LIDERAZGO

Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con
el logro de unos objetivos comunes.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".
Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora.
La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la
sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas
formas de autoridad: El lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen
condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el lder tradicional, que
hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque
pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y
el lder legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones
o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura
se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada.
2. CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo

que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que
potenciar.

Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.

Abierto al cambio

Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de

proyectos creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata
de tomar un sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se
pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca
soluciones, crea caminos si es necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no se
pasma
frente
a
ella.
Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones

reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. Es

sumar accin e imaginacin de manera continua y simultnea.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc. .

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a

determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas
cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad

de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.
3. ATRIBUTOS Y HABILIDADES DE UN LIDER
Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior
4. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER
LDER
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como
fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

DIFERENCIAS

Existe por la buena

voluntad.
Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las
cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas
como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

5. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1

Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas

tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.

Unificar habilidades de los miembros del grupo.

6. TIPOS DE LIDERAZGO Y FACTORES

6.1. Factores que inciden en los estilos de liderazgo
El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:
1

Las cualidades, habilidades y necesidades del lder

Las necesidades y expectativas del grupo

Las exigencias o requisitos de la situacin

Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente para
todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms apropiado a
una situacin en partcular
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del grupo,
realizando las funciones exigidas. De ste modo, el liderazgo se relaciona con la
situacin, es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de
realizar.
El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de caractersticas
individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el proceso de
liderazgo: a) Orientacin por la tarea b) Orientacin por las relaciones.
Factores internos y externos que influencian los estilos de liderazgo:
Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior
6.2. Tipos de liderazgo
EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la
gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y

capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la
consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma
de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me
importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

La influencia en el liderazgo empresarial

8 HERRAMIENTAS DE INFLUENCIA
Personalmente y aplicarlo a la vida personal, estas ocho herramientas me ayudan en
mi aprendizaje y sobre todo aclarar dudas, el buen manejo con empleados ya que
con esto se puede alcanzar la meta.
Autoridad
ganado por una persona u organizacin gracias a su calidad o a la competencia de
cierta materia teniendo en cuenta un objetivo.

Poder
el poder nace en el momento que un lder tiene bajo su responsabilidad un equipo de
trabajo el cual debe dar ejemplo y comportarse como tal.

Influencia:
la influencia es la habilidad de ejercer el poder.

Escuchar
Es muy importante ya que con esto hacemos sentir importante a la otra persona, de
esta manera siendo lder podremos dar una respuesta sabia, escuchar y ser
escuchado nos hace mejores personas y es un acto de amabilidad ya que esto tan
bien permite la confianza.

Participacin
En la participacin se permite espacios genuinos de accin es muy importante ya que
se incrementa la autovaloracin.

Modelaje
una lder debe llevar la pauta y la responsabilidad de resolver los problemas que se
presentan, es por esta razn que esta persona debe tener la suficiente capacidad
para que los problemas nos trasciendan. esta persona sera el modelo a seguir por lo
empleados de la compaa.

Valoracin
La valoracin es hacer saber a la otra persona que es un ser apreciado e importante ,
y
sobre todo reconocer su trabajo as de esta manera el empleado se sentir
con motivacin y con las ganas de entregar todo de si mismo.

Expectativas

Si se trata a la persona como un ser que a demostrado ser talentoso valioso y

poderoso se empezara producir una disonancia entre lo que es y lo que pode llegar a
ser.
Ambiente y recursos
Cuando hablamos del ambiente y los recurso es muy importante ya que esto se logra
que el empleado se sienta a gusto con su aria de trabajo y sobretodo el buen trato
que se le de y el ambiente laboral que es muy importante ya que con este se
adquieren buenos resultados.

Confianza

La confianza es muy importante ya que esto permite que as como los lideres y
empleados mantengan una buena relacin laboral y que en el momento de alguna
circunstancia se puedan apoyar entre si.

Entusiasmo

Si hablamos de entusiasmo se debe empezar por uno mismo, si el empleado sabe

que es importante en la labor que realiza esto hace que los empleados se comporten
como tal ya que esto ayuda alcanzar la meta. La confianza permite que los
trabajadores trabajen con mayor motivacin, es hacerle sentir que lo que su labor es
verdaderamente importante.

Tipos de liderazgo: cules son los principales?

Es importante entender que el estilo o tipo de liderazgo que ejercen los supervisores o
los altos cargos en la empresa, tendr consecuencias en los trabajadores. Un tipo de liderazgo
positivo puede mejorar el rendimiento de los empleados, su bienestar o aumentar los
benficos de la empresa. Por el contrario, un estilo negativo o perjudicial puede
crear estrs o burnout en los subordinados, bajar su autoestima o provocar prdidas
para la empresa.
Han sido muchos los investigadores que han prestado atencin a este fenmeno y
son muchas las teoras que hablan sobre ello. A continuacin, os presentamos los tipos
de liderazgo ms habituales.

1. Liderazgo laissez-faire
El tipo de liderazgo laissez-faire, tambin conocido como liderazgo delegativo, es un estilo de
no intervencin y falta de feedback regular. El nombre hace referencia a la palabra
francesa dejar pasar o dejarlo ser. El lder laissez-faire interviene solo cuando es
necesario y con la menor cantidad de control posible. Es un estilo no autoritario que se
basa en la teora de que los empleados con mucha experiencia, entrenamiento

y motivacin necesitan menos supervisin para ser productivos. Ya que estos

trabajadores son expertos y poseen las competencias para rendir de manera
independiente, son capaces de cumplir con las tareas con muy poca vigilancia.
Ventajas
Para algunos empleados, la autonoma es liberadora, mejora la creatividad y ayuda a
sentirse ms satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de liderazgo puede ser
usado en situaciones donde los subordinados son apasionados y gozan de una alta
motivacin intrnseca.
Desventajas
De todas formas, no todos los empleados poseen esas caractersticas. Este estilo no
es apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las competencias
arriba mencionadas. Muchas personas no son buenas la hora de asignarse sus
propios plazos de entrega, gestionarse sus propias tareas y resolver los problemas
que puedan ir surgiendo. En estas situaciones, los proyectos o las fechas de entrega
pueden no cumplirse cuando los miembros del grupo no son dirigidos correctamente o
no se benefician del feedback.
Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede llevar
a una falta de control, un incremento de los costes de la compaa y una productividad
pobre.
2. Liderazgo autocrtico
El liderazgo autocrtico permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las
directrices sin la participacin del grupo. El lder concentra todo el poder y nadie
desafa sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo nico que tienen
que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el lder.
Ventajas
Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan
tomarse rpidamente. Tambin parece ser altamente efectivo con empleados que
requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la tendencia
de los trabajadores a relajarse puede aumentar la productividad y velocidad en las
tareas.
Desventajas
Las desventajas del lder autocrtico son evidentes. No tiene en cuenta la opinin de
los trabajadores y los empleados son simplemente personas que deben acatar
rdenes. Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y suelen mostrar poco
compromiso afectivo hacia la compaa, pudiendo llegar a abandonar la empresa o
rendir menos. Es un estilo de liderazgo que, poco a poco, est siendo desterrado de
las empresas punteras.
3. Liderazgo democrtico

Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza

por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participacin de todo el
grupo. El lder promueve el dilogo entre sus seguidores para tener en cuenta las
opiniones del grupo, pero la decisin final la toma el superior.
Ventajas
Este tipo de lder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el proceso
de decisin. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la compaa y de
los cambios que puedan producirse en la organizacin, mejorando su afiliacin y
compromiso con la empresa, del mismo modo que su productividad y capacidad de
innovacin.
Desventajas
Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo tiene
muchas ventajas, algunos investigadores piensan que tambin tiene sus desventajas.
Por ejemplo, muchas veces no se pueden superar los desacuerdos entre dos o ms
partes del grupo o el camino se hace ms lento a la hora de alcanzar una meta, en
comparacin con otros estilos de liderazgo. Adems, este tipo de liderazgo requiere
que el lder posea gran habilidad para mantener la motivacin y la colaboracin de
quienes le siguen, as como plena confianza en s mismo. De lo contrario, el equilibrio
de un conjunto de individuos se podra quebrar. .
4. Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de
intercambio entre los lderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su
desempeo laboral y el lder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.
Ventajas
Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son
motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El lder transaccional
crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que requiere de sus
subordinados y las recompensas que van a percibir.
Desventajas
El perfil de seguidor del lder transaccional es un individuo racional, motivado por el
dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante
predecible. Los lderes transaccionales se centran en el presente y son muy buenos
para conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con eficiencia. Sin
embargo, aunque el liderazgo transaccional implica seguir ciertas reglas y funciona
muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo cambiante que nos encontramos
hoy en da, donde el xito de las compaas muchas veces depende de los cambios
continuos, existen estilos de liderazgo ms efectivos.
5. Liderazgo transformacional

Los lderes transformadores emplean niveles altos de comunicacin para conseguir

los objetivos y aportan una visin de cambio que consiguen transmitir a los
empleados.
Ventajas
De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo.
Poseen una fuerte visin y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro de
la organizacin y son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y
motivaciones del equipo. Cuando estos lderes y sus seguidores trabajan juntos,
llegan a un nivel superior de moral y motivacin. La clave est en el impacto que
tienen sobre los seguidores, ya que dichos lderes se ganan la confianza, respeto y
admiracin de los mismos.
Desventajas?
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones
especficas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades
intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con el propsito de
crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de
ofrecer una visin compartida que permita funcionar conjuntamente con los
seguidores en el proceso de cambio.

DOS EJEMPLOS DE LIDERAZGO EMPRESARIO

Wal-Mart
El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de
bazares Wal-Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los
empleados. Recorra los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los
clientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamento
sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart. A menudo tomaba el micrfono y
estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio estilo domstico. La
mayora de ellos experimentaban una especie de exaltacin, de afirmacin del valor
de lo que estaban haciendo, cuando l viejo apareca en los lugares de trabajo.
Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadstica
sobre la participacin en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de
la misma idea simple: estamos aqu para crear valor para nuestros clientes;
ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo que aportan, y si hay algo
que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar mejor
sus tareas, queremos que nos lo digan.
Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un logotipo humano. Entre el
personal de Wal-Mart, su sola presencia se haba convertido en un mensaje
simblico que desencadenaba una constelacin de ideas y sentimientos. Asociaban
el logotipo con el mensaje superior de la creacin de valor.

Aunque tena miles de millones de dlares, prefera desplazarse en una vieja

camioneta, y a menudo se lo vea salir de una oficina muy modesta con ropa poco
vistosa. No daba la impresin de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder;
para los empleados de Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e
indiscutible: todos estamos aqu para crear valor.

Marriott Corporation
Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la
cuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para visitar a
los empleados de los hoteles y los servicios de comida de la compaa. Lo he visto
entrar en un hotel y demostrarle al personal que l tiene todo el tiempo del mundo
para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que estn haciendo. Se
introduce en prcticamente todos los departamentos de un hotel, estrecha las
manos de los cocineros, las asistentas, los empleados de recepcin, los botones,
los operarios de mantenimiento y los encargados de la limpieza. El efecto es
elctrico. Aqu estoy yo, piensa una ama de casa, una persona comn y
trabajadora, dndole la mano al presidente del directorio de la Marriot Corporation.
Quiz les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad
administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, sa es una
experiencia muy potente.
Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: Cuiden a los
empleados, y ellos cuidarn a los clientes. Reconoce que una dimensin crtica de
su papel es servir como smbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando l
aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga slo puede aadir algunos
detalles al mensaje bsico que es: Todos estamos aqu para crear valor.

Falabella
Falabella tiene mltiples negocios, los cuales estn caracterizados por tener una
amplia gama de artculos y dispersin de proveedores, una atomicidad y amplitud de
la cartera de clientes, presentes en todos los segmentos socioeconmicos. La
competencia directa de Falabella en retail est compuesta por las grandes tiendas
Almacenes Paris y Ripley. Dada esta competencia, y que los consumidores pueden
cambiarse fcilmente a la competencia buscando productos similares, todas las
empresas buscan reemplazar al lder del mercado, Falabella, con la bsqueda de una
mejor posicin estratgica en el mundo publicitario de las grandes tiendas, con
grandes campaas publicitarias y ofrecimientos de promociones y servicios. El

anlisis externo realizado indica que la industria tiene retornos altos y con cierta
estabilidad dada por las barreras de entrada existentes.
El principal negocio de Falabella es la venta al por menor de productos financiados.
Participa en la industria del comercio detallista (Tiendas por departamento,
HomeStore, Malls Plaza, Viajes), los servicios financieros (CMR, Seguros, Banco) y la
manufactura de textiles (Mavesa, Italmod y Springs). Falabella cuenta con un
posicionamiento de marca, una cartera de clientes masiva, un alto nivel de recursos
que da mayor confianza al negocio crediticio y una integracin vertical de la empresa,
lo que entrega una mayor estabilidad al negocio. Su capacidad central es la
mercadotecnia y el gran manejo de la base de datos que posee.
Falabella segmenta su mercado segn patrones de consumo, as busca atacar el
segmento de los clientes que realizan compras frecuentes y fidelizarlos cubriendo
todas sus necesidades de consumo, basados en la fortaleza de marca de la
compaa. Para lograr cubrir bien este segmento, la compaa utiliza una estrategia
de diferenciacin que posicione la marca como sinnimo de calidad y seguridad, as
Falabella busca estar a la vanguardia en tecnologa y en moda, cuidando que sus
productos posean los mejores estndares y dejen satisfecho al cliente en todo
sentido.
Dentro de la competencia que enfrenta Falabella, se puede catalogar como
competencia clsica a las tiendas por departamento que evolucionan de forma similar
a Falabella en el mercado, es decir, Almacenes Pars y Ripley, quienes compiten en
mltiples mercados, por lo cual las respuestas son muy rpidas y la dinmica
competitiva intensa. Falabella es la empresa lder del mercado y para mantenerse en
esta posicin est constantemente innovando. En los nuevos mercados Falabella
tiende a reaccionar a acciones estratgicas, es as como Falabella acaba de
reaccionar ante las acciones estratgicas de Sodimac, lo cual la convirti en una
amenaza cierta, despus que Home Store competiera como seguidor durante aos,
por lo cual ha optado por comprar la compaa.
Falabella presenta un nivel de diversificacin de Relacin Ligada, en donde los
negocios estn relacionados entre s por el sistema crediticio que hay detrs, la cual
aporta la cartera de clientes que comparten estos negocios. La empresa se diversifica
producto de compartir la habilidad central en logstica que posee, de descalces en sus
flujos de caja, de asignar eficientemente los capitales obtenidos y de aprovechar la
baja curva de aprendizaje que presenta en ciertos rubros.
El rea internacional para Falabella es uno de los mayores intereses que tiene para
crecer en el retail. Aunque Amrica Latina se ha visto afectado por numerosas crisis
econmicas y polticas en casi la totalidad de sus pases, ven un atractivo potencial de
desarrollo futuro y una oportunidad para el crecimiento de la compaa, ya que
cuentan con las capacidades y recursos, tanto humanos como financieros, como para
hacerlo.
La gran diversificacin llevada a cabo por Falabella en los ltimos aos hizo que
Falabella no tuviera rendimientos muy superiores al de sus competidores, pero si le
dio fortaleza de integrarse horizontalmente con empresas complementarias, que le
generarn en el corto plazo retornos por sobre el promedio e ir adquiriendo cada vez
ms participacin de mercado en cada uno de sus rubros. Adems, las sinergias a
nivel corporativo han mostrado economas de enfoque en todas sus sub empresas
que han facilitado el logro en varios negocios y funciones a nivel corporativo.
En este caso, los factores de xito observado son el desarrollo de

Se pude describir a Falabella como una empresa que est constantemente en la

bsqueda de innovaciones y como una organizacin dinmica que marca
tendencia,

haciendo

relevante

el

explorar

nuevos

mercados

crecer

internacionalmente.

La empresa se caracteriza por entrar en nuevos negocios o aliarse con nuevos

socios de manera de explotar sus capacidades y seguir desarrollando la fortaleza
de la marca. Este es el caso en el negocio financiero, puesto que aprovechando el
conocimiento financiero de sus clientes, ha creado un modelo que fusiona el
negocio de multitiendas con el financiero, con banco propio incluido (Banco
Falabella).

Falabella es una empresa que no se caracteriza por inventar, sino ms bien de

innovar y construir un liderazgo de mercado, intentando siempre ser los primeros
en llegar a un nuevo negocio.

Actividad corporativa emprendedora Interna

Innovacin por medio de alianzas estratgicas

Innovacin por medio de adquisiciones

Mercado Laboral Administrativo: Falabella est menos dispuesta a incurrir en

costos para atraer y retener a ejecutivos de alto desempeo, ya que establece que
es mejor crear una cultura de empresa y aumentar as las barreras para que otras
compaas "no levanten" a los buenos ejecutivos. Esta empresa tiene la poltica de
que si no se es capaz de desarrollar talentos propios, costar mucho atraerlos
desde afuera o mantenerlos. Tambin establecen que los ejecutivos de alto
desempeo normalmente se van de una empresa por un tema de liderazgo o por
la falta de oportunidades de desarrollo y no necesariamente por un problema
econmico.

Determinacin de la Estrategia de la Empresa: Falabella ha optado siempre por

entrar en nuevos negocios o aliarse con nuevos socios de manera de explotar sus
capacidades y seguir desarrollando la fortaleza de la marca.

La eliminacin o disminucin del temor del cambio. Los implicados en los procesos
de cambio, temen repercusiones negativas en el mbito personal (perdida de
status, prdida de poder jerrquico, prdida econmica, etc). Esto explica
comportamientos tan negativos como ocultar informacin, plantear dificultades
ficticias, o incluso cometer actos de sabotaje de algunos proyectos. Es aqu donde
el lder, a travs de artefactos diseados por el mismo, deja ver y comprender su
enfoque del cambio, y que este no repercutir en forma negativa en las personas.