SECTION 1: LES FONDEMENTS GENERAUX DE LA GRH

Limportance de la gestion des ressources humaines (GRH) est relativement rcente

car face aux dfis conomiques, sociaux et technologiques des annes 90, la qualit de la
GRH est devenue un facteur de succs essentiel.
Les dirigeants savent que la mobilisation optimale des ressources humaines donne
l'entreprise une performance et un avantage concurrentiel.

1- Dfinition de la GRH:
"Cest une pratique, elle correspond une fonction de l'entreprise, elle rassemble des
activits ayant un rle spcifique jouer par rapport la mission gnrale de l'organisation,
et aussi une discipline des sciences sociales qui aident crer et mobiliser des savoirs utiles
et ncessaires pour faire face aux problmes lis la rgulation du travail

dans les

organisations"
La gestion des ressources humaines reste encore un domaine trs peu explor,
d'autant plus qu'elle n'est pas une science, mais simplement une pratique issue des exigences
du vcu professionnel, elle puise ses rgles dans un certain nombre de disciplines telles que
l'conomie, la gestion, la sociologie, la psychologie, les technologies de l'ingnierie, etc.
Avant d'voquer le concept GRH, il est utile de se rfrer pralablement celui de la gestion
du personnel, car la GRH s'est substitue progressivement aux pratiques antrieures de la
gestion du personnel.
La gestion du personnel a connu une forte mutation, au cours des dernires dcennies,
traduisant des modifications profondes que l'entreprise applique sur son personnel. Cette
volution rcente n'est en ralit que l'aboutissement d'une transformation lente et
progressive de la fonction sociale dans les entreprises depuis prs d'un sicle et demi, et
dont Il est utile de rappeler notamment les tapes importantes.

2- Evolution de la GRH:

La priode prcdant la crise conomique des annes 70 tait marque par la forte
croissance et un dveloppement important des marchs.
Le mot d'ordre tait alors "produire plus" pour satisfaire une demande en croissante
progression.
Les entreprises investissaient dans les moyens matriels et non pas dans les moyens
humains. Les mthodes de travail cette poque taient tayloriennes avec une forte division
du travail associes une forte population d'ouvriers spcialiss. En ralit, la spcialisation
concernait les postes de travail et non pas les individus.
Face aux mutations et changements technologiques, conomiques et socioculturels des annes
90, les entreprises se sentaient obliges de trouver les moyens les plus rationnels et humains
pour mieux sadapter aux exigences de l'environnement Imposes par la civilisation
mondiale. Pour se faire, les entreprises devaient suivre un comportement organisationnel et
structurel plus flexible qui prend en charge le facteur humain en tant que principale ressource
au sein de l'entreprise vue que la gestion des ressources humaines a un impact sur le
dveloppement et la dynamique de la synergie absolue au sein des organisations.
L'appellation "Ressources Humaines" n'a pas toujours exist en tant que telle, elle est passe
par plusieurs tapes; celle de la fonction personnel jusqu' la fonction ressources humaines.
a- De la fonction personnel la fonction ressources humaines
Ce n'est que rcemment qu'on a accord une relle importance au management des
ressources humaines. On est pass de l'mergence de la fonction personnel dans la premire
moiti du XX mc sicle, sa professionnalisation dans la seconde moiti et enfin la fonction
ressources humaines qui est reconnue comme fonction stratgique la fin de ce sicle.
-L'mergence de la fonction 1850-1944:
Vers 1880, Frederik Winslow Taylor fait natre l'organisation scientifique du travail, il
avait dmontr par ses expriences que l'efficacit du travail des salaris pouvait tre
amliore par la parcellisation ou la spcialisation des tches, de ce fait, il trouvait ncessaire
d'amliorer la formation des salaris pour permettre l'exploitation maximale de leurs
capacits.
Avec le taylorisme, les services du personnel apparaissent accompagns de leurs
principales activits qui sont le recrutement, la rpartition des tches et les problmes de
performance des salaris.

C'est au moment o les chefs d'entreprises sont devenus inaptes grer l'ensemble
du personnel que la fonction personnel est apparue (au dbut du XXme sicle), avec une
gestion des postes au lieu de la gestion du personnel.
- Les Trente Glorieuses 1945-1974
De grands changements ont t remarqus cette priode tels que l'application
systmatique des principes d'organisation du travail.
Le travail tait simplifi, les produits et les matires innoves, le pouvoir d'achat a
augment ainsi que le niveau de vie et par consquent la consommation, ce qui a induit le
plein emploi et le manque de personnel qualifi.
- La fonction face la crise:
En 1974, le prix du ptrole est multipli par cinq, ce qui a engendr une crise
conomique et politique, mais cela n'a pas influ sur les pratiques ressources humaines. Les
mthodes de gestion du personnel ont chang mais pas en faveur des organisations.
Parmi les mesures prises par celles ci, on trouve la baisse dans les heures de travail
(dure lgale de 40 heures), un grand nombre de quinquagnaires mis en prretraite ainsi
que le non emploi des personnes dont la tranche d'ge varie entre 55 et 65 ans. "Les
automatismes et habitudes en matire de rmunration poussent le ratio -frais de
personnel /valeur ajoute- vers les sommets atteints en 1982 et 1983". C'est en constatant
que le chmage tait en progression que les organisations dcident de prendre les choses en
main, mais celles ci accusent les rgles sur les licenciement (de 1973 1975), de ce taux de
chmage croissant. Ce n'est qu'en 1979 que le contrat dure dtermine est apparu et les
entreprises sont dans l'obligation de prsenter le "bilan social" pour l'exercice 1978, ce qui
les a secou et motiv mettre en place un systme d'information ressources humaines
modernis. "Dans un cadre rglementaire renouvel, la fonction est Confronte divers
dfis"
b- La fonction Ressources humaines aujourd'hui:
-Approche contingente de la GRH:
Il s'agir de relier la GRH tous les lments entrant dans Son volution, tels que les
dfis, les logiques et les politiques et pratiques, Un modle labor par Jean- Marie PERETTI

illustre mieux cette approche:

Schma n1 : Modle contingentiel de la GRH
DEFIS
E volution
dmographique

Mutations
technologiques

Courants
socioculturels
Incertitude
conomique

Mondialisation

Evolution
rglementaire

Contexte

social
Personnalisation
Adaptation
Mobilisation
Partage
Anticipation

Gestion c icourt terme

de l'emploi el des
temps

LOGIQUES

Relations
sociales

Gestion moyen
terme des emplois et
des comptences

Gestion de la
rmunration
globale

Investissement
formation

Information et
communication

Conditions
de travail et
scurit
POLITIQUES
PRATIOUES

Les dfis technologiques:

L'volution technologique que connat notre temps ne laisse pas le choix aux
diffrentes entreprises, elles doivent redonner un coup de jeune

leurs mthodes de

travail pour matriser les consquences des mutations technologiques, elles doivent

dvelopper les comptences de leurs salaris pour mieux grer les changements
quapporte l'introduction des nouvelles technologies sur la 'gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences.
Les dfis dmographiques:
Les entreprises de nos jours connaissent une forte croissance de la population
active qui est explique par l'accroissement du taux de russite des bacheliers et
llvation du niveau moyen de formation. Mais ceci ne les aide pas pour autant, car
elles doivent faire une slection prcise des nouveaux embauchs qui pourront s'adapter
le plus rapidement possible aux nouvelles technologies.
Les dfis sociaux :
"L'volution des valeurs et des attentes individuelles des salaris se poursuivra sans
doute un rythme soutenu".
Vue que les comptences et les savoirs des employs s'accroissent de plus en plus, ceux
ci ne ratent pas J'occasion d'exiger plus de leurs entreprises et comme celles ci 'Se
trouvent dans un environnement concurrentiel rude, elles doivent cder pour pouvoir
garder les meilleurs membres de l'organisation.

Les dfis conomiques

Lenvironnement des entreprises aujourd'hui est marqu par une forte concurrence,
quelle soit locale ou trangre, ce qui pousse les entreprises sinternationaliser. "Elles
doivent veiller conserver une productivit comptitive dans un contexte o les
innovations technologiques franchissent sans dlai les frontires ".

-Les logiques du management des ressources humaines:

La personnalisation:
"La personnalisation concerne tous les domaines de la GRH, la rmunration globale,

la gestion des carrires et des comptences, la formation et la matrise du temps"

Il s'agit d'individualiser les horaires, matriser le temps de travail individuellement et de
prendre en considration les attentes et aspirations de chacun.
Ladaptation:
L'entreprise doit tre flexible pour suivre rvolution de l'environnement. Pour cela,
elle adopte une certaine politique celle des contrats dure dtermine, des intrims, des
heures supplmentaires, des modulations et rcuprations, des mobilits, des polyvalences,
des sous-traitances internes et externes, des intressements et des rmunrations rversibles,
alatoires, collectives et individuelles, etc.
La mobilisation:
La diffrence entre les entreprises se fait ressentir dans la diffrence qui se trouve dans
l'organisation de la production, la mobilisation des salaris et leurs qualifications.
Le partage:
Il s'agit de faire une rpartition des tches pour pouvoir russir les trois points
prcdents (la mobilisation, l'adaptation et la personnalisation).
Lanticipation:
Aprs les erreurs de gestion qu'ont commises les entreprises pendant la priode des
trente glorieuses, les organisations d'aujourd'hui prfrent anticiper le changement pour
mieux s'adapter aux vnements imprvus et faire face la concurrence accrue.

3- Les objectifs de la gestion des ressources humaines:

Le but essentiel de la GRH est "d'amliorer la contribution productive des personnes
l'organisation"
L'amlioration de la contribution de la ressource humaine est si ambitieuse et
importante, car s'il n'y a pas de gain de productivit du personnel, les organisations stagnent
et ventuellement chouent.
Dans un sens productif, la GRH pour but de reconstruire des valeurs communes
l'organisation, pour faire converger les individus vers les mmes objectifs. Il s'agit de
dvelopper une culture commune en orientant les individus vers des buts communs.

D'une manire gnrale, la GRH doit privilgier un double objectif, celui d'attirer les
comptences, et de conserver les ressources humaines.
-Attirer les comptences:
L'objectif de toute organisation est d'acqurir les comptences les plus adaptes ses
besoins, car attirer les meilleurs ou les plus comptents ne se limite plus des critres de
slection et de recrutement, il s'agit par ailleurs, de rechercher la meilleure adquation
possible entre les besoins et les ressources humaines.
-Conserver les ressources humaines:
Il s'agit pour l'organisation de dtecter les personnes qui contribuent son
dveloppement.
Il est ncessaire de soutenir la ralisation des objectifs personnels des individus dans leurs
emplois, dans la mesure o ces objectifs contribuent dans la performance de l'organisation.
Car l'ignorance de ceux ci peut dmotiver les employs et limiter leurs comptences, voir
mme les inciter quitter leurs postes dans l'organisation.
4- Les activits de la fonction:
L'enqute ralise par l'ANDCP sur la fonction personnel et le management des
ressources humaines, dtaillait dix aspects :
- Ladministration courante;
- la gestion des ressources humaines;
- la formation;
- le dveloppement social;
- la gestion des cots de personnel;
- J'information et la communication;
- l'environnement et les conditions de vie au travail;
- les relations sociales;
- le conseil la hirarchie dans la gestion du personnel;
- les relations externes.

- Ladministration du personnel:
Cet aspect recouvre:
- l'enregistrement, le suivi et le contrle des donnes individuelles et collectives du personnel
de l'entreprise;
- la tenue des documents et registres imposs par la rglementation en vigueur;
-l'application des dispositions lgales et rglementaires dans l'entreprise;
- les relations avec les diffrents services administratifs;
- le dveloppement des outils informatiques de la fonction;
-l'administration des rmunrations;
- le calcul des charges sociales;
- le calcul et la rpartition des avantages sociaux propres l'entreprise.
- La gestion des ressources humaines:
Parmi ces tches on retrouve:
- la prvision des besoins quantitatifs et qualitatifs;
- le recrutement;

- Le processus form alis d'valuation

des emplois et des postes;
- le processus formalis d'valuation des personnes;
- les promotions et les mutations.
- La gestion des cots de personnel:
On retrouve:
- Je suivi de l'volution des systmes de rmunration;
- la rvision des situations individuelles;
- l'laboration du budget des cots de personnel;
- la recherche d'allgement des cots.
- La formation:
- la dtection des besoins;
- l'laboration du plan de formation;

- la mise en oeuvre des actions de formation;

- l'valuation des rsultats.
- Le dveloppement social:
- la reconfiguration de l'organisation du travail;
- la dfinition des postes et gestion des comptences;
- J'adaptation aux nouvelles technologies;
- le projet d'entreprise et reconstruction du lien social.

- L information et la communication:
Parmi les tches de la DRH:
- La dfinition des publics et la conception des messages;
- la gestion des moyens;
- la dfinition d'une politique d'information cohrente dans ses objectifs et ses choix;
- assurer la circulation de linformation gnrale sur l'entreprise.

- Lamlioration des conditions de travail:

- l'hygine et la scurit;
- les conditions de travail;
- l'amnagement des temps de travail;
- la gestion des activits sociales.

- Les relations sociales:

Cela concerne le rle du DRH:
- prsider le comit d'entreprise ou d'tablissement;
- prsider les runions avec les syndicats;
- mener la ngociation annuelle sur les salaires et le temps de travail.
- Conseil la hirarchie dans la gestion du personnel:

Le DRH partage ses attributions entre les domaines suivants :

- les procdures et mthodes de gestion du personnel;
- le traitement des cas individuels;
- la solution des conflits individuels et collectifs.
- Les relations externes:
- l'inspection du travail;
- la scurit sociale;
- le conseil des prud'hommes et les avocats;
- la chambre/union patronale-syndicat patronal;
- lenseignement;
- les organismes spcialiss;
- les organisations locales.

SECTION 2: LE PROCESSUS DE LA GRH

La politique de l'emploi repose sur une connaissance satisfaisante de la population
employe (effectif, caractristiques, volution, etc.).
L'effectif se compose des salaris lis l'employeur par un contrat de travail, soit dure
dtermine ou indtermine.
La connaissance des diverses caractristiques de la population est essentielle pour la
mise en oeuvre de la GPEC. Ces caractristiques sont: l'ge, le sexe, l'anciennet, la
qualification, la nationalit, la formation initiale, la situation familiale, etc.
Divers mouvements affectent les effectifs et les caractristiques de la population: dparts,
embauches qui modifient le volume et la Structure des effectifs.

1- La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) :

"La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences est une proccupation
affirme des Directions d'Administration Centrale en gnral et de la Direction du Personnel
et des Services en particulier. Dans un environnement de plus en plus mouvant, l'analyse
qualitative et prospective des emplois est une ncessit sous-tendue par une proccupation
permanente: l'augmentation du niveau de comptences des agents. Dans cette dynamique, la

cartographie des emplois et des comptences devrait tre dans les annes qui viennent un
outil incontournable".
Trois termes structurent ce type de rflexion prospective:
La gestion prvisionnelle:
Toute dmarche de gestion prvisionnelle est une rflexion sur les moyens permettant de
rduire J'cart entre les besoins de l'organisation et les ressources humaines disponibles.
Les emplois:
Un emploi n'est pas fig dans le temps, il a un cycle de vie: il nat, il volue, il disparat. Il est
donc important de le dfinir concrtement, de le grer, d'anticiper son volution dans le
temps, d'analyser l'impact de son volution sur l'organisation du travail, etc.

Les comptences:
La comptence est un processus qui permet un agent, en situation professionnelle, de
mobiliser dans certains nombres de ressources combines de faon spcifique afin de produire
une performance prdfinie.
La GPEC a pour but de faciliter l'adquation des ressources aux besoins futurs de
l'entreprise ou de l'organisme public, qu'il s'agisse des besoins quantitatifs {nombre et
rpartition des collaborateurs) ou des besoins qualitatifs (adquation des comptences
l'volution du positionnement de l'entreprise et de ses mtiers).

a- La dmarche de la GPEC:
Dans un premier temps, l'entreprise se projette moyen terme (S 10 ans) afin de
dfinir les mtiers, les comptences, le volume des collaborateurs et leur rpartition dont elle
aura besoin.
Dans un second temps, l'entreprise confronte les besoins prcdemment dfinis avec les
ressources dont elle dispose actuellement (volume, comptences). Cette analyse comparative
entre la situation actuelle et la situation future lui permettra de dfinir des plans d'action
correctifs.

Schma n02 : Schma rcapitulatif des diffrentes tapes de la dmarche de la GPEC

Rflexion prospective 'Sur les

ncessaires volutions des emplois
Arrter un plan d'actions
(plan de dveloppement des
et oprationnel
des comptences
comptences/performances atteindre)

Dfinir les performances souhaites

2- Le recrutement:
Le recrutement d'un salari a des consquences importantes, court et moyen
Besoins
(quantifier
et qualifier
la demande)entre la personne
terme, et pour assurer la qualit d'un
recrutement
il faut
une adquation

Analyser
l'existant
: qui lui est attribu.
recrute
et le poste
de travail
Ressources (identifier l'offre)
Cette qualit repose sur une bonne dfinition et description raliste du poste de travail qui
reprsentent les aspects les plus importants de ce dernier, car Je succs ou J'chec d'un
recrutement dpend de la
qualitl'impact
de celleduciprescrit
et sur la
fluctueuse
du candidat et
Etudier
surrecherche
l'volution
des
pratiques professionnelles et le climat social
son intgration dans lentreprise.

a- Le processus de recrutement:

Les diffrentes tapes de recrutement s'articulent selon le schma indicatif suivant :

Schma n 3 : Les tapes de recrutement
DEMANDE DE
RECRUTEMENT

ANALYSE DE LA
DEMANDE

DEFINITION DU
POSTE
PROSPECTION
INTERNE

RECHERCHE DES
CANDIDATURES
EXTERNES

TRI DES
CANDIDATURS

QUESTIONNAIRE

ENTRETIEN

TESTS

DECISION

- La demande de recrutement:
Son origine peut tre un dpart, une mutation ou un besoin supplmentaire.
Elle est faite par le responsable hirarchique du service concern.
- L'analyse de la demande:
Le service du personnel doit analyser la demande, vrifier son opportunit, faire une
analyse fonctionnelle (niveau de connaissances et d'expriences ncessaires), une analyse
psychologique et psychosociologique (environnement du poste).
- La dfinition du poste:
Elle permet de prciser le besoin et les critres de recrutement, elle doit tre la plus
proche de la ralit, car ceci diminue les risques d'chec et d'insatisfaction lors de
l'intgration.
- La prospection interne :
Les postes vacants sont gnralement proposs au salari de l'entreprise qui doit
affronter les diffrentes tapes de la procdure, et en cas d'absence de possibilits de
recrutement interne, on doit recourir au recrutement externe.

- La recherche des candidatures externes:

Dans le cas de recrutement externe, l'entreprise fait une recherche de candidats
par de nombreux moyens de prospection existants; et parmi ces moyens: les annonces des demandeurs d'emplois dans la presse.
- l'approche directe pratique par les "chasseurs de ttes".
- les candidatures spontanes (les demandes d'emploie mises auparavant)
- Le questionnaire:
Le questionnaire d'embauche permet l'entreprise de runir les lments relatifs au
candidat qui lui sont ncessaires pour prendre une dcision d'embauche.

- Lentretien:
C'est une communication entre le recruteur et le demandeur d'emploi dans le but
d'informer ce dernier sur l'entreprise, sur le poste et ses caractristiques. Cet entretien lui
permet de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'information sur son passe professionnel
et ses esprances pour l'avenir.
- Les tests:
Ces tests sont utilises pour faire apparatre les points faibles ventuels qui peuvent
constituer des contres indications pour le poste de travail.
Les dcisions:
Une fois les entretiens et les tests ventuels achevs, le service charg du recrutement
prsente les candidats retenus au responsable hirarchique.

b - L'accueil et l'intgration:
Une fois la dcision d'embauche est prise, on procde l'intgration du nouvel
embauch dans son travail, la date convenue et assurer, dans les meilleures conditions, son
accueil en lui transmettant la 'Culture de l'entreprise en se basant sur la communication qui
reprsente le relais de l'intgration.
3- La gestion des carrires:
Le salari recrut et intgr demeurera dans l'entreprise pour une priode plus ou
moins longue. Il aura une succession d'affectation et, dans de nombreux cas, une volution de
sa qualification.
La gestion des carrires apparat comme un compromis permanant entre les besoins de
l'entreprise et le potentiel des salaris.
Elle fait partie de la GPEC puisqu'elle a besoin d'une analyse des emplois et d'un systme
d'valuation des salaris afin de mettre un processus d'laboration des plans des carrires.

a- Limportance de la gestion des carrires:

De nombreux auteurs se sont mis d'accord pour dfinir la gestion des carrires
comme un processus qui concilie les besoins des individus et ceux de l'organisation. Son
importance pour les individus consiste :
- jouir d'une scurit d'emploi;
- pouvoir dvelopper leurs comptences;
- s'intgrer dans l'entreprise;
- satisfaire leurs besoins d'estime et de reconnaissance (augmentation de leurs
responsabilits, de leurs pouvoirs, etc.).
Son importance pour l'organisation:
- utiliser et dvelopper le potentiel humain dont elle dispose;
- amliorer sa flexibilit;
- mettre en place une technique d'amlioration de la qualit;
- renforcer sa culture;
- mobiliser les employs en vue d'atteindre les objectifs.
4- Les rmunrations:
Face au march international d'aujourd'hui, les entreprises constatent que pour
obtenir un avantage concurrentiel, elles doivent attirer, retenir et motiver les meilleurs
employs qu'elles peuvent recruter.
La rmunration devient un outil important et utile pour atteindre les objectifs
organisationnels.
a- Dfinition de la rmunration:
"La rmunration, c'est ce que les employs reoivent en change de leur travail. La
gestion de cette activit permet l'organisation d'attirer, de soutenir, d'encourager et de
conserver une main-d'oeuvre efficace"
On peut aussi dfinir la rmunration comme suit: "La rmunration est la fois un
cot pour l'organisation, qui constitue souvent son principal poste de dpenses, et le revenu
des apporteurs de travail"

b- Les objectifs de la rmunration:

Parmi les objectifs de la rmunration on peut citer les suivants:

- Attirer des candidats

"Dsormais, rmunrer ne signifie plus seulement payer, mais aussi attirer, motiver, retenir les
salaris performants dont la fidlisation est indispensable la russite de l'entreprise".
- Conserver les employs comptents:
Si la politique de la rmunration n'est pas perue quitable l'intrieur de
l'organisation, et concurrentielle l'extrieur, les employs comptents vont quitter
l'organisation ds qu'ils auront l'occasion.
- Motiver les employs:
La rmunration aide amliorer la motivation des employs, en tablissant un lien
entre les salaris et le rendement.
-Administrer les salaires conformment aux lois:
Les organisations doivent connatre et respecter la rglementation touchant la
rmunration.

SECTION 3 : LA PLACE DE LA GESION DES RESSOURCES HUMAINES DANS

LENTREPRISE
1 la gestion des ressources humaine dans lentreprise :
La mondialisation, la concurrence internationale, l'instabilit politique mondiale, le
dveloppement des nouvelles technologies force les entreprises s'adapter constamment.
Dans cet environnement d'affaires plutt turbulent, les organisations doivent pouvoir compter
sur des ressources humaines, et l'on constate de plus en plus son rle dans la russite des
entreprises

Au coun des dernires annes en effet, les gestionnaires des ressources humaines ont vu leurs
fonction se multiplier, se complexifier galement surtout cause des besoins d'adaptation
entrains par les restrictions, les fusions, les acquisitions . , leur tacbes dpassent
maintenant largement la conception traditionnelle d'administration du personnel.
De fait, l'importance croissante de la formation de la main d'uvre, l'introduction de
nouveaux concepts de gestion des ressources humaines, l'apparition de nouveaux modes
d'organisation du travail, la quantit et la complexit des rglements et des politiques lis au
travail, et l'emploie exigent une entreprise de spcialiste.
La fonction ressources humaines comporte plusieurs dimensions essentiellement les
gestionnaires des ressources humaines ont la responsabilit de la gestion administrative du
personnel, c'est la base de la gestion des ressources humaines, ils conoivent et appliquent les
politiques, les programmes, et les processus en matire de ressources humaines, et des
relations de travail, ils valuent les besoins de main d'uvre coordonnent le recrutement et
l'accueil.
Ils administrent les rgimes d'avantages sociaux et de rmunration, ils voient la sant et
la scurit, mettent en uvre des programmes d'aide aux employs, ils ngocient les
conventions collectives en grant les conftits de travail, agissent comme mdiateur et
conciliation, et ainsi de suite c'est gestion quotidienne.
En outre, les professionnels de la gestion des ressources humaines s'occupent du
dveloppement du personnel, c'est~~dire de tout ce qui touche l'valuation, l'orientation,
la gestion des carrires, la formation, la valorisation, la responsabilisation , et la
motivation des employs. En (m, ils grent galement l'organisation du travail, et la vie au
travail pour leur part, les organisations quelles soient publiques ou privs, reconnaissent
maintenant, et de plus en plus l'importance cap.itale de leur main d'uvre, pour l'atteinte de
leur objectifs d'affaires et leur succs faie la concurrence. Pour dvelopper une gestion
performante de leur personnel. Elles ont donc besoin de stratgies, de politiques, de
programmes de gestion innovateurs, et parfaitement adapts leur besoins.
La fonction ressources humaines comprend maintenant une vision oprationnelle et
stratgique, et constitue en quelque sorte un levier de transformation des organisations.
2 La direction des ressources humaines une fonction stratgique :

Face la toute puissance du march, et compte tenu de la ncessit de promouvoir des

politiques publiques structurantes pour maintenir le dveloppement conomique et social, la
question est de savoir comment imaginer de nouveaux quilibres dans la rgulation
conomique. L'enjeu principal tant de redonner aux acteurs conomiques, le moyens de
leur politique et la libert ncessaire leur dveloppement tout en prservant les acquis de la
protection sociale.
Si dans certains cas, la lgitimit des directions des ressources humaines pu tre fortement
altre du fait des consquences dommageables pour l'emploi des dcisions prises, dans le
cadre des plans sociaux, leur poids dans l'organisation s'est pourtant renforc, au cours de
ces dernires annes. On peut dire aujourd'hui que la gestion des ressources humaines tend
s'inscrire de plus en plus au cur des dcisions stratgiques de l'entreprise.
3 le lien
La gestion prvisionnelle ou personnelles renvoie l'ide de planification des ressources
humaines dans le futur, moyen ou a long terme, bien que dans la ralit l'horizon est
rarement au-del d'un an.
En effet, le problme d'allocation de ressources qui constitue l'un des actes majeun de
planification stratgique, n'est pas abords pour ces ressources humaines, au-del des
dcisions court terme, alon mme que les pratiques et la lgislation font du recrutement
d'un individu la dcision d'investissement ayant la plus longue porte :35 40.0 .
La problmatique de la gestion prvisionnelle du personnel et de l'emploi peut tre aborde
comme la recherche d'une adquation entre l'volution de la structure dmographique de la
population, en volume, en filire de qualification, en dure d'activits, et l'volution
recherche ou souhaite des postes de travail de leur nombre et les matires volutifs qu'il
requirent.
La raison d'~tte de la planification des effectifs est d'assurer que les individus se trouvent l
ou on besoin d'eux au bon moment et avec les qualifications requises. La gestion
prvisionnelle et la formation apparaissent comme troitement lies car si on ne veut pas
subir l'volution technique il faut la prvoir au niveau des postes de travail et la devancer par
les actions de formation qui permettent aux travailleurs de s'adapter l'volution de leurs
postes

Mutation promotion et formation :

Qu'il s'agit d'une promotion interne ou d'une promotion intra -sen'ice ou de mutation, la
formation est pralable permettant d'assurer une meilleure adquation entre les exigences du
futur poste de travail et les comptences et qualifications requise.
Communication et formation :
A cela, s'ajoute l'augmentation des communications non codifies et non formelles dues au
nombre lev des coIlaborateurs , au sein de l'entreprise des actions de formation de type
psychologique ( sous forme de sminaire anims par des spcialistes) sont destines crer
un climat favorable une communication et une meilleur interrogation de l'individu dans le
groupe de travail
Scurit prvision et formation :
En intgrant les exigences de scurit et en contribuant modeler les conditions la
formation peut jouer un grand rle pour l'amlioration de la scurit, par exemple:
En rendant homognes les codes de communication, exigence essentielle en

matire de scurit.
Apprentissage l'application: la prvention repose souvent sur la possibilit de

prvoir les vnements dangereux pour se prparer y rpondre plus rapidement et

dans de meilleures conditions

3- La performance de la fonction :
Puisque dsormais, la fonction ressources humaines est considre comme le premier
facteur de dveloppement des entreprises, des questions se sont poses sur la faon d'voluer
et de progresser la performance des ressources humaines et sur la valeur ajoute qui peut en
rsulter.
Les DRH croient de plus en plus que la performance est lie plus prcisment quatre
domaines: la stratgie, le changement, l'efficacit de l'administration et la motivation des
salaris.

- Administrer efficacement:
Les Directions des Ressources Humaines ont mis les moyens pour arriver leurs fins,
et pour cela, elles ont accord une relle importance l'administration; "les directions
centralises, lourdes et peu ractives, ont laiss place des organisations dcentralises,
plus proches du terrain, plus mobilisatrices et ractives"
- Dvelopper la motivation des salaris:
L'entreprise doit considrer le salari comme client interne, et se demander quels sont
ses attentes, Ses besoins d'quit, d'employabilit, d'panouissement, d'thique et d'coute et
essayer au mieux -de les satisfaire, le motiver et l'impliquer; car sa satisfaction est essentielle
pour la survie et la russite de l'entreprise.
- Favoriser le changement:
Comme il a t cit, l'entreprise essaie du mieux qu'elle peut de Suivre les
changements que subis l'environnement pour pouvoir faire face aux ventuelles mutations de
celui ci.
- Mettre en oeuvre la stratgie:
Pour atteindre les objectifs fixs par l'entreprise au pralable, les DRH doivent mettre
en uvre des stratgies et veiller la prise en compte des 'consquences sur le plan humain.
Ils doivent encourager et dissuader les entreprises faire des choix court terme plutt que le
moyen et le long terme.