (CMI) y Cuadro de Mando (originario del trmino francs Tableau de bord).
Para abordar esta distincin se hace necesario recurrir a la propia evolucin del moderno concepto de Balanced Scorecard. En su origen, se constitua esencialmente en una
herramienta de medicin (1992), de ah su no muy acertada traduccin al castellano
de Cuadro de Mando Integral, posteriormente evolucion hacia una herramienta de
Implantacin estratgica integral (1996) y, en la actualidad resulta til en la llamada
Gestin estratgica integral; dicha trayectoria se ha fundamentado en el aumento del
alcance y complejidad en cuanto al diseo e implantacin de la propia herramienta, lo
cual tambin se ha traducido en al aumento del valor para la empresa.
Por otra parte, el concepto de Cuadro de mando no es nuevo, se utilizaba ya a mediados
del pasado siglo y en nuestro vecino pas con el trmino de Tableau de bord. Bsicamente
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se constituye en un instrumento de medicin, de hecho fundamentado en la metodologa

promulgada por Rockart de los Factores crticos de xito (critical success factors).
Precisamente, el principal nexo de unin entre ambas herramientas estriba en la medicin. El Balanced Scorecard tiene como objeto nal la correcta implantacin de la estrategia a travs de una disciplinada denicin de objetivos, ecazmente relacionados y alineados en funcin de la misma. El Cuadro de mando entrara en escena a continuacin,
es decir, una vez denidos esos objetivos o Factores crticos, el siguiente paso es la determinacin de los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeo.
3.1.
El Balanced Scorecard. Herramienta de gestin
Durante el ltimo cuarto del pasado siglo se abordaron numerosos aspectos en el seno
empresarial, sin embargo el anlisis conjunto de lo que podramos denominar Direccin
estratgica y Evaluacin del desempeo, ha resultado para importantes rmas denitivo, concluyente bsicamente en cuanto a obtencin de resultados de su gestin.
Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos
es el conocido Balanced Scorecard (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido
por Kaplan y Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en Estados Unidos, ya ha sido
aplicado en ms del 50% de las grandes multinacionales. Tal como indican Kaplan y Norton, la consultora Renaissance Solutions, Inc. centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesora de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se
colaborase con la empresa en la traduccin y puesta en prctica de la estrategia.
Dicha herramienta se fundamenta y elabora (tradicionalmente) en torno a cuatro perspectivas fundamentales:
Financiera.
Cliente.
Procesos Internos.
Aprendizaje y Crecimiento (Infraestructuras).

Esta herramienta se basa en la conguracin de un mapa estratgico gobernado por la
relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma
independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de
ellas. En trminos generales y a grandes rasgos, el primer paso sera la denicin de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visin. Debemos indicar que estos
objetivos constituiran el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez,
el logro de sendos objetivos depender necesariamente de cmo hayamos programado y
planicado los PROCESOS INTERNOS. Por ltimo, el BSC plantea que el logro unicado
de todos estos objetivos pasa (lgicamente) por una FORMACIN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares bsicos de esta metodologa.
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En la Sociedad de la informacin en la que estamos inmersos ha congurado un entorno especial, en el que toda empresa se debe desenvolver. Por ejemplo, la Tecnologa se ha erigido
en un factor competitivo de primer orden, hasta tal punto que (sobre todo las empresas de
servicios) las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva Era debern hacer
un esfuerzo maysculo por mantener aquellas capacidades crticas que, al menos, les permitirn mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno.
No nos cabe la menor duda de que el entorno se est transformando, lo podemos observar entre otros aspectos porque:
Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son a medida, es decir, las
preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial.
La llamada globalizacin se ha de combinar con un marketing local necesario, es

decir, debemos ser ecientes.
La mejora continua se est convirtiendo en un trmino no acadmico sino prctico en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del producto hoy da
es ms corta, sobre todo en el sector tecnolgico.
El Capital humano est tomando la dimensin estratgica necesaria para que

aporte valor a la empresa.
Los procesos cada vez estn ms consolidados e integrados, buscndose la mxima calidad y eciencia.
Los proveedores estn cada vez ms integrados en la cadena de produccin.
Todo esto constituye un pilar bsico de lo que se llama Business Intelligence.

Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de conguracin del
BSC se inicia cuando la Direccin se pone manos a la obra en la traduccin de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos concretos, de forma que se
pueden identicar sus inductores crticos.
Sin duda, el n ltimo del BSC es la integracin y complementacin de todos aquellos
objetivos emanados desde la propia estrategia.
Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero
Sistema de Gestin.
En el BSC los indicadores de resultados (outcome measures) se combinan con factores
que tendrn inuencia sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados (performance drivers).
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Lo cierto es la existencia de una prctica generalizada de intentar desagregar los indicadores estratgicos en medidas especcas del nivel operativo.
El BSC proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad
de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla
se identiquen y comprendan los objetivos estratgicos planteados por la empresa y,
fundamentalmente, la estrategia consensuada
Debemos insistir en que el BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo. Como ya ponamos de maniesto en el tema de
Cuadro de mando, la informacin nanciera tradicional no ofrece informacin sobre la
generacin o eliminacin de valor econmico potencial, ofrece nicamente informacin
esttica del pasado.
Sin embargo, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cules pueden ser los factores crticos que contribuyan a la creacin del valor econmico futuro o largo plazo.
Entre dichos factores crticos, podemos sealar entre otros: la clientela, el aprendizaje
organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, etc.
La adaptacin del BSC a la unidad de negocio resulta fcilmente esquematizable:
ADAPTACIN DEL BSC A LA UNIDAD DE NEGOCIO

VISIN
(meta a alcanzar a LP)
P. FINANCIERA
(... con xito, cmo
nos veremos ante el
entor no nancier o?)
P. CLIENTE
(... con el logro de dicha
Visin, cmo nos
veremos ante nuestra
clientela?)
P. PROCESOS INTERNOS
(... para lograr los objetivos de
las perspectivas superior es y la
Visin, en qu procesos inter nos
debemos ser excelentes?)
P. APRENDIZAJE
(... con el logro de la Visin,
cmo ha de colaborar y
apr ender nuestra plantilla?)
Figura 2.
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La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia
estrategia (plan de accin a largo plazo).
Se hace tremendamente importante que exista un justo equilibrio entre los indica-dores
de resultados (outcome measures) -> perspectivas nanciera y de la clientela y entre
los inductores de dichos resultados (performance drivers) -> perspectivas de procesos
internos y de aprendizaje y crecimiento.
De alguna manera lo que se pretende es que la pelcula protagonizada por la estrategia
de la unidad de negocio, ha de ser representada en un Balanced Scorecard.
Con toda certeza, el mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los
que se asienta el BSC. La conguracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis
por parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con la estrategia.
El proceso de conguracin del mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene
un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan
relacin matemtica alguna, no es algo determinista.
Es importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa de
estas caractersticas son entre objetivos, NO entre indicadores, estos ltimos nos sirven
para la medicin de los objetivos.
Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparacin
del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que est intentando
implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de
la empresa.
Bien podra ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFEC-TO en
cualquier empresa:
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CADENA DE RELACIONES CAUSA-EFECTO
Rentabilidad
Financiera
Cr ecimiento
Cliente
Fidelizacin
Satisfaccin
Cliente
Calidad del
Servicio
Pr ocesos inter nos
Satisfaccin
Empleados
Planes de
incentivos
Aprendizaje
Crecimiento
Figura 3.
Si miramos desde abajo la gura, en el rea de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de
incentivos, de forma que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms
ecientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementara, siendo este un
objetivo clave del rea de Procesos Internos (PrI) de la organizacin.
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Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que consecuentemente puede
desembocar en una delizacin notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el rea
de Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los benecios, en cierto
modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva
en una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos signicativos
del rea Financiera (Fin) de la empresa.
Con este ejemplo, queremos sealar que dentro de lo que es la conguracin global de
un mapa estratgico, debemos tener en consideracin varias Lneas estratgicas.
LNEAS ESTRATGICAS EN LA ADAPT ACIN DE UN BSC

Fin
GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONIST AS
COSTES
CRECIMIENTO
Cli
GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES
IMAGEN
PRECIO/CALIDAD
SERVICIO
RELACIN
PrI
GESTIN DE LA CADENA DE VALOR
ANLISIS DEL PROCESO
ABC / ABM
ACr
CRECIMIENTO
INFRAESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
TECNOLOGA
CLIMA
FORMACIN
GESTIN RR.HH.
Figura 4.
Si recapitulamos un poco, a la hora de congurar el Balanced Scorecard, debemos considerar la gura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un
correcto diseo, de ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto
de solidicar sus funciones y tareas y, en denitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y
acorde a las necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eciencia y ecacia,
a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor. Lo
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cierto, es que con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que
no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y
(en aras de ofrecer a la postre un producto/ servicio excepcional) aplicar ABC/ABM. Al n
y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en
relacin con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios
y una calidad excelentes, un buen servicio posventa y una relacin extraordinaria, etc.,
hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de
la empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una delizacin importante.
Y, en ltimo trmino y en el caso (general) de las empresas con nimo de lucro, ello
afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad que puede derivarse (simplicando mucho el esquema) mediante un crecimiento
del negocio o de una reduccin de costes notable.
Tambin podemos relacionar conceptos tan signicativos como el Business Intelligence,
CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc. con la metodologa de BSC.
PILARES NECESARIOS ANTES DE UN BSC

Cr eacin de Valor
Optimizarlo
Op
tim
er
c
e
r
obj1
obj1
obj1
EFICACIA
EFICIENCIA
obj1
obj1
SOLIDEZ
izar
obj1
obj1
obj1
RENOVACIN
Fin
Estrategia PRODUCTIVIDAD
Estrategia CRECIMIENTO
obj1
Cli
Prl
ACr
MANTENIMIENTO
Figura 5.
18 - XI
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En este esquema queremos incidir en la importancia de los cimientos, la empresa

ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero (obviamente) debe
tomar acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr),
los recursos con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han
de hacerse slidos, ya sea a travs de la formacin, la motivacin, etc. Es en esta seccin donde se incide para relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC.
Si los pilares del edicio estn bien asentados es del todo probable que en trminos
de Eciencia (recursos necesarios) y Ecacia (tiempos ptimos), el proceso productivo
funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI)
se beneciar consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el BSC en esta
parte, al igual que el modelo de la EFQM, aunque este ltimo afecta tambin tanto a las
perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli). Quiz debamos
destacar en este caso los Sistemas de Costes como aquellos que nos permiten una correcta asignacin de los costes a los productos y/o servicios; sin embargo, ltimamente
se ha insistido en el concepto de Driver Cost (inductores de costes) (se ha de tener en
cuenta que la localizacin de la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en
el Anlisis ABC) de manera que la imputacin de los costes puede mejorar, y de hecho
mejora sensiblemente.
Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superuos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabn. No cabe duda de que se
benecian de todo lo anterior en muchos aspectos siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos bsicos su satisfaccin. En esta perspectiva est tomando
un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de
las relaciones de marketing recordamos que las otras dos grandes reas de inters son
la minoracin de costes y el anlisis de la rentabilidad, concretamente las tcnicas de
CRM (Customer Relationship Management), en donde se aplica una verdadera tcnica de
anlisis de datos Data Mining importante para llegar a conocer los gustos, necesidades
y preferencias del Cliente.
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planicados
y los adecuados, la empresa obtendr sus benecios, se generar un valor que se traducir en unos mayores benecios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el
ltimo beneciado ser el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) ser la que al nal
salga favorecida. En esta perspectiva, el EVA (Economic Value Added) es un elemento
comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez ms habitual dentro del propio
Balanced Scorecard. Tambin el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasin, no en vano cuatro de cada cinco empresas realizan presupuestos
operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la Estrategia formulada por la
empresa.
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3.1.1.
La perspectiva nanciera
Por lo que hemos podido apuntar hasta aqu, el diseo del Balanced Scorecard est sustentado en varios mbitos de la Direccin Estratgica o Management. Uno de estos mbitos, es el nanciero, cuya orientacin principal es maximizar el valor de los accionistas.
De alguna forma, se trata de medir la creacin de valor en la organizacin, se trata de
incorporar la visin de los propios accionistas.
Ya comentbamos que si los pasos dados han sido los planicados y los adecuados, la empresa obtendr sus benecios, se generar un valor que se traducir en unos mayores benecios,
en unos menores costes, o ambos... de manera que el ltimo beneciado ser el Accionista.
La perspectiva Financiera (Fin) ser la que al nal salga favorecida. Insistimos en que el EVA
(Economic Value Added) es un elemento mencionado habitualmente para esta perspectiva,
de hecho es un indicador de naturaleza nanciera, aunque como cualquier otro indicador es
imperfecto; por ejemplo, para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador. Tambin el Presupuesto se constituye en una herramienta
a destacar en esta ocasin, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la Estrategia formulada por la
empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas Iniciativas estratgicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones.
Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestin se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores nancieros habitualmente.
Entre las principales Estrategias nancieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, podemos sealar:
Estrategias de Crecimiento o de Expansin: (empresas como las .com y empresas jvenes).
Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sera el cajn en el que se encuentra la mayora).
Estrategias de Madurez o Recoleccin: (para los negocios que estn en su ltimo

ciclo de vida).
PERSPECTIVA FINANCIERA
Figura 6.
20 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
Fase de Crecimiento o Expansin: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geogrcos o estratgicos, se ampla la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas
generando valor al accionista. El principal objetivo estratgico en esta fase es el
aumento de las ventas o el aumento de la clientela; la rentabilidad no suele ser
un parmetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas
operan en esta fase con ujos de caja negativos y retornos del capital invertido
muy bajos.
En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrado en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de
mercado.
Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayora

de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms elevados
y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la mxima
rentabilidad con la menor inversin; los objetivos se denen en torno a indicadores
de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor aadido obtenido, ROI,
retorno de capital circulante, mrgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinacin
o polarizacin hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la conguracin del mapa estratgico, es decir, la
priorizacin de objetivos en esta ocasin ser fundamental.
Fase de Madurez o Recoleccin: en esta fase el mercado se encuentra saturado

y la empresa ya no crece ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto
de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin
son meramente de reposicin o mantenimiento del propio activo. Maximizar el
ROI minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situacin. Los
requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.
De forma genrica y considerando las tres etapas del ciclo de vida vistas anteriormente,
podemos tener en cuenta posibles vas de accin o elementos bsicos que en esta perspectiva estn muy presentes:
Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera).
Optimizacin de Costes y mejora de Productividad.
Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos
ociosos, etc.).
A travs de la combinacin de distintas vas de accin y considerando las fases del ciclo
de vida, podemos obtener un cuadro-ejemplo de posibles indicadores o medidas como
el siguiente:
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 21
VAS DE ACCIN
Aumento de Ingresos
y Clientes
Optimizacin costes
y pr oductividad
Uso de activos
e inversiones
Ingresos por empleado.

Productos por empleado.
% inversin s/Ventas.
I+D s/Ventas.
Cuota de clientes objetivo.

Venta cruzada.
Rentabilidad por cliente y por
MANT
lnea productiva.
% ingresos originarios de
nuevas aplicaciones de productos.
Benchmarking de costes de
competidores.
% Reduccin de costes.
Costes indirectos (porcentaje
s/ventas).
Indicadores de capital circulante (ciclo de efectivo).

ROI - ROA y ROE.
Tasa de uso de los activos.
Rentabilidad por Cliente.

Rentabilidad por lneas proMADU
ductivas.
% de clientela no rentable.
Coste unitario por unidad fsica producida.

Coste unitario por transaccin, etc.
Payback (Devoluciones).
Throughput (Rendimiento y
uso).
FASE DEL CICLO DE VIDA
CREC
Tasa de crecimiento de ventas por segmento.

% ingresos relativos a nuevos
productos y servicios.
En general, tambin debiramos considerar el aspecto Valor generado para el accionista; demostrado est que, habitualmente, los indicadores nancieros no son la mejor
opcin para el anlisis de la evolucin nanciera de la organizacin, cuya orientacin es
eminentemente cortoplacista. Por eso, dicha medida suele ser un buen indicador a considerar para el clculo de la generacin de valor en la empresa.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Figura 7.
22 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos sealar los siguientes:
Creacin de valor: generalmente es el objetivo nal de cualquier mapa estratgico en empresas con nimo de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque
tiene cierta complejidad, de hecho, si consultamos la evolucin del ndice Standard & Poors desde inicios de los noventa, comprobaremos que el valor de mercado (market value) de las empresas cotizantes est cada vez ms por encima del
valor contable (book value) de las mismas. De hecho, sabemos que una de las
opciones que pueden plantearse con el Balanced Scorecard es considerarlo como
una herramienta y/o modelo de gestin estratgica del valor, de alguna forma
tratamos de mejorar la gestin nanciera tradicional basada en los componentes tangibles. De lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes
intangibles (por otro lado cada vez ms relevantes en las organizaciones) de forma que obtengamos la Creacin de valor sealada. Lo cierto es que la creacin
de valor nos permite un anlisis, una cuanticacin y una optimizacin del rendimiento de la organizacin, fortaleciendo la comunicacin interna.
Crecimiento (Ingresos): visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero

hay que considerar en muchas ocasiones (y ms dentro de este tipo de objetivos)
tanto la cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a
elementos de cantidad nos pronunciamos por objetivos como el Crecimiento de
las Ventas o el Aumento de la Cuota de mercado. En cambio, si nos centramos
en la calidad, podemos estar haciendo referencia a objetivos como Crecimiento
de las Ventas en la Regin Este, % Ventas en la nueva lnea productiva, % de
Ventas del nuevo equipo comercial, etc.
Mantenimiento (Sostenibilidad): se trata de un objetivo necesariamente a LP,

que acompaa en ocasiones al objetivo de Creacin de Valor. En numerosas circunstancias hay que sacricar valor futuro a CP para obtenerlo a LP, y este puede
ser un objetivo que nos ayude a ello.
Aumentar rentabilidad: un objetivo por excelencia, aunque tiene ms visos de

indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel
de Ventas, una buena gestin de los activos, una correcta gestin de los Fondos
propios de la compaa, etc. En denitiva, el enfoque hacia parmetros de rentabilidad [nanciera (ROE), burstil o econmica (ROI y ROA)] es un elemento
comn en muchos mapas estratgicos.
Inversiones: en este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI

(Return on investments) o del ROA (Return on Assets), conceptos asociados a la
Rentabilidad Econmica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la
capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de ndole
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 23
estratgica, o el conseguir unos niveles concretos de inversin pueden ser objetivos interesantes en este macro-objetivo de Inversiones.
Gestin estratgica de costes: inicialmente, de las posibles clasicaciones de

costes que pueden plantearse, quiz la distincin entre Costes Fijos (estructurales) y Costes Variables sea la ms adecuada para poder matizar la optimizacin
que sealamos. Precisamente, el coste que no vara por fabricar ms o menos,
o que no vara por variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotacin de
Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que ms nos interesa optimizar en este
objetivo de Optimizacin de Costes. La Gestin Estratgica de Costes es uno
de los conceptos ms manejados en ese sentido.
Estructura Financiera: gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una Estructura Financiera ptima a travs de un Endeudamiento apropiado. En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para
la maximizacin del valor del propio accionista.
Gestin de Activos: en las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece una diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la obtencin de algunos de los objetivos que hemos sealado
hasta aqu resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correcta Gestin
del Activo.
Lo cierto es que de algn modo el enfoque de los objetivos nancieros ha evolucionado:

Objetivos de
Cr ecimiento
Objetivos de
Rentabilidad
Objetivos de
Valor Agregado
A modo de ejemplo, un mapa estratgico de objetivos enmarcados dentro de la Perspectiva Financiera podra ser:
24 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
MAPA ESTRATGICO DENTRO DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Optimizar el Valor
del Accionista
Estrategia de Cr ecimiento
Estrategia de Pr oductividad
Aumento
Productividad
Aumento
volumen de
negocio
Incremento
Expansin
Geogrca
Mejora
Estructura
Financiera
Ofrecer mayor
valor a la
clientela
Aumentar
Franquicias
Gestin
Estratgica
de Costes
Mejor Uso
de los
Activos
Figura 8.
Antes, el cometido de la funcin nanciera era de control, la visin era retrospectiva, se

analizaban datos histricos; Actualmente, la visin es de futuro, la mejora continua est
presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es
de Creacin de Valor.
De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Proporcionarle Valor Agregado es un cometido estratgico de primer orden en esta perspectiva.
Proponemos una serie de posibles indicadores para cada una de las posibles Estrategias
sealadas en la Perspectiva Financiera:
Estrategia de Crecimiento (Ingresos):
% Incremento de la Cifra de Negocio
% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea

productiva, etc.)
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 25
% Ingresos procedentes de:

x Clientes nuevos
x
Zonas geogrcas nuevas
Nichos de mercado nuevos
Lneas productivas o productos nuevos
x Aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio
Rentabilidades por:
x Clientes
x
Productos y/o servicios
Zonas regionales
x Canales de distribucin
Estrategia de Inversiones (ROI):
Eciencia en la utilizacin del Capital circulante:

x
[saldo Clientes/Venta media diaria] > Das de ventas en las cuentas a cobrar
[saldo Proveedores/Compra media diaria] > Das de ventas en las cuentas

a cobrar
[saldo PT/Venta media diaria] > Das de ventas en Existencias de Productos

Terminados
[saldo MP/Compra media diaria] > Das de compras en Existencias de Mat.

Primas
[saldo PST/Venta media diaria] > Das de ventas en Existencias de P. Semiterminados
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilizacin de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
26 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
Rentabilidad:
x
Financiera > [Benecio neto/Fondos Propios]
x Econmica > [Benecio bruto/Activo Total neto]

x de las Ventas > [Benecio neto/Volumen de Negocio]
x de las Inversiones > [Benecio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
Estrategia de Productividad (Costes):
% Reduccin de costes unitarios
% Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. Ventas por

empleado
Ventas por elemento de activo
Rentabilidad y eciencia de canales de distribucin (medida relacionada con la

eciencia del proveedor por el hecho por ejemplo de tener EDI lo cual tiene sus
costes, etc.).
Tambin comentbamos previamente que de lo que se trata es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Debemos suministrarle un Valor Agregado y para medir este aspecto sugeriremos tambin algunas medidas de naturaleza nanciera:
Optimizar el valor del accionista:
Flujos de caja generados (Cash Flow).
Benecio por Accin.
Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos):

x Gap de expectativas (diferencia entre los ujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado).
x Gap estratgico (diferencia entre los ujos de caja que querramos obtener y
las previsiones realizadas realmente).
3.1.2.
La perspectiva del cliente
Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superuos e innecesarios, los Clientes
son la siguiente pieza bsica de la cadena de anlisis en el Balanced Scorecard. No cabe
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 27
duda de que se benecian de todo lo anterior (en muchos aspectos) siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos bsicos su satisfaccin.
En esta perspectiva est tomando un cariz importante aquella parte del Business
Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de marketing recordamos que las otras dos grandes reas de inters son la minoracin de costes y el anlisis de la rentabilidad, concretamente las tcnicas de CRM (Customer Relationship
Management), en donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis de datos Data
Mining importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del
Cliente.
Cliente, Mercado y Competencia sern trminos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aqu debemos aprender a GESTIONAR correctamente las
necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios
de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado.
Aqu, en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y con su visin,
debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades
en el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado
con los objetivos nancieros que deseemos conseguir. De algn modo nuestro objetivo
principal es la generacin o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida
Satisfaccin del cliente y su consiguiente Fidelidad.
De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este mbito, vamos a destacar
tres de ellas (M. Treacy & F. Weirsema, The discipline of market leaders):
Estrategias de Liderazgo de Producto: para ser lderes en el mercado con nuestro producto.
Estrategias de Intimidad con la Clientela: con el objeto de conocer a los clientes

y satisfacerlos adecuadamente.
Estrategias de Excelencia operativa: para ser ecientes en costes, con relaciones

de calidad-precio imbatibles.
Perspectiva del Cliente
Estrategia de
Liderazgo de
Producto
Estrategia de
Intimidad con
la Clientela
Estrategia de
Excelencia
operativa
Lo ms importante es lograr la EXCELENCIA en una de ellas, y mantener las otras dos en

un nivel aceptable.
28 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
Liderazgo de Producto: una empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir ms all de lo convencional, ms all de lo que
antes se haya intentado y ms all de lo que es deseable. La idea es ofrecer el
MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnologa y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos
que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los
productos que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnologa y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que cumplen estos estndares seran:
x SONY (www.sony.com)
x J&J Engineering (www.jjengineering.com)
x COLEMAN (www.colemanoutdoors.com)
x
INTEL (www.intel.com)
x CATERPILLAR (www.caterpillar.com)
MICROSOFT (www.microsoft.com)
DAIMLER-CHRYSLER (www.daimlerchrysler.com)
BAYER AG (www.bayer.de)
ROLEX (www.rolex.com)
BSH Group (www.bsh-group.com)
Barrabs (www.barrabes.com)
Intimidad con la clientela: la capacidad de generar vnculos con el cliente

resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles a medida ese producto y/o servicio que necesita en el momento idneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO
GLOBAL. Debemos convertirnos en autnticos socios de nuestra clientela;
debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle
respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos
parmetros:
x
EL CORTE INGLS (www.elcorteingles.es)
IBM (aos 70) (www.ibm.com)
HOME DEPOT (www.homedepot.com)
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 29
MARTIN BROWER (www.martinbrower.com)
MOBIL (www.mobil.com)
x Google (www.google.com)
x SEUR (www.seur.es)
x Ayuntamiento de Zaragoza (www.ayto-zaragoza.es)
Excelencia operativa: las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estaran dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR
COSTE TOTAL. Organizaciones que estn dentro de estas dimensiones seran:
x
McDonals (www.mcdonalds.com)
Briggs and Stratton (www.briggsandstratton.com)
LG (www.lg.co.kr)
Dell Computer (www.dell.com)
x Arco (www.arco.com)
x Texas Instruments (www.ti.com)
x Costco (www.costco.com)
x
Imaginarium (www.imaginarium.es)
Black and Decker (www.blackanddecker.com)
x Toyota (www.toyota.com)
x
DuPont (www.dupont.com)
Zara (www.zara.com)
Los objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la Estrategia seleccionada,

lo cual nos lleva a concluir que los mapas estratgicos de empresas de un mismo sector
competitivo sern muy similares si la Estrategia seleccionada ha sido la misma. En cambio, si la Estrategia no fuese la misma, los mapas no tendran parecido alguno.
Insistimos en la idea que apuntbamos en la hoja anterior, lo ms importante es lograr
la EXCELENCIA en una de las estrategias, y mantener las otras dos en un nivel aceptable.
Parece que no tiene mucho sentido ser lder en costes, intentando innovar y ofrecer el
mejor producto ... lo de bueno, bonito y barato en las empresas sigue siendo un reto.
30 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
La clave para el desarrollo de los objetivos estratgicos adecuados est en la identicacin de los patrones de valor que las organizaciones proyectarn sobre sus segmentos de mercado objetivo.
Lo ms importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente. (Having trouble
with your Strategy?, Kaplan y Norton).
PROPUEST A DE VALOR PARA EL CLIENTE
Atributos del
Pr oducto/Servicio
Precio
Funcionalidad
Relacin
Entrega a
Tiempo
Imagen
Calidad
Figura 9.
La Propuesta de VALOR para el cliente ser la suma de los distintos elementos que a
continuacin describimos:
Atributos del Producto / Servicio: son aspectos ntimamente ligados a la Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad.
Relacin: tiene que ver mucho con el envo o entrega del Producto y/o Servicio al
Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfaccin del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan
trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago,
unas alternativas de nanciacin que cubran sus necesidades. Y por supuesto,
velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relacin con su exigencia.
Imagen: estamos dentro del mbito de la intangibilidad, la imagen y el buen

nombre (popularidad) de la empresa son fundamentales, son factores que en
muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio
concepto de Lealtad a la marca, mucho ms all del propio producto y/o del
servicio.
[Los elementos que tienen un signica que son bsicos, en el momento que se indica
algo concreto, estamos haciendo referencia a su verdadero elemento diferenciador]
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 31
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

LIDERAZGO EN PRODUCTO
Atributo del Pr oducto/Servicio
IMAGEN
Relacin
Time to
Market
LDER EN
PRODUCTO
Funcionalidad
INTIMIDAD CON LA CLIENTELA

IMAGEN
Relacin
Relacin con
el cliente
Servicio
MARCA DE
CONFIANZA
EXCELENCIA OPERA TIVA

Precio
Entr ega a
tiempo
Calidad
Seleccin
IMAGEN
Relacin
COMPRADOR
INTELIGENTE
Figura 10.
En cualquiera de los tres casos estamos afectando notablemente a la cadena de valor:
CADENA DE VALOR
LIDERAZGO EN PRODUCTO
IMAGEN
Relacin
LDER EN
PRODUCTO
Funcion
alidad
Servicio
Relacin con
el cliente
MARCA DE
CONFIANZA
CRM
IMAGEN
Relacin
I+D
INTIMIDAD CON LA CLIENTELA

OPERACIONES
Time to
Market
EXCELENCIA OPERA TIVA

Pr ecio
Entr ega a
tiempo
Calidad
Seleccin
IMAGEN
Relacin
COMPRADOR
INTELIGENTE
Figura 11.
32 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
Asimismo, debemos plantearnos una serie de cuestiones importantes antes de determinar los objetivos ms importantes a escala estratgica:
Qu perl tiene nuestro mercado?: tamao, competidores, consumidores y su

comportamiento...
Qu segmentos de mercado debemos considerar?: elemento importante para

la denicin correcta de los objetivos, de alguna forma nuestra meta es denir
propuestas de valor para cada segmento.
Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual?: necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de
mercado considerados nalmente, si no fuera as, debemos transformar nuestra
propuesta de valor.
Cules son y cmo vamos a lograr nuestros objetivos de ventas?: deberamos

plantearnos numerosas preguntas en torno a qu productos vamos a vender,
cmo obtenerlos, en qu mercados vamos a actuar, tenemos los clientes necesarios, cmo los vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados
fcilmente, etc.
Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos sealar los
siguientes:
a. Volumen de Clientes (participacin en el mercado y adquisicin de nuevos
clientes):
Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos determinar cul es el nmero de clientes que debemos tener o al
que aspiramos... incluso pensar en qu segmentos vamos a obtener ms clientela. Debemos marcarnos objetivos bien denidos en este caso, como por ejemplo:
Ser lderes en la Regin Norte.
Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Regin Aragonesa.
Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ.
b. Satisfaccin:
Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la Fidelizacin del
cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero
si es el, la probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa.
Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro
producto y/o servicio modlica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 33
cautivarle, la propuesta de valor ha de ser notable. La Percepcin de excelencia

por parte del cliente hacia nuestra compaa ha de ser un objetivo crucial.
c.
Fidelizacin (Retencin de clientes):

El concepto Fidelizacin va mucho ms all de la propia satisfaccin del cliente,
aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la Fidelizacin:
El mantenimiento de la Clientela: a veces ms vale mantener un cliente

bueno que muchos malos, es decir, el cliente estratgico es nuestro objetivo, aunque no consigamos aumentar el volumen de negocio, e incluso si
tuvisemos que reducir el nivel de ingresos.
Aumento del volumen de negocio: estamos insistiendo en la idea de que el

cliente en algunos momentos prcticamente no est comprando nuestros
productos / servicios sino que est adquiriendo nuestra marca, nuestra propia
garanta de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y
es la orientacin ms amplia en relacin con el trmino Fidelizacin.
d.
Venta a medida en la clientela actual, en ocasiones de lo que se trata es

de vender ciertos productos estratgicos y rentables a un conjunto de clientes que por sus caractersticas son estratgicos, no se trata de vender ms a
toda la cartera; estaramos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes
ms beneciosa.
Incremento de la Cuota de Adquisicin de la clientela: es un concepto

relativo, se trata de ver la cifra global de compra de la clientela, que sta
crezca, no importa a escala individual lo que cada cliente pueda hacer en
ese sentido.
Rentabilidad por cliente:

El nivel de benecios, rentabilidad por cliente, es un objetivo tambin interesante,
sobre todo desde una perspectiva neta, es decir, despus de eliminar los gastos
en los que hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente.
e. Optimizacin de los plazos de entrega:

Estamos ante un objetivo que para numerosas empresas se est erigiendo en
crtico desde el punto de vista de su propia logstica. Empresas con un fuerte
apoyo en el comercio electrnico (como la propia Amazon), empresas del sector del transporte urgente (UPS, SEUR, etc.) o incluso organizaciones que a nivel
internacional basan parte de su estrategia en la entrega a 24 horas como la propia Barrabs, constituyendo a dicho objetivo un elemento de primer nivel para
atraer y mantener a la clientela.
34 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
En esta ocasin, a modo de ejemplo, un mapa de objetivos encuadrado en esta perspectiva podra ser el siguiente:
MAPA DE OBJETIVOS
Objetivos Estratgicos de la PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Crecimiento
Estrategia de Productividad
Fortalecimiento
de la Imagen
Fidelizacin
Satisfaccin
Imagen de
marca
Campaas
sociales y
culturales
Servicio
post-venta
Calidad
del
servicio
Servicios
integrados
Objetivos Estratgicos de la PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Figura 12.
Lo cierto es que el mercado es muy heterogneo, los clientes tienen diversas necesidades
y distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de las empresas y es por
ello que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la
propuesta de valor seleccionada te condiciona al segmento de clientes que has seleccionado (y a la inversa) se transforman en la referencia sobre la que vamos a construir los
posibles atributos de valor que venimos sealando.
Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte
de arriba del mapa estratgico con los objetivos de naturaleza nanciera y, por debajo,
con la perspectiva de procesos internos, de carcter interno.
Habiendo establecido algunos objetivos genricos para esta perspectiva de naturaleza externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles indicadores con los que pueden
ser evaluados. A modo de esquema, los principales objetivos considerados han sido:
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 35
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Volumen de
Clientes
(participacin en
el mercado y
adquisicin de
nuevos clientes)
Satisfaccin
Fidelizacin
(retencin de
clientes)
Optimizacin
de los plazos de
entrega
Rentabilidad
por cliente
Figura 13.
En relacin con los posibles indicadores proponemos los siguientes:

a. Volumen de clientes (Participacin en el mercado y adquisicin de nuevos
clientes):
% Crecimiento de la Cuota de mercado:

x a nivel regional / comarcal / zonal
x a nivel de segmento de mercado
x
por tipo de clientela %
Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos
% nuevos clientes / clientela total
% ingresos de clientes nuevos
% nuevos clientes va accin promocional
% ingresos de nuevas zonas geogrcas
b. Satisfaccin:
En general la tendencia es evaluar este parmetro a travs de ENCUESTAS, ya
sea va postal, va telefnica, va Internet, presencial, etc. Aunque existen tres
elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfaccin: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto.
PRECIO
Benchmarking estratgico de precios.
% descuentos ofertados.
36 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
Evolucin de los precios.
CALIDAD
% Quejas de clientes.
Nivel de garanta del servicio.
% de incidencias o defectos, ndice de error en los productos.
Nivel de atencin personalizada.
% nivel de respuesta a las quejas.
Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin.
Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas.
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas.
TIEMPO
Con respecto a la opcin TIEMPO, la abordamos en el ltimo de los objetivos que

hemos considerado previamente (optimizacin de los plazos de entrega).
c.
Fidelizacin (Retencin de clientes):

% Lealtad del cliente:
x
Recompra / Cambios en el volumen de actividad
Intencin de recompra o cambio de volumen
Recomendaciones a otros clientes potenciales
% clientes que compran despus de una subida considerable de precios.

ndice de repeticin de compra (Frecuencia)
Tiempo medio de retencin del cliente
d.
Rentabilidad por cliente:

Haciendo un ejercicio de reexin lo cierto es que no siempre el cliente de mayor
envergadura es el ms rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una
implantacin previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva
de Procesos internos, y quiz algo de apoyo en anlisis de DW (Data Warehouse).
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 37
% Ingresos por pedidos.
Desviaciones en precios.
Anlisis de mrgenes brutos.

Clculo neto de prdidas y ganancias.
% de cantidades devueltas por segmento de clientes.
Rentabilidad por cliente y canal de distribucin.
Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto.
Tiempo destinado a operaciones no cerradas.
Promedios de valoracin de operaciones comerciales.
Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas.
e. Optimizacin de los plazos de entrega:
% Puntualidad y garantas en cumplimiento de servicio.
% puntualidad en entrega de productos.
% de reparaciones efectuadas por unidad temporal.
% reduccin en los tiempos de espera de asistencia tcnica.
% reduccin tiempos de espera para la recepcin del servicio que ofrece la

empresa.
Otro componente interesante de la Fidelizacin, como objetivo estratgico importante

deseado por muchas empresas puede revisarse en el siguiente esquema tomado de
(www.e-deliting.com):
38 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
COMPONENTES DE LA FIDELIZACIN
FIDELIZACIN
DIFERENCIACIN
PERSONALIZACIN
Distincin
Reconocimiento
Valoracin
Identicacin
Proporcionalidad
Consideracin
Equidad
Adaptacin
SATISF ACCIN
PROCEDIMENTAL
Pertenencia
Participacin
Facilidad
Mensurabilidad
Rentabilidad
FIDELIDAD
HABITUALIDAD
Compromiso
Repeticin
Cumplimiento
Frecuencia
Duracin
Antigedad
MATERIAL
Magnitud
Volumen
PRODUCTOS
Calidad
Precios
Ofertas
Variedad
Novedad
Exclusividad
EMPRESAS
Prestigio
Conanza
Seguridad
Organizacin
Decoracin
Flexibilidad horaria
Cercana geogrca
PERSONALES
Atencin personal
Simpata
Cordialidad
Profesionalidad
Cantidad
Competencia
Capacitacin
Experiencia
Figura 14.
Asimismo, tambin resulta atractiva la matriz de rentabilidad del cliente (tomada de la

Web del profesor Sergio Maturana, www.sergiomaturana.com), por cuanto proporciona
una lectura muy intencional. As, por ejemplo, situndonos en una matriz bidimensional
de doble entrada en donde los componentes en que nos movemos son las ventas netas
por cliente y por otro lado el coste del servicio, podemos encontrarnos con cuatro situaciones muy dispares:
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 39
SITUACIONES DEPENDIENDO DE LOS COMPONENTES UTILIZADOS
VOLUMEN DE NEGOCIO
POR CLIENTE
AL TO
PROTECCIN
CONSTRUCCIN
INGENIERA
DE COSTES
PELIGRO
COSTE DEL SER VICIO
AL TO
Figura 15.
3.1.3.
La perspectiva de los procesos internos
Estamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada estrechamente con la

cadena de valor por cuanto se han de identicar los procesos crticos, estratgicos, para
el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: nanciera y de clientes;
o dicho de otro modo: Cul debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de
valor denida para la clientela y cmo mantener satisfechos a mis accionistas?
Debe conocerse perfectamente la CADENA de VALOR de la empresa, slo as se podrn
detectar necesidades y problemas.
M.E. Porter, profesor de la ctedra de Administracin de Negocios C. Roland Christensen en la Harvard School, introdujo este concepto por primera vez en 1985. Por-ter
evolucion del anlisis funcional en la empresa hacia el anlisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en 1980, en su libro Estrategia
competitiva, consider ampliamente dicho concepto, incidiendo en las ideas de Liderazgo en costes y Diferenciacin, ya que estaban enormemente inuidas por las actividades
consideradas por la organizacin para llevar a cabo su actividad.
40 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
PERSPECTIV A DE PROCESOS INTERNOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
E
RG
MA
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGA
SERVICIO
COMERCIALIZACIN
Y VENTAS
LOGSTICA
SALIDA
OPERACIONES
M
A
RG
E
LOGSTICA
ENTRADA
COMPRAS
Figura 16.
La cadena de valor est integrada por todas las actividades empresariales que generan
valor agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente
podemos destacar tres partes bien diferenciadas:
Actividades de soporte: dichas actividades son el complemento necesario para
las actividades Primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA, como son la gestin de los recursos humanos, la gestin de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestin relativa
al desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de
procesos e ingeniera, investigacin), otras reas de similar importancia como las
nanzas, la contabilidad, la gestin de la calidad, las relaciones pblicas, cuestiones scales y legales, etc.
Actividades primarias: hace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso productivo. Estn constituidas por los PROCESOS
DE INNOVACIN (Anlisis de mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios),
por los PROCESOS OPERATIVOS (Produccin y Distribucin) y por los procesos
relacionados con los SERVICIOS DE VENTA (Venta y Servicio posventa). Estos
procesos estn en sintona con lo que M.E. Porter denomina:
1. Cadena de valor de los Proveedores.
2. Cadena de valor de los Canales.
3. Cadena de Valor de los Compradores.
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 41
Margen: el valor ntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en
cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen.
Retomando las posibles estrategias aplicables en la Perspectiva de Clientes, existen en

cada una de ellas un conjunto de procesos (en relacin con las actividades primarias) que
podramos sealar como crticos:
Estrategias de Liderazgo de Producto: para ser lderes en el mercado con nuestro producto: aqu los procesos relativos a Innovacin y desarrollo y los procesos
de mercado y comercializacin se transforman en crticos.
Estrategias de Excelencia operativa: para ser ecientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles: de forma evidente, los procesos operativos
se convierten en crticos: (elementos relativos a la minoracin de costes, nivel de
calidad, anlisis de tiempos, etc.).
Estrategias de Intimidad con la Clientela: con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente: los procesos de relacin y conocimiento de
los Clientes y/o compradores son bsicos.
Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva grca bien podran ser los
siguientes:
ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR
Actividades de SOPORTE (INFRAESTRUCTURA)
Anlisis del
Desarr ollo
Pr oduccin
Mer cado
Pr oductos
Fabricacin
PROCESOS DE INNOVACIN
Distribucin
PROCESOS OPERA TIVOS
Venta
Servicio
Post-venta
SER VICIOS DE VENTA
Figura 17.
Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacar
aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios (de apoyo), siendo el principal el seleccionado en cada caso.
42 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
1.
Procesos de Innovacin:
En estos procesos se lleva a cabo una bsqueda de necesidades inmanentes,
potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias
carencias, crendose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. Tambin
se abordaran aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los
productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos I+D como un componente ms de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso
existen empresas que dan un mayor valor estratgico a su eciencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto componente
tecnolgico, operadores de software, etc.) que a los propios procesos operativos
que, acostumbradamente, han sido objeto de gran inters dentro de la gestin
empresarial.
2.
Procesos operativos:
Aqu se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran mayora de los
sistemas de medicin del desempeo (desde una perspectiva cotidiana) estos
procesos operativos han sido el centro de atencin. Actualmente, siguen constituyndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin de costes,
excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones,
etc. Este proceso est comprendido desde que recibimos la orden de pedido del
cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.
3. Servicios de venta:
Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atencin especial
posterior en muchos casos, ah es donde debemos ser giles en el manejo de
garantas, defectos, devoluciones, servicios de asistencia tcnica, facilidades en
el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atencin, comercializacin y cierre de ventas de la organizacin y, por
supuesto, de dar servicio al cliente.
Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos
estratgicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratgico genrico:
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 43
MAPA ESTRATGICO GENRICO

Objetivos Estratgicos de la PERSPECTIVA CLIENTES
Estrategia de Crecimiento
Estrategia de Productividad
Potenciar la
Gestin comercial
Anlisis de
la Clientela
Gestin estratgica
de costes
Integracin de
Productos y
Servicios
Anlisis de
Productos y/o
servicios
Cumplimiento
del
Presupuesto
Gestin de
Riesgos
EFQM
Gestin de
Infraestructuras
Anlisis de las
Actividades
Objetivos Estratgicos de la PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Figura 18.
Debemos apuntar que lo ms interesante para las organizaciones en esta perspectiva es

la consideracin de aquellos objetivos que realmente son CRTICOS, lo cual no implica
que sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos
internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la seleccin de los realmente Crticos.
Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva
de CLIENTES y considerando tambin los procesos que acabamos de analizar, podemos
identicar de algn modo (como sealan Kaplan y Norton) los PROCESOS INTERNOS
de naturaleza ESTRATGICA:
44 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
PROCESOS INTERNOS DE NATURALEZA ESTRA TGICA

ESTRATEGIAS de PROCESOS INTERNOS
Pr ocesos de
Pr ocesos
Innovacin
Innovacin
Desarrollo de
producto
Explotacin
Excelencia
operativa
ESTRA TEGIAS de la Perspectiva CLIENTES
Liderazgo de
Pr oducto
Intimidad con
la Clientela
Operativos
Pr ocesos
Servicios de
Venta
(velocidad de
comercializacin)
Desarrollo de
soluciones
Gestin de los
resultados
Gestin de las
relaciones
Servicios de
asesora
Gestin de la
cadena de
aprovisionamientos
Servicio al
Cliente
Gestin de la
Demanda
Figura 19.
Revisando dicha gura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso
de decidir aplicar una poltica de Liderazgo de Producto, parecera lgico comenzar con
procesos innovadores con el n de disear y desarrollar nuevos productos y/o servicios
caractersticos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una
aceptacin en el mercado notable. O en el caso de seleccionar una poltica de Intimidad
con la Clientela, requiere sobremanera una gestin exquisita con las relaciones de nuestros clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de
soluciones prcticamente a medida.
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 45
Las necesidades de los clientes seleccionados seran el origen de algunos procesos innovadores, los cuales se centraran en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginacin y funcionalidad. Por ltimo, en el caso de una poltica de Excelencia operativa,
estamos enfocando nuestro esfuerzo en la Gestin estratgica del coste, en la calidad
de los procesos, las relaciones con los proveedores, en la duracin de los ciclos productivos, en la ecacia de la gestin de aprovisionamientos, en la rapidez de la los canales de
distribucin, etc.
Lo ms importante de todo esto es ser consecuente con la eleccin de las polticas que
aaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.
Para cada unos de los procesos estratgicos que hemos venido sealando podemos concretar innidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy tiles a la hora
de medir cada uno de estos aspectos:
Procesos de Innovacin:
Quiz sea en esta fase en donde mayor riesgo haya de comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser particularmente ecientes en dicha asignacin intentando asegurar una posicin estratgicamente competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados, apuntamos los siguientes:
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especicaciones funcionales desde el primer instante
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas de nuevos productos
Costes de desarrollo / Benecios operativos > generado por un nuevo producto en un perodo de tiempo
Nmero de veces en que se modica un nuevo diseo de producto
Posible prdida en ventas por tiempo dedicado a generacin de nuevos productos
% de Ventas procedentes de nuevos productos
% de productos patentados
Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin con planicacin realizada
Margen Bruto procedente de Nuevos productos
% de productos nuevos en relacin con la competencia
46 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
Procesos operativos:
Insistamos en que se constitua en uno de los objetivos de primer nivel y, en la actualidad, siguen considerndose objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin y
control de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de
operaciones, etc.
As, en relacin con los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas
relacionadas con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que ms se est
empezando a usar es la Eciencia del ciclo de produccin.
Eciencia del Ciclo de Pr oduccin
Tiempo de proceso
Tiempo de ciclo de produccin
Este ratio tomara un valor 1 en el caso de
una organizacin que aplique JIT
funcionando a un rendimiento ptimo
Tiempo del ciclo de pr oduccin

TIEMPO de preparacin
T. de proceso
T. de cola
T. de espera
T. de inactividad
Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad
de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos:
Rendimientos varios:
x % de desechos
x % de uso de Inmovilizado
% de procesos sometidos a control estadstico de procesos
Nmero de reclamaciones de la clientela
Ratios de defectos
Devoluciones de clientes o de fases internas
Coste de la actividad de inspeccin

Anlisis de Tiempos de Espera
Anlisis de Tiempos de Cola
Anlisis de Tiempo de Inactividad
Asimismo, con respecto a la reduccin y control de costes, debemos hacer un nfasis
especial en aquellos procesos productivos en los que est implantado un Sistema ABC
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 47
(Activity Based Costing), de forma que podemos analizar con bastante precisin los costes asignados a cada actividad y en qu caso podemos considerar la conveniencia de
reabsorberla por otra, reorientarla o, si procede, eliminarla.
Servicios de venta:
El Servicio posventa es, sin duda, uno de los aspectos ms importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente ... elementos como las reparaciones, las garantas,
la atencin, tratamiento de defectos, devoluciones, etc. se constituyen en objetivos de
primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo
ms que los dems no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir,
sealaremos:
Coste de las reparaciones
Tiempos de respuesta
Tiempos de Servicios de asistencia tcnica
3.1.4.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia. Es signicativo que la mayora de los
modelos de Gestin integral consideren los Recursos Humanos como un elemento clave en la gestin: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. Tambin denominada
Crecimiento y Aprendizaje, Recursos estratgicos-Personas, Gente y Sistemas, etc.
La BASE, las races, los cimientos organizativos han de consolidarse en este mbito; la
cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a
instaurar cambios en la organizacin. Tambin, aspectos como la Tecnologa, las Alianzas
estratgicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc., son puntos
de alto grado de inters a tener en consideracin en esta perspectiva.
Si tuviramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS
CLAVE, podramos considerar algo como:
Gestin
Estratgica
Clima y
Cultura para la
accin
Tecnologa y
Sistemas de
infor macin
Competencias
Conocimiento
Lo ms importante que debemos tener en cuenta es que la empresa (necesariamente) basa

su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc., en
48 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
sus recursos estratgicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que,

consecuentemente, ser un elemento importante para la ejecucin de la Estrategia.
Dentro de cada una de estas grandes reas estratgicas, consideraremos una serie de
aspectos importantes que sern en cada organizacin objetivos estratgicos especcos
de primer orden que, en aras de la operatividad, debern medirse para ser gestionados
correctamente.
Gestin
Estratgica
Alianza
Alianzas estratgicas
con Proveedores
Procesos de planicacin
Mecanismos internos
de organizacin y
coordinacin
Anlisis de composiciones organizativas
Ingeniera y orientacin de procesos
Tecnologa y
Sistemas de
infor macin
Competencias
Conocimiento
Bases de datos Estratgicas (DM)

Intranet. Network
estratgico
T.I. y S.I. (ERP, MIS,
EIS, DSS, CRM...)
Propiedades intelectuales de software y
sistemas
Sistemas de Calidad
y seguridad (Auditoras)
Gestin de competencias clave Core

capabilities .
Best Practices
Gestin del Conocimiento y Gestin del
Capital intelectual
Habilidades
estratgicas
Niveles formativos
Transferencias de
conocimiento
Clima y Cultura
para la accin
Creacin de EquiposCapital humano
Motivacin
For macin y
concienciacin
Clima organizacional
Alineacin de
objetivos
Liderazgo y desarrollo
Incentivos y
Retribucin
Perles Tareas
Delegacin
En denitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratgicos en Capacidades, en autnticas Expectativas de negocio. La ubicacin de todos estos objetivos
en el mapa estratgico genrico, vendra a resultar algo as:
MAPA ESTRATGICO GENRICO

Estrategia de Cr ecimiento
Estrategia de Pr oductividad
Objetivos Estratgicos de la PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
ESTRATEGIA COMN Y GENERALIZADA EN LA MAYORA DE LAS EMPRESAS
Gestin
Estratgica Alianzas
Clima y
Cultura para la
accin
Tecnologa y
Sistemas de
infor macin
Competencias
Conocimiento
Figura 20.
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 49
Donde podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva (generalmente) suelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no
establecindose ninguna relacin causa-efecto formal a priori. Ser en el despliegue de
objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance
de las iniciativas programadas y ejecutadas.
Una vez determinados los principales aspectos estratgicos y propuestos los objetivos
estratgicos de primer nivel, vamos a comentar algunos de los mismos, con el objeto de
aclarar qu tipo de informacin estratgica es la manejada en esta perspectiva.
a. Tecnologa y sistemas de informacin:
Nuestra generacin, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades
propias, aspectos que van a inuir de forma determinante en la forma de generar
y transmitir informacin (tanto a nivel interno como externo), en la tipologa de
los negocios, en las propias relaciones humanas, ... en denitiva, no es suciente
con motivar y formar al Recursos humano, ste requiere informacin de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perl
rico en contenido, etc.; sin duda necesitamos del apoyo tecnolgico para llevar a
buen n todas estas buenas intenciones.
Tecnologas informativas y Sistemas de Informacin: se trata de un aspecto estratgico que requiere cierta envergadura y decisin. Por ejemplo, empresas inmersas en importantes readaptaciones de procesos (reingeniera),
empresas con nuevas dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente, etc., son las ms tendentes a considerar objetivos
de esta naturaleza. El nivel de Gasto-Inversin en estos conceptos es una
variable de gran relevancia en las empresas.
Intranet - Network estratgico: organizacin informativa y Coordinacin

sobre la Jerarqua de accesos. Facilitar el acceso y la distribucin de la informacin entre las distintas unidades estratgicas de negocio y entre los
distintos responsables comienza a adquirir un sentido estratgico en las organizaciones actuales.
Bases de datos estratgicas: calidad y cantidad han de conjugarse ecientemente para extraer informacin de los datos que son manejados en
las organizaciones. Abordar aspectos relacionados con el Data Mining (DM)
y el Data Warehouse (DW) resultan ser iniciativas muy atractivas.
50 - XI
Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditoras): invertir en

seguridad y en calidad requiere de un mantenimiento de gran nivel. Las
Auditoras en este mbito comienzan a tener un inters importante y en
determinados sectores, una trascendencia clara. Suele ser un objetivo desa ESPECIAL DIRECTIVOS
costumbrado en las organizaciones, aunque la tendencia es reducir los fallos

de los sistemas y suministrar a los usuarios un soporte tecnolgico de alto
nivel, consecuentemente un servicio de calidad y seguro. Se trata de un objetivo a considerar principalmente en grandes corporaciones.
Propiedades intelectuales de Software y sistemas: en segn qu mbitos

empresariales este elemento es relevante, sobre todo en sectores con un
alto grado de innovacin y dinamismo.
b. Clima y cultura para la accin:

Como muy bien apunta Leif Edvinsson:
...de pronto vemos que s podemos comparar naranjas y manzanas, no observando
las frutas, sino los rboles que los produjeron, y sobre todo sus races.
Signicativo resulta que el Capital Intelectual comienza a ser, ES, un recurso estratgico de primer nivel... para ello debemos cuidar numerosos aspectos que
van a consolidar dicho recurso, desde la motivacin, la formacin, el clima organizacional, la alineacin de objetivos, etc.
Clima organizacional (laboral): constituyen las las impresiones que simultneamente comparten un grupo de personas en relacin con su entorno laboral.
Su anlisis me permite identicar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene de sus peculiaridades
como organizacin. Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas
las reas empresariales, se hace preciso renovar la gestin integral impulsando
mayor eciencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios por
otro lado para el desempeo correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misin y los Objetivos Estratgicos. Existen numerosas facetas que
contribuyen (no cabe duda) a mejorar dicho Clima: exibilizar y fomentar la
comunicacin interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente),
negociacin y reorganizacin de los turnos y horarios de trabajo, establecer
polticas de participacin en los procesos de toma de decisiones, etc.
Incentivos y retribucin: no cabe duda que se trata de un buen elemento a
analizar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a travs de ste, puede ser perfectamente la alineacin de objetivos individuales con los objetivos estratgicos globales de la organizacin.
El diseo de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios
trabajadores puede ser un factor condicionante de xito importante.
Motivacin, Formacin, Concienciacin: de lo que se trata en este caso

es de contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 51
lgico, viene condicionado por los programas formativos determinados a

partir de un nivel de calidad exigido, el establecimiento de sistemas de
evaluacin del desempeo, el establecimiento de planes de promocin especcos dentro de la empresa, etc. Asimismo, debe conseguirse un halo
de concienciacin claro, todos deben saber cmo contribuyen al xito del
negocio, deben conocer puntualmente sus objetivos y llegar a un consenso sobre los mismos.
Perles, tareas, delegacin: un anlisis de perles y de las tareas a desarrollar permite una coordinacin y una organizacin ms eciente, claricando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando
el grado de contribucin al resultado nal y estableciendo unas polticas de
retribucin y de participacin en la toma de decisiones acorde con la estrategia denida por la unidad de negocio. Estamos ante la gura comnmente
conocida como Empowerment, se trata de delegar, pero de delegar con
sentido y con ecacia, de manera que se mejore y se agilice la gestin y que
se consiga un clima organizativo aceptable y responsable.
Creacin de Equipos - Capital humano: la seleccin del personal en numerosas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovado-res, con
grandes inversiones en I+D, la captacin del Talento resulta fundamental, de
ah la importancia de denir correctamente los perles de los puestos y las
capacidades a desarrollar. Qu personas elegir y cuntas?, la respuesta a
esa pregunta es precisamente lo que buscamos.
c. Gestin Estratgica - Alianzas:

Un aspecto que en el entorno actual est tomando una relevancia destacable es
la externalizacin de algunos procesos que en la propia organizacin no generan
el valor deseado, quiz por falta de experiencia, quiz por desconocimiento, etc.
Asimismo, la colaboracin en red comienza a arrancar con fuerza, sectores como
el educativo y el de servicios son los que ms estn notando dicho cambio, con
mejoras sustanciales en sus rendimientos.
Alianzas estratgicas con Proveedores (Comakership): en numerosos negocios dicha sinergia constituye un eslabn crtico dentro de la cadena de
valor, sobre todo enfocado desde la perspectiva de los Proveedores. Cada
vez es ms interesante la gura del Comakership, desde el proveedor convencional hasta las guras de Comakership operativo y global, en donde el
negocio prcticamente se desarrolla de forma conjunta.
Alianzas Estratgicas: tambin pueden considerarse eslabones especcos

dentro de la propia cadena de valor, as si queremos llegar a un acuerdo productivo en el mbito comercial o el productivo, por ejemplo, con algn alia52 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
do estratgico podemos denir las condiciones de la relacin de modo que

se obtenga una situacin win-win interesante.
Anlisis de composiciones organizativas: sin duda es una de los aspectos
ms interesantes a considerar (todas las empresas pueden/deben implantar Balanced Scorecard?) la respuesta, obviamente, est muy condicionada,
de hecho la composicin organizativa es un elemento importante que puede
inuir en el desarrollo de este proyecto. Existen guras en los organigramas
actuales de las empresas que, sin duda, pueden constituir algn problema en
la reasignacin de funciones a determinados perles.
Procesos de Planicacin: un buen anlisis de las etapas que constituyen
la planicacin estratgica tradicional que se desarrolla en la organizacin
puede ser un buen primer ejercicio, de este modo podemos depurar malos
hbitos y reforzar aqullos que deben consolidarse.
Procesos de Fusiones, Escisiones, Adquisiciones: no cabe duda que este
tipo de guras empresariales estn a la orden del da, son decisiones de gran
calado, sobre todo porque afectan directamente al accionariado.
d. Competencias - Conocimiento:
Gary Hamel lo apunta en su obra estrella Leading the revolution, incidiendo en
la idea de las COMPETENCIAS NUCLEARES (core competencies - core capabilities), concepto este que (aunque no conscientemente) vena emplendose en
las empresas y que constitua la base del xito. Sin duda, se cre una corriente
de actuacin detrs de dicha aportacin singular. Como seala Hamel, para que
la competitividad empresarial se base en dichas competencias nucleares todava
hay camino por recorrer, en muchos casos todava sigue siendo un elemento no
estratgico.
Albert Einstein deca: Lo que se mide no siempre es importante y lo que es importante no siempre se puede medir y, se trata de una frase con un gran fondo y en
el mbito de este objetivo de Competencias/ Conocimiento hay que considerar
la idea transmitida por este cientco. En la obra Intellectual Capital de J. Roos y
L. Edvinsson, se hace referencia a la gestin del Capital humano como uno de los
aspectos relevantes a considerar en la Gestin del Capital Intelectual.
Precisamente, las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de los
tres pilares en los que se sostiene la Gestin del capital humano ... es el momento de recordar la similitud entre los modelos de Gestin del Capital Intelectual
con el Balanced Scorecard. A modo de ejemplo, Winterthur Internacional para
liderar el sector de seguros desarroll una estrategia recientemente basada en la
gestin del capital intelectual y las competencias.
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 53
MODELO DE ESTRA TEGIA BASADA EN LA GESTIN DEL CAPIT AL HUMANO

Capital Humano
Competencias
Actitudes
Agilidad intelectual
Conocimientos
Motivaciones
Innovacin
Habilidades
Comportamiento
Imitacin
Conducta
Adaptacin
Packaging
Figura 21.
Gestin del Capital Intelectual: el verdadero origen para obtener ventajas competitivas en la organizacin, como hemos podido comprobar queda
centrado en las competencias nucleares, o lo que podemos denominar la
Gestin del Capital Intelectual. Como podemos comprobar en las tres guras previas, el capital intelectual est comprendido por: el capital humano
(los conocimientos bsicos de la plantilla), el capital estructural (los conocimientos que quedan en la empresa cuando la plantilla no est en la organizacin) y el capital relacional (las relaciones propias con los proveedores,
clientes, instituciones, otras organizaciones, etc.). Cuando comenzamos a
gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto de
generar VALOR, es cuando podemos comenzar a hablar de la gestin del
Capital Intelectual.
Best Practices: el conjunto de experiencias puede generar un buen catlogo

de mejores prcticas. Lo que realmente contribuye con un valor diferencial
a la propia organizacin frente a la competencia, son los conocimientos, el
know-how, las mejores prcticas... por ejemplo, K.E. Sveiby propone un cambio en las prcticas habituales para mejorar el conocimiento.
Habilidades estratgicas: quiz nos podamos plantear si de las mejores prcticas obtendramos unas buenas habilidades estratgicas o si (por el contrario)
54 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
de unas buenas habilidades estratgicas podemos llegar a extraer con la experiencia un catlogo de mejores prcticas. Lo cierto es que es un valor en alza,
tener este tipo de habilidades inuye en el desarrollo del negocio.
Sin nimo de exhaustividad, vamos a proceder a la propuesta de una serie de ejemplos de
indicadores para distintos objetivos estratgicos de esta perspectiva:
a. Tecnologas informativas y sistemas de informacin:
Nivel de avance tecnolgico:
x Puestos TI / plantilla
x N de personas formadas en TI y SI
x N personas formadas en TI y SI / plantilla
x N de actividades automatizadas totalmente
Nivel de Inversin en TI y SI
Proyectos anuales presentados en relacin con las TI y SI
Nivel de participacin / satisfaccin usuarios del sistema
b.
Intranet - Network estratgico:

N de usuarios de la intranet / unidad de tiempo
N de equipos de trabajo que utilizan la Intranet
% de informacin de la organizacin compartida
Volumen de informacin que transita diariamente
Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet
Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet
Servicios ofrecidos / servicios utilizados
% personas con acceso a Internet
c.
Bases de datos estratgicas:

Estructuracin
Organizacin
Accesibilidad
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 55
Usabilidad
d. Sistemas de calidad y auditora de sistemas:
Calidad del sistema de planicacin
e.
Nmero de incidentes al utilizar el sistema
Nivel de inversin en auditora de sistemas
Proporcin de sistemas certicados mediante ISO
Propiedades intelectuales. Software y sistemas:
Diseo
Flexibilidad
Nivel de adaptacin a necesidades reales
Eciencia tcnica
Productividad del personal de TI y SI
N de proyectos de innovacin tecnolgica
f. Clima organizacional:
Nivel de disfuncionalidad
Grado de satisfaccin de los empleados
g.
56 - XI
Niveles de dependencia / independencia
Nivel de productividad del personal
Eciencia laboral
N de abandonos (rotacin externa)
% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral
Incentivos y retribucin:
Importe incentivos / Gastos personal
Importe incentivos / N de empleados
N premios-reconocimientos por ao
Ritmo de crecimiento anual salarial

ESPECIAL DIRECTIVOS
h.
Flexibilidad en la retribucin
Incrementos en primas formalizadas
Planes de pensiones contratados internamente
Motivacin, Formacin, Concienciacin:
Nivel de satisfaccin global
Nivel de satisfaccin con la formacin
Inversin en formacin bruta
Inversin en formacin / N ascensos
Inversin en formacin / Gastos de personal
N de sugerencias para mejoras de la organizacin
N medio de horas de formacin por trabajador y ao
ndice medio de aplicacin de la formacin en el perl desempeado
% personas con retribucin variable
Rotacin externa no deseada
Personas premiadas por sugerencias aportadas
Utilidad de la formacin
i.
% acciones formativas por trabajador
Horas de absentismo
Perles, tareas, delegacin:
Edad media de la plantilla
Antigedad media de la plantilla
Nivel de delegacin en puestos de responsabilidad
Plantilla con formacin superior / total plantilla
Nivel de satisfaccin en la relacin colaborador-jefe
N trabajadores / N de puestos potenciales
N empleados con cargo directivo
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 57
j. Creacin de equipos, Capital humano:
Nmero de personas participantes en equipos de mejora
Nmero de equipos creados por ao
Nmero de formadores internos
% diversidad hombres / mujeres
% de plantilla que teletrabaja en equipo
k. Alianzas estratgicas con proveedores estratgicos (Comakership):
ndice de satisfaccin de los proveedores
N de proveedores estratgicos / N de proveedores
N de incidentes por ao y proveedor
Nivel de rotacin de proveedores estratgicos
Grado de cumplimiento de la alianza
Rendimiento de los proveedores
Niveles de JIT en entrega y en fabricacin
Inversin conjunta en I+D y tecnologa
l. Anlisis de composiciones organizativas:
N de reas departamentales / plantilla
N puestos directivos / N de departamentos
N de perles-puestos nuevos creados anualmente
Grado de descentralizacin geogrca

m.
Procesos de planicacin:
Nivel de cumplimiento de las etapas de planicacin
N de etapas desarrolladas ptimamente
N de personas involucradas en el proceso
n. Gestin del capital intelectual, Best Practices, Habilidades estratgicas:

Aqu deberamos tener en consideracin un conjunto muy amplio de indicadores relativos a la medicin del Capital Humano, Capital Estructural y
Capital relacional.
58 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
Con respecto a las otras dos propuestas, Best Practices y Habilidades estratgicas, la idea sera medir aspectos como:
x Nivel de adaptacin al cambio.
x Nuevas prcticas convertidas en referente de actuacin de la empresa.
x Habilidades estratgicas que generan valor aadido.
4.
BALANCED SCORECARD EN EMPRESA REAL DE VENDING
VAT Vending, empresa que est apostando fuerte, tanto por y hacia su clientela como
por la calidad de sus servicios, es uno de los distribuidores ociales de la marca Azkoyen,
principal fabricante nacional de mquinas vending, en zona centro (Madrid y limtrofes),
Catalua, Baleares y Aragn, siendo asimismo distribuidores ociales de la marca Nestl
en todo lo referente a productos para mquinas vending. Dispone de un servicio de asistencia tcnica propio, formado por un grupo de trabajadores altamente especializados
en mantenimiento, reparacin, instalacin y puesta a punto de mquinas vending y hotline permanente para la solucin de problemas puntuales.
Si tuviramos que apuntar las principales causas por las que decidira implantar Balanced
Scorecard sealaramos su avanzado y rpido crecimiento en todas sus lneas de negocio,
su falta de control generalizado en temas de costes y su incipiente ineciencia en tareas
operativo-administrativas que, en conjunto, se constituiran en ingredientes preocupantes para la futura gestin de la empresa.
La idea de implantar Balanced Scorecard naci desde el nivel de mayor responsabilidad;
hemos de sealar que la estructura de VAT se asemeja mucho a una empresa familiar,
en donde el mayor porcentaje de participacin (y de decisin) recae sobre la gura de su
gestor y a la vez Presidente.
En relacin con las principales etapas en las que se ha articulado esta iniciativa, destacaremos:
Anlisis de la situacin y cronograma de actuacin.
Seminario de formacin sobre el BSC a todos los responsables con el objeto de
comenzar una etapa de concienciacin que creemos primordial.
Anlisis DAFO en la empresa con la aportacin de todos los responsables.
Conceptualizacin (dentro del proceso de planicacin estratgica) de nuestra
Misin y Visin, conjuntamente con los valores que creemos necesarios para su
consecucin.
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 59
Determinacin de las principales perspectivas que debamos considerar, as

como los objetivos ms importantes que deban tener presencia en las mismas.
Anlisis de los principales indicadores que a nuestro juicio pueden ser necesarios.
Anlisis de las principales iniciativas que debemos priorizar para alcanzar los objetivos marcados.
Reuniones informativas diversas en las que (fundamentalmente) se procura ensear a los que van a tomar decisiones con el apoyo de esta herramienta a discutir sobre la misma y a realizar los cambios necesarios para que siga los parmetros de dinamismo requeridos para su validez.
Actualmente nos encontramos en la fase de denicin de indicadores, en donde el establecimiento de metas y de responsables constituyen un pilar esencial.
Conforme avanzamos en su conceptualizacin y diseo, hemos ido encontrando algunas
dicultades como ha sido la falta de denicin de las principales actividades generadoras de valor desde el punto de vista de los costes, el hecho de partir de cero en cuanto
al conocimiento de la herramienta por parte del principal responsable del proyecto, el
diferente entorno competitivo que tenemos en cada uno de los territorios, la dicultad
aadida de que el resto de participantes en el proyecto fundamentalmente tuvieran una
formacin principalmente comercial, etc.
Tambin, durante dicho proceso hemos podido determinar a nuestro juicio algunos elementos clave que han favorecido el avance de esta iniciativa que a continuacin pasamos a sealar:
La predisposicin y voluntad del mximo responsable para emprender un proceso vital en la empresa.
La facilidad para obtener numerosa informacin que en aras de la agilizacin del

proyecto resultaba indispensable.
La consecuente comunicacin al resto del equipo humano en la empresa, intentando crear un clima positivo de aceptacin del mismo. De hecho, es importante
destacar la actitud del equipo humano con respecto a la participacin en las
reuniones convocadas al efecto y su rica aportacin.
El hecho de estar asesorados por un agente externo a la empresa que, sin lugar
a dudas, ofrece la vertiente crtica a lo que habitualmente se realiza y puede ser
susceptible de ser mejorado.
En el diseo del mapa estratgico y por las propias particularidades del sector del vending y en especial de nuestra empresa, hemos propuesto cinco perspectivas, las cuatro acostumbradamente empleadas en la mayora de las empresas que se aventuran a
60 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
la implantacin de Balanced Scorecard y la perspectiva de Proveedores que, aunque en

numerosas ocasiones defendemos la conveniencia de que sea un objetivo estratgico
importante dentro de la perspectiva de Procesos internos, creemos valiosa y estratgica
en este sector.
Sin ser exhaustivamente rigurosos en la presentacin del mapa estratgico y con el objeto de ser ms precisos en futuros avances y presentaciones, vamos a revelar de forma
abreviada los principales objetivos que conguran el mismo:
As, en la perspectiva de Crecimiento y desarrollo, destacamos 2 objetivos estratgicos
importantes, uno el conseguir unos empleados satisfechos, formados y motivados a travs de una formacin especcamente adecuada, generacin y mantenimiento de clima
positivo, y fortalecimiento del compromiso personal, integracin y delizacin; el otro
la consolidacin de la tecnologa que ya est presente en la empresa y mejorar todo lo
referente a las nuevas tecnologas de anlisis y distribucin de la informacin, siendo un
buen referente el diseo de una intranet funcional.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Crecimiento
Rentabilidad
Expansin
territorial
Segmentacin
de mercados
Consolidar y optimizar la
cartera de proveedores de
consumibles y bebidas
Potenciar relaciones con

proveedores de maquinaria
Potenciar la
gestin
comercial
Optimizar
el SAT
Fidelizacin
de clientes
Optimizar
Gestin de
Stocks
Empleados satisfechos,
formados y motivados
Optimizar
Gestin de
Repuestos
Administracin
eciente
Consolidar Tecnologa y
sistemas de vanguardia
Figura 22.
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 61
Los objetivos aludidos contribuyen sin duda a la consecucin de los establecidos en la

perspectiva de Procesos internos, entre los que destacamos cinco. La potenciacin de
la gestin comercial resulta clave en este sector y de ah su inclusin, creemos que no
necesita aclaracin para el lector; en relacin con los almacenes y la vertiente tcnica de
la empresa, hemos apuntado la optimizacin del servicio de asistencia tcnica, la gestin
de Stocks y la gestin de repuestos. Pensamos que es necesaria su coordinacin siendo
un elemento clave para la calidad posterior del servicio ofrecido a nuestros clientes. Por
ltimo, en esta perspectiva es necesaria una eciencia administrativa, sobre todo enfocndolo hacia una gestin estratgica de costes elemental. Quiz sea en esta ocasin
destacable el hecho de cumplir con los presupuestos, siendo en el caso del proveedor de
maquinaria (presupuesto de compras) una cuestin relevante para mantener una excelente relacin.
La perspectiva que hemos considerado autnoma y con la suciente trascendencia y magnitud como para ser parte del mapa estratgico por s sola ha sido la de Proveedores. En la
misma, hemos sealado dos grandes bloques de objetivos a considerar. Uno la potenciacin de relaciones con los proveedores de maquinaria con los que venimos trabajando desde la creacin de la empresa (Azkoyen) (mquinas de Vending y monederos automticos
sistemas de pago). Otro es la consolidacin y optimizacin de la cartera de proveedores
de consumibles y bebidas. Una gran parte de nuestra actividad est generada a travs de
nuestra relacin con la rma Nestl, en cambio, un aspecto que debemos cuidar, ya que lo
consideramos primordial, es la eleccin de la adecuada cartera de proveedores valorando
parmetros diversos que hagan que nuestra gestin interna sea insuperable.
Otra perspectiva clave en nuestra empresa es la de Clientes. Efectiva. Hemos sealado
en la misma tres objetivos estratgicos: la expansin territorial, la segmentacin de mercados y la delizacin del cliente. La expansin territorial es muy importante, por cuanto
que en mercados como el de Huesca mantenemos prcticamente toda la cuota de mercado, en Zaragoza hace tiempo que venimos creciendo, en Madrid y Barcelona nuestros
inicios han sido ms que aceptables y nos sentimos capaces de abordar nuevos mercados
con posibilidades.
Asimismo, debemos comenzar a estudiar nuestra clientela y no basarnos simplemente
en ciertos criterios para la aplicacin de descuentos comerciales; nuestro objetivo es
ofrecerles lo que quieren con unos estndares de calidad tal como venimos haciendo. En
ltimo lugar, el objetivo de Fidelizacin es ms que consecuente con todo lo que hasta
aqu hemos venido apuntando, estamos fortaleciendo nuestra imagen, estamos superando los estndares de calidad que nos marcamos y estamos consiguiendo la satisfaccin de nuestros clientes... todo ello con el n de consolidar la delizacin mencionada.
La perspectiva nanciera es la que pone punto nal a nuestra cadena de relaciones causa-efecto, en ella destacamos los dos objetivos que hemos considerado signicativos:
Crecimiento (en trminos de volumen / tamao) y Rentabilidad.
62 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
Estamos trabajando continuamente sobre el mapa que hemos presentado, sobre l estamos realizando continuos cambios que estn ntimamente ligados a otros grandes
proyectos que van a marcar la evolucin de VAT. Estamos en la fase de establecer los
indicadores que creemos ms ricos para la medicin de los diferentes objetivos, estamos creando una batera de posibles candidatos para luego en funcin del responsable
asignado consensuar su empleo. Posteriormente estableceremos una serie de iniciativas
que, una vez priorizadas, constituirn las bases para comenzar a trabajar en rme.
Uno de los principales benecios debe ser la evolucin de un sistema de gestin muy
personalista a otro en el que se profundice en la delegacin. Asimismo es importante las
grandes posibilidades de desarrollo que nos ofrece esta metodologa, pues la situacin
actual es un cors que impide el crecimiento ordenado. Estamos seguros que permitir
mantener las altas tasas de crecimiento actuales, aumentar la rentabilidad, y generar
ilusin y un mayor compromiso en todo el equipo.
5. EL CUADRO DE MANDO. HERRAMIENTA DE MEDICIN

Con el desarrollo actual de los modelos de empresa y de su gestin, cada vez se acenta
ms la necesidad de obtener una visin global de la misma por parte de los directivos y
es por ello recomendable establecer unos informes organizados, normalizados y programados en torno al concepto de Cuadro de mando.
Cuando se trata de denir un elemento tan representativo como es el Cuadro de mando,
no podemos olvidarnos que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la cual
est fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.
Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante
considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la empresa.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, inuido en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa,
es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando
deriva del concepto denominado tableau de bor en Francia, que traducido de manera
literal, vendra a signicar algo as como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos ochenta, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un
concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial
no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecan de un alto nivel de riesgo, etc.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se jaban unos nes en la entidad, cada uno de stos eran
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 63
llevados a cabo mediante la denicin de unas variables clave, y el control era realizado
a travs de indicadores. Podemos resumirlo en la siguiente estructura:
OBJETIVOS
VARIABLES
CLAVE
INDICADORES
No cabe duda de que el horizonte a corto plazo en la empresa es un axioma muy importante a tener en cuenta en las actividades de la empresa, no obstante deseamos poner
de maniesto que, existiendo en Contabilidad de Gestin una tendencia hacia el largo
plazo, no habremos de descuidar tal dimensin, tan esencial desde el punto de vista estratgico, complementando as en su concepcin global, al Cuadro de mando.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando de gestin:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las

secciones operativas (ventas, etc.), para poder informar a las secciones de carcter nanciero, siendo estas ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo

en el menor nmero posible.
En denitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de

mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que
debemos vigilar para someter a control la gestin.
Sintetizando las aportaciones que hemos recopilado hasta el momento, llegamos a la
conclusin de que uno de los cometidos bsicos que tiene el Cuadro de mando, es detectar en cierto modo las deciencias de gestin que se estn llevando a cabo,
o de forma positiva, aquellos aspectos que se estn gestionando bien y que hay que
reforzar.
Todo ello, nos induce a pensar que ha sido la adaptacin constante a la situacin de cada
momento, la que ha permitido conformar un tipo de Cuadro de mando preciso y fundamental para cada nivel de responsabilidad, teniendo en cuenta aquellos aspectos que
hasta entonces no se reconocan, ya sean variables dinmicas, cualitativas, etc., como
nuevas tecnologas y losofas empresariales.
En trminos generales y en nuestra opinin, el Cuadro de mando es una herramienta
de ayuda a la gestin, en s mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar
64 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
orientado hacia la accin. Ante un contexto de mxima especializacin y alta competencia, el Cuadro de mando ha de ser la respuesta a los desafos empresariales, siendo
un instrumento bsico de apoyo a las lneas de accin operativas y a la propia Direccin
estratgica, de modo que se obtengan las mejores ventajas competitivas a travs de un
adecuado proceso de toma de decisiones.
En denitiva, nuestra concepcin de Cuadro de mando va a tender especialmente hacia
cinco ideas bsicas:
El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.
Claridad y eciencia en su concepcin y utilizacin.
Posibilidad de adaptacin sucesiva al entorno que rodea a la empresa.
Mxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carcter

cualitativo.
Sobre todo, ser un elemento de estmulo constante a todos los niveles.

Desde una perspectiva conceptual, sabemos que una decisin es una eleccin entre una
serie de posibles vas de accin, y constituye uno de los elementos bsicos del papel de
un directivo. Cualquier decisin en la empresa, en la mayora de las ocasiones se basa
tanto en datos histricos, como en la evolucin y tendencia de los mismos.
As, la empresa se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan,
y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestin, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible
a las necesidades y prioridades de cada momento.
En general, para la puesta en prctica del modelo de cuadro de mando podemos establecer seis etapas muy especcas:
Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
Establecimiento de una correspondencia ecaz y eciente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control.
Conguracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.

ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 65
En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar

dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de denir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las
necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules
son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en
la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias
para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada
caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la losofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea a que nos estemos reriendo. Lo importante,
en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda
llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio,
valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este
modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas
variables crticas.
En ltimo lugar, deberemos congurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en
cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima,
necesaria y suciente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genrico, tal y cmo iremos viendo en posteriores epgrafes, el Cuadro
de mando, en nuestra opinin, deber estar constituido al menos por cuatro partes bien
diferenciadas:
Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad.
Los indicadores con los que podremos cuanticar cada una de las variables.
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione.
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible.
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos,
han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. En
nuestra opinin, entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte
ser imprescindible, de una forma sencilla y, por supuesto, sinptica y resumida.
66 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando ha de tenerse

presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos
bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar
a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos
indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis

en cuanto a las informaciones ms signicativas.
No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grcos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin
que se resume en los Cuadros de mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los
que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.
Todo esto resulta ser muy adecuado, pero no deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos nes
a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos
objetivos podemos considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar

en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes
informes con los que la empresa puede contar.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especicar lo que no funciona correctamente en la empresa, en denitiva ha de comportarse como un
sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
a. Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como
estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los
lmites absolutos jados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos
otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
b. Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad
de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.
En relacin con la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse

de maniesto su ecacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones
a corto plazo.
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 67
Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los

problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en
cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones.
Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada.
Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de

informacin adecuada, facilita una comunicacin uida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la
motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por
cuanto esta herramienta ser el reejo de su propia gestin.
Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe

facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento:
a.
Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de

una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo
al Cuadro de mando, adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya
que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce.
b.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los

medios de accin adecuados.
c.
Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la
propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una
informacin y un modo de actuar ptimo.
Posteriormente, vamos a realizar un resumen de los principales elementos que en nuestra opinin pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin:
El carcter de la informacin utilizada.
La relacin entre el Cuadro de mando y el perl caracterstico de la persona destinataria.
La solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Informaciones sencillas y poco voluminosas.
68 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir

informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, nanciera, debe contener informacin de carcter no nanciero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total exibilidad para recoger tal informacin.
En nuestra opinin, este elemento es la respuesta constante a cmo tratar la informacin proveniente del entorno, y aqulla que la empresa no puede controlar. El Cuadro
de mando englobara, de manera sintetizada, informacin proveniente de las distintas
reas de control de gestin, ofreciendo de esta manera la informacin relevante para la
toma de decisiones.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de
mando y el perl de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de
cada directivo han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta
en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de
la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de
generalidad y sntesis.
Dicha caracterizacin nos la hemos de plantear sobre la base de que, el conocimiento de
las posibilidades y limitaciones de cualquier herramienta, hace que sta sea utilizada con
mayor precisin y ecacia.
Adems, debemos tener en cuenta la participacin por parte de cada responsable en
la confeccin del Cuadro de mando, ya que ste ha de adaptarse a las necesidades y
propuestas del mismo. En relacin a este aspecto, es importante destacar la labor del
director de informacin o Controller, por cuanto ser quien recoja y ponga en marcha
todas las sugerencias e indicaciones que le sean planteadas.
Actualmente y cada vez ms, la formacin en la empresa desde una perspectiva de gestin de sus recursos humanos, es un medio muy importante para adaptar sus estructuras
y su mano de obra a un proceso de cambio continuado en el que est inmersa, y que
viene condicionado por una dinmica de avances tecnolgicos y tcnicos cada vez ms
acentuados. No obstante, la empresa ha de conocer el potencial de sus recursos humanos, que depende de la realidad de las diferencias individuales.
Un tercer rasgo del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en
cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indica-dores o resultados
nancieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu
resultados se van a alcanzar.
En nuestra opinin, el suministro de respuestas ecaces a los problemas que van surgiendo, es uno de los aspectos ms destacables de esta herramienta. En ese sentido, lo que
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 69
hace que el Cuadro de mando sea una herramienta verdaderamente til es este apoyo
al proceso de toma de decisiones, revelando posibles soluciones ante las dicultades y,
sobre todo, prestando una especial relevancia a aquellos elementos que han funcionado
bien y que as han de seguir hacindolo.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la
hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en
principio no tomaban parte de su marco de accin.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y ecaz para la toma de
decisiones.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que
podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer
en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, tal como establecamos anteriormente, el Cuadro de mando debe tener 4 partes bien diferenciadas:
Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos clave ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad
concreto.
Una segunda en la que estas variables puedan ser cuanticadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se
consideren oportunos.
En tercer lugar, en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias
positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
Por ltimo, es fundamental que con imaginacin y creatividad, se consiga que

el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organizacin, ofrezca
soluciones cuando as sea necesario.
En relacin con las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya armbamos que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que
tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin.
Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones
especcas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada
70 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecamos una distincin bsica entre los
nancieros y los no nancieros.
El Cuadro de mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, congurando un punto de vista global mucho ms
completo y ecaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una
visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aqu se encargan de valorar elementos con
un carcter cuanticable, pero cada vez ms, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todava estando por debajo del
alcanzado en los nancieros.
Asimismo, dado que las frmulas de anlisis de datos cuantitativos proporcionan una
mayor informacin que las de anlisis de datos de carcter nominal, adems del mayor
desarrollo indicado con anterioridad, existe cierta propensin a aplicar las tcnicas de
carcter numrico a los datos cualitativos. En otros trminos, la transformacin de las
variables nominales en datos de carcter numrico es automtica en la mayora de los
casos. La mayora de tcnicas de anlisis cualitativo, suelen tener como elemento de
paso intermedio la utilizacin de tablas de contingencia, a partir de las cuales se realizan
ciertas transformaciones. En su conjunto, se trata de mtodos de anlisis factorial y mtodos de clasicacin automtica.
La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que
existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda
llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.
De otra parte, sobre la base de la importancia de la creatividad e imaginacin en la confeccin del Cuadro de mando, en otras ocasiones ser preciso apoyarnos en tcnicas que
nos ofrezcan una informacin determinada para incorporar a esta herramienta.
A nuestro parecer, en las empresas se utiliza el Cuadro de mando, pero no es precisamente el
trmino con el que lo suelen denominar y cuando s lo hacen, en ocasiones es una tabla de datos en la que se controlan ciertas variables en conjunto, y no se concreta nada en particular.
En general, el control de variables es una prctica quiz ya extendida, pero lo que s es
importante es complementar estas prcticas con procesos y tecnologas mucho ms
depurados y propios para cada situacin. Insistimos que el mayor esfuerzo hay que realizarlo en aquella parte en la que el modelo da soluciones, es decir, se trata de ir creando
un modelo inteligente, un modelo que asimile las nuevas situaciones y que con toda
la informacin que posea, pueda dar la clave en cada instante del proceso de toma de
decisiones.
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 71
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se

reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para
otro.
Con generalidad, el Cuadro de mando ha de auxiliarse con elementos de carcter grco.
Un simple recorrido por un grco de barras, de sectores, un pictograma, un diagrama de
cajas, etc., puede ser suciente para obtener una idea global de la situacin que se est
analizando. Y con respecto a las nuevas tecnologas, no cabe la menor duda que cada vez
ms, las tcnicas actuales de distribucin y anlisis de la informacin han supuesto un
gran avance en el mundo de la empresa.
Otro de los aspectos en los que podemos incidir en relacin con los contenidos de estos
instrumentos, es el concepto de Pirmide de Cuadros de Mando. Esta idea trata de representar de algn modo la relacin de carcter jerrquico y gradual entre los distintos contenidos de los Cuadros de mando. Ha de tener en cuenta una regla muy sencilla como es
la concrecin de las informaciones en los niveles ms elevados de responsabilidad de la
estructura piramidal.
A nuestro juicio, y realizando un resumen de los puntos bsicos en relacin con el
contenido del Cuadro de mando, han de tenerse presentes una serie de aspectos
esenciales:
Se han de establecer los objetivos a controlar y la forma de llevar a cabo dicho
control.
Deben de diferenciarse claramente cuatro partes en un Cuadro de mando: las variables a controlar, los indicadores a utilizar, desviaciones a utilizar y, por ltimo,
la imaginacin y creatividad a aplicar a la hora de obtener soluciones.
Apoyo, en cualquier caso, de anexos grcos complementarios y/o comentarios

simples y signicativos.
Aplicacin de las nuevas tecnologas hipermedia de sistemas de comunicacin,
teniendo presente la caracterstica de jerarqua piramidal existente entre las informaciones que se transmiten entre los distintos niveles de responsabilidad.
No perder la perspectiva estratgica que ha de guiar a esta herramienta, coordinando todos los objetivos a conseguir por la empresa.
Y tener presente el contenido cualitativo necesario en todo Cuadro de mando.

La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los em72 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
plean. En nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en
comn, entre los que podemos destacar:
La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o
absolutos.
Un horizonte temporal de carcter mensual jo. En la mayora de las ocasiones
el anlisis de la informacin se da nicamente por meses, no pudiendo disponer
de resmenes de distinta duracin.
La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido

prcticamente hasta la fecha, la base de anlisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.
La utilizacin de grcos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido

escasa.
Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero de informes que facilitan resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los
responsables, pero no a dar soluciones o posibles vas de accin para cada situacin.
Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y

aplicaciones similares son los medios ms extendidos de anlisis de datos, sin
estar complementados por otras tcnicas mucho ms actuales.
El Cuadro de mando de cada departamento contiene unas variables determinadas que

son controladas a travs de unos indicadores clave. A travs de stos, y realizando una
comparacin con los objetivos marcados por la empresa se pueden obtener una serie de
desviaciones que, mediante su anlisis y contrastacin, se convierten en un eslabn muy
importante en el proceso de toma de decisiones.
El Cuadro de mando de la Direccin General, como conjunto de informes resumen de las
dems reas y aspectos esenciales de la empresa, debe observar unas caractersticas que
a nuestro juicio, resultan bsicas. En dicho documento y de manera sintetizada, deben
aparecer entre otros aspectos los siguientes:
Los resultados, factores y variables de cada una de las Direcciones Funcionales

que han tenido una mayor relevancia y han constituido el eje de su gestin.
Los factores crticos, junto con sus ratios y variables respectivas que, desde una
perspectiva global, constituyen el ncleo ms importante de referencia para el
apoyo al proceso de toma de decisiones.
Las principales desviaciones que se han producido en relacin con los indicadores
y variables establecidos de forma previsional. Asimismo ha de establecer las causas, las repercusiones y los responsables en cada caso.
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 73
Los aspectos ms importantes del entorno que pueden afectar en la gestin general de la empresa.
Los grcos que resulten necesarios para obtener una apreciacin global de variables relevantes.
Las posibles vas de accin en el sentido de poder corregir aquellos aspectos que
no han funcionado conforme a lo previsto y reforzar aquellos otros que han proporcionado buenos resultados.
De cualquier forma, cada empresa necesita un grado de formalizacin diferente a la hora

de congurar su Cuadro de mando, y ms cuando hacemos referencia al mximo nivel
de responsabilidad, que es en donde se ha de realizar un esfuerzo de sntesis, deniendo
y estableciendo lo que realmente se necesita. Adems, viene siendo habitual que la toma
de decisiones quede apoyada en una mayor carga de indicadores nancieros, lo que hace
que la informacin posea un carcter de mayor formalidad.
As, lo que debe tenerse presente es que el Cuadro de mando debe obedecer a un criterio
piramidal de la informacin, teniendo presentes los distintos niveles de responsabilidad
de la empresa y destacando a la Direccin General como la cpula de dicha pirmide,
siendo all donde se canalizarn, de forma agregada, todas las informaciones de inters.
En general, el Cuadro de mando debe constituir la herramienta esencial de informacin
en manos de la Alta Direccin.
De otra parte, con respecto al contenido bsico que debe presentar dicha herramienta, el
conjunto de indicadores de gestin supone un elemento de gran importancia, por cuanto
muestran la evolucin, estado y previsin de los principales objetivos y estrategias denidos en la empresa. As, vincular dichos indicadores con la estrategia de la organizacin
constituye uno de los cometidos esenciales en el diseo y formalizacin de un sistema
de indicadores.
En relacin con la conguracin del Cuadro de mando, el aspecto ms relevante quiz no
sea la descomposicin de las reas crticas en diversos factores clave de gestin, sino la
preparacin en cada nivel de responsabilidad de una matriz de necesidades informativas.
Para ello, interesa conocer cules son dichos factores clave de gestin y sus caractersticas principales.
En general, en cualquier empresa parece lgico que puedan destacarse ciertos aspectos
de la gestin por tener ms relevancia que otros y, posiblemente, entre stos haya que
resaltar algunos de ellos por poseer una trascendencia esencial a la hora de tomar decisiones. Adems, si se gestionan correctamente dichos aspectos crticos, clave o esenciales, existe un alto porcentaje de seguridad en cuanto a la correcta marcha de la empresa.
A estos aspectos esenciales de la gestin, se les designa de varias formas, por ejemplo
factores clave de gestin, variables clave de xito, factores crticos del negocio, etc.
74 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
En este sentido, uno de los mtodos ms signicativos en cuanto a la denicin de las

necesidades de informacin para la Direccin, fue establecido por J.F. Rockart basado
en la identicacin de los Factores crticos del xito (CSF, Critical success factors), metodologa que a su vez se fundamenta en el concepto Factores del xito abordados por
primera vez en la literatura especca de management por
D.R. Daniel, quien establece que el sistema de informacin en la empresa tiene que
ser discriminatorio y selectivo. En general, dichos factores constituirn una gua fundamental para la gestin de la empresa, por lo que requerirn una atencin especial.
En nuestra opinin, el sistema informativo de la compaa debe ofrecer una mayor
prioridad a los factores clave del xito, tanto a nivel integral del conjunto de la empresa como desde cada una de las Direcciones y Subdirecciones Funcionales. Sin embargo,
tambin es cierto que todo queda subordinado al tipo de actividad de la empresa, a los
objetivos marcados tanto a corto como a medio y largo plazo, y al entorno en el que
se acte.
De manera sinttica, los factores clave del xito deben organizarse como el conjunto de elementos sobre los que la empresa puede ejercer influencia y evaluar su
trayectoria, adaptndolos a la evolucin continua del entorno y de la empresa de
forma que, una vez alcanzados, sta puede conseguir sus objetivos a largo plazo.
Esta metodologa aporta un aspecto relevante como es la posibilidad de determinar cul es la informacin verdaderamente importante a la hora de alcanzar los
fines bsicos de la empresa y, en consecuencia, se mejora la posicin competitiva
de la misma.
A la hora de denir los factores clave de gestin con ciertas garantas de xito, tambin deberemos considerar aspectos importantes como son la aceptacin de dichos
factores por la Direccin General y que dichos factores se denan desde arriba hacia
abajo, es decir, proporcionando una coordinacin vlida entre todos los factores clave
de la organizacin en su conjunto y cada uno de los distintos departamentos de la
misma. Asimismo, debern utilizarse las herramientas adecuadas para la vinculacin
de todos y cada uno de los factores con la estrategia general de la empresa, as como
un reconocimiento del factor humano como base primordial del buen funcionamiento
de esta metodologa.
En trminos generales, las ventajas de utilizar los factores clave del xito para la consecucin de los objetivos denidos en la empresa, se centran a nuestro juicio en que
la Direccin conoce los factores que van a condicionar de manera importante su tarea
y cmo la trayectoria de dichos factores va a condicionar el logro de los nes a largo plazo. Y, en este sentido, lo que es ms relevante, la informacin de la Direccin
quedar orientada hacia el xito de la empresa y no hacia lo que se haya hecho con
anterioridad.
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 75
6.
MODELOS INTEGRADOS DE GESTIN ALTERNATIVOS
Si bien el modelo de Kaplan y Norton es uno de los ms divulgados y empleados para la

medicin de la actividad empresarial en cuanto a conectar la estrategia y la actuacin
llevada a cabo, no menos cierto es que podemos encontrar en la literatura especializada
otros modelos similares o con variaciones sugestivas.
Comenzaremos por el modelo propuesto por McNair, Lynch y Cross (1990). Se trata de
un modelo basado en tres niveles: las unidades de negocio, el rea operativa y los centros
de actividad y departamentos. Lo importante en cualquier caso es no perder el frente de
lo que se denomina VISIN de empresa (el hecho de establecer con claridad lo que
deseamos ser). Asimismo y en sentido vertical, los indicadores empleados estn equilibrados por cuanto son empleados tanto los de naturaleza nanciera como no nanciera.
Los centros de actividad, procesos y departamentos son el corazn de esta pirmide de
resultados y en ellos son clave los conceptos de Reingeniera (Entrega, Tiempo Ciclos),
Calidad y Sistemas de Costes Basados en la Actividad (ABC). Reorganizando los conceptos que hasta aqu tenemos, Calidad y Entrega se constituiran en aspectos importantes
de medicin exterior (ecacia externa) y Tiempo en Ciclos y Sobrecoste-prdidas en aspectos bsicos de ndole interna (ecacia interna).
Los objetivos y, por consiguiente, sus indicadores, son una materia prima elemental en la
relacin de la Estrategia de la organizacin y de cada una de sus actividades.
ESTRA TEGIA DE ORGANIZACIN
MERCADO
FINANCIEROS
ros
cie
an
Fin
Ind
ica
do
res
Unid. de Negocio
res
do
ica
Ind
No
Fin
an
cie
ro
s
VISIN
rea Operativa
SATISFACCIN
CLIENTE
FLEXIBILIDAD
PRODUCTIVIDAD
Departamentos. Pr ocesos y Actividades

CALIDAD
ENTREGA
TIEMPO CICLOS
Medicin Exterior
Ecacia Externa
SOBRECOSTE
PRDIDAS
Medicin Interior
Ecacia Interna
Figura 23.
76 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
El siguiente nivel es el operativo. Se trata de un nivel relacionador, es decir, los objetivos

que ac se denen se hacen en base a criterios de Satisfaccin de la clientela, Flexibilidad
y Productividad, y estn estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas en
el nivel inferior (Departamentos, Procesos y Actividades) como en el inmediatamente
superior (unidades de negocio), congurndose en lo que podramos denominar income
drivers (inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.
Otra propuesta es la de Adams y Roberts (1993), quienes nos proponen el modelo EP2M,
un modelo centrado en el anlisis de la evolucin de los indicadores.
En este modelo (tanto desde una perspectiva externa como interna) lo caracterstico
es la retroalimentacin informativa en todos los niveles de responsabilidad. Fijmonos,
por ejemplo, en la parte Norte del modelo: como en el resto de modelos que estamos
analizado, la Estrategia juega un rol esencial, siendo un punto referente importante en
la Direccin de la empresa y en la Gestin del cambio. Por contra, desde la zona Sur, la
generacin de valor supone un elemento importante desde la perspectiva del accionista.
De forma similar al modelo de McNair et alt. (1990), tambin la medicin externa e
interna juegan un papel notable. Por ejemplo, a nivel interno (zona Este), la mejora en
cuanto a ecacia y eciencia de procesos constituye un punto importante y, desde el
lado de la medicin externa (zona Oeste) el control de la clientela y del mercado resulta
crucial.
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 77
ANLISIS DE LA EVOLUCIN DE LOS INDICADORES

Dirigir ...
Mer cado y Clientela
Mejorar ...
Internal
EPM
Ecacia y Eciencia
Arriba - Abajo
Top - Down
Extremad
Ofr ecer buen servicio...
Estrategia y cambio
Abajo - Arriba
Bottom - Up
Generar Valor
Accionistas
Figura 24.
El modelo de Sveiby, Intangible Assets Monitor (IAM), es un modelo que trata de medir
los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualizacin de los indicadores ms relevantes. La Estrategia de la empresa nuevamente resulta relevante para la
determinacin de dichos indicadores. Como el mismo Sveiby seala, su modelo resulta
similar al de Kaplan y Norton, aunque con diferencias claras.
En este modelo, las partes ms importantes a cubrir son Crecimiento (cam-bio)/Renovacin, Ecacia y Estabilidad. Debindose congurar un par de indicado-res para cada
parte. Este modelo puede utilizarse para disear el sistema de informacin para la Direccin.
78 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
Sveiby hace un esquema anlogo en relacin con su IAM y el BSC:
MODELO DE SVEIBY
Intangible Assets Monitor (IAM)
ESTRUCTURA
EXTERNA
ESTRUCTURA
EXTERNA
CAPACIDAD
RECURSOS
HUMANOS
Balanced Scor ecar d (BSC)

PERSPECTIVA
CLIENTE
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Figura 25.
Conociendo el BSC, nos percatamos de que la Perspectiva Financiera no es tomada en

el modelo IAM, de hecho Sveiby (al igual que Kaplan y Norton) arma que las medidas
nancieras deben ser complementadas por las no nancieras. Mientras que en el BSC las
tres perspectivas apoyan, conguran y afectan a la perspectiva nanciera, en el IAM en
cada una de las partes comentadas hay un apartado nanciero que es cubierto inherentemente.
El modelo SIGER (Sistema Integrado de Gestin de la Estrategia y de los Resultados) de
Hernndez y Lpez Viegla (1999) da respuesta a los problemas que se plantean diferenciando dos etapas. La primera se centra en el proceso de denicin de la estrategia, en el
cual las claves se encuentran en la comunicacin de la estrategia a toda la organizacin y
en la alineacin de los objetivos personales y departamentales con la estrategia, haciendo especial hincapi en la vinculacin de la estrategia con los objetivos a largo plazo de la
empresa. La segunda fase es la identicacin de los indicadores asociados a las variables
clave de la empresa, desde todas sus perspectivas, relacionando la implantacin de la
estrategia a la actividad de la organizacin en todos sus aspectos.
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 79
MODELO SIGER
VisinAnlisis
y cultura
Organizativa
del Entor no
Anlisis
Anlisis
del
del Entorno
Entor no
MisinAnlisis
y Estrategia
del Entor no
Anlisis
Anlisis
dedel
la Empresa
Entor no
CONSENSO
COMUNICACIN
Organizacin
Anlisis /
puestos
/ Procesos
del Entor
no
Desarrollo
individual
Anlisis
Sistema Revisin
del EntorResultados
no
Objetivos
de Negocio
Establecimiento
de objetivos:
Anlisis
C.M. pordel
Unidad
denoNegocio
Entor
Objetivos
de Desarrollo
DEFINICIN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
Figura 26.
As, proporcionaremos a la organizacin una base slida para la posterior implantacin

del SIGER como herramienta de medicin y gestin de la estrategia, y como instrumento
del rea de Recursos Humanos de cara al seguimiento de la alineacin de los objetivos
de los trabajadores con la estrategia de la propia empresa, entre otros aspectos de la
gestin del capital humano.
En ltimo trmino, parece claro que en los modelos apuntados ser el cliente quien juzgue en cuanto a calidad del servicio recibido o del producto adquirido, inuyendo directamente en los Resultados clave, aspecto ste especialmente importante en el modelo
EFQM que en otro trabajo de este nmero es abordado. En esta ocasin, debemos hacer
notar que el conocimiento por parte de la empresa de sus clientes se est convirtiendo en
un factor crtico de xito, de ah el inters que comienzan a suscitar las tcnicas de CRM
(Customer Relationship Management). Tambin debemos recordar que la excelencia no
slo depende del cliente, precisamente debe con-seguirse un equilibrio permanente
80 - XI
ESPECIAL DIRECTIVOS
que satisfaga a todos los interesados en la empresa: clientes, accionistas, proveedores,

trabajadores y la misma sociedad.
La evolucin de los sistemas de informacin y de las nuevas tecnologas ha resultado clave para la obtencin de mejor informacin, pero son insucientes para implantar buenos
sistemas de gestin estratgica. Las metodologas presentadas en este artculo, entre
otras, permiten obtener en la gestin empresarial (y en concreto dentro del proceso de
toma de decisiones) lo mejor de los sistemas de informacin.
ESPECIAL DIRECTIVOS
XI - 81

Sistemas de Información

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