Slim managen &

innovatief organiseren

©2006 EIFFEL
Niets in deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand 2006
of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, in fotokopie of
anderzins zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
 Slim managen &
innovatief organiseren

Inhoudsopgave

Voorwoord 6

Verslag congres 8

Onderzoeksverslag 23

Selectie artikelen uit Het Financieele Dagblad 70

 Slim managen &
innovatief organiseren

Inhoudsopgave

Voorwoord 6

Verslag congres 8

Onderzoeksverslag 23

Selectie artikelen uit Het Financieele Dagblad 70


Slim managen &
innovatief organiseren
Voorwoord
Weg met de somberheid!
Natuurlijk gaat het bij innovatie om techniek, om ontdekken, om uitvinden.
Maar veel meer nog om slim managen, om innovatief organiseren, om het
doelgericht toepassen en vermarkten van nieuw ontwikkelde kennis. Om
sociale innovatie, met andere woorden. Dat komt ondubbelzinnig naar voren
uit de Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 die Erasmus University
Rotterdam presenteerde tijdens het congres ‘Slim managen & innovatief
organiseren’. De tijd dat er over het woord innovatie een soort grauwsluier
leek te hangen, lijkt definitief achter ons te liggen. We realiseren ons meer en
meer dat er wel degelijk grote kansen liggen om Nederland terug te brengen
naar de positie die het ooit innam op de ranglijst van meest innoverende
landen. Als we grip op de zaak weten te ontwikkelen en innovatie op de juiste
manier verankeren in de organisatie. Een mooi, recent voorbeeld daarvan is
DSM dat onlangs een Chief Innovation Officer aanstelde, die ervoor moet
zorgen dat innovatie binnen de organisatie de plaats krijgt die haar toekomt.
Het vierde congres dat Eiffel organiseerde, ditmaal in samenwerking met
Erasmus University Rotterdam, werkgeversvereniging AWVN, vakbond De
Unie en Het Financieele Dagblad, ging over niets meer of minder dan
het grijpen van kansen, over oplossingen en over creativiteit. Weg met de
somberheid! Niet meer terugkijken! En vooral niet morren over de
vermeende achterstand van Nederland en de stagnerende kenniseconomie!
Maar kansen zien, gecalculeerde risico’s durven nemen, ervoor zorgen dat we
voortdurend in de ‘innovatiestand’ blijven staan en het beste uit onszelf en uit
6 7
onze collega’s halen. Ik zie het als mijn persoonlijke missie dat ook binnen ons
bedrijf te realiseren.
Professor dr. Henk Volberda presenteerde tijdens het congres de resultaten
van een uitgebreid onderzoek (de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor
2005) naar de kenmerken van ondernemingen die succesvol innoveren.
Waarin onderscheiden zij zich? Wat doen zij anders dan andere bedrijven?
De praktijk van innoveren, en vooral de sociale component daarvan, kwam
ter sprake in een voordracht van Jack de Kreij, CFO en lid van de Raad van
Bestuur van op- en overslaggigant Vopak. Mickey Huibregtsen, voormalig
Chairman van McKinsey Nederland, hield vervolgens een pleidooi voor
de ‘simple manager’ die complexiteit zinvol moet weten te vertalen naar
eenvoud. Professor Richard Florida ten slotte, signaleerde de opkomst van de
creatieve economie, het belang van regio’s en locaties in dat verband en de
ingrediënten die Nederland kansrijk maken in een dergelijke economie. Met
zijn ideeën spreekt Florida een snel groeiende groep mensen aan, getuige het
wereldwijde succes van zijn boeken.
In dit boek gaan we inhoudelijk dieper in op het onderzoek van Erasmus
University Rotterdam (vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit
Bedrijfskunde). Ook komt de winnaar van de Erasmus Award 2005, de prijs
voor de meest innovatieve organisatie in Nederland, aan het woord.
Daarnaast treft u verslagen aan van elk van de voordrachten. We sluiten af
met een selectie van interessante artikelen over het onderwerp uit Het
Financieele Dagblad.
Bent u na dit boek nog niet uitgelezen over sociale innovatie? Bezoek dan de
nieuwe website www.socialeinnovatie.nu. Daar houden we u op de hoogte van
de nieuwste ontwikkelingen op dit gebied.
Ik vertrouw erop dat deze uitgave u praktisch ondersteunt bij het vormgeven
van (sociale) innovatie binnen uw organisatie en u inspireert tot het grijpen
van de nieuwe kansen die zich voordoen. U zult het ondervinden... Innoveer!
Dat smaakt naar meer!
Namens de organiserende partijen,
Drs. Raúl van Loon
Algemeen Directeur Eiffel

Slim managen &
innovatief organiseren
Voorwoord
Weg met de somberheid!
Natuurlijk gaat het bij innovatie om techniek, om ontdekken, om uitvinden.
Maar veel meer nog om slim managen, om innovatief organiseren, om het
doelgericht toepassen en vermarkten van nieuw ontwikkelde kennis. Om
sociale innovatie, met andere woorden. Dat komt ondubbelzinnig naar voren
uit de Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 die Erasmus University
Rotterdam presenteerde tijdens het congres ‘Slim managen & innovatief
organiseren’. De tijd dat er over het woord innovatie een soort grauwsluier
leek te hangen, lijkt definitief achter ons te liggen. We realiseren ons meer en
meer dat er wel degelijk grote kansen liggen om Nederland terug te brengen
naar de positie die het ooit innam op de ranglijst van meest innoverende
landen. Als we grip op de zaak weten te ontwikkelen en innovatie op de juiste
manier verankeren in de organisatie. Een mooi, recent voorbeeld daarvan is
DSM dat onlangs een Chief Innovation Officer aanstelde, die ervoor moet
zorgen dat innovatie binnen de organisatie de plaats krijgt die haar toekomt.
Het vierde congres dat Eiffel organiseerde, ditmaal in samenwerking met
Erasmus University Rotterdam, werkgeversvereniging AWVN, vakbond De
Unie en Het Financieele Dagblad, ging over niets meer of minder dan
het grijpen van kansen, over oplossingen en over creativiteit. Weg met de
somberheid! Niet meer terugkijken! En vooral niet morren over de
vermeende achterstand van Nederland en de stagnerende kenniseconomie!
Maar kansen zien, gecalculeerde risico’s durven nemen, ervoor zorgen dat we
voortdurend in de ‘innovatiestand’ blijven staan en het beste uit onszelf en uit
6 7
onze collega’s halen. Ik zie het als mijn persoonlijke missie dat ook binnen ons
bedrijf te realiseren.
Professor dr. Henk Volberda presenteerde tijdens het congres de resultaten
van een uitgebreid onderzoek (de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor
2005) naar de kenmerken van ondernemingen die succesvol innoveren.
Waarin onderscheiden zij zich? Wat doen zij anders dan andere bedrijven?
De praktijk van innoveren, en vooral de sociale component daarvan, kwam
ter sprake in een voordracht van Jack de Kreij, CFO en lid van de Raad van
Bestuur van op- en overslaggigant Vopak. Mickey Huibregtsen, voormalig
Chairman van McKinsey Nederland, hield vervolgens een pleidooi voor
de ‘simple manager’ die complexiteit zinvol moet weten te vertalen naar
eenvoud. Professor Richard Florida ten slotte, signaleerde de opkomst van de
creatieve economie, het belang van regio’s en locaties in dat verband en de
ingrediënten die Nederland kansrijk maken in een dergelijke economie. Met
zijn ideeën spreekt Florida een snel groeiende groep mensen aan, getuige het
wereldwijde succes van zijn boeken.
In dit boek gaan we inhoudelijk dieper in op het onderzoek van Erasmus
University Rotterdam (vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit
Bedrijfskunde). Ook komt de winnaar van de Erasmus Award 2005, de prijs
voor de meest innovatieve organisatie in Nederland, aan het woord.
Daarnaast treft u verslagen aan van elk van de voordrachten. We sluiten af
met een selectie van interessante artikelen over het onderwerp uit Het
Financieele Dagblad.
Bent u na dit boek nog niet uitgelezen over sociale innovatie? Bezoek dan de
nieuwe website www.socialeinnovatie.nu. Daar houden we u op de hoogte van
de nieuwste ontwikkelingen op dit gebied.
Ik vertrouw erop dat deze uitgave u praktisch ondersteunt bij het vormgeven
van (sociale) innovatie binnen uw organisatie en u inspireert tot het grijpen
van de nieuwe kansen die zich voordoen. U zult het ondervinden... Innoveer!
Dat smaakt naar meer!
Namens de organiserende partijen,
Drs. Raúl van Loon
Algemeen Directeur Eiffel

Slim managen &
innovatief organiseren
Verslag congres
Prof. dr. Henk Volberda over de
Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
Innovatie smaakt naar meer
Nederland ‘lijdt’ aan een merkwaardige innovatieparadox. We zijn zeer goed
als het gaat om het ontwikkelen van kennis. Maar we laten het afweten als
het aankomt op het benutten en vercommercialiseren van die kennis. Een
situatie die ‘schreeuwt’ om actie, want het is vijf voor twaalf, vindt prof. dr.
Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid
en voorzitter van de vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit
Bedrijfskunde van RSM Erasmus University Rotterdam. Hij deed samen met
Justin Jansen en Frans van den Bosch onderzoek naar het innovatie- en
concurrentiegehalte onder 9.000 Nederlandse bedrijven en concludeert dat
we een heus Deltaplan Sociale Innovatie moeten gaan toepassen, willen we
mee blijven doen in de mondiale Concurrentie Top-10.
Nederland scoort prima met het aantal patenten per hoofd van de bevolking.
We doen het heel goed als het gaat om het aantal wetenschappelijke publicaties
per hoofd van de bevolking. En in de creativiteitsindex van Richard Florida
staan we zelfs op de vierde plaats. Maar Henk Volberda vindt de elfde plaats
van Nederland (vijf jaar geleden nog de derde!) op de concurrentieranglijst
van het World Economic Forum zelfs nog vertekend: “Neem India, dat staat op
de 50e plaats. Maar op een paar belangrijke aspecten scoort India veel beter
dan Nederland. Op de beschikbaarheid van kennismedewerkers bijvoorbeeld
8 9
bezet India met afstand de eerste plaats en ook in de absorptie van nieuwe
kennis en de prioriteitstelling van ICT steekt India Nederland de loef af.”
Nu we inmiddels niet alleen laagwaardige, maar ook steeds meer hoogwaar-
dige arbeid zien verdwijnen naar de zogeheten BRIC’s (Brazilië, India en
China) wordt het hoog tijd voor concrete actie en voor oplossingen. Henk
Volberda: “We zouden het poldermodel in ere kunnen herstellen: gematigde
loonontwikkeling, versterking van de industriële economie, focus op de laag-
geschoolde productiewerker, langer werken, later met pensioen… het heeft
allemaal best effect, maar niet voldoende. Veel kansrijker is sociale innovatie.
We moeten investeren in dynamische kennisstromen, in een kenniseconomie
met hoge toegevoegde waarde, in flexibele organisatievormen en in hoog-
geschoolde kenniswerkers.”
Innovatiesucces
Uit het onderzoek van Volberda voor de Erasmus Concurrentie & Innovatie
Monitor 2005 blijkt dat sociale innovatie 75 procent van het innovatiesucces
bepaalt. En dat innovatie in het algemeen goed is voor een 19 procent grotere
omzet en een 27 procent hogere rentabiliteit. De boodschap is duidelijk.
Henk Volberda: “We maken ons te druk over technologische innovatie en R&D.
We verwaarlozen de processen rond het herkennen, verwerven, integreren en
toepassen van kennis binnen organisaties. Dat vraagt om andere manieren
van managen. Want wil je dat investeringen in innovaties gaan renderen, dan
moet je vooral investeren in management, organisatie en arbeid. In sociale
innovatie dus.”
Volberda ziet slim managen en innovatief organiseren als de belangrijkste
determinant van sociale innovatie. Daarnaast wijst hij op de rol van netwerken
en die van institutionele stakeholders als de overheid en de sociale partners.
Eigenlijk niets nieuws onder de zon, zegt Volberda. Verschillende partijen -
EZ, AWVN, het Innovatieplatform, de Taskforce Sociale Innovatie - hebben
al gepubliceerd over dit inzicht. “Maar we moeten het nu ook gaan doen.”
Slim managen
Innovatieve bedrijven zien kans een hoge verandersnelheid te ontwikkelen,
zo blijkt uit de Concurrentie & Innovatie Monitor 2005. De afgelopen drie
jaar haalden deze bedrijven 30 procent van hun omzet uit nieuwe producten.
Gemiddeld ligt dat percentage op minder dan 10 procent. De belangrijkste
reden daarvoor is dat de meeste bedrijven zich richten op efficiency, op meer
van hetzelfde, op routines die zichzelf bewezen hebben, op korte termijn

Slim managen &
innovatief organiseren
Verslag congres
Prof. dr. Henk Volberda over de
Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
Innovatie smaakt naar meer
Nederland ‘lijdt’ aan een merkwaardige innovatieparadox. We zijn zeer goed
als het gaat om het ontwikkelen van kennis. Maar we laten het afweten als
het aankomt op het benutten en vercommercialiseren van die kennis. Een
situatie die ‘schreeuwt’ om actie, want het is vijf voor twaalf, vindt prof. dr.
Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid
en voorzitter van de vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit
Bedrijfskunde van RSM Erasmus University Rotterdam. Hij deed samen met
Justin Jansen en Frans van den Bosch onderzoek naar het innovatie- en
concurrentiegehalte onder 9.000 Nederlandse bedrijven en concludeert dat
we een heus Deltaplan Sociale Innovatie moeten gaan toepassen, willen we
mee blijven doen in de mondiale Concurrentie Top-10.
Nederland scoort prima met het aantal patenten per hoofd van de bevolking.
We doen het heel goed als het gaat om het aantal wetenschappelijke publicaties
per hoofd van de bevolking. En in de creativiteitsindex van Richard Florida
staan we zelfs op de vierde plaats. Maar Henk Volberda vindt de elfde plaats
van Nederland (vijf jaar geleden nog de derde!) op de concurrentieranglijst
van het World Economic Forum zelfs nog vertekend: “Neem India, dat staat op
de 50e plaats. Maar op een paar belangrijke aspecten scoort India veel beter
dan Nederland. Op de beschikbaarheid van kennismedewerkers bijvoorbeeld
8 9
bezet India met afstand de eerste plaats en ook in de absorptie van nieuwe
kennis en de prioriteitstelling van ICT steekt India Nederland de loef af.”
Nu we inmiddels niet alleen laagwaardige, maar ook steeds meer hoogwaar-
dige arbeid zien verdwijnen naar de zogeheten BRIC’s (Brazilië, India en
China) wordt het hoog tijd voor concrete actie en voor oplossingen. Henk
Volberda: “We zouden het poldermodel in ere kunnen herstellen: gematigde
loonontwikkeling, versterking van de industriële economie, focus op de laag-
geschoolde productiewerker, langer werken, later met pensioen… het heeft
allemaal best effect, maar niet voldoende. Veel kansrijker is sociale innovatie.
We moeten investeren in dynamische kennisstromen, in een kenniseconomie
met hoge toegevoegde waarde, in flexibele organisatievormen en in hoog-
geschoolde kenniswerkers.”
Innovatiesucces
Uit het onderzoek van Volberda voor de Erasmus Concurrentie & Innovatie
Monitor 2005 blijkt dat sociale innovatie 75 procent van het innovatiesucces
bepaalt. En dat innovatie in het algemeen goed is voor een 19 procent grotere
omzet en een 27 procent hogere rentabiliteit. De boodschap is duidelijk.
Henk Volberda: “We maken ons te druk over technologische innovatie en R&D.
We verwaarlozen de processen rond het herkennen, verwerven, integreren en
toepassen van kennis binnen organisaties. Dat vraagt om andere manieren
van managen. Want wil je dat investeringen in innovaties gaan renderen, dan
moet je vooral investeren in management, organisatie en arbeid. In sociale
innovatie dus.”
Volberda ziet slim managen en innovatief organiseren als de belangrijkste
determinant van sociale innovatie. Daarnaast wijst hij op de rol van netwerken
en die van institutionele stakeholders als de overheid en de sociale partners.
Eigenlijk niets nieuws onder de zon, zegt Volberda. Verschillende partijen -
EZ, AWVN, het Innovatieplatform, de Taskforce Sociale Innovatie - hebben
al gepubliceerd over dit inzicht. “Maar we moeten het nu ook gaan doen.”
Slim managen
Innovatieve bedrijven zien kans een hoge verandersnelheid te ontwikkelen,
zo blijkt uit de Concurrentie & Innovatie Monitor 2005. De afgelopen drie
jaar haalden deze bedrijven 30 procent van hun omzet uit nieuwe producten.
Gemiddeld ligt dat percentage op minder dan 10 procent. De belangrijkste
reden daarvoor is dat de meeste bedrijven zich richten op efficiency, op meer
van hetzelfde, op routines die zichzelf bewezen hebben, op korte termijn
 winstgevendheid. Vergeten wordt dat routines vaak uitsluitend van toepassing moeten verschuiven van operationeel naar strategisch en de focus van bedrijven
zijn op bestaande klanten; die willen steeds meer van hetzelfde. Met als van concurrentie naar innovatie. De overheid zou voorwaardenscheppend
gevolg: een steeds grotere concurrentie- en prijsdruk, collectief kostenfocus- moeten zijn en ervoor zorgen dat best practices op het gebied van sociale
gedrag en stagnerende innovatie. Het alternatief is: nieuwe kansen creëren, innovatie ook bij andere bedrijven terechtkomen. Innovatie moet bij een veel
risico’s nemen, dingen anders doen, nieuwe vaardigheden ontwikkelen. groter aantal bedrijven dan nu het geval is naar méér gaan smaken.”
Let wel, met alle risico’s van dien. Want ook op dit pad loeren vele valkuilen.
Zo kan er binnen een bedrijf veel ruimte zijn voor nieuwe ideeën, maar
ontbreekt de structuur en komt er niets tot stand. Ook zijn er bedrijven in
de zogeheten ‘chaosrange’ die gaan voor radicale innovatie. Prachtig, het
probleem is alleen dat ze er zeer waarschijnlijk door een voortijdig faillissement
niet zelf met de winst vandoor zullen gaan. Een passie voor innoveren moet
dus samengaan met andere organisatievormen.

Cultuur
Innovatieve bedrijven blijken vaak plat georganiseerd, zijn vaak informeel en
bieden teams en individuele medewerkers veel autonomie en ruimte voor
eigen initiatief. Ondernemerschap wordt aangemoedigd en fouten worden
gezien als leermomenten. De koplopers in innovatie managen niet hiërarchisch,
maar horizontaal en visionair. Natuurlijk spelen externe prikkels (beloning!)
een rol, maar belangrijker in de bedrijfscultuur zijn de waardering, het schouder-
klopje, de aanmoediging en het stimuleren.

Henk Volberda: “Daarnaast zijn vakmanschap en professionele autonomie

van belang. Innovatieve bedrijven investeren meer in opleidingen, stageplek-
ken en een hoge kwaliteit van arbeid. Ze vormen netwerken van intelligente
actoren. Medewerkers die zelf initiatief nemen, zelf reageren op klantvragen
en hun eigen werk organiseren.”

Naast flexibel organiseren, dynamisch managen en slimmer werken onder-

kent Volberda de vitale rol van netwerken: “Innovatieve bedrijven kennen
hun zwaktes. Dat is een deel van hun kracht.” Uit het onderzoek blijkt dat ze
dichter op hun toeleveranciers en hun klanten zitten. Daarnaast werken ze
veel samen met kennisinstellingen. Bedrijven die vaker allianties aangaan,
blijken succesvoller te kunnen innoveren.

Scherp
Tot slot de rol van de overheid. Wat kunnen we daarvan verwachten? Henk
Volberda: “We hebben behoefte aan regelgeving en subsidies die het bedrijfs-
leven scherp houden en dwingen tot innovatie. Regelgeving zou daarom

10 11
 winstgevendheid. Vergeten wordt dat routines vaak uitsluitend van toepassing moeten verschuiven van operationeel naar strategisch en de focus van bedrijven
zijn op bestaande klanten; die willen steeds meer van hetzelfde. Met als van concurrentie naar innovatie. De overheid zou voorwaardenscheppend
gevolg: een steeds grotere concurrentie- en prijsdruk, collectief kostenfocus- moeten zijn en ervoor zorgen dat best practices op het gebied van sociale
gedrag en stagnerende innovatie. Het alternatief is: nieuwe kansen creëren, innovatie ook bij andere bedrijven terechtkomen. Innovatie moet bij een veel
risico’s nemen, dingen anders doen, nieuwe vaardigheden ontwikkelen. groter aantal bedrijven dan nu het geval is naar méér gaan smaken.”
Let wel, met alle risico’s van dien. Want ook op dit pad loeren vele valkuilen.
Zo kan er binnen een bedrijf veel ruimte zijn voor nieuwe ideeën, maar
ontbreekt de structuur en komt er niets tot stand. Ook zijn er bedrijven in
de zogeheten ‘chaosrange’ die gaan voor radicale innovatie. Prachtig, het
probleem is alleen dat ze er zeer waarschijnlijk door een voortijdig faillissement
niet zelf met de winst vandoor zullen gaan. Een passie voor innoveren moet
dus samengaan met andere organisatievormen.

Cultuur
Innovatieve bedrijven blijken vaak plat georganiseerd, zijn vaak informeel en
bieden teams en individuele medewerkers veel autonomie en ruimte voor
eigen initiatief. Ondernemerschap wordt aangemoedigd en fouten worden
gezien als leermomenten. De koplopers in innovatie managen niet hiërarchisch,
maar horizontaal en visionair. Natuurlijk spelen externe prikkels (beloning!)
een rol, maar belangrijker in de bedrijfscultuur zijn de waardering, het schouder-
klopje, de aanmoediging en het stimuleren.

Henk Volberda: “Daarnaast zijn vakmanschap en professionele autonomie

van belang. Innovatieve bedrijven investeren meer in opleidingen, stageplek-
ken en een hoge kwaliteit van arbeid. Ze vormen netwerken van intelligente
actoren. Medewerkers die zelf initiatief nemen, zelf reageren op klantvragen
en hun eigen werk organiseren.”

Naast flexibel organiseren, dynamisch managen en slimmer werken onder-

kent Volberda de vitale rol van netwerken: “Innovatieve bedrijven kennen
hun zwaktes. Dat is een deel van hun kracht.” Uit het onderzoek blijkt dat ze
dichter op hun toeleveranciers en hun klanten zitten. Daarnaast werken ze
veel samen met kennisinstellingen. Bedrijven die vaker allianties aangaan,
blijken succesvoller te kunnen innoveren.

Scherp
Tot slot de rol van de overheid. Wat kunnen we daarvan verwachten? Henk
Volberda: “We hebben behoefte aan regelgeving en subsidies die het bedrijfs-
leven scherp houden en dwingen tot innovatie. Regelgeving zou daarom

10 11
 Efka Additives winnaar Erasmus Award 2005
Innovatie als tweede natuur
De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 liet er geen twijfel over
bestaan: de meest innovatieve organisatie van Nederland is Efka Additives B.V.
uit het Friese Heerenveen. De ontwikkelaar en producent van additieven
voor de verf-, drukinkt- en plasticindustrie kreeg op 10 november 2005 de bij-
behorende Award uitgereikt tijdens het congres ‘Slim managen & innovatief
organiseren’. Op deze plek een nadere kennismaking met een bedrijf dat inno-
vatie heeft ‘ingebouwd’ in de genen van de organisatie.
Waar stopt vorm, waar begint inhoud? Wat onderscheiden we als lichaam,
waar zit de ziel? “Onmogelijke vragen”, vindt dr. ir. Arend Noordam, Head
Technology van Efka. “Zo kun je ook geen strakke scheidslijn aanbrengen
tussen de technologische en sociale aspecten van innovatie. 25 procent van
alle innovaties gebaseerd op technologie en 75 procent op sociale innovatie?
Het zal wel. Maar je kunt je organisatie nog zo slagvaardig inrichten, het eindigt
allemaal nergens als je de processen niet constant voedt met topkwaliteit
producten en diensten. Met andere woorden, die verhouding is totaal niet
interessant. Als je investeert in Research & Development, dan is het veel
interessanter om ervoor te zorgen dat die investering voor de volle 100
procent effectief en goed gericht is. Technologische en sociale innovatie zijn
als een twee-eenheid onlosmakelijk met elkaar verbonden.”
Intensieve contacten
“Innovatie zit in de genen van je bedrijf”, vindt Noordam. “Als een soort
natuurlijk gegeven, als deel van de cultuur. En, voor alle duidelijkheid, daar
kun je natuurlijk heel goed invloed op uitoefenen. Bij Efka doen we dat bij-
voorbeeld door ervoor te zorgen dat we mensen rekruteren die van nature een
prettig soort entrepreneurial gedrag etaleren, nieuwsgierig zijn en openstaan
voor intensieve contacten met klanten. We hebben de beoordeling daarvan
ingebouwd in onze interviews en procedures. We weten inmiddels heel goed
welke mensen we willen toevoegen aan ons team. Daarnaast hanteren we een
structuur die daadwerkelijk gericht is op het oplossen van problemen van onze
klanten. Signaleren we die, dan komen we via een aantal eenvoudige en
snelle stappen uit bij onze R&D-activiteiten.”
Een groot deel van de innovatieactiviteiten van Efka wordt geïnitieerd vanuit
intensieve contacten met de klant. Efka beschikt wereldwijd over een
netwerk van technisch goed onderlegde mensen. Specialisten die, als het
12
even kan en in eerste instantie, zelf de vragen van klanten beantwoorden.
Lukt dat niet, dan staat de klant in zes technical service laboratoria uitge-
breide expertise en ervaring ter beschikking. De lastigste vragen en problemen
komen terecht bij de R&D community in Heerenveen, waar hoogopgeleide
medewerkers nieuwe producten ontwikkelen.
Voordeel
De markt is voor Efka dus een belangrijke ‘driver’ voor innovatie. En de ont-
wikkeling van marketintelligence van cruciaal belang om snel mogelijkheden
te herkennen en new business te genereren. “Maar daarnaast innoveren we
ook op basis van een ‘capability push’. Daarmee spelen we in op vragen die
leven in de markt, maar die de markt zelf ons nog niet stelt. Hier zijn markt-
gevoel en een juiste inschatting van de kansen en mogelijkheden essentieel.”
Efka, 22 jaar geleden opgericht, weet zich in een wereld waarin de verhoudingen
snel verschuiven prima staande te houden. Al in een vroeg stadium zette het
bedrijf hoogwaardige technical service laboratoria op in landen als China,
Korea, Maleisië en Japan. En onderkende het op een goede manier de kansen
die zich voordoen in deze groeimarkten. Arend Noordam: “Natuurlijk is er
een enorme zuigkracht naar het Verre Oosten. Ook wij merken dat. Maar wij
zien dat meer als kansen en mogelijkheden dan als een bedreiging. Als je het
goed aanpakt, kun je je voordeel doen met deze ontwikkeling.”
Sinds 2001 is Efka onderdeel van de Zwitserse multinational Ciba. Opmerkelijk
is dat de chemiegigant de kracht van het businessmodel van Efka op waarde
weet te schatten en te kennen heeft gegeven daarvan te willen leren.
“Ciba hecht eraan onze manier van werken in stand te houden. Sterker nog,
wellicht zijn er ontwikkelingen die beter via Efka hun weg naar de markt
kunnen vinden dan langs de Ciba-route. We proberen het Efka innovatievirus
op een aantal plaatsen te integreren in de Ciba-cultuur.”
Schouderklopje
“Die Erasmus Award zegt ons wel wat”, zegt Arend Noordam. “We zien het
als een waardering voor onze innovatieve slagkracht. Het vieren van zo’n
hoogtepunt is overigens integraal onderdeel van de cultuur bij Efka. Toen we
hoorden van onze nominatie hebben we iedereen een beeldje gegeven van
twee mensen die elkaar een schouderklopje geven. En toen we hem ook nog
eens wonnen, was het helemaal feest natuurlijk.”
13
 Efka Additives winnaar Erasmus Award 2005
Innovatie als tweede natuur
De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 liet er geen twijfel over
bestaan: de meest innovatieve organisatie van Nederland is Efka Additives B.V.
uit het Friese Heerenveen. De ontwikkelaar en producent van additieven
voor de verf-, drukinkt- en plasticindustrie kreeg op 10 november 2005 de bij-
behorende Award uitgereikt tijdens het congres ‘Slim managen & innovatief
organiseren’. Op deze plek een nadere kennismaking met een bedrijf dat inno-
vatie heeft ‘ingebouwd’ in de genen van de organisatie.
Waar stopt vorm, waar begint inhoud? Wat onderscheiden we als lichaam,
waar zit de ziel? “Onmogelijke vragen”, vindt dr. ir. Arend Noordam, Head
Technology van Efka. “Zo kun je ook geen strakke scheidslijn aanbrengen
tussen de technologische en sociale aspecten van innovatie. 25 procent van
alle innovaties gebaseerd op technologie en 75 procent op sociale innovatie?
Het zal wel. Maar je kunt je organisatie nog zo slagvaardig inrichten, het eindigt
allemaal nergens als je de processen niet constant voedt met topkwaliteit
producten en diensten. Met andere woorden, die verhouding is totaal niet
interessant. Als je investeert in Research & Development, dan is het veel
interessanter om ervoor te zorgen dat die investering voor de volle 100
procent effectief en goed gericht is. Technologische en sociale innovatie zijn
als een twee-eenheid onlosmakelijk met elkaar verbonden.”
Intensieve contacten
“Innovatie zit in de genen van je bedrijf”, vindt Noordam. “Als een soort
natuurlijk gegeven, als deel van de cultuur. En, voor alle duidelijkheid, daar
kun je natuurlijk heel goed invloed op uitoefenen. Bij Efka doen we dat bij-
voorbeeld door ervoor te zorgen dat we mensen rekruteren die van nature een
prettig soort entrepreneurial gedrag etaleren, nieuwsgierig zijn en openstaan
voor intensieve contacten met klanten. We hebben de beoordeling daarvan
ingebouwd in onze interviews en procedures. We weten inmiddels heel goed
welke mensen we willen toevoegen aan ons team. Daarnaast hanteren we een
structuur die daadwerkelijk gericht is op het oplossen van problemen van onze
klanten. Signaleren we die, dan komen we via een aantal eenvoudige en
snelle stappen uit bij onze R&D-activiteiten.”
Een groot deel van de innovatieactiviteiten van Efka wordt geïnitieerd vanuit
intensieve contacten met de klant. Efka beschikt wereldwijd over een
netwerk van technisch goed onderlegde mensen. Specialisten die, als het
12
even kan en in eerste instantie, zelf de vragen van klanten beantwoorden.
Lukt dat niet, dan staat de klant in zes technical service laboratoria uitge-
breide expertise en ervaring ter beschikking. De lastigste vragen en problemen
komen terecht bij de R&D community in Heerenveen, waar hoogopgeleide
medewerkers nieuwe producten ontwikkelen.
Voordeel
De markt is voor Efka dus een belangrijke ‘driver’ voor innovatie. En de ont-
wikkeling van marketintelligence van cruciaal belang om snel mogelijkheden
te herkennen en new business te genereren. “Maar daarnaast innoveren we
ook op basis van een ‘capability push’. Daarmee spelen we in op vragen die
leven in de markt, maar die de markt zelf ons nog niet stelt. Hier zijn markt-
gevoel en een juiste inschatting van de kansen en mogelijkheden essentieel.”
Efka, 22 jaar geleden opgericht, weet zich in een wereld waarin de verhoudingen
snel verschuiven prima staande te houden. Al in een vroeg stadium zette het
bedrijf hoogwaardige technical service laboratoria op in landen als China,
Korea, Maleisië en Japan. En onderkende het op een goede manier de kansen
die zich voordoen in deze groeimarkten. Arend Noordam: “Natuurlijk is er
een enorme zuigkracht naar het Verre Oosten. Ook wij merken dat. Maar wij
zien dat meer als kansen en mogelijkheden dan als een bedreiging. Als je het
goed aanpakt, kun je je voordeel doen met deze ontwikkeling.”
Sinds 2001 is Efka onderdeel van de Zwitserse multinational Ciba. Opmerkelijk
is dat de chemiegigant de kracht van het businessmodel van Efka op waarde
weet te schatten en te kennen heeft gegeven daarvan te willen leren.
“Ciba hecht eraan onze manier van werken in stand te houden. Sterker nog,
wellicht zijn er ontwikkelingen die beter via Efka hun weg naar de markt
kunnen vinden dan langs de Ciba-route. We proberen het Efka innovatievirus
op een aantal plaatsen te integreren in de Ciba-cultuur.”
Schouderklopje
“Die Erasmus Award zegt ons wel wat”, zegt Arend Noordam. “We zien het
als een waardering voor onze innovatieve slagkracht. Het vieren van zo’n
hoogtepunt is overigens integraal onderdeel van de cultuur bij Efka. Toen we
hoorden van onze nominatie hebben we iedereen een beeldje gegeven van
twee mensen die elkaar een schouderklopje geven. En toen we hem ook nog
eens wonnen, was het helemaal feest natuurlijk.”
13
 Onder invloed van het milieu
Efka maakt additieven voor verf en inkt. Producten die in zeer kleine hoeveelheden
worden toegevoegd om bijvoorbeeld klonteren te voorkomen, de verf te ontschuimen
of te zorgen voor een mooi glad oppervlak en voor goede hechting op allerlei
materialen. De verf- en inktindustrie staat onder stevige invloed van steeds strengere
milieueisen. Veel van de innovaties van Efka hebben daar dan ook mee te maken.
Een belangrijke trend is daarnaast de ontwikkeling van dispergeermiddelen voor
het mengen van verven op locatie. Doe-het-zelf zaken zullen in de toekomst steeds
vaker ter plekke de kleur mengen die de consument wil. Een ontwikkeling die mede
gedreven wordt door uitvindingen van Efka.
14
Jack de Kreij (CFO Vopak)
over slagvaardig ondernemerschap
Lange marathons en korte sprintjes
Toen Jack de Kreij in 2003 als CFO aantrad bij Vopak trof hij een ontwrichte,
uitgeputte en vermoeide organisatie aan. Iedereen had gestreden en een
beetje verloren. Nu, 21/2 jaar later, staat er een organisatie die op basis van een
businessmodel voor slagvaardig ondernemerschap de wereld weer aankan.
“Door slim managen en innovatief organiseren zijn we nu weer toe aan de
technologische vraagstukken en aan het grijpen van nieuwe kansen.”
De recente geschiedenis van Vopak begint in 2002 met een operatie die
jammerlijk mislukte. De fusiebedrijven Van Ommeren en Pakhoed slaagden
er niet in aan de aandeelhouders te bewijzen dat de op- en overslag van
gevaarlijke producten en de handel in die producten synergie en daarmee
de gewenste revenuen zouden opleveren. “Het werkte niet, de strategie klopte
niet”, vertelt Jack de Kreij. “Daarom hebben we het bedrijf opgeknipt. Er
ontstonden twee nieuwe bedrijven, Vopak en Univar, geleid door twee
nieuwe managementteams. Univar ging zich bezighouden met chemische
distributie. Vopak concentreerde zich vanaf dat moment als nichespeler
wereldwijd volledig op de op- en overslag van gevaarlijke producten. De
strategie was dus helder, maar om die te realiseren, moest er wel het een en
ander gebeuren. De afgelopen twee jaar hebben we met succes een cultuur
gecreëerd waarin mensen het leuk vinden om te veranderen, te excelleren en
te vernieuwen. Want dat is de volgorde die we gehanteerd hebben.”
Veranderen
Het vertrekpunt voor innovatie moet zijn het aanbrengen van focus en het
formuleren van een heldere strategie, vindt De Kreij. De bestemming, het
einddoel moet duidelijk zijn. Hoe kun je anders bepalen of je ‘verdwaald’
bent? Om uiteindelijk technologisch effectief te kunnen innoveren, zijn een
heldere organisatiestructuur en soepel draaiende bedrijfsprocessen even
belangrijke voorwaarden. Ook Vopak onderkende dat verband. Veranderingen
in de kernprocessen - communicatie, assetmanagement, operatie - en in de
belangrijkste ondersteunende afdelingen - automatisering, financiering, HR -
moesten zorgen voor een verbetering van het resultaat. Jack de Kreij:
“De business moest weer soepel gaan lopen, de medewerkers moesten weer
‘winners’ worden en het gevoel krijgen dat zij hun ambities kwijt kunnen
in deze organisatie. In een dergelijk klimaat ontstaan product- en proces-
innovaties en als een logisch gevolg daarvan nieuwe wegen naar succes.”
15
 Onder invloed van het milieu
Efka maakt additieven voor verf en inkt. Producten die in zeer kleine hoeveelheden
worden toegevoegd om bijvoorbeeld klonteren te voorkomen, de verf te ontschuimen
of te zorgen voor een mooi glad oppervlak en voor goede hechting op allerlei
materialen. De verf- en inktindustrie staat onder stevige invloed van steeds strengere
milieueisen. Veel van de innovaties van Efka hebben daar dan ook mee te maken.
Een belangrijke trend is daarnaast de ontwikkeling van dispergeermiddelen voor
het mengen van verven op locatie. Doe-het-zelf zaken zullen in de toekomst steeds
vaker ter plekke de kleur mengen die de consument wil. Een ontwikkeling die mede
gedreven wordt door uitvindingen van Efka.
14
Jack de Kreij (CFO Vopak)
over slagvaardig ondernemerschap
Lange marathons en korte sprintjes
Toen Jack de Kreij in 2003 als CFO aantrad bij Vopak trof hij een ontwrichte,
uitgeputte en vermoeide organisatie aan. Iedereen had gestreden en een
beetje verloren. Nu, 21/2 jaar later, staat er een organisatie die op basis van een
businessmodel voor slagvaardig ondernemerschap de wereld weer aankan.
“Door slim managen en innovatief organiseren zijn we nu weer toe aan de
technologische vraagstukken en aan het grijpen van nieuwe kansen.”
De recente geschiedenis van Vopak begint in 2002 met een operatie die
jammerlijk mislukte. De fusiebedrijven Van Ommeren en Pakhoed slaagden
er niet in aan de aandeelhouders te bewijzen dat de op- en overslag van
gevaarlijke producten en de handel in die producten synergie en daarmee
de gewenste revenuen zouden opleveren. “Het werkte niet, de strategie klopte
niet”, vertelt Jack de Kreij. “Daarom hebben we het bedrijf opgeknipt. Er
ontstonden twee nieuwe bedrijven, Vopak en Univar, geleid door twee
nieuwe managementteams. Univar ging zich bezighouden met chemische
distributie. Vopak concentreerde zich vanaf dat moment als nichespeler
wereldwijd volledig op de op- en overslag van gevaarlijke producten. De
strategie was dus helder, maar om die te realiseren, moest er wel het een en
ander gebeuren. De afgelopen twee jaar hebben we met succes een cultuur
gecreëerd waarin mensen het leuk vinden om te veranderen, te excelleren en
te vernieuwen. Want dat is de volgorde die we gehanteerd hebben.”
Veranderen
Het vertrekpunt voor innovatie moet zijn het aanbrengen van focus en het
formuleren van een heldere strategie, vindt De Kreij. De bestemming, het
einddoel moet duidelijk zijn. Hoe kun je anders bepalen of je ‘verdwaald’
bent? Om uiteindelijk technologisch effectief te kunnen innoveren, zijn een
heldere organisatiestructuur en soepel draaiende bedrijfsprocessen even
belangrijke voorwaarden. Ook Vopak onderkende dat verband. Veranderingen
in de kernprocessen - communicatie, assetmanagement, operatie - en in de
belangrijkste ondersteunende afdelingen - automatisering, financiering, HR -
moesten zorgen voor een verbetering van het resultaat. Jack de Kreij:
“De business moest weer soepel gaan lopen, de medewerkers moesten weer
‘winners’ worden en het gevoel krijgen dat zij hun ambities kwijt kunnen
in deze organisatie. In een dergelijk klimaat ontstaan product- en proces-
innovaties en als een logisch gevolg daarvan nieuwe wegen naar succes.”
15
 Integrale onderdelen van slagvaardig ondernemerschap zijn bij Vopak ook
instrumenten en methodieken voor risicobeheersing en slim managen.
Risicobeheersing ziet het bedrijf nadrukkelijk niet alleen als het inschatten
van dreigende gevaren, maar ook - en misschien nog wel meer! - als het
zoeken, inschatten en benutten van kansen. “Het kost geen enkele moeite om
obstakels, barrières en mogelijke problemen te verzinnen. Maar je moet
andersom denken en kijken hoe je succesvol kunt zijn.”
Cultuur
Van meet af aan was de uitdaging voor Vopak het inbouwen - in de bedrijfs-
processen, in de cultuur en in de hoofden van medewerkers - van het
think/consult/act/deliver-concept. Een dergelijk uitgangspunt heeft conse-
quenties voor de inrichting van de organisatie. Wat doen we centraal en wat
decentraal? Hoe maken we mensen medeverantwoordelijk? Hoe bouwen we
ondernemerschap in? Jack de Kreij: “Een voorbeeld van de uitwerking
daarvan in de praktijk is de vorming van netwerken binnen onze organisatie.
We laten mensen uit bijvoorbeeld Latijns-Amerika samenwerken met
medewerkers uit Azië aan actuele onderwerpen, marktvragen en nieuwe
kansen. Vanuit corporate governance perspectief hebben we ook de monito-
ring van dat soort processen inmiddels geborgd.”
De turnaround operatie bij Vopak heeft zijn uitwerking niet gemist. De ver-
moeidheid is grotendeels uit hoofd en ledematen verdwenen. De organisatie is
bijna weer toe aan het lopen van marathons en het trekken van felle sprintjes.
“De conditie is weer op peil, de drive is terug”, vindt Jack de Kreij. “Nu moet
het een tandje hoger. We hebben veel veranderd en opgebouwd, nu is het tijd
om te gaan excelleren. Om daarna technologisch te vernieuwen en te groeien.
Technologische vernieuwingen zijn belangrijk voor ons bedrijf - zo kijken we
naar ondergrondse opslag - maar het overgrote deel van het succes wordt
bepaald door een cultuur die veranderen, verbeteren en vernieuwen de
gewoonste zaak van de wereld vindt. Een klimaat van slagvaardig onder-
nemerschap waarin innovatie het best tot zijn recht komt.”
Over Vopak
Het Nederlandse, beursgenoteerde Koninklijke Vopak N.V. is ’s werelds grootste
onafhankelijke tankterminaloperator. Het bedrijf is gespecialiseerd in opslag en over-
slag van vloeibare en gasvormige chemie- en olieproducten en de daarbij behorende
logistieke diensten. Vopak exploiteert 73 terminals in 29 landen. De omzet bedraagt
660 miljoen euro. Jack de Kreij is sinds begin 2003 lid van de Raad van Bestuur en
Chief Financial Officer van de onderneming.
16
Ir. Mickey Huibregtsen,
voormalig Chairman en Director McKinsey
Blauwe zakken, simpele managers
De wereld begint aardig complexe trekjes te vertonen. De enige manier om
aan die niet te stuiten ontwikkeling het hoofd te bieden, is het allemaal heel
simpel te maken. En dat is niet eenvoudig. Toch staren de oplossingen voor
ingewikkelde problemen je soms al jaren aan, betoogt ir. Mickey Huibregtsen.
Een pleidooi voor ‘the simple manager’.
Waaraan ontlenen wij het idee dat de wereld ingewikkelder in elkaar steekt
dan pakweg 10, 15 jaar geleden? Welke krachten spelen er? Welke invloeden
zijn van belang? Mickey Huibregtsen onderscheidt er zes. Om te beginnen de
kapitaalmarkten. Daar heerst een gebrek aan stabiliteit en regeert de emotie.
Toch zijn het de kapitaalmarkten die steeds meer de toon zetten; ze nemen
langzamerhand de rol over van wat vroeger het corporate center was.
Tegelijkertijd is er sprake van een razendsnelle mondialisering van markten.
De wereldhandel zal in 2020 het zesvoudige bedragen van de huidige omvang.
Met als gevolg een enorme internationale concurrentie.
Onmiskenbaar is daarnaast de groeiende rol van de ‘stem des volks’. Die
ontwikkeling gaat grote invloed uitoefenen op de onderneming en het onder-
nemen. Niet voor niets zal Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
(MVO) zich ontwikkelen van onderscheidend kenmerk tot randvoorwaarde.
Mickey Huibregtsen spreekt overigens liever van Maatschappelijk Actief
Ondernemen (MAO): “MVO is voldoen aan voorwaarden die anderen stellen,
bijvoorbeeld op milieugebied. MAO is talenten en kwaliteiten van de onder-
neming inzetten voor een ‘betere wereld’. Want laten we wel wezen: de hoop
op het aanbrengen van orde en samenhang is uiteindelijk gevestigd op bedrijven.
Van de overheid hoeven we dat niet te verwachten. Overigens, ondernemingen
spelen hun rol niet uit liefdadigheid of goedgeefsheid, maar vanuit welbegrepen
eigenbelang. Het wordt voor elke onderneming heel relevant om maatschap-
pelijk actief te zijn.”
Snelheid
Ook schaalgrootte - fysiek en virtueel - wordt een factor van belang. Op dit
gebied doet zich een wonderlijke paradox voor. We zien enerzijds schaal-
vergroting, anderzijds een trend naar schaalverkleining. Organisaties die
groter worden, doen hun best zich als klein te gedragen.
“Als vijfde element in het krachtenveld zie ik een beweging naar ‘intangible
17
 Integrale onderdelen van slagvaardig ondernemerschap zijn bij Vopak ook
instrumenten en methodieken voor risicobeheersing en slim managen.
Risicobeheersing ziet het bedrijf nadrukkelijk niet alleen als het inschatten
van dreigende gevaren, maar ook - en misschien nog wel meer! - als het
zoeken, inschatten en benutten van kansen. “Het kost geen enkele moeite om
obstakels, barrières en mogelijke problemen te verzinnen. Maar je moet
andersom denken en kijken hoe je succesvol kunt zijn.”
Cultuur
Van meet af aan was de uitdaging voor Vopak het inbouwen - in de bedrijfs-
processen, in de cultuur en in de hoofden van medewerkers - van het
think/consult/act/deliver-concept. Een dergelijk uitgangspunt heeft conse-
quenties voor de inrichting van de organisatie. Wat doen we centraal en wat
decentraal? Hoe maken we mensen medeverantwoordelijk? Hoe bouwen we
ondernemerschap in? Jack de Kreij: “Een voorbeeld van de uitwerking
daarvan in de praktijk is de vorming van netwerken binnen onze organisatie.
We laten mensen uit bijvoorbeeld Latijns-Amerika samenwerken met
medewerkers uit Azië aan actuele onderwerpen, marktvragen en nieuwe
kansen. Vanuit corporate governance perspectief hebben we ook de monito-
ring van dat soort processen inmiddels geborgd.”
De turnaround operatie bij Vopak heeft zijn uitwerking niet gemist. De ver-
moeidheid is grotendeels uit hoofd en ledematen verdwenen. De organisatie is
bijna weer toe aan het lopen van marathons en het trekken van felle sprintjes.
“De conditie is weer op peil, de drive is terug”, vindt Jack de Kreij. “Nu moet
het een tandje hoger. We hebben veel veranderd en opgebouwd, nu is het tijd
om te gaan excelleren. Om daarna technologisch te vernieuwen en te groeien.
Technologische vernieuwingen zijn belangrijk voor ons bedrijf - zo kijken we
naar ondergrondse opslag - maar het overgrote deel van het succes wordt
bepaald door een cultuur die veranderen, verbeteren en vernieuwen de
gewoonste zaak van de wereld vindt. Een klimaat van slagvaardig onder-
nemerschap waarin innovatie het best tot zijn recht komt.”
Over Vopak
Het Nederlandse, beursgenoteerde Koninklijke Vopak N.V. is ’s werelds grootste
onafhankelijke tankterminaloperator. Het bedrijf is gespecialiseerd in opslag en over-
slag van vloeibare en gasvormige chemie- en olieproducten en de daarbij behorende
logistieke diensten. Vopak exploiteert 73 terminals in 29 landen. De omzet bedraagt
660 miljoen euro. Jack de Kreij is sinds begin 2003 lid van de Raad van Bestuur en
Chief Financial Officer van de onderneming.
16
Ir. Mickey Huibregtsen,
voormalig Chairman en Director McKinsey
Blauwe zakken, simpele managers
De wereld begint aardig complexe trekjes te vertonen. De enige manier om
aan die niet te stuiten ontwikkeling het hoofd te bieden, is het allemaal heel
simpel te maken. En dat is niet eenvoudig. Toch staren de oplossingen voor
ingewikkelde problemen je soms al jaren aan, betoogt ir. Mickey Huibregtsen.
Een pleidooi voor ‘the simple manager’.
Waaraan ontlenen wij het idee dat de wereld ingewikkelder in elkaar steekt
dan pakweg 10, 15 jaar geleden? Welke krachten spelen er? Welke invloeden
zijn van belang? Mickey Huibregtsen onderscheidt er zes. Om te beginnen de
kapitaalmarkten. Daar heerst een gebrek aan stabiliteit en regeert de emotie.
Toch zijn het de kapitaalmarkten die steeds meer de toon zetten; ze nemen
langzamerhand de rol over van wat vroeger het corporate center was.
Tegelijkertijd is er sprake van een razendsnelle mondialisering van markten.
De wereldhandel zal in 2020 het zesvoudige bedragen van de huidige omvang.
Met als gevolg een enorme internationale concurrentie.
Onmiskenbaar is daarnaast de groeiende rol van de ‘stem des volks’. Die
ontwikkeling gaat grote invloed uitoefenen op de onderneming en het onder-
nemen. Niet voor niets zal Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
(MVO) zich ontwikkelen van onderscheidend kenmerk tot randvoorwaarde.
Mickey Huibregtsen spreekt overigens liever van Maatschappelijk Actief
Ondernemen (MAO): “MVO is voldoen aan voorwaarden die anderen stellen,
bijvoorbeeld op milieugebied. MAO is talenten en kwaliteiten van de onder-
neming inzetten voor een ‘betere wereld’. Want laten we wel wezen: de hoop
op het aanbrengen van orde en samenhang is uiteindelijk gevestigd op bedrijven.
Van de overheid hoeven we dat niet te verwachten. Overigens, ondernemingen
spelen hun rol niet uit liefdadigheid of goedgeefsheid, maar vanuit welbegrepen
eigenbelang. Het wordt voor elke onderneming heel relevant om maatschap-
pelijk actief te zijn.”
Snelheid
Ook schaalgrootte - fysiek en virtueel - wordt een factor van belang. Op dit
gebied doet zich een wonderlijke paradox voor. We zien enerzijds schaal-
vergroting, anderzijds een trend naar schaalverkleining. Organisaties die
groter worden, doen hun best zich als klein te gedragen.
“Als vijfde element in het krachtenveld zie ik een beweging naar ‘intangible
17
 assets’. Vaste activa worden steeds meer een last. Ze beperken de flexibiliteit en
de reactiesnelheid van ondernemingen. De ongrijpbare activa, de intangibles,
worden steeds waardevoller. Ik heb het dan over brands, toegang tot markten,
technologie en kennis.”
De meest fundamentele factor is de snelheid waarmee de veranderingen zich
voltrekken. Dat manifesteert zich in de noodzaak tot voortdurende vernieu-
wing, maar ook in buitengewoon grote onzekerheid. De top van de onder-
neming heeft niet meer per definitie de antwoorden en oplossingen. Mickey
Huibregtsen: “Het beroep van adviseur, mijn eigen achtergrond, is dan ook
niet meer het bieden van betrouwbare antwoorden, maar vooral het stellen
van verstandige vragen. Die twijfel en onzekerheid vereisen de onderkenning
van de emotionele revolutie, ons laatste houvast.”
Actie
Na de industriële revolutie en de informatierevolutie zijn we aan het begin
van deze nieuwe eeuw beland in de emotionele revolutie. Het merendeel van
onze zakelijke beslissingen heeft een emotionele component. We kopen van-
daag de dag geen jurk meer, maar beleven een ‘buying experience’. Goede of
slechte auto’s zijn er niet meer. Objectieve vergelijkingen zijn nauwelijks meer
mogelijk. Alle producten zijn feitelijk commodities geworden. Maar hoe kom
je dan tot een keus? “Eerst draaide het bestaan van de mens om overleven, na
de industriële revolutie ging het om productiviteit, de informatierevolutie
opende onbeperkte toegang tot kennis en informatie en nu, in het kader van
de emotionele revolutie, zijn we op zoek naar onszelf.”
Waarop zouden bedrijven, die de impact van deze ontwikkeling op waarde
weten te schatten, hun strategie moeten richten? “Op twee intangibles”, vindt
Mickey Huibregtsen. “Om te beginnen op het managen van human capital.
De grootste variabele factor zit nu eenmaal in mensen. Hun productiviteit is
in hoge mate flexibel en afhankelijk van de manier van aansturen. Daar zit
een grote uitdaging. Want om te kunnen concurreren, moeten wij de invloed
van de factor arbeid onder ogen durven zien. Daarnaast zal het meer en meer
gaan om branding en om reputatie. Uiteindelijk gaan klanten, medewerkers,
de overheid en mensen in de omgeving vragen naar het maatschappelijk nut
van een onderneming. ‘U heeft een mooi product, hoor, maar wat is uw
betekenis voor de maatschappij?’ Dat perspectief vraagt om actie. Op het
gebied van strategie, de operatie, de organisatie en leiderschap zullen we de
confrontatie moeten durven aangaan met de groeiende complexiteit en
moeten streven naar versimpeling.”
18
Contact
Ondernemingen moeten voortdurend alert zijn op de aard van hun concur-
rentie, op hun eigen positie en op mogelijkheden om die positie te veranderen.
Diezelfde waakzaamheid moet een rol spelen als het gaat om de eigen organi-
satie. “Ik maak graag de vergelijking met die grote blauwe zakken bij het
hoogspringen. Die grote matrassen waar de hoogspringer op landt na zijn
sprong. Een innovatie die eerdere valbrekers van mindere kwaliteit verving en
al zo’n 10 jaar in gebruik was toen Fosbury zijn befaamde ‘flop’ bedacht, een
sprongtechniek waarmee je een veel groter rendement kon behalen. Ik durf te
wedden dat dergelijke ‘blauwe zakken’ ondernemers in heel veel bedrijven
aanstaren. Veranderingen in de omgeving, waarvan de consequenties en de
kansen nog niet overdacht zijn.”
Op organisatiegebied voorziet Huibregtsen het einde van traditionele
managementconcepten (het ‘Einsteinmodel’: aan de top zit iemand die alle
antwoorden weet, op lagere niveaus werken ‘robots’ die alles foutloos uitvoeren).
Bedrijven zullen in toenemende mate niet meer hiërarchisch, maar genetisch
aangestuurd worden en vanuit een waardensysteem.
Cruciaal wordt leiderschap. De paradox voor het management van de toe-
komst is met complexiteit weten om te gaan en eenvoud te bieden. Of iets
anders gezegd: onzekerheid begrijpen en toch helder richting weten te geven
aan de onderneming. Een leider moet op elk moment drie rollen met elkaar
zien te combineren: hij (of zij natuurlijk!) moet voor de troepen uit kunnen
lopen, ertussenin kunnen staan en er soms als een herder achteraan lopen.
“De opdracht voor de leider is te weten op welk moment hij wat moet zijn in
zijn organisatie. Daarvoor zou hij het ABC-model kunnen hanteren: als je
Actie wilt forceren, moet je een Boodschap hebben. Maar die Boodschap
heeft weinig zin als je geen Contact hebt. Het grootste probleem is dat de
meeste leiders geen contact hebben.”
19
 assets’. Vaste activa worden steeds meer een last. Ze beperken de flexibiliteit en
de reactiesnelheid van ondernemingen. De ongrijpbare activa, de intangibles,
worden steeds waardevoller. Ik heb het dan over brands, toegang tot markten,
technologie en kennis.”
De meest fundamentele factor is de snelheid waarmee de veranderingen zich
voltrekken. Dat manifesteert zich in de noodzaak tot voortdurende vernieu-
wing, maar ook in buitengewoon grote onzekerheid. De top van de onder-
neming heeft niet meer per definitie de antwoorden en oplossingen. Mickey
Huibregtsen: “Het beroep van adviseur, mijn eigen achtergrond, is dan ook
niet meer het bieden van betrouwbare antwoorden, maar vooral het stellen
van verstandige vragen. Die twijfel en onzekerheid vereisen de onderkenning
van de emotionele revolutie, ons laatste houvast.”
Actie
Na de industriële revolutie en de informatierevolutie zijn we aan het begin
van deze nieuwe eeuw beland in de emotionele revolutie. Het merendeel van
onze zakelijke beslissingen heeft een emotionele component. We kopen van-
daag de dag geen jurk meer, maar beleven een ‘buying experience’. Goede of
slechte auto’s zijn er niet meer. Objectieve vergelijkingen zijn nauwelijks meer
mogelijk. Alle producten zijn feitelijk commodities geworden. Maar hoe kom
je dan tot een keus? “Eerst draaide het bestaan van de mens om overleven, na
de industriële revolutie ging het om productiviteit, de informatierevolutie
opende onbeperkte toegang tot kennis en informatie en nu, in het kader van
de emotionele revolutie, zijn we op zoek naar onszelf.”
Waarop zouden bedrijven, die de impact van deze ontwikkeling op waarde
weten te schatten, hun strategie moeten richten? “Op twee intangibles”, vindt
Mickey Huibregtsen. “Om te beginnen op het managen van human capital.
De grootste variabele factor zit nu eenmaal in mensen. Hun productiviteit is
in hoge mate flexibel en afhankelijk van de manier van aansturen. Daar zit
een grote uitdaging. Want om te kunnen concurreren, moeten wij de invloed
van de factor arbeid onder ogen durven zien. Daarnaast zal het meer en meer
gaan om branding en om reputatie. Uiteindelijk gaan klanten, medewerkers,
de overheid en mensen in de omgeving vragen naar het maatschappelijk nut
van een onderneming. ‘U heeft een mooi product, hoor, maar wat is uw
betekenis voor de maatschappij?’ Dat perspectief vraagt om actie. Op het
gebied van strategie, de operatie, de organisatie en leiderschap zullen we de
confrontatie moeten durven aangaan met de groeiende complexiteit en
moeten streven naar versimpeling.”
18
Contact
Ondernemingen moeten voortdurend alert zijn op de aard van hun concur-
rentie, op hun eigen positie en op mogelijkheden om die positie te veranderen.
Diezelfde waakzaamheid moet een rol spelen als het gaat om de eigen organi-
satie. “Ik maak graag de vergelijking met die grote blauwe zakken bij het
hoogspringen. Die grote matrassen waar de hoogspringer op landt na zijn
sprong. Een innovatie die eerdere valbrekers van mindere kwaliteit verving en
al zo’n 10 jaar in gebruik was toen Fosbury zijn befaamde ‘flop’ bedacht, een
sprongtechniek waarmee je een veel groter rendement kon behalen. Ik durf te
wedden dat dergelijke ‘blauwe zakken’ ondernemers in heel veel bedrijven
aanstaren. Veranderingen in de omgeving, waarvan de consequenties en de
kansen nog niet overdacht zijn.”
Op organisatiegebied voorziet Huibregtsen het einde van traditionele
managementconcepten (het ‘Einsteinmodel’: aan de top zit iemand die alle
antwoorden weet, op lagere niveaus werken ‘robots’ die alles foutloos uitvoeren).
Bedrijven zullen in toenemende mate niet meer hiërarchisch, maar genetisch
aangestuurd worden en vanuit een waardensysteem.
Cruciaal wordt leiderschap. De paradox voor het management van de toe-
komst is met complexiteit weten om te gaan en eenvoud te bieden. Of iets
anders gezegd: onzekerheid begrijpen en toch helder richting weten te geven
aan de onderneming. Een leider moet op elk moment drie rollen met elkaar
zien te combineren: hij (of zij natuurlijk!) moet voor de troepen uit kunnen
lopen, ertussenin kunnen staan en er soms als een herder achteraan lopen.
“De opdracht voor de leider is te weten op welk moment hij wat moet zijn in
zijn organisatie. Daarvoor zou hij het ABC-model kunnen hanteren: als je
Actie wilt forceren, moet je een Boodschap hebben. Maar die Boodschap
heeft weinig zin als je geen Contact hebt. Het grootste probleem is dat de
meeste leiders geen contact hebben.”
19
 Richard Florida:
creatieve economie groeisector van de toekomst
Eerst het talent, dan de innovatie
Regio’s kunnen concurrentievoordelen halen uit hun vermogen tot het absor-
beren van creatief talent. In de creatieve economie worden deze voordelen
voor regio’s, die ze op de juiste manier weten te benutten, veel belangrijker
dan menigeen denkt. Professor Richard Florida beoordeelt regio of locatie
zelfs als het belangrijkste, onderscheidende kenmerk. Wat is de creatieve
economie en hoe bouw je creatieve capaciteit op om deze economie vorm te
geven?
Florida ziet de creatieve economie als de groeisector van de toekomst. Tussen
1980 en nu groeide deze markt en het aantal banen erin explosief. In Amerika
verdienen inmiddels zo’n 40 miljoen mensen 50 procent van de nationale
loonsom in de creatieve sector. Nederland blijft daar niet ver bij achter. We
scoren sowieso hoog op de Global Creativity Index van Florida die creativiteit
overigens niet beperkt tot kunst, muziek, film en design maar nadrukkelijk
ook research, science en technologie - met andere woorden, het totale gamma
aan menselijke creativiteit - tot de creatieve sector rekent.
Steden en regio’s
Richard Florida: “Er is sprake van een enorme ontwikkeling. En dan heb ik
het niet alleen over de expansie van de creatieve beroepen, maar eigenlijk
over de ‘creativisering’ van de hele maatschappij. Kijk om je heen. Wat
bepaalt nu eigenlijk de waarde van gebruiksvoorwerpen als een auto, een
bril of een stoel? Dat zijn niet meer de kosten voor grondstoffen of de arbeid.
Die zijn soms bijna verwaarloosbaar; denk bijvoorbeeld aan muziek-cd’s.
Nee, de consument betaalt voor het ontwerp, voor de intelligentie, voor de
creativiteit in onze producten.”
Een tweede belangrijke stelling van Florida: de creatieve economie ontwik-
kelt zich niet langs nationale lijnen, maar vindt zijn zwaartepunten in steden
en regio’s. Door de technologische vooruitgang in handel, technologie en
wetenschap lijkt de wereld één grote, gelijkvormige gemeenschap te worden,
met gelijke kansen. In de praktijk betekent dat bijvoorbeeld dat de vrees
groeit dat mensen waar dan ook ter wereld kunnen concurreren met onze
banen. Florida: “Het is onmiskenbaar dat de vooruitgang het ons gemakkelij-
ker maakt om mondiaal te denken. Maar er is een tegenkracht. En dat zijn de
productiviteits- en concurrentievoordelen die voortkomen uit de concentratie
20
van talent. Daarbij gaat het niet om landen, maar om regio’s en steden.
De wereld is niet plat en gelijkvormig, er zijn pieken te onderscheiden waar
talent zich concentreert. De ‘stroom’ van talent is het belangrijkste onder-
scheidende kenmerk en de ‘driving force’ achter ons concurrentievermogen.
De échte motor achter onze concurrentiekracht is ons vermogen om talent te
mobiliseren, aan te trekken, vast te houden en te ontwikkelen.”
Levensgeluk
“Dit is precies de reden voor de onstuimige groei van de Verenigde Staten.
De VS heeft door de jaren heen kans gezien de ‘beste hersenen’ van de wereld
aan zich te binden. Maar welbeschouwd gaat het bij de echt succesvolle
bedrijven en innovaties heel vaak om ‘buitenlanders’. Niet voor niets stellen
mensen als Jack Welch (GE) en Jim Goodnight (SAS) dat de reden waarom
hun bedrijven steeds weer kans zien innovatieve producten te ontwikkelen,
te maken heeft met het vermogen om de beste mensen aan te trekken en te
binden.”
En dat brengt Florida bij zijn laatste stelling en dat is het belang van locatie,
van de waarde van de vestigingsplaats. Een schromelijk onderschatte factor in
de bepaling van het levensgeluk van mensen, vindt Richard Florida: “Mensen
definiëren hun mate van geluk in drie dimensies. Een belangrijke is plezier in
het werk. Een leuke baan, uitdagend werk en, als het even kan, goed betaald.
De tweede dimensie omvat de relaties met anderen. Genegenheid, liefde,
waardering, respect voor en van een partner, kinderen of een collega.
De derde factor van belang - goed voor een derde van je gevoel van geluk en
welbevinden - is de stad waarin je leeft. Uit mijn onderzoek, samen met het
Gallup Instituut, blijkt dat mensen hun woonplaats kiezen om twee redenen.
Om te beginnen de esthetische kwaliteit, dus schone lucht, schoon water,
veel groen, parken, recreatiemogelijkheden… Daarnaast gaat het om een
klimaat dat openstaat voor diversiteit, voor tolerantie, voor veel verschillende
bevolkingsgroepen.”
Tolerant
Florida ziet wereldwijd een aantal ‘pieken’ of locaties die beantwoorden aan
de uitgangspunten en vooronderstellingen in zijn publicaties. De regio’s rond
Toronto (Canada) en Sydney/Melbourne (Australië) ziet hij als kansrijk,
maar ook Amsterdam is een ‘talentmagnet’ met de potentie om uit te groeien
tot een van de creatieve centra van deze wereld. Richard Florida: “De stad
heeft een lange geschiedenis op het gebied van de 3 T’s: Technologie, Talent
21
 Richard Florida:
creatieve economie groeisector van de toekomst
Eerst het talent, dan de innovatie
Regio’s kunnen concurrentievoordelen halen uit hun vermogen tot het absor-
beren van creatief talent. In de creatieve economie worden deze voordelen
voor regio’s, die ze op de juiste manier weten te benutten, veel belangrijker
dan menigeen denkt. Professor Richard Florida beoordeelt regio of locatie
zelfs als het belangrijkste, onderscheidende kenmerk. Wat is de creatieve
economie en hoe bouw je creatieve capaciteit op om deze economie vorm te
geven?
Florida ziet de creatieve economie als de groeisector van de toekomst. Tussen
1980 en nu groeide deze markt en het aantal banen erin explosief. In Amerika
verdienen inmiddels zo’n 40 miljoen mensen 50 procent van de nationale
loonsom in de creatieve sector. Nederland blijft daar niet ver bij achter. We
scoren sowieso hoog op de Global Creativity Index van Florida die creativiteit
overigens niet beperkt tot kunst, muziek, film en design maar nadrukkelijk
ook research, science en technologie - met andere woorden, het totale gamma
aan menselijke creativiteit - tot de creatieve sector rekent.
Steden en regio’s
Richard Florida: “Er is sprake van een enorme ontwikkeling. En dan heb ik
het niet alleen over de expansie van de creatieve beroepen, maar eigenlijk
over de ‘creativisering’ van de hele maatschappij. Kijk om je heen. Wat
bepaalt nu eigenlijk de waarde van gebruiksvoorwerpen als een auto, een
bril of een stoel? Dat zijn niet meer de kosten voor grondstoffen of de arbeid.
Die zijn soms bijna verwaarloosbaar; denk bijvoorbeeld aan muziek-cd’s.
Nee, de consument betaalt voor het ontwerp, voor de intelligentie, voor de
creativiteit in onze producten.”
Een tweede belangrijke stelling van Florida: de creatieve economie ontwik-
kelt zich niet langs nationale lijnen, maar vindt zijn zwaartepunten in steden
en regio’s. Door de technologische vooruitgang in handel, technologie en
wetenschap lijkt de wereld één grote, gelijkvormige gemeenschap te worden,
met gelijke kansen. In de praktijk betekent dat bijvoorbeeld dat de vrees
groeit dat mensen waar dan ook ter wereld kunnen concurreren met onze
banen. Florida: “Het is onmiskenbaar dat de vooruitgang het ons gemakkelij-
ker maakt om mondiaal te denken. Maar er is een tegenkracht. En dat zijn de
productiviteits- en concurrentievoordelen die voortkomen uit de concentratie
20
van talent. Daarbij gaat het niet om landen, maar om regio’s en steden.
De wereld is niet plat en gelijkvormig, er zijn pieken te onderscheiden waar
talent zich concentreert. De ‘stroom’ van talent is het belangrijkste onder-
scheidende kenmerk en de ‘driving force’ achter ons concurrentievermogen.
De échte motor achter onze concurrentiekracht is ons vermogen om talent te
mobiliseren, aan te trekken, vast te houden en te ontwikkelen.”
Levensgeluk
“Dit is precies de reden voor de onstuimige groei van de Verenigde Staten.
De VS heeft door de jaren heen kans gezien de ‘beste hersenen’ van de wereld
aan zich te binden. Maar welbeschouwd gaat het bij de echt succesvolle
bedrijven en innovaties heel vaak om ‘buitenlanders’. Niet voor niets stellen
mensen als Jack Welch (GE) en Jim Goodnight (SAS) dat de reden waarom
hun bedrijven steeds weer kans zien innovatieve producten te ontwikkelen,
te maken heeft met het vermogen om de beste mensen aan te trekken en te
binden.”
En dat brengt Florida bij zijn laatste stelling en dat is het belang van locatie,
van de waarde van de vestigingsplaats. Een schromelijk onderschatte factor in
de bepaling van het levensgeluk van mensen, vindt Richard Florida: “Mensen
definiëren hun mate van geluk in drie dimensies. Een belangrijke is plezier in
het werk. Een leuke baan, uitdagend werk en, als het even kan, goed betaald.
De tweede dimensie omvat de relaties met anderen. Genegenheid, liefde,
waardering, respect voor en van een partner, kinderen of een collega.
De derde factor van belang - goed voor een derde van je gevoel van geluk en
welbevinden - is de stad waarin je leeft. Uit mijn onderzoek, samen met het
Gallup Instituut, blijkt dat mensen hun woonplaats kiezen om twee redenen.
Om te beginnen de esthetische kwaliteit, dus schone lucht, schoon water,
veel groen, parken, recreatiemogelijkheden… Daarnaast gaat het om een
klimaat dat openstaat voor diversiteit, voor tolerantie, voor veel verschillende
bevolkingsgroepen.”
Tolerant
Florida ziet wereldwijd een aantal ‘pieken’ of locaties die beantwoorden aan
de uitgangspunten en vooronderstellingen in zijn publicaties. De regio’s rond
Toronto (Canada) en Sydney/Melbourne (Australië) ziet hij als kansrijk,
maar ook Amsterdam is een ‘talentmagnet’ met de potentie om uit te groeien
tot een van de creatieve centra van deze wereld. Richard Florida: “De stad
heeft een lange geschiedenis op het gebied van de 3 T’s: Technologie, Talent
21
 en Tolerantie. Die reputatie moet de stad koesteren. Sluit je niet op, keer je
niet in jezelf, maar stel je open. Universiteiten - ook die van Amsterdam die Slim managen &
wereldwijd een enorme aantrekkingskracht heeft op jonge, hoogopgeleide innovatief organiseren
mensen, bijvoorbeeld op het gebied van molecular science - noem ik in dat
verband wel de ‘nieuwe Ellis Islands’. Alle ingrediënten zijn aanwezig, het is
de kunst om ze op de juiste manier te gebruiken.”
Henk W. Volberda
Frans A.J. van den Bosch
Justin J.P. Jansen 1

Onderzoeksverslag
Samenvatting

• Innovatie leidt tot beduidend hogere resultaten

Innovatieve organisaties behalen meer dan een 25 procent hogere
rentabiliteit, een 20 procent hogere omzetgroei en een 10 procent
hogere winstgroei dan niet-innovatieve organisaties.
• Sociale innovatie veel belangrijker dan R&D
25 procent van het innovatiesucces binnen Nederlandse organisaties
wordt bepaald door R&D-investeringen, 75 procent door slim managen
en innovatief organiseren.
• Innovatie loont. Maar het is maar de helft
Niet alleen innoveren. Niet zonder meer focussen op efficiency. Maar
beide. Dit is de moeilijkste uitdaging voor het hedendaagse management.
Organisaties die innovatie én efficiency weten te verenigen binnen
verschillende organisatieonderdelen behalen de beste financiële resul-
taten.
• Zelforganisatie en crossfunctionele teams zorgen voor creativiteit
Hechte sociale netwerken tussen medewerkers en het opereren in
gedecentraliseerde crossfunctionele teams scheppen ruimte, ambitie en
enthousiasme.

1 Contactpersoon. Telefoonnummer: 010-4082210, e-mail: jjansen@rsm.nl.

22 23
 en Tolerantie. Die reputatie moet de stad koesteren. Sluit je niet op, keer je
niet in jezelf, maar stel je open. Universiteiten - ook die van Amsterdam die Slim managen &
wereldwijd een enorme aantrekkingskracht heeft op jonge, hoogopgeleide innovatief organiseren
mensen, bijvoorbeeld op het gebied van molecular science - noem ik in dat
verband wel de ‘nieuwe Ellis Islands’. Alle ingrediënten zijn aanwezig, het is
de kunst om ze op de juiste manier te gebruiken.”
Henk W. Volberda
Frans A.J. van den Bosch
Justin J.P. Jansen 1

Onderzoeksverslag
Samenvatting

• Innovatie leidt tot beduidend hogere resultaten

Innovatieve organisaties behalen meer dan een 25 procent hogere
rentabiliteit, een 20 procent hogere omzetgroei en een 10 procent
hogere winstgroei dan niet-innovatieve organisaties.
• Sociale innovatie veel belangrijker dan R&D
25 procent van het innovatiesucces binnen Nederlandse organisaties
wordt bepaald door R&D-investeringen, 75 procent door slim managen
en innovatief organiseren.
• Innovatie loont. Maar het is maar de helft
Niet alleen innoveren. Niet zonder meer focussen op efficiency. Maar
beide. Dit is de moeilijkste uitdaging voor het hedendaagse management.
Organisaties die innovatie én efficiency weten te verenigen binnen
verschillende organisatieonderdelen behalen de beste financiële resul-
taten.
• Zelforganisatie en crossfunctionele teams zorgen voor creativiteit
Hechte sociale netwerken tussen medewerkers en het opereren in
gedecentraliseerde crossfunctionele teams scheppen ruimte, ambitie en
enthousiasme.

1 Contactpersoon. Telefoonnummer: 010-4082210, e-mail: jjansen@rsm.nl.

22 23

• Visionair managementteam van doorslaggevend belang
Het managementteam van organisaties speelt een cruciale rol in het
innovatiesucces. Niet alleen door het uitdragen van een heldere en uit-
dagende visie, maar ook voor de stimulering van interne samenwerking
en kennisuitwisseling.
• Talentontwikkeling en teambeloning leiden tot extra inzet, kennis-
uitwisseling en realisatie van gezamenlijke doelstellingen
Arbeidsverhoudingen moeten gericht zijn op continue talentontwikke-
ling, teamwork en beloning op basis van teamprestaties om innovatie-
processen te versnellen.
• Zonder samenwerking met klanten, leveranciers en kennisinstellingen
geen sterkte
De meest innovatieve organisaties kennen hun sterke én zwakke punten.
Sterke punten worden gekoesterd, zwakke punten worden aangevuld
door samenwerking met andere ondernemingen en kennisinstellingen.
• Overheidsbeleid speelt een indirecte rol
De overheid speelt geen directe rol bij het verhogen van de innovatie-
kracht. De overheid kan wel indirect de succesfactoren uit het onder-
zoek beïnvloeden (samenwerking tussen bedrijven, samenwerking tussen
bedrijven en kennisinstellingen).
Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
24
1. Inleiding
Innovatie wordt gezien als de belangrijkste uitdaging voor hedendaagse
organisaties. Traditionele organisatievormen voldeden uitstekend in de
betrekkelijk stabiele omgevingen van de afgelopen decennia. De mondialisering
van markten, snelle technologische ontwikkelingen, kortere productlevens-
cycli en toenemende agressiviteit van concurrenten hebben de basisregels van
de concurrentiestrijd in de 21e eeuw ingrijpend gewijzigd. Deze verhevigde
concurrentiekrachten dwingen bedrijven om sneller te innoveren dan voorheen.
Het tegelijkertijd oog hebben voor innovatie én de dagelijkse werkzaamheden
blijkt echter één van de grootste obstakels van het management te zijn.
Binnen het Nederlandse Innovatie Debat wordt veel aandacht besteed aan
het stimuleren van technologische innovaties. Nieuwe technologische kennis
verkregen door R&D-investeringen verklaart echter slechts een deel van
het innovatiesucces. Naast technologische innovatie blijken management-
vaardigheden en organisatieprincipes doorslaggevend te zijn. De Erasmus
Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 2, verspreid onder 9.000 Nederlandse
organisaties, heeft het afgelopen jaar verschillende management- en organisatie-
kenmerken in kaart gebracht die de innovatiekracht van ondernemingen
bepalen. Door slim managen en innovatief organiseren kunnen ondernemingen
competenties opbouwen die bijdragen aan succesvolle innovaties en daarmee
aan de verbetering van de concurrentiepositie.
2. De innovatieparadox
Toenemende wereldwijde concurrentie, fragmentatie van markten en conver-
gentie van technologieën dwingen bedrijven continu strategisch te vernieuwen
door stagnerende onderdelen te veranderen en nieuwe potenties te creëren
door innovatieve combinaties van middelen (Guth en Ginsberg, 1990;
Volberda e.a. 2001). Volgens Porter (1996) verbeteren herstructureringen,
re-engineering en benchmarking vaak alleen de operationele effectiviteit,
maar bieden geen strategisch voordeel. Eveneens stellen Hamel en Prahalad
(1994) dat in plaats van ‘meer van hetzelfde’ of ‘probeer harder’ benaderingen
(‘How to be better’), bedrijven fundamenteel hun bestaande kernactiviteiten
moeten herzien (‘How to be different’). Elders pleit Hamel (2000) voor
2 De doelgroep van de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 bestond uit algemeen directeuren en
managementteamleden van Nederlandse ondernemingen met meer dan 25 fulltime medewerkers. De Erasmus
Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 is verspreid onder 9.000 Nederlandse organisaties in sectoren uiteen-
lopend van de Industrie, Bouwnijverheid, Handel, Vervoer/Communicatie tot en met Zakelijke Dienstverlening.
Vanuit de 9.000 organisaties hebben we 857 vragenlijsten ontvangen van algemeen directeuren. 25

• Visionair managementteam van doorslaggevend belang
Het managementteam van organisaties speelt een cruciale rol in het
innovatiesucces. Niet alleen door het uitdragen van een heldere en uit-
dagende visie, maar ook voor de stimulering van interne samenwerking
en kennisuitwisseling.
• Talentontwikkeling en teambeloning leiden tot extra inzet, kennis-
uitwisseling en realisatie van gezamenlijke doelstellingen
Arbeidsverhoudingen moeten gericht zijn op continue talentontwikke-
ling, teamwork en beloning op basis van teamprestaties om innovatie-
processen te versnellen.
• Zonder samenwerking met klanten, leveranciers en kennisinstellingen
geen sterkte
De meest innovatieve organisaties kennen hun sterke én zwakke punten.
Sterke punten worden gekoesterd, zwakke punten worden aangevuld
door samenwerking met andere ondernemingen en kennisinstellingen.
• Overheidsbeleid speelt een indirecte rol
De overheid speelt geen directe rol bij het verhogen van de innovatie-
kracht. De overheid kan wel indirect de succesfactoren uit het onder-
zoek beïnvloeden (samenwerking tussen bedrijven, samenwerking tussen
bedrijven en kennisinstellingen).
Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
24
1. Inleiding
Innovatie wordt gezien als de belangrijkste uitdaging voor hedendaagse
organisaties. Traditionele organisatievormen voldeden uitstekend in de
betrekkelijk stabiele omgevingen van de afgelopen decennia. De mondialisering
van markten, snelle technologische ontwikkelingen, kortere productlevens-
cycli en toenemende agressiviteit van concurrenten hebben de basisregels van
de concurrentiestrijd in de 21e eeuw ingrijpend gewijzigd. Deze verhevigde
concurrentiekrachten dwingen bedrijven om sneller te innoveren dan voorheen.
Het tegelijkertijd oog hebben voor innovatie én de dagelijkse werkzaamheden
blijkt echter één van de grootste obstakels van het management te zijn.
Binnen het Nederlandse Innovatie Debat wordt veel aandacht besteed aan
het stimuleren van technologische innovaties. Nieuwe technologische kennis
verkregen door R&D-investeringen verklaart echter slechts een deel van
het innovatiesucces. Naast technologische innovatie blijken management-
vaardigheden en organisatieprincipes doorslaggevend te zijn. De Erasmus
Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 2, verspreid onder 9.000 Nederlandse
organisaties, heeft het afgelopen jaar verschillende management- en organisatie-
kenmerken in kaart gebracht die de innovatiekracht van ondernemingen
bepalen. Door slim managen en innovatief organiseren kunnen ondernemingen
competenties opbouwen die bijdragen aan succesvolle innovaties en daarmee
aan de verbetering van de concurrentiepositie.
2. De innovatieparadox
Toenemende wereldwijde concurrentie, fragmentatie van markten en conver-
gentie van technologieën dwingen bedrijven continu strategisch te vernieuwen
door stagnerende onderdelen te veranderen en nieuwe potenties te creëren
door innovatieve combinaties van middelen (Guth en Ginsberg, 1990;
Volberda e.a. 2001). Volgens Porter (1996) verbeteren herstructureringen,
re-engineering en benchmarking vaak alleen de operationele effectiviteit,
maar bieden geen strategisch voordeel. Eveneens stellen Hamel en Prahalad
(1994) dat in plaats van ‘meer van hetzelfde’ of ‘probeer harder’ benaderingen
(‘How to be better’), bedrijven fundamenteel hun bestaande kernactiviteiten
moeten herzien (‘How to be different’). Elders pleit Hamel (2000) voor
2 De doelgroep van de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 bestond uit algemeen directeuren en
managementteamleden van Nederlandse ondernemingen met meer dan 25 fulltime medewerkers. De Erasmus
Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 is verspreid onder 9.000 Nederlandse organisaties in sectoren uiteen-
lopend van de Industrie, Bouwnijverheid, Handel, Vervoer/Communicatie tot en met Zakelijke Dienstverlening.
Vanuit de 9.000 organisaties hebben we 857 vragenlijsten ontvangen van algemeen directeuren. 25
 strategie als revolutie; het creëren van nieuwe industrieën of het doorbreken
van bestaande regels binnen de bedrijfstak.
Ook Baden-Fuller en Stopford (1994) accentueren het belang van strate-
gische innovaties die leiden tot verandering van de bestaande regels in het
spel van de bedrijfstak. Bedrijven als Toyota, Benetton en Banc One wisten
stapsgewijs dilemma’s in hun bedrijfstak tussen kwaliteit en productiviteit,
variëteit en efficiency, snelheid en lage kosten op te lossen. Markides (1997)
spreekt in deze context over een fundamentele herbezinning op de vraag
waar de organisatie mee bezig is. Kortom, niet een statische strategie, maar
vernieuwende innovatiestrategieën en industrietransformaties zijn belangrijk
(Volberda, 2003).
De management- en organisatiekenmerken van succesvolle organisaties
hebben weinig aandacht gekregen in het Nederlandse Innovatie Debat. De
positie van Nederland in de Global Competitiveness Index van het World
Economic Forum (WEF) is al jaren teleurstellend. Nederland is uit de top-10
gedegradeerd (zie figuur 1). In vergelijking tot koplopers in de ranglijst, zoals
Finland en de Verenigde Staten, scoren Nederlandse organisaties voorname-
lijk slecht als het gaat om passie voor innovatie (ondernemingsinnovatie),
vercommercialiseren van kennis (kennisabsorptie) en waardering van nieuwe
technologieën. Tevens wordt het concurrentievermogen van Nederlandse
organisaties in belangrijke mate beperkt door de grote regeldruk (bureaucratie
en ‘red tape’), verstarring van de arbeidsmarkt en gebrek aan hoogwaardige
kenniswerkers. Dit kan ernstige gevolgen hebben voor onze welvaartsstaat.
Resultaten Global Competitivenesss Report: The Dutch Innovation Disease
Positie
1 in de overall ranking op de 50 e plaats staat, scoort dit land vele malen beter
Volgens Castells en Himanen (2002) is het centrale kenmerk van het succes-
volle Finse innovatiemodel de poging om een duidelijke innovatiefocus
te combineren met de voortzetting van de welvaartsstaat. Innovatieve en
productieve landen zoals Finland, maar ook Nederland in het recente verleden,
scheppen zo de financiële mogelijkheden om de welvaartsstaat mogelijk te
houden, terwijl die welvaartsstaat een geschikte sociale en institutionele
context kan scheppen voor innovatieve organisaties.
De primaire focus van overheid en bedrijven in Nederland op efficiëntie en
exploitatie in plaats van innovatie en strategische vernieuwing zal niet resul-
teren in een fundamentele verbetering van onze innovatiekracht (Van den
Bosch en Volberda, 2003). Ons eens zo succesvolle ‘poldermodel’ is voorname-
lijk gebaseerd op een industriële economie, crosshiërarchisch management,
traditionele organisatievormen en voornamelijk laaggeschoolde productie-
medewerkers om zo productiviteit te vergroten. Niettemin moeten we ons
realiseren dat lagelonenlanden veel beter in staat zijn op basis van arbeids-
kosten een duurzaam concurrentievoordeel te ontwikkelen. Op deze manier
concentreren deze landen zich op efficiënte massaproductie op basis van
geïmporteerde technologieën. En dat is geen aantrekkelijke toekomst voor
hoog ontwikkelde economieën als Nederland.
Lagelonenlanden concentreren zich niet alleen op efficiënte massaproductie,
maar blijken steeds vaker westerse landen voorbij te streven als het gaat om de
mate van kennisabsorptie en passie voor innovatie. Daardoor worden steeds
meer activiteiten uitbesteed aan landen zoals India, China en Brazilië. In
tabel 1 is een vergelijking opgenomen van Nederland met India op basis van
de cijfers van het Global Competitiveness Report van het WEF. Hoewel India

3 Lage kennisabsorptie bedrijven

nr.4 Weinig passie voor innovatie bij management
5 Onderwerp Overall ranking
Lage waardering nieuwe technologieën
Beperkte beschikbaarheid kenniswerkers
WEF 2005
7
nr.8 Veel bureaucratie en ‘red-tape’ NL (11) India (50)
9
Kennisabsorptie ondernemingen 36 19
nr.11
11 nr.12 nr.12 Technologische ontwikkeling 23 28

13 Beschikbaarheid wetenschappers en engineers 36 1

nr.13
Mate van bureaucratische ‘red tape’ 63 60
15
Prioriteitstelling aan ICT door overheid 51 11
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Jaar

Figuur 1 Bron: Erasmus Strategic Renewal Centre Tabel 1 Bron: Erasmus Strategic Renewal Centre

26 27
 strategie als revolutie; het creëren van nieuwe industrieën of het doorbreken
van bestaande regels binnen de bedrijfstak.
Ook Baden-Fuller en Stopford (1994) accentueren het belang van strate-
gische innovaties die leiden tot verandering van de bestaande regels in het
spel van de bedrijfstak. Bedrijven als Toyota, Benetton en Banc One wisten
stapsgewijs dilemma’s in hun bedrijfstak tussen kwaliteit en productiviteit,
variëteit en efficiency, snelheid en lage kosten op te lossen. Markides (1997)
spreekt in deze context over een fundamentele herbezinning op de vraag
waar de organisatie mee bezig is. Kortom, niet een statische strategie, maar
vernieuwende innovatiestrategieën en industrietransformaties zijn belangrijk
(Volberda, 2003).
De management- en organisatiekenmerken van succesvolle organisaties
hebben weinig aandacht gekregen in het Nederlandse Innovatie Debat. De
positie van Nederland in de Global Competitiveness Index van het World
Economic Forum (WEF) is al jaren teleurstellend. Nederland is uit de top-10
gedegradeerd (zie figuur 1). In vergelijking tot koplopers in de ranglijst, zoals
Finland en de Verenigde Staten, scoren Nederlandse organisaties voorname-
lijk slecht als het gaat om passie voor innovatie (ondernemingsinnovatie),
vercommercialiseren van kennis (kennisabsorptie) en waardering van nieuwe
technologieën. Tevens wordt het concurrentievermogen van Nederlandse
organisaties in belangrijke mate beperkt door de grote regeldruk (bureaucratie
en ‘red tape’), verstarring van de arbeidsmarkt en gebrek aan hoogwaardige
kenniswerkers. Dit kan ernstige gevolgen hebben voor onze welvaartsstaat.
Resultaten Global Competitivenesss Report: The Dutch Innovation Disease
Positie
1 in de overall ranking op de 50 e plaats staat, scoort dit land vele malen beter
Volgens Castells en Himanen (2002) is het centrale kenmerk van het succes-
volle Finse innovatiemodel de poging om een duidelijke innovatiefocus
te combineren met de voortzetting van de welvaartsstaat. Innovatieve en
productieve landen zoals Finland, maar ook Nederland in het recente verleden,
scheppen zo de financiële mogelijkheden om de welvaartsstaat mogelijk te
houden, terwijl die welvaartsstaat een geschikte sociale en institutionele
context kan scheppen voor innovatieve organisaties.
De primaire focus van overheid en bedrijven in Nederland op efficiëntie en
exploitatie in plaats van innovatie en strategische vernieuwing zal niet resul-
teren in een fundamentele verbetering van onze innovatiekracht (Van den
Bosch en Volberda, 2003). Ons eens zo succesvolle ‘poldermodel’ is voorname-
lijk gebaseerd op een industriële economie, crosshiërarchisch management,
traditionele organisatievormen en voornamelijk laaggeschoolde productie-
medewerkers om zo productiviteit te vergroten. Niettemin moeten we ons
realiseren dat lagelonenlanden veel beter in staat zijn op basis van arbeids-
kosten een duurzaam concurrentievoordeel te ontwikkelen. Op deze manier
concentreren deze landen zich op efficiënte massaproductie op basis van
geïmporteerde technologieën. En dat is geen aantrekkelijke toekomst voor
hoog ontwikkelde economieën als Nederland.
Lagelonenlanden concentreren zich niet alleen op efficiënte massaproductie,
maar blijken steeds vaker westerse landen voorbij te streven als het gaat om de
mate van kennisabsorptie en passie voor innovatie. Daardoor worden steeds
meer activiteiten uitbesteed aan landen zoals India, China en Brazilië. In
tabel 1 is een vergelijking opgenomen van Nederland met India op basis van
de cijfers van het Global Competitiveness Report van het WEF. Hoewel India

3 Lage kennisabsorptie bedrijven

nr.4 Weinig passie voor innovatie bij management
5 Onderwerp Overall ranking
Lage waardering nieuwe technologieën
Beperkte beschikbaarheid kenniswerkers
WEF 2005
7
nr.8 Veel bureaucratie en ‘red-tape’ NL (11) India (50)
9
Kennisabsorptie ondernemingen 36 19
nr.11
11 nr.12 nr.12 Technologische ontwikkeling 23 28

13 Beschikbaarheid wetenschappers en engineers 36 1

nr.13
Mate van bureaucratische ‘red tape’ 63 60
15
Prioriteitstelling aan ICT door overheid 51 11
2000 2001 2002 2003 2004 2005 Jaar

Figuur 1 Bron: Erasmus Strategic Renewal Centre Tabel 1 Bron: Erasmus Strategic Renewal Centre

26 27
 als het gaat om kennisabsorptie, passie voor innovatie en beschikbaarheid van
kenniswerkers.
Volgens het kabinet-Balkenende II is de economische neergang van de
Nederlandse economie niet het gevolg van cyclische economische invloeden,
maar te wijten aan een gebrek aan innovatievermogen van de Nederlandse
economie. Om deze kloof te overbruggen is, conform het Finse succesmodel,
het Innovatieplatform opgericht, gebaseerd op een consensusmodel en repre-
sentatie van de belangrijkste stakeholders (overheid, bedrijfsleven, sociale
partners, onderzoeksinstellingen). Het argument is dat de Nederlandse eco-
nomie zwak is in het toepassen van nieuwe kennis en het creëren van techno-
logische innovaties.
Wat in het Nederlandse Innovatie Debat evenwel opvalt, is de sterke
gerichtheid op technologische innovatie en het negeren van wat Daft (1978)
administratieve innovatie noemde. In het Innovatie Essay 2004 van EZ
(Volberda en Van den Bosch, 2004) werd daarom gepleit voor meer aandacht
voor de niet-technologische determinanten van innovatie, namelijk dynami-
sche managementvaardigheden en innovatieve organisatieprincipes. In de
aansluiting op de relevantie van deze niet-technologische determinanten van
innovatie heeft de AWVN (2004) een Manifest Sociale Innovatie ontwikkeld
bestaande uit 9 bouwstenen. Aanvullend is in de recentelijk afgeronde
Taskforce Sociale Innovatie (2005) een vuist gemaakt voor vernieuwing van
de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties, gericht op
het verbeteren van bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent. Tevens wordt
in de nota “Vitalisering van de kenniseconomie” van het Innovatieplatform
Definities van Sociale innovatie
Opvattingen van Sociale innovatie Productiviteitsgroei door:
Daft (1978) Administrative innovation
Tushman & Nadler (1986) Systems innovation
Henderson & Clark (1990) Architectural innovation
Innovation Essay EZ Niet-technologische determinanten van innovatie
(Volberda & Van den Bosch, 2004)
Jongkind e.a. (2004) Responsiviteit en organisatie-interne factoren
AWVN (2004) Manifest Sociale Innovatie: 9 bouwstenen
Innovatieplatform Platte organisatiestructuren, interactief management,
(Wijffels en Grosfeld, 2004) ruimte scheppen, commitment topmanagement,
betrokkenheid medewerkers
(Wijffels en Grosveld, 2004: 23) opgemerkt dat: “Innovatie niet alleen
plaatsvindt in het laboratorium, maar vooral op de werkvloer.” In dit kader
wordt gewezen op plattere organisatiestructuren, vormen van interactief
management, ruimte scheppen voor experimenteren, commitment van top-
management en betrokkenheid van medewerkers. Het voorgestelde MTI SI
beoogt daaraan een bijdrage te leveren (zie tabel 2).
3. Innovatiekracht en organisatieprestaties
De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 heeft de relatie tussen
innovativiteit en verschillende organisatiemaatstaven in kaart gebracht.
Verschillende studies hebben aangetoond dat organisaties met een hoge
mate van innovatie bovengemiddelde prestaties behalen. Om het belang van
innovatie voor Nederlandse organisaties te bepalen, hebben we de mate van
innovativiteit in de afgelopen drie jaar gerelateerd aan prestaties. Zoals in
tabel 3 is weergegeven3, vertaalt de innovatiekracht van Nederlandse organi-
saties zich in hogere organisatieprestaties. Innovatieve organisaties behalen
bijvoorbeeld een meer dan 25 procent hogere rentabiliteit in vergelijking tot
niet-innovatieve organisaties. Daarnaast geeft de Erasmus Concurrentie &
Innovatie Monitor 2005 weer dat de omzetgroei (+19%), winstgroei (+10%),
groei van het marktaandeel (+13%) en de klanttevredenheid (+6%) van
innovatieve organisaties significant hoger is dan van niet-innovatieve organi-
saties. Met andere woorden, de innovativiteit blijkt een cruciale factor te
zijn bij het verbeteren van organisatieprestaties binnen het Nederlandse
bedrijfsleven.
Prestatiemaatstaf Innovatieve vs. niet-innovatieve
Nederlandse organisaties
Rentabiliteit 27% hoger
Omzetgroei 19% hoger
Winstgroei 10% hoger
Groei van marktaandeel 13% hoger
Klanttevredenheid 6% hoger
Tabel 3 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005

Taskforce Sociale Innovatie (2005) Vernieuwing arbeidsorganisatie, benutten

competenties, ontplooiing talent

3 De weergegeven resultaten zijn afkomstig van een K-means clusteranalyse (innovatieve vs. niet-innovatieve
Tabel 2 Bron: Volberda (2005)
organisaties) die de resultaten van beide groepen vergelijkt.

28 29
 als het gaat om kennisabsorptie, passie voor innovatie en beschikbaarheid van
kenniswerkers.
Volgens het kabinet-Balkenende II is de economische neergang van de
Nederlandse economie niet het gevolg van cyclische economische invloeden,
maar te wijten aan een gebrek aan innovatievermogen van de Nederlandse
economie. Om deze kloof te overbruggen is, conform het Finse succesmodel,
het Innovatieplatform opgericht, gebaseerd op een consensusmodel en repre-
sentatie van de belangrijkste stakeholders (overheid, bedrijfsleven, sociale
partners, onderzoeksinstellingen). Het argument is dat de Nederlandse eco-
nomie zwak is in het toepassen van nieuwe kennis en het creëren van techno-
logische innovaties.
Wat in het Nederlandse Innovatie Debat evenwel opvalt, is de sterke
gerichtheid op technologische innovatie en het negeren van wat Daft (1978)
administratieve innovatie noemde. In het Innovatie Essay 2004 van EZ
(Volberda en Van den Bosch, 2004) werd daarom gepleit voor meer aandacht
voor de niet-technologische determinanten van innovatie, namelijk dynami-
sche managementvaardigheden en innovatieve organisatieprincipes. In de
aansluiting op de relevantie van deze niet-technologische determinanten van
innovatie heeft de AWVN (2004) een Manifest Sociale Innovatie ontwikkeld
bestaande uit 9 bouwstenen. Aanvullend is in de recentelijk afgeronde
Taskforce Sociale Innovatie (2005) een vuist gemaakt voor vernieuwing van
de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties, gericht op
het verbeteren van bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent. Tevens wordt
in de nota “Vitalisering van de kenniseconomie” van het Innovatieplatform
Definities van Sociale innovatie
Opvattingen van Sociale innovatie Productiviteitsgroei door:
Daft (1978) Administrative innovation
Tushman & Nadler (1986) Systems innovation
Henderson & Clark (1990) Architectural innovation
Innovation Essay EZ Niet-technologische determinanten van innovatie
(Volberda & Van den Bosch, 2004)
Jongkind e.a. (2004) Responsiviteit en organisatie-interne factoren
AWVN (2004) Manifest Sociale Innovatie: 9 bouwstenen
Innovatieplatform Platte organisatiestructuren, interactief management,
(Wijffels en Grosfeld, 2004) ruimte scheppen, commitment topmanagement,
betrokkenheid medewerkers
(Wijffels en Grosveld, 2004: 23) opgemerkt dat: “Innovatie niet alleen
plaatsvindt in het laboratorium, maar vooral op de werkvloer.” In dit kader
wordt gewezen op plattere organisatiestructuren, vormen van interactief
management, ruimte scheppen voor experimenteren, commitment van top-
management en betrokkenheid van medewerkers. Het voorgestelde MTI SI
beoogt daaraan een bijdrage te leveren (zie tabel 2).
3. Innovatiekracht en organisatieprestaties
De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 heeft de relatie tussen
innovativiteit en verschillende organisatiemaatstaven in kaart gebracht.
Verschillende studies hebben aangetoond dat organisaties met een hoge
mate van innovatie bovengemiddelde prestaties behalen. Om het belang van
innovatie voor Nederlandse organisaties te bepalen, hebben we de mate van
innovativiteit in de afgelopen drie jaar gerelateerd aan prestaties. Zoals in
tabel 3 is weergegeven3, vertaalt de innovatiekracht van Nederlandse organi-
saties zich in hogere organisatieprestaties. Innovatieve organisaties behalen
bijvoorbeeld een meer dan 25 procent hogere rentabiliteit in vergelijking tot
niet-innovatieve organisaties. Daarnaast geeft de Erasmus Concurrentie &
Innovatie Monitor 2005 weer dat de omzetgroei (+19%), winstgroei (+10%),
groei van het marktaandeel (+13%) en de klanttevredenheid (+6%) van
innovatieve organisaties significant hoger is dan van niet-innovatieve organi-
saties. Met andere woorden, de innovativiteit blijkt een cruciale factor te
zijn bij het verbeteren van organisatieprestaties binnen het Nederlandse
bedrijfsleven.
Prestatiemaatstaf Innovatieve vs. niet-innovatieve
Nederlandse organisaties
Rentabiliteit 27% hoger
Omzetgroei 19% hoger
Winstgroei 10% hoger
Groei van marktaandeel 13% hoger
Klanttevredenheid 6% hoger
Tabel 3 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005

Taskforce Sociale Innovatie (2005) Vernieuwing arbeidsorganisatie, benutten

competenties, ontplooiing talent

3 De weergegeven resultaten zijn afkomstig van een K-means clusteranalyse (innovatieve vs. niet-innovatieve
Tabel 2 Bron: Volberda (2005)
organisaties) die de resultaten van beide groepen vergelijkt.

28 29
 4. Technologische vs. sociale innovatie
Het Nederlandse Innovatie Debat is tot dusverre voornamelijk beperkt gebleven
tot technologisch gerelateerde macrovariabelen, zoals het lage percentage
investeringen in private R&D of het lage percentage bètawetenschappers.
Eén van de redenen voor dit lage percentage private R&D-investeringen is de
natuurlijke trend in Europa om bestaande, overlappende R&D-activiteiten te
rationaliseren met het oog op efficiencydoelstellingen in het nieuwe geïnte-
greerde Europa (Soete, 2002). De netto effecten van deze migratie van R&D-
activiteiten voor Nederland zijn nog niet duidelijk (Erken e.a., 2003). Naast
het signaleren van de zwakheden in technologische innovatie, wordt het
Nederlandse Innovatie Debat gedomineerd door discussies over het selecteren
van de meest belovende technologieën voor de toekomst. De centrale
gedachte is dat wanneer een klein land wil innoveren het alleen in een paar
kerntechnologieën zou moeten investeren, zoals nanotechnologie of biotech-
nologie.
De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 heeft de relatieve
belangrijkheid van investeringen in R&D (technologische innovatie) en
management, organisatie en arbeid (sociale innovatie) voor het innovatie-
succes van het Nederlandse bedrijfsleven in kaart gebracht. Uit de analyse,
die is uitgevoerd onder organisaties binnen industriële sectoren, komt naar
voren dat technologische innovatie, veelal aangespoord door R&D- en
ICT-investeringen, 25 procent van het uiteindelijke innovatiesucces bepaalt.
Daartegenover staat dat sociale innovatie, bestaande uit management, orga-
nisatie en arbeidsaspecten, 75 procent van het uiteindelijke innovatiesucces
bepaalt.
Technologische innovatie Sociale innovatie
Technologische kennis Managementkennis
R&D- en ICT-investeringen Onderwijs en ervaring
Onderzoek en ontwikkeling Organisatie, management,
arbeid
Kenniscreatie Verwerven, integreren en
toepassen van nieuwe
kennis
Verklaart 25% van Verklaart 75% van
het innovatiesucces het innovatiesucces
Figuur 2 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
30
Hoewel technologische innovatie binnen industriële organisaties leidt tot
nieuwe kenniscreatie en ideeën voor productvernieuwing, moeten de nieuwe
kennis en ideeën uiteindelijk omgezet worden in succesvolle nieuwe product-
en dienstenintroducties. Nederlandse organisaties moeten zorgdragen voor
meer effectieve R&D-investeringen.
5. Sociale innovatie: flexibel organiseren,
dynamisch managen en slim werken
Vanzelfsprekend onderkennen we het belang van nieuwe technologische
kennis (technologische innovatie). We zijn echter van mening dat flexibele
organisatievormen, managementvaardigheden en hoogwaardige arbeidsvormen
om deze kennis te herkennen, op te nemen en toe te passen voor commerciële
doeleinden hoogst verwaarloosde determinanten van innovatie zijn (Cohen
en Levinthal, 1990). Tushman en Nadler (1986: 74) stellen zelfs dat het
voortdurend managen van innovatie en verandering de meest vitale en veel-
eisende uitdaging van bedrijven is.
We definiëren sociale innovatie als het ontwikkelen van nieuwe management-
vaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatie-
principes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige
arbeidsvormen (slimmer werken en talentontplooiing) om het concurrentie-
vermogen en de productiviteit te verbeteren. Door middel van samenhangende
sociale innovaties in management, organisatie en arbeid zijn ondernemingen
beter in staat de bestaande kennisbasis aan te wenden om combinaties uit te
voeren die nieuw zijn voor het bedrijf en de industrie (zie figuur 3). Sociale
innovaties zijn dus innovaties die een meer significante impact hebben op de
relatie tussen de technologieën en de kenniscomponenten dan op de techno-
logie zelf (Henderson en Clark, 1990).
Sociale versus Technologische innovatie
Fasen innovatie Typen innovatie
Nieuwe kenniscreatie Technologische innovatie
R&D, ICT, Technologie
Herkennen Sociale innovatie
Verwerven Management, Organisatie,
Integreren en Arbeid
Toepassen van kennis
Figuur 3 Bron: Volberda (2005)
31
 4. Technologische vs. sociale innovatie
Het Nederlandse Innovatie Debat is tot dusverre voornamelijk beperkt gebleven
tot technologisch gerelateerde macrovariabelen, zoals het lage percentage
investeringen in private R&D of het lage percentage bètawetenschappers.
Eén van de redenen voor dit lage percentage private R&D-investeringen is de
natuurlijke trend in Europa om bestaande, overlappende R&D-activiteiten te
rationaliseren met het oog op efficiencydoelstellingen in het nieuwe geïnte-
greerde Europa (Soete, 2002). De netto effecten van deze migratie van R&D-
activiteiten voor Nederland zijn nog niet duidelijk (Erken e.a., 2003). Naast
het signaleren van de zwakheden in technologische innovatie, wordt het
Nederlandse Innovatie Debat gedomineerd door discussies over het selecteren
van de meest belovende technologieën voor de toekomst. De centrale
gedachte is dat wanneer een klein land wil innoveren het alleen in een paar
kerntechnologieën zou moeten investeren, zoals nanotechnologie of biotech-
nologie.
De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 heeft de relatieve
belangrijkheid van investeringen in R&D (technologische innovatie) en
management, organisatie en arbeid (sociale innovatie) voor het innovatie-
succes van het Nederlandse bedrijfsleven in kaart gebracht. Uit de analyse,
die is uitgevoerd onder organisaties binnen industriële sectoren, komt naar
voren dat technologische innovatie, veelal aangespoord door R&D- en
ICT-investeringen, 25 procent van het uiteindelijke innovatiesucces bepaalt.
Daartegenover staat dat sociale innovatie, bestaande uit management, orga-
nisatie en arbeidsaspecten, 75 procent van het uiteindelijke innovatiesucces
bepaalt.
Technologische innovatie Sociale innovatie
Technologische kennis Managementkennis
R&D- en ICT-investeringen Onderwijs en ervaring
Onderzoek en ontwikkeling Organisatie, management,
arbeid
Kenniscreatie Verwerven, integreren en
toepassen van nieuwe
kennis
Verklaart 25% van Verklaart 75% van
het innovatiesucces het innovatiesucces
Figuur 2 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
30
Hoewel technologische innovatie binnen industriële organisaties leidt tot
nieuwe kenniscreatie en ideeën voor productvernieuwing, moeten de nieuwe
kennis en ideeën uiteindelijk omgezet worden in succesvolle nieuwe product-
en dienstenintroducties. Nederlandse organisaties moeten zorgdragen voor
meer effectieve R&D-investeringen.
5. Sociale innovatie: flexibel organiseren,
dynamisch managen en slim werken
Vanzelfsprekend onderkennen we het belang van nieuwe technologische
kennis (technologische innovatie). We zijn echter van mening dat flexibele
organisatievormen, managementvaardigheden en hoogwaardige arbeidsvormen
om deze kennis te herkennen, op te nemen en toe te passen voor commerciële
doeleinden hoogst verwaarloosde determinanten van innovatie zijn (Cohen
en Levinthal, 1990). Tushman en Nadler (1986: 74) stellen zelfs dat het
voortdurend managen van innovatie en verandering de meest vitale en veel-
eisende uitdaging van bedrijven is.
We definiëren sociale innovatie als het ontwikkelen van nieuwe management-
vaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve organisatie-
principes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige
arbeidsvormen (slimmer werken en talentontplooiing) om het concurrentie-
vermogen en de productiviteit te verbeteren. Door middel van samenhangende
sociale innovaties in management, organisatie en arbeid zijn ondernemingen
beter in staat de bestaande kennisbasis aan te wenden om combinaties uit te
voeren die nieuw zijn voor het bedrijf en de industrie (zie figuur 3). Sociale
innovaties zijn dus innovaties die een meer significante impact hebben op de
relatie tussen de technologieën en de kenniscomponenten dan op de techno-
logie zelf (Henderson en Clark, 1990).
Sociale versus Technologische innovatie
Fasen innovatie Typen innovatie
Nieuwe kenniscreatie Technologische innovatie
R&D, ICT, Technologie
Herkennen Sociale innovatie
Verwerven Management, Organisatie,
Integreren en Arbeid
Toepassen van kennis
Figuur 3 Bron: Volberda (2005)
31
 Strategiewetenschappers die een evolutionair perspectief hanteren (Grant,
1996; Kogut en Zander, 1992; Nelson en Winter, 1982) beweren dat sociale
innovaties beperkt blijven tot het toepassen en uitbreiden van bestaande
vaardigheden en niet het voortdurend herscheppen van nieuwe vaardigheden
inhouden. Ondernemingen zoals Microsoft, Nokia, Honda en Benetton zagen
echter kans om voortdurend nieuwe vaardigheden en innovatieve organisa-
tievormen te creëren in verscheidene concurrentieronden als gevolg van een
uitgebreide absorptiecapaciteit en leervermogen van het management. Deze
managementvaardigheden en organisatieprincipes openen vervolgens nieuwe
bronnen van duurzame concurrentievoordelen.
Voorbeelden van sociale innovaties kunnen worden gevonden bij Virgin,
Dell, IKEA, Xerox en Southwest Airlines. Richard Branson’s superieure
ondernemerschap is gebaseerd op het begrijpen van toekomstige ontwikkelingen
van markten en technologieën met behulp waarvan proactief nieuwe kansen
kunnen worden gecreëerd om huidige of nieuwe klanten te bedienen (Virgin).
Dell’s vooruitziende blik van directe levering zonder intermediairs in de pc-
markt leidde tot een nieuw succesvol bedrijfsmodel. IKEA’s vooruitstrevende
idee van directe levering en zelfassemblage in de meubelindustrie betekende
een einde van de doorsnee vier maanden levertijd in het lagere segment.
Ook Xerox’s visie van een papierloos bureau en Southwest Airlines’ notie van
efficiency hebben vergaande gevolgen gehad voor respectievelijk de data-
communicatie en de luchtvaartindustrie. Deze succesvoorbeelden wijzen op
het vermogen van het management om een beeld te schetsen op basis van
de collectieve impact van diverse concurrentiekrachten. Het omvat een
revolutionaire voorstelling van de toekomst in termen van nieuwe producten,
diensten en nieuwe bedrijfsmodellen en het ontwikkelen van toereikende
managementvaardigheden en een adequaat organisatieontwerp (Volberda en
Baden-Fuller, 2003). Zo’n revolutionaire zienswijze kan resulteren in de
creatie van een nieuwe bedrijfstak of het doorbreken van bestaande regels
binnen de bedrijfstak (Hamel, 2000). Andere illustraties van nieuwe manage-
mentvaardigheden zijn het lerend vermogen van Honda (het ontmoedigen
van hiërarchie, het geven van verantwoordelijkheden aan jonge medewerkers
en het ondersteunen van confrontatie) en de extreme innovatieve cultuur
van 3M (‘Thou shalt not kill new ideas for new products’).
Het personeelsbestand van dergelijke innovatieve ondernemingen wordt niet
vertegenwoordigd door traditionele productiewerkers die alleen maar zijn
32
betrokken bij nauw begrensde productietaken of door informatiewerkers die
kleine gegevensbrokjes verwerken, maar door de ‘kenniswerker’ (vgl. Drucker,
1993; Nonaka en Takeuchi, 1995; Quinn, 1992). De kern van een software-
bedrijf als Microsoft, van een adviesbureau als McKinsey, IT-bedrijven als de
Vision Web of een uitzendbureau als Randstad bestaat hoofdzakelijk uit zulke
kenniswerkers. Wat zij doen is niet simpelweg ruwe grondstoffen omzetten in
producten of gegevens in informatie. Ze beschikken over unieke vaardigheden
om nieuwe producten en diensten te creëren. Vanwege hun waardevolle
kennis (bijvoorbeeld technologische knowhow, inzicht in klantwensen,
creativiteit) zijn ze betrokken bij een variëteit aan activiteiten, zoals product-
ontwikkeling, productontwerp en marketingactiviteiten. Deze tendens wordt
ondersteund door een groeiend aantal medewerkers in organisaties met een
hoger opleidingsniveau.
Op deze manier kan sociale innovatie de kwaliteit van arbeid verbeteren door
medewerkers van meer taken, autoriteit en verantwoordelijkheid te voorzien.
Het succes van sociale innovatie voor productiviteitsverhoging is in zeer
belangrijke mate afhankelijk van de inzet van talenten van medewerkers. De
arbeidsverhoudingen moeten er op gericht zijn dat medewerkers hun talenten
graag willen en kunnen inzetten (Vaas, 2001). Dat vergt andere interne
arbeidsverhoudingen en zorg en aandacht voor de gezondheid en ontwikke-
lingsmogelijkheden van de medewerkers. Als gevolg daarvan worden traditio-
nele structuren minder levensvatbaar. Niet alleen omdat ze flexibiliteit
ontberen, maar ook vanwege de veranderende professionele behoeften van
potentiële kenniswerkers (Volberda, 2004).
Naast nieuwe vormen van management, organisatiestructuren en arbeid
binnen organisaties hebben flexibele vormen van organiseren tussen organi-
saties, zoals externe netwerken en strategische allianties met klanten en toe-
leveranciers, een hoge vlucht genomen. Strategische allianties kunnen diverse
vormen aannemen. Voorbeelden daarvan zijn gemeenschappelijke product-
ontwikkeling en gemeenschappelijke distributie (co-creatie), al of niet in de
vorm van een joint venture (Prahalad en Ramaswamy, 2004). Zo kunnen
organisaties in lerende kennisallianties hun klanten- en marktnetwerken
benutten voor sociale innovatie.
Het ontwerp van strategische regelgeving gericht op innovatie - ongeacht of
dit kwaliteitsnormen op het gebied van milieu of arbeid betreft - vereist daar-
naast dat innovatieve overheden deze regelgeving net voor andere landen
33
 Strategiewetenschappers die een evolutionair perspectief hanteren (Grant,
1996; Kogut en Zander, 1992; Nelson en Winter, 1982) beweren dat sociale
innovaties beperkt blijven tot het toepassen en uitbreiden van bestaande
vaardigheden en niet het voortdurend herscheppen van nieuwe vaardigheden
inhouden. Ondernemingen zoals Microsoft, Nokia, Honda en Benetton zagen
echter kans om voortdurend nieuwe vaardigheden en innovatieve organisa-
tievormen te creëren in verscheidene concurrentieronden als gevolg van een
uitgebreide absorptiecapaciteit en leervermogen van het management. Deze
managementvaardigheden en organisatieprincipes openen vervolgens nieuwe
bronnen van duurzame concurrentievoordelen.
Voorbeelden van sociale innovaties kunnen worden gevonden bij Virgin,
Dell, IKEA, Xerox en Southwest Airlines. Richard Branson’s superieure
ondernemerschap is gebaseerd op het begrijpen van toekomstige ontwikkelingen
van markten en technologieën met behulp waarvan proactief nieuwe kansen
kunnen worden gecreëerd om huidige of nieuwe klanten te bedienen (Virgin).
Dell’s vooruitziende blik van directe levering zonder intermediairs in de pc-
markt leidde tot een nieuw succesvol bedrijfsmodel. IKEA’s vooruitstrevende
idee van directe levering en zelfassemblage in de meubelindustrie betekende
een einde van de doorsnee vier maanden levertijd in het lagere segment.
Ook Xerox’s visie van een papierloos bureau en Southwest Airlines’ notie van
efficiency hebben vergaande gevolgen gehad voor respectievelijk de data-
communicatie en de luchtvaartindustrie. Deze succesvoorbeelden wijzen op
het vermogen van het management om een beeld te schetsen op basis van
de collectieve impact van diverse concurrentiekrachten. Het omvat een
revolutionaire voorstelling van de toekomst in termen van nieuwe producten,
diensten en nieuwe bedrijfsmodellen en het ontwikkelen van toereikende
managementvaardigheden en een adequaat organisatieontwerp (Volberda en
Baden-Fuller, 2003). Zo’n revolutionaire zienswijze kan resulteren in de
creatie van een nieuwe bedrijfstak of het doorbreken van bestaande regels
binnen de bedrijfstak (Hamel, 2000). Andere illustraties van nieuwe manage-
mentvaardigheden zijn het lerend vermogen van Honda (het ontmoedigen
van hiërarchie, het geven van verantwoordelijkheden aan jonge medewerkers
en het ondersteunen van confrontatie) en de extreme innovatieve cultuur
van 3M (‘Thou shalt not kill new ideas for new products’).
Het personeelsbestand van dergelijke innovatieve ondernemingen wordt niet
vertegenwoordigd door traditionele productiewerkers die alleen maar zijn
32
betrokken bij nauw begrensde productietaken of door informatiewerkers die
kleine gegevensbrokjes verwerken, maar door de ‘kenniswerker’ (vgl. Drucker,
1993; Nonaka en Takeuchi, 1995; Quinn, 1992). De kern van een software-
bedrijf als Microsoft, van een adviesbureau als McKinsey, IT-bedrijven als de
Vision Web of een uitzendbureau als Randstad bestaat hoofdzakelijk uit zulke
kenniswerkers. Wat zij doen is niet simpelweg ruwe grondstoffen omzetten in
producten of gegevens in informatie. Ze beschikken over unieke vaardigheden
om nieuwe producten en diensten te creëren. Vanwege hun waardevolle
kennis (bijvoorbeeld technologische knowhow, inzicht in klantwensen,
creativiteit) zijn ze betrokken bij een variëteit aan activiteiten, zoals product-
ontwikkeling, productontwerp en marketingactiviteiten. Deze tendens wordt
ondersteund door een groeiend aantal medewerkers in organisaties met een
hoger opleidingsniveau.
Op deze manier kan sociale innovatie de kwaliteit van arbeid verbeteren door
medewerkers van meer taken, autoriteit en verantwoordelijkheid te voorzien.
Het succes van sociale innovatie voor productiviteitsverhoging is in zeer
belangrijke mate afhankelijk van de inzet van talenten van medewerkers. De
arbeidsverhoudingen moeten er op gericht zijn dat medewerkers hun talenten
graag willen en kunnen inzetten (Vaas, 2001). Dat vergt andere interne
arbeidsverhoudingen en zorg en aandacht voor de gezondheid en ontwikke-
lingsmogelijkheden van de medewerkers. Als gevolg daarvan worden traditio-
nele structuren minder levensvatbaar. Niet alleen omdat ze flexibiliteit
ontberen, maar ook vanwege de veranderende professionele behoeften van
potentiële kenniswerkers (Volberda, 2004).
Naast nieuwe vormen van management, organisatiestructuren en arbeid
binnen organisaties hebben flexibele vormen van organiseren tussen organi-
saties, zoals externe netwerken en strategische allianties met klanten en toe-
leveranciers, een hoge vlucht genomen. Strategische allianties kunnen diverse
vormen aannemen. Voorbeelden daarvan zijn gemeenschappelijke product-
ontwikkeling en gemeenschappelijke distributie (co-creatie), al of niet in de
vorm van een joint venture (Prahalad en Ramaswamy, 2004). Zo kunnen
organisaties in lerende kennisallianties hun klanten- en marktnetwerken
benutten voor sociale innovatie.
Het ontwerp van strategische regelgeving gericht op innovatie - ongeacht of
dit kwaliteitsnormen op het gebied van milieu of arbeid betreft - vereist daar-
naast dat innovatieve overheden deze regelgeving net voor andere landen
33
 invoeren om aldus first-mover voordelen en een export potentieel voor
innovatieve bedrijven te creëren. Onderzoek toont aan dat landen die voor-
oplopen in het implementeren van EU-regelingen in de financiële dienstver-
lening, bedrijven in deze sector prikkelden tot strategische en organisatorische
vernieuwingen, wat heeft geresulteerd in first-mover voordelen en een inter-
nationaal concurrentievoordeel (Flier e.a., 2003). Strategische regelgevingen
behoren daarom tot de minst dure middelen voor innovatie.
Figuur 4 geeft het onderzoeksmodel weer van de Erasmus Concurrentie &
Innovatie Monitor 2005. De volgende hoofdstukken behandelen achtereen-
volgens de verschillende onderwerpen.
Externe netwerken en kennisallianties
Flexibel organiseren
Dynamisch managen Innovatiekracht Organisatieprestaties
Slim werken
Externe stakeholders en strategische regelgeving
Figuur 4 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
6. Flexibel organiseren
Traditionele organisatievormen voldeden uitstekend in de betrekkelijk stabiele
omgevingen van de afgelopen decennia. De mondialisering van markten,
snelle technologische ontwikkelingen, korte productlevenscycli en toenemen-
de agressiviteit van concurrenten hebben de basisregels van de concurrentie-
strijd in de 21e eeuw ingrijpend gewijzigd (Volberda, 1998b). Deze verhevigde
concurrentiekrachten dwingen bedrijven om sneller te innoveren dan voor-
heen (Volberda, 1997).
De strategie- en organisatieliteratuur geeft verschillende organisatievormen
voor het managen van specifieke aspecten of elementen van zelfvernieu-
wende of innovatieve organisaties (Volberda, 1996, 2004). Voorbeelden van
deze organisaties waarin onderdelen gemakkelijk kunnen worden toegevoegd
of verwijderd (Ackoff, 1977), zijn bijvoorbeeld de platform organisatie die
nieuwe vormen blijft genereren door frequent hercombineren (Ciborra,
1996), het netwerk of flexibele cluster van bedrijven die gecoördineerd
worden door marktwerking in plaats van een verticale beheersketen (Miles en
Snow, 1986) of de virtuele onderneming (Davidow en Malone, 1982).
34
De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 heeft de organisatie-
aspecten in kaart gebracht die de innovatiekracht verder versterken. Op basis
van regressieanalyses zijn drie overkoepelende aspecten van flexibel organiseren
binnen innovatieve organisaties naar voren gekomen 4:
Innovatiekracht
van Nederlandse
Flexibel organiseren organisaties
Hoge interne verandersnelheid +++
Zelforganisatie door gedecentraliseerde, hechte sociale netwerken ++
Balanceren van innovatie én efficiency +++
in verschillende organisatieonderdelen
Tabel 4 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
Flexibel organiseren: hoge interne verandersnelheid
Het eerste organisatiekenmerk van succesvolle innovatieve organisaties is de
hoge interne verandersnelheid. Innovatieve ondernemingen monitoren ver-
anderingen in alle aspecten van de omgeving (bijv. de snelheid van product-
verbeteringen door concurrenten, veranderingen in consumentenbehoeften)
en passen vervolgens interne processen aan zodat ze afgestemd zijn op deze
externe verandersnelheden of ze zelfs evenaren. Organisaties die in het verleden
aan meer concurrentie zijn blootgesteld, hebben waarschijnlijk meer vaardig-
heden ontwikkeld om hun interne verandersnelheid te reguleren. Dit is in
overeenstemming met het idee dat bedrijven vereiste variëteit moeten behouden
(Ashby, 1964). De interne variëteit van bedrijfsroutines en vaardigheden
moet in overeenstemming zijn met de externe selectieomgeving.
Voorbeelden zijn bedrijven die consumentenbehoeften beter kunnen voor-
spellen, maatwerk kunnen aanbieden en de concurrenten voorbijstreven in
nieuwe productintroducties. Het Amerikaanse bedrijf 3M bijvoorbeeld pro-
beert continu de innovatiebarrières te doorbreken door als formele doelstelling
te formuleren dat 30 procent van de omzet moet bestaan uit nieuwe producten
of producten die in de laatste vier jaar substantieel zijn gereviseerd, terwijl
15 procent van het onderzoeksbudget vrij besteedbaar is. Andere grote organi-
saties zoals Hewlett-Packard en Motorola hebben organisatiestructuren en
4 De resultaten zijn verkregen aan de hand van verschillende regressieanalyses met innovatiesucces als afhanke-
lijke variabele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .24; p<.01; +++),
interne verandersnelheid (ß = .42; p<.01; +++), decentralisatie en hechte sociale netwerken (ß = .10; p<.05;
++) en scheiding van exploratie en exploitatie in verschillende organisatieonderdelen (ß = .25; p<.01; +++)
significant gerelateerd te zijn met het succes van innovaties binnen Nederlandse organisaties. 35
 invoeren om aldus first-mover voordelen en een export potentieel voor
innovatieve bedrijven te creëren. Onderzoek toont aan dat landen die voor-
oplopen in het implementeren van EU-regelingen in de financiële dienstver-
lening, bedrijven in deze sector prikkelden tot strategische en organisatorische
vernieuwingen, wat heeft geresulteerd in first-mover voordelen en een inter-
nationaal concurrentievoordeel (Flier e.a., 2003). Strategische regelgevingen
behoren daarom tot de minst dure middelen voor innovatie.
Figuur 4 geeft het onderzoeksmodel weer van de Erasmus Concurrentie &
Innovatie Monitor 2005. De volgende hoofdstukken behandelen achtereen-
volgens de verschillende onderwerpen.
Externe netwerken en kennisallianties
Flexibel organiseren
Dynamisch managen Innovatiekracht Organisatieprestaties
Slim werken
Externe stakeholders en strategische regelgeving
Figuur 4 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
6. Flexibel organiseren
Traditionele organisatievormen voldeden uitstekend in de betrekkelijk stabiele
omgevingen van de afgelopen decennia. De mondialisering van markten,
snelle technologische ontwikkelingen, korte productlevenscycli en toenemen-
de agressiviteit van concurrenten hebben de basisregels van de concurrentie-
strijd in de 21e eeuw ingrijpend gewijzigd (Volberda, 1998b). Deze verhevigde
concurrentiekrachten dwingen bedrijven om sneller te innoveren dan voor-
heen (Volberda, 1997).
De strategie- en organisatieliteratuur geeft verschillende organisatievormen
voor het managen van specifieke aspecten of elementen van zelfvernieu-
wende of innovatieve organisaties (Volberda, 1996, 2004). Voorbeelden van
deze organisaties waarin onderdelen gemakkelijk kunnen worden toegevoegd
of verwijderd (Ackoff, 1977), zijn bijvoorbeeld de platform organisatie die
nieuwe vormen blijft genereren door frequent hercombineren (Ciborra,
1996), het netwerk of flexibele cluster van bedrijven die gecoördineerd
worden door marktwerking in plaats van een verticale beheersketen (Miles en
Snow, 1986) of de virtuele onderneming (Davidow en Malone, 1982).
34
De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 heeft de organisatie-
aspecten in kaart gebracht die de innovatiekracht verder versterken. Op basis
van regressieanalyses zijn drie overkoepelende aspecten van flexibel organiseren
binnen innovatieve organisaties naar voren gekomen 4:
Innovatiekracht
van Nederlandse
Flexibel organiseren organisaties
Hoge interne verandersnelheid +++
Zelforganisatie door gedecentraliseerde, hechte sociale netwerken ++
Balanceren van innovatie én efficiency +++
in verschillende organisatieonderdelen
Tabel 4 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
Flexibel organiseren: hoge interne verandersnelheid
Het eerste organisatiekenmerk van succesvolle innovatieve organisaties is de
hoge interne verandersnelheid. Innovatieve ondernemingen monitoren ver-
anderingen in alle aspecten van de omgeving (bijv. de snelheid van product-
verbeteringen door concurrenten, veranderingen in consumentenbehoeften)
en passen vervolgens interne processen aan zodat ze afgestemd zijn op deze
externe verandersnelheden of ze zelfs evenaren. Organisaties die in het verleden
aan meer concurrentie zijn blootgesteld, hebben waarschijnlijk meer vaardig-
heden ontwikkeld om hun interne verandersnelheid te reguleren. Dit is in
overeenstemming met het idee dat bedrijven vereiste variëteit moeten behouden
(Ashby, 1964). De interne variëteit van bedrijfsroutines en vaardigheden
moet in overeenstemming zijn met de externe selectieomgeving.
Voorbeelden zijn bedrijven die consumentenbehoeften beter kunnen voor-
spellen, maatwerk kunnen aanbieden en de concurrenten voorbijstreven in
nieuwe productintroducties. Het Amerikaanse bedrijf 3M bijvoorbeeld pro-
beert continu de innovatiebarrières te doorbreken door als formele doelstelling
te formuleren dat 30 procent van de omzet moet bestaan uit nieuwe producten
of producten die in de laatste vier jaar substantieel zijn gereviseerd, terwijl
15 procent van het onderzoeksbudget vrij besteedbaar is. Andere grote organi-
saties zoals Hewlett-Packard en Motorola hebben organisatiestructuren en
4 De resultaten zijn verkregen aan de hand van verschillende regressieanalyses met innovatiesucces als afhanke-
lijke variabele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .24; p<.01; +++),
interne verandersnelheid (ß = .42; p<.01; +++), decentralisatie en hechte sociale netwerken (ß = .10; p<.05;
++) en scheiding van exploratie en exploitatie in verschillende organisatieonderdelen (ß = .25; p<.01; +++)
significant gerelateerd te zijn met het succes van innovaties binnen Nederlandse organisaties. 35
 innovatieve culturen ontwikkeld die meer gericht zijn op het succesvol op-
bouwen van nieuwe competenties. Net zoals 3M decentraliseren ze de besluit-
vorming naar het team- en divisieniveau en stimuleren ze nieuwe projecten.
Tevens zoeken ze steeds naar nieuwe wegen om hun huidige technologieën te
vervangen om het innovatieproces te versnellen. Dit vertaalt zich in het streven
70 procent van de verkoop te halen uit substantieel nieuwe of gemodificeerde
producten.
Verschillen in de verandersnelheid ontstaan rechtstreeks uit de combinatie
van strategieën, structuren en processen (Lewin en Volberda, 1999). In dit
verband richten innovatieve bedrijven zich niet alleen op winstdoelstellingen
en marktaandeel, maar hanteren ze een meer evenwichtig intern-extern
perspectief bestaande uit additionele maatstaven zoals de frequentie van
nieuwe product- en dienstenintroducties en het aandeel van de omzet uit
nieuwe ideeën. Uit studies over strategische vernieuwing in de financiële
service sector (Volberda e.a., 2001a, 2001b) bleek dat Nederlandse financiële
instellingen over het algemeen geloven dat ze de markt zouden moeten volgen
en marktkrachten en signalen versterken ten bate van afdelingsmanagers.
Topmanagers stellen eerder doelen gebaseerd op winst dan op interne processen
zoals de snelheid van nieuwe productontwikkeling. Maar wat te doen wanneer
het volgen van de markt niet genoeg is, of het topmanagement niet alles
onder controle heeft? Zulke meer hypercompetitieve omgevingen vragen om
een actievere houding, waarin de frontlinie en het middenmanagement de
markt uitdagen en kennisintegratie organiseren.
Flexibel organiseren: optimaliseren van zelforganisatie
Zelforganisatie is het proces waarbij organisaties orde proberen te vinden, hoe
complex de structuur van de organisatie ook is. In zelfvernieuwende organisaties
is geleide zelforganisatie het primaire proces waarmee ze zich aanpassen aan
veranderingen in een hypercompetitieve omgeving. Dit betekent echter niet
dat individuen of afdelingen zomaar alle kanten uit kunnen gaan of alle regels
kunnen breken, of dat managers ineens overbodig zijn. Het houdt in dat er
afstand genomen wordt van de ‘beheers-en-bevel’ filosofie van traditionele
hiërarchische bureaucratische organisaties. Zelforganisatie vereist een vertrou-
wen in de lokale rationaliteit van individuen en afdelingen (bijv. diegene die het
dichtst bij de klant staan, kennen de klanten het best, enz.), is in overeen-
stemming met het vaak gesteunde idee van het delegeren van besluitvorming
naar het laagst mogelijke niveau en houdt het maximaliseren van vaardigheden
in op elk niveau van de organisatie (Prahalad en Ramaswamy, 2003).
36
Zelforganisatie houdt tevens in dat managers functioneren als stewards en
hun managementrol richten op het uitdenken van de kritische waarden en
het stellen van grensvoorwaarden die besluitvorming op lagere niveaus van de
onderneming mogelijk maken en begeleiden (Hogg en Knippenberg, 2005;
De Cremer en Knippenberg, 2005). De managers coachen en doceren de
kritische waarden en faciliteren bottom-up processen. Nederlandse onder-
nemingen scoren redelijk op zelforganisatie. De bevindingen van het inter-
nationale onderzoeksproject Innovative Forms of Organizing suggereren dat
traditionele hiërarchische structuren met duidelijke grenzen tussen de onder-
neming en de omgeving steeds meer vervangen worden door flexibele hybride
structuren zoals netwerken, virtuele organisaties en allianties met veel meer
permeabele grenzen tussen de onderneming en de omgeving (Pettigrew e.a.,
2003). Dit wordt tevens bevestigd door de score van Nederlandse onderne-
mingen in het Global Competitiveness Report op de indicatoren ‘Bereidheid om
autoriteit te delegeren (6e positie)’ en ‘Professioneel Management (9e positie)’.
Toch staat de meerderheid van de Nederlandse organisaties qua organisatie-
structuur en feitelijke decentralisatie van beslissingsbevoegdheden nog ver af
van het prototype van een flexibele onderneming (Kraan e.a., 2003; Volberda,
2004; Volberda en Van den Bosch, 2005b). De beperkte responsiviteit van
Nederlandse organisaties op marktprikkels en op prikkels om te innoveren
wordt hierdoor in belangrijke mate verklaard. De organisatiestructuur en
-cultuur in deze bedrijven maakt dat weerstanden tegen veranderingen en
organisatie-inertie niet worden overwonnen. Topmanagement, management
noch medewerkers durven de onzekerheid van een innovatie aan; posities in
de organisatie en investeringen in machines en gebouwen verlammen de
organisatie (Jongkind e.a., 2004).
Voornamelijk door het verbeteren van die interne organisatie in de richting
van zelforganisatie is daarom grote winst te behalen. Nederlandse organisaties
kunnen zelforganisatie stimuleren door verantwoordelijkheden op lagere
niveaus binnen organisaties te brengen. Dit betekent dat medewerkers meer
vrijheid moeten krijgen bij het invullen van bepaalde randvoorwaarden en
het behalen van de doelstellingen. Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie
Monitor 2005 komt dan ook eenduidig naar voren dat decentralisatie in grote
mate bijdraagt aan het innovatiesucces. Een belangrijke rol voor het manage-
ment is het scheppen van randvoorwaarden en het stimuleren van hechte
sociale netwerken tussen medewerkers. Deze hechte sociale netwerken
creëren een collectieve ambitie die medewerkers enthousiast maakt om doel-
stellingen te halen.
37
 innovatieve culturen ontwikkeld die meer gericht zijn op het succesvol op-
bouwen van nieuwe competenties. Net zoals 3M decentraliseren ze de besluit-
vorming naar het team- en divisieniveau en stimuleren ze nieuwe projecten.
Tevens zoeken ze steeds naar nieuwe wegen om hun huidige technologieën te
vervangen om het innovatieproces te versnellen. Dit vertaalt zich in het streven
70 procent van de verkoop te halen uit substantieel nieuwe of gemodificeerde
producten.
Verschillen in de verandersnelheid ontstaan rechtstreeks uit de combinatie
van strategieën, structuren en processen (Lewin en Volberda, 1999). In dit
verband richten innovatieve bedrijven zich niet alleen op winstdoelstellingen
en marktaandeel, maar hanteren ze een meer evenwichtig intern-extern
perspectief bestaande uit additionele maatstaven zoals de frequentie van
nieuwe product- en dienstenintroducties en het aandeel van de omzet uit
nieuwe ideeën. Uit studies over strategische vernieuwing in de financiële
service sector (Volberda e.a., 2001a, 2001b) bleek dat Nederlandse financiële
instellingen over het algemeen geloven dat ze de markt zouden moeten volgen
en marktkrachten en signalen versterken ten bate van afdelingsmanagers.
Topmanagers stellen eerder doelen gebaseerd op winst dan op interne processen
zoals de snelheid van nieuwe productontwikkeling. Maar wat te doen wanneer
het volgen van de markt niet genoeg is, of het topmanagement niet alles
onder controle heeft? Zulke meer hypercompetitieve omgevingen vragen om
een actievere houding, waarin de frontlinie en het middenmanagement de
markt uitdagen en kennisintegratie organiseren.
Flexibel organiseren: optimaliseren van zelforganisatie
Zelforganisatie is het proces waarbij organisaties orde proberen te vinden, hoe
complex de structuur van de organisatie ook is. In zelfvernieuwende organisaties
is geleide zelforganisatie het primaire proces waarmee ze zich aanpassen aan
veranderingen in een hypercompetitieve omgeving. Dit betekent echter niet
dat individuen of afdelingen zomaar alle kanten uit kunnen gaan of alle regels
kunnen breken, of dat managers ineens overbodig zijn. Het houdt in dat er
afstand genomen wordt van de ‘beheers-en-bevel’ filosofie van traditionele
hiërarchische bureaucratische organisaties. Zelforganisatie vereist een vertrou-
wen in de lokale rationaliteit van individuen en afdelingen (bijv. diegene die het
dichtst bij de klant staan, kennen de klanten het best, enz.), is in overeen-
stemming met het vaak gesteunde idee van het delegeren van besluitvorming
naar het laagst mogelijke niveau en houdt het maximaliseren van vaardigheden
in op elk niveau van de organisatie (Prahalad en Ramaswamy, 2003).
36
Zelforganisatie houdt tevens in dat managers functioneren als stewards en
hun managementrol richten op het uitdenken van de kritische waarden en
het stellen van grensvoorwaarden die besluitvorming op lagere niveaus van de
onderneming mogelijk maken en begeleiden (Hogg en Knippenberg, 2005;
De Cremer en Knippenberg, 2005). De managers coachen en doceren de
kritische waarden en faciliteren bottom-up processen. Nederlandse onder-
nemingen scoren redelijk op zelforganisatie. De bevindingen van het inter-
nationale onderzoeksproject Innovative Forms of Organizing suggereren dat
traditionele hiërarchische structuren met duidelijke grenzen tussen de onder-
neming en de omgeving steeds meer vervangen worden door flexibele hybride
structuren zoals netwerken, virtuele organisaties en allianties met veel meer
permeabele grenzen tussen de onderneming en de omgeving (Pettigrew e.a.,
2003). Dit wordt tevens bevestigd door de score van Nederlandse onderne-
mingen in het Global Competitiveness Report op de indicatoren ‘Bereidheid om
autoriteit te delegeren (6e positie)’ en ‘Professioneel Management (9e positie)’.
Toch staat de meerderheid van de Nederlandse organisaties qua organisatie-
structuur en feitelijke decentralisatie van beslissingsbevoegdheden nog ver af
van het prototype van een flexibele onderneming (Kraan e.a., 2003; Volberda,
2004; Volberda en Van den Bosch, 2005b). De beperkte responsiviteit van
Nederlandse organisaties op marktprikkels en op prikkels om te innoveren
wordt hierdoor in belangrijke mate verklaard. De organisatiestructuur en
-cultuur in deze bedrijven maakt dat weerstanden tegen veranderingen en
organisatie-inertie niet worden overwonnen. Topmanagement, management
noch medewerkers durven de onzekerheid van een innovatie aan; posities in
de organisatie en investeringen in machines en gebouwen verlammen de
organisatie (Jongkind e.a., 2004).
Voornamelijk door het verbeteren van die interne organisatie in de richting
van zelforganisatie is daarom grote winst te behalen. Nederlandse organisaties
kunnen zelforganisatie stimuleren door verantwoordelijkheden op lagere
niveaus binnen organisaties te brengen. Dit betekent dat medewerkers meer
vrijheid moeten krijgen bij het invullen van bepaalde randvoorwaarden en
het behalen van de doelstellingen. Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie
Monitor 2005 komt dan ook eenduidig naar voren dat decentralisatie in grote
mate bijdraagt aan het innovatiesucces. Een belangrijke rol voor het manage-
ment is het scheppen van randvoorwaarden en het stimuleren van hechte
sociale netwerken tussen medewerkers. Deze hechte sociale netwerken
creëren een collectieve ambitie die medewerkers enthousiast maakt om doel-
stellingen te halen.
37
 Flexibel organiseren: het balanceren van innovatie én efficiency
Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 blijkt tevens dat
succesvolle innovatieve organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan
verschillende omgevingskenmerken door het balanceren van innovatieactivi-
teiten en efficiencyverbeteringen. Levinthal en March (1993) betogen dat het
op de lange termijn overleven van een organisatie afhangt van haar bekwaam-
heid om “voldoende te exploiteren om de huidige levensvatbaarheid van de
organisatie te verzekeren, maar tevens ruimte te scheppen voor exploratie en
vernieuwing om de toekomstige levensvatbaarheid te verzekeren”.
De meeste bedrijven vertonen echter een voorkeur voor kortetermijnwinst en
kostenverlagingen. Onderzoek toont aan dat in hevig competitieve omgevingen
overexploitatie kan resulteren in een competentie fuik (Levitt en March,
1988; Levinthal en March, 1993). Onderzoek van het Erasmus Strategic
Renewal Centre in de Europese financiële dienstverlening (Dijksterhuis,
2003; Flier e.a., 2003) laat zien dat de meeste Nederlandse ondernemingen
zich richten op herstructurering, kostenverlaging en kortetermijnprestaties
(exploitatie kuddegedrag); de passie voor innovatie en aandacht voor lange-
termijnresultaten ontbreekt vaak. Het resultaat is dat bedrijven kernrigiditeiten
ontwikkelen samen met zeer gespecialiseerde activa en routines om de winst
te vergroten ten koste van afnemende flexibiliteit (Volberda, 1996). Ook
exploratie kan een disfunctioneel effect hebben. Overexploratie leidt tot
instabiliteit als gevolg van overreageren op marktveranderingen en uitge-
breide, geldverkwistende informatieverzameling. De organisatie overdrijft het
belang van lokale veranderingen en wordt overgevoelig voor allerlei ‘hypes’
en modetrends. Deze chronische vorm van exploratie vernietigt de identiteit
en gemeenschappelijke waarden en normen van de organisatie. Het creëert
een vicieuze cirkel die eindigt in een vernieuwingsvalkuil gekenmerkt door
conflicten, onduidelijke verantwoordelijkheden, inadequate beheerssystemen,
gebrek aan richting en collectieve ideologie en ten slotte chaos en in-
efficiency (Volberda, 2004).
Overexploitatie van bestaande kansen evenals overexploratie van nieuwe
kansen is dus disfunctioneel voor de onderneming en leidt tot een competentie-
of vernieuwingsvalkuil (Volberda, 1998a). Succesvolle innovatieve organisaties
balanceren exploratie voor nieuwe kansen met exploitatie van bestaande
routines (Jansen, 2005; Jansen, Van den Bosch en Volberda, 2005). Hoewel
het gelijktijdig uitvoeren van innovatie- en efficiencyactiviteiten een moei-
lijke opgave blijkt te zijn voor organisaties, kunnen zij dit realiseren door
innovatie- en vernieuwingsactiviteiten af te scheiden van activiteiten zoals
38
efficiencyverbeteringen, productie en kostenverlaging. Op deze manier
ontstaan minder wrijvingen binnen organisatieonderdelen en kunnen de
verschillende bedrijfsonderdelen eenduidig worden aangestuurd met duidelijke
doelstellingen, beloningssystemen en managementstijlen (Tushman &
O’Reilly, 1996).
Het management speelt, binnen organisaties die innovatie- en efficiency-
activiteiten scheiden in verschillende organisaties, een cruciale rol. Enerzijds
zal zij in staat moeten zijn strategische beslissingen te nemen tussen beide
soorten activiteiten en anderzijds moet zij de samenwerking en horizontale
integratie van verschillende innovatie- en efficiencyorganisatieonderdelen
stimuleren. Op deze manier promoot het management lokale variatie en het
beantwoorden van specifieke klantwensen zonder het gevaar dat organisatie-
onderdelen afzijdig worden en niet effectief bijdragen aan de collectieve
doelstellingen van de gehele organisatie.
7. Dynamisch managen
Naast organisatieprincipes voor flexibel organiseren wordt in de Erasmus
Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 aandacht besteed aan nieuwe
managementvaardigheden en -rollen in turbulente omgevingen. Met andere
woorden: hoe kan het management vaardigheden voor innovatie creëren?
Dynamische vaardigheden stellen het management in staat om reactief te
reageren of proactief in te spelen op verschillende eisen vanuit veranderende
competitieve omgevingen. Ze zijn gebaseerd op dynamische modellen van
concurrentie die suggereren dat het vermogen tot verandering een belangrijke
bron van concurrentievoordeel vormt (vgl. Eisenhardt en Martin, 2000;
Teece e.a., 1997). Deze vaardigheden bieden een korte reactietijd (snelheid)
op een variëteit aan onvoorspelbare eventualiteiten en vraagveranderingen
(Ittner en Kogut, 1995). Vele van deze vaardigheden zijn ontwikkeld in
functionele gebieden zoals fabricage, leveranciersrelaties of humanresources-
management. Maar de meer complexe vaardigheden hebben een bredere basis
(Stalk e.a., 1992) en hebben betrekking op de gehele waardeketen, zoals
snelle productontwikkeling of snelle product- en procesinnovatie.
Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 komt naar voren dat
5
succesvolle innovatieve organisaties worden gekenmerkt door :
5 De resultaten zijn verkregen aan de hand van verschillende regressieanalyses met innovatiesucces als afhanke-
lijke variabele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .12; p<.05; ++),
absorptievermogen (ß = .17; p<.01; +++), visionair leiderschap (ß = .24; p<.01; +++) en crossfunctionele
samenwerking en integratie (ß = .13; p<.05; ++) significant gerelateerd te zijn met het succes van innovaties
binnen Nederlandse organisaties. 39
 Flexibel organiseren: het balanceren van innovatie én efficiency
Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 blijkt tevens dat
succesvolle innovatieve organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan
verschillende omgevingskenmerken door het balanceren van innovatieactivi-
teiten en efficiencyverbeteringen. Levinthal en March (1993) betogen dat het
op de lange termijn overleven van een organisatie afhangt van haar bekwaam-
heid om “voldoende te exploiteren om de huidige levensvatbaarheid van de
organisatie te verzekeren, maar tevens ruimte te scheppen voor exploratie en
vernieuwing om de toekomstige levensvatbaarheid te verzekeren”.
De meeste bedrijven vertonen echter een voorkeur voor kortetermijnwinst en
kostenverlagingen. Onderzoek toont aan dat in hevig competitieve omgevingen
overexploitatie kan resulteren in een competentie fuik (Levitt en March,
1988; Levinthal en March, 1993). Onderzoek van het Erasmus Strategic
Renewal Centre in de Europese financiële dienstverlening (Dijksterhuis,
2003; Flier e.a., 2003) laat zien dat de meeste Nederlandse ondernemingen
zich richten op herstructurering, kostenverlaging en kortetermijnprestaties
(exploitatie kuddegedrag); de passie voor innovatie en aandacht voor lange-
termijnresultaten ontbreekt vaak. Het resultaat is dat bedrijven kernrigiditeiten
ontwikkelen samen met zeer gespecialiseerde activa en routines om de winst
te vergroten ten koste van afnemende flexibiliteit (Volberda, 1996). Ook
exploratie kan een disfunctioneel effect hebben. Overexploratie leidt tot
instabiliteit als gevolg van overreageren op marktveranderingen en uitge-
breide, geldverkwistende informatieverzameling. De organisatie overdrijft het
belang van lokale veranderingen en wordt overgevoelig voor allerlei ‘hypes’
en modetrends. Deze chronische vorm van exploratie vernietigt de identiteit
en gemeenschappelijke waarden en normen van de organisatie. Het creëert
een vicieuze cirkel die eindigt in een vernieuwingsvalkuil gekenmerkt door
conflicten, onduidelijke verantwoordelijkheden, inadequate beheerssystemen,
gebrek aan richting en collectieve ideologie en ten slotte chaos en in-
efficiency (Volberda, 2004).
Overexploitatie van bestaande kansen evenals overexploratie van nieuwe
kansen is dus disfunctioneel voor de onderneming en leidt tot een competentie-
of vernieuwingsvalkuil (Volberda, 1998a). Succesvolle innovatieve organisaties
balanceren exploratie voor nieuwe kansen met exploitatie van bestaande
routines (Jansen, 2005; Jansen, Van den Bosch en Volberda, 2005). Hoewel
het gelijktijdig uitvoeren van innovatie- en efficiencyactiviteiten een moei-
lijke opgave blijkt te zijn voor organisaties, kunnen zij dit realiseren door
innovatie- en vernieuwingsactiviteiten af te scheiden van activiteiten zoals
38
efficiencyverbeteringen, productie en kostenverlaging. Op deze manier
ontstaan minder wrijvingen binnen organisatieonderdelen en kunnen de
verschillende bedrijfsonderdelen eenduidig worden aangestuurd met duidelijke
doelstellingen, beloningssystemen en managementstijlen (Tushman &
O’Reilly, 1996).
Het management speelt, binnen organisaties die innovatie- en efficiency-
activiteiten scheiden in verschillende organisaties, een cruciale rol. Enerzijds
zal zij in staat moeten zijn strategische beslissingen te nemen tussen beide
soorten activiteiten en anderzijds moet zij de samenwerking en horizontale
integratie van verschillende innovatie- en efficiencyorganisatieonderdelen
stimuleren. Op deze manier promoot het management lokale variatie en het
beantwoorden van specifieke klantwensen zonder het gevaar dat organisatie-
onderdelen afzijdig worden en niet effectief bijdragen aan de collectieve
doelstellingen van de gehele organisatie.
7. Dynamisch managen
Naast organisatieprincipes voor flexibel organiseren wordt in de Erasmus
Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 aandacht besteed aan nieuwe
managementvaardigheden en -rollen in turbulente omgevingen. Met andere
woorden: hoe kan het management vaardigheden voor innovatie creëren?
Dynamische vaardigheden stellen het management in staat om reactief te
reageren of proactief in te spelen op verschillende eisen vanuit veranderende
competitieve omgevingen. Ze zijn gebaseerd op dynamische modellen van
concurrentie die suggereren dat het vermogen tot verandering een belangrijke
bron van concurrentievoordeel vormt (vgl. Eisenhardt en Martin, 2000;
Teece e.a., 1997). Deze vaardigheden bieden een korte reactietijd (snelheid)
op een variëteit aan onvoorspelbare eventualiteiten en vraagveranderingen
(Ittner en Kogut, 1995). Vele van deze vaardigheden zijn ontwikkeld in
functionele gebieden zoals fabricage, leveranciersrelaties of humanresources-
management. Maar de meer complexe vaardigheden hebben een bredere basis
(Stalk e.a., 1992) en hebben betrekking op de gehele waardeketen, zoals
snelle productontwikkeling of snelle product- en procesinnovatie.
Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 komt naar voren dat
5
succesvolle innovatieve organisaties worden gekenmerkt door :
5 De resultaten zijn verkregen aan de hand van verschillende regressieanalyses met innovatiesucces als afhanke-
lijke variabele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .12; p<.05; ++),
absorptievermogen (ß = .17; p<.01; +++), visionair leiderschap (ß = .24; p<.01; +++) en crossfunctionele
samenwerking en integratie (ß = .13; p<.05; ++) significant gerelateerd te zijn met het succes van innovaties
binnen Nederlandse organisaties. 39
 Innovatiekracht
van Nederlandse
Dynamisch managen organisaties
Hoog kennisabsorptievermogen +++
Ondernemerschap door visionair leiderschap +++
Crossfunctionele interne samenwerking en integratie ++
Tabel 5 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
Dynamisch managen: absorptievermogen
Dynamische vaardigheden vragen tevens om een hoog absorptievermogen
van het management (Cohen en Levinthal, 1990) voor het herkennen van de
noodzaak van verandering. Het succesvol opnemen van signalen die voorbij
de periferie van de onderneming liggen, is essentieel voor het ontwikkelen
van vaardigheden (Van den Bosch e.a., 1999). Het vermogen van managers
om de waarde van nieuwe, van buiten komende informatie te herkennen, te
assimileren en toe te passen voor commerciële doelen, is cruciaal voor de
ontwikkeling van dynamische vaardigheden. Absorptievermogen vraagt om
doorlatende grenzen, het breed scannen van nieuwe, zachte informatie en het
identificeren en effectief inzetten van die werknemers die functioneren als
poortwachters en grensverleggers (Jansen e.a., 2005; Leonard-Barton, 1995).
Liebeskind e.a. (1996) laten zien dat succesvolle biotechnologie firma’s in
staat waren om flexibele vaardigheden te realiseren voor het ontwikkelen van
nieuwe producten omdat het management een hoog niveau van absorptie-
vermogen had ontwikkeld; het management investeerde in brede sociale
netwerken door middel van het organiseren van onderzoeksseminars en
workshops en verlegde de enge organisatiegrenzen door het opzetten van
diverse grensoverschrijdende joint-ventures en allianties. Dit absorptie-
vermogen hielp om snel nieuwe kennis op te zuigen vanuit verschillende
universiteiten en onderzoeksinstituten.
Dynamisch managen: ondernemerschap door visionair leiderschap
Managers moeten het vermogen hebben om nieuwe ideeën te identificeren en
deze ook te ondersteunen in plaats van bestaande routines tot het uiterste te
exploiteren. De experimenteerruimte van managers is beperkt als kennis-
vermeerdering puur en alleen is gebaseerd op routines. Ze werken als diep
ingesleten groeven die managementactiviteiten kanaliseren. Door op deze
routines te vertrouwen, concentreert het management zich op de eigen
40
gespecialiseerde gebieden en wordt de noodzaak een eigen notie van het
geheel - in verband met nieuwe activiteiten - te construeren vermeden.
Op die manier verergeren routines de scheiding van functionele gebieden,
belemmeren ze leerprocessen en beperken ze de ontwikkeling van nieuwe
vaardigheden door het opleggen van oude standpunten (Dougherty, 1992;
Wielemaker e.a., 2003). Maar experimenteren, transformationeel leiderschap
(Volberda e.a., 2001a) en brede denkkaders kunnen bijdragen aan een
toenemende variëteit van dynamische vaardigheden. In dit verband zijn het
stimuleren van ondernemerschap en ‘corporate venturing’ binnen grote
ondernemingen belangrijke mechanismen voor sociale innovatie (Burgers,
Van den Bosch en Volberda, 2004).
We kunnen op basis hiervan een visionaire leiderschapsvorm van vaardig-
hedenontwikkeling onderscheiden. Een gedeelde en aantrekkelijke visie kan
de ontwikkeling van vaardigheden tussen verschillende delen of subculturen
van de onderneming faciliteren door het specificeren van een toekomst-
perspectief en brede, impliciete regels voor adequaat gedrag onder onbekende
omstandigheden (De Leeuw en Volberda, 1996; Camerer en Vepsalainen,
1988). Deze vaardigheden verwijzen naar het vermogen om binnen de
onderneming een gedeelde visie voort te brengen die leden een aantrekkelijke
identiteit en een overtuigende interpretatie van de werkelijkheid biedt. Het
doordringen van een organisatie met een collectieve ambitie en gezamenlijke
waarden ontstaat in de loop der tijd en brengt een onderscheidende identiteit
met zich mee voor betrokkenen. Gezien de tijd die het kost om dergelijke
vaardigheden in een onderneming te ontwikkelen, zijn ze sterk padafhanke-
lijk en moeilijk te veranderen. Deze crossculturele vaardigheden bepalen
welke soorten kennis worden nagestreefd en onderhouden en welke vormen
van vaardighedenopbouw getolereerd en aangemoedigd worden. Ze fungeren
als een screening- en controlemechanisme van vaardigheden (Nonaka en
Takeuchi, 1995).
Visionair leiderschap ziet men in organisaties met een sterke kernidentiteit,
waarin je een samenhangende verzameling overtuigingen, gedeelde waarden
en een gemeenschappelijke taal aantreft. Iedere betrokkene identificeert zich
er sterk mee en verklaart zich loyaal aan het instandhouden, verbreden en
perfectioneren van de missie van de organisatie. Dat betekent dat je erop kan
vertrouwen dat beslissingen worden genomen die in het belang van de onder-
neming zijn. De ondernemingswaarden van Hewlett-Packard als vertrouwen
en respect voor individuen, compromisloze integriteit en teamwerk (‘the HP
41
 Innovatiekracht
van Nederlandse
Dynamisch managen organisaties
Hoog kennisabsorptievermogen +++
Ondernemerschap door visionair leiderschap +++
Crossfunctionele interne samenwerking en integratie ++
Tabel 5 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
Dynamisch managen: absorptievermogen
Dynamische vaardigheden vragen tevens om een hoog absorptievermogen
van het management (Cohen en Levinthal, 1990) voor het herkennen van de
noodzaak van verandering. Het succesvol opnemen van signalen die voorbij
de periferie van de onderneming liggen, is essentieel voor het ontwikkelen
van vaardigheden (Van den Bosch e.a., 1999). Het vermogen van managers
om de waarde van nieuwe, van buiten komende informatie te herkennen, te
assimileren en toe te passen voor commerciële doelen, is cruciaal voor de
ontwikkeling van dynamische vaardigheden. Absorptievermogen vraagt om
doorlatende grenzen, het breed scannen van nieuwe, zachte informatie en het
identificeren en effectief inzetten van die werknemers die functioneren als
poortwachters en grensverleggers (Jansen e.a., 2005; Leonard-Barton, 1995).
Liebeskind e.a. (1996) laten zien dat succesvolle biotechnologie firma’s in
staat waren om flexibele vaardigheden te realiseren voor het ontwikkelen van
nieuwe producten omdat het management een hoog niveau van absorptie-
vermogen had ontwikkeld; het management investeerde in brede sociale
netwerken door middel van het organiseren van onderzoeksseminars en
workshops en verlegde de enge organisatiegrenzen door het opzetten van
diverse grensoverschrijdende joint-ventures en allianties. Dit absorptie-
vermogen hielp om snel nieuwe kennis op te zuigen vanuit verschillende
universiteiten en onderzoeksinstituten.
Dynamisch managen: ondernemerschap door visionair leiderschap
Managers moeten het vermogen hebben om nieuwe ideeën te identificeren en
deze ook te ondersteunen in plaats van bestaande routines tot het uiterste te
exploiteren. De experimenteerruimte van managers is beperkt als kennis-
vermeerdering puur en alleen is gebaseerd op routines. Ze werken als diep
ingesleten groeven die managementactiviteiten kanaliseren. Door op deze
routines te vertrouwen, concentreert het management zich op de eigen
40
gespecialiseerde gebieden en wordt de noodzaak een eigen notie van het
geheel - in verband met nieuwe activiteiten - te construeren vermeden.
Op die manier verergeren routines de scheiding van functionele gebieden,
belemmeren ze leerprocessen en beperken ze de ontwikkeling van nieuwe
vaardigheden door het opleggen van oude standpunten (Dougherty, 1992;
Wielemaker e.a., 2003). Maar experimenteren, transformationeel leiderschap
(Volberda e.a., 2001a) en brede denkkaders kunnen bijdragen aan een
toenemende variëteit van dynamische vaardigheden. In dit verband zijn het
stimuleren van ondernemerschap en ‘corporate venturing’ binnen grote
ondernemingen belangrijke mechanismen voor sociale innovatie (Burgers,
Van den Bosch en Volberda, 2004).
We kunnen op basis hiervan een visionaire leiderschapsvorm van vaardig-
hedenontwikkeling onderscheiden. Een gedeelde en aantrekkelijke visie kan
de ontwikkeling van vaardigheden tussen verschillende delen of subculturen
van de onderneming faciliteren door het specificeren van een toekomst-
perspectief en brede, impliciete regels voor adequaat gedrag onder onbekende
omstandigheden (De Leeuw en Volberda, 1996; Camerer en Vepsalainen,
1988). Deze vaardigheden verwijzen naar het vermogen om binnen de
onderneming een gedeelde visie voort te brengen die leden een aantrekkelijke
identiteit en een overtuigende interpretatie van de werkelijkheid biedt. Het
doordringen van een organisatie met een collectieve ambitie en gezamenlijke
waarden ontstaat in de loop der tijd en brengt een onderscheidende identiteit
met zich mee voor betrokkenen. Gezien de tijd die het kost om dergelijke
vaardigheden in een onderneming te ontwikkelen, zijn ze sterk padafhanke-
lijk en moeilijk te veranderen. Deze crossculturele vaardigheden bepalen
welke soorten kennis worden nagestreefd en onderhouden en welke vormen
van vaardighedenopbouw getolereerd en aangemoedigd worden. Ze fungeren
als een screening- en controlemechanisme van vaardigheden (Nonaka en
Takeuchi, 1995).
Visionair leiderschap ziet men in organisaties met een sterke kernidentiteit,
waarin je een samenhangende verzameling overtuigingen, gedeelde waarden
en een gemeenschappelijke taal aantreft. Iedere betrokkene identificeert zich
er sterk mee en verklaart zich loyaal aan het instandhouden, verbreden en
perfectioneren van de missie van de organisatie. Dat betekent dat je erop kan
vertrouwen dat beslissingen worden genomen die in het belang van de onder-
neming zijn. De ondernemingswaarden van Hewlett-Packard als vertrouwen
en respect voor individuen, compromisloze integriteit en teamwerk (‘the HP
41
 Way’) of 3M’s elfde gebod ‘Thou shalt not kill ideas for new products’,
tolerantie voor fouten en een sterke voorkeur voor een actiegerichte visie
helpen deze ondernemingen om gemakkelijk dynamische vaardigheden te
ontwikkelen.
Dynamisch managen: crossfunctionele samenwerking en integratie
Het ontwikkelen van dynamische vaardigheden is niet de exclusieve taak
van de manager. Hoewel managers in veel situaties inderdaad dit proces
domineren, participeert in principe ieder lid van de organisatie erin. Dat wil
zeggen, vaardigheden ontwikkelen zich door de activiteiten van medewerkers
op alle organisatieniveaus (Leonard-Barton, 1995: 28).
Traditioneel wordt het identificeren en bouwen van vaardigheden gezien als
een hiërarchisch proces waarbij de CEO en het topmanagement een centrale
rol vervullen (zie Chandler, 1962; Schumpeter, 1934). Er is daarentegen,
voortbordurend op het werk van Bower (1970) over het managen van strate-
gische investeringsbeslissingen, een rijke hoeveelheid wetenschappelijke
publicaties die suggereert dat vaardigheden juist van onderop ontwikkeld
worden (bottom-up); het vereist het doen ontstaan, ontwikkelen en bevorderen
van strategische initiatieven door het lagere management (zie Kimberly, 1979;
Burgelman, 1983; Quinn, 1985). Deze studies kwamen tot de conclusie dat
vaardigheden typisch voortkomen uit het autonome strategische gedrag van
individuen of kleine groepen in lagere niveaus van de organisatie. Het zijn
deze managers op uitvoeringsniveau (frontlinie managers) die de actuele
kennis en expertise hebben en die dichter bij informatiebronnen staan die
cruciaal zijn voor nieuwe vaardigheden. Prahalad en Ramaswamy (2003)
benoemen deze vorm van innovatie als co-creatie.
Verticale vaardighedenontwikkeling kan voortkomen van lagere, midden
of hogere niveaus. Essentieel voor zowel top-down als bottom-up crosshiër-
archische perspectieven op vaardighedenontwikkeling is dat managers moeten
garanderen dat uiteindelijk alle niveaus erbij worden betrokken. Zo niet, dan
zal de onderneming niet in staat zijn om ondernemingsbrede innovatieve
vaardigheden te creëren. In plaats daarvan zal de onderneming lijden onder
het juk van de business unit of de tirannie van het topmanagement en de
daaruit voortkomende fragmentatie van vaardigheden. In tegenstelling tot
verticale vaardighedenontwikkeling verwijst horizontale vaardighedenontwik-
keling naar meer democratische en sterker op participatie gerichte vormen
van vaardighedenontwikkeling in organisaties. Die kunnen expliciet ontworpen
zijn (bijvoorbeeld teams, projecten of taakgroepen), maar kunnen ook voort-
42
vloeien uit spontane interactieprocessen (Van Knippenberg e.a., 2000). Als
illustratie van het verschil tussen horizontale en verticale vaardigheden-
ontwikkeling zou men kunnen stellen dat de Tayloriaanse principes van finan-
ciële prikkels en staforganisatie crosshiërarchische vaardigheden zijn voor het
bereiken van gestandaardiseerde productie tegen lagere kosten. Aan de andere
kant kunnen we Toyota’s principes van gedecentraliseerde zeggenschap en
horizontale communicatie tussen functies, afnemers en leveranciers classificeren
als crossfunctionele vaardigheden om snelheid en flexibiliteit te genereren.
In veel huidige ondernemingen is de rol van managers verschoven van
verticale coördinatie door middel van een hiërarchische beheersstructuur
naar het voorzien in passende organisatorische ondersteuning voor horizon-
tale kennisuitwisseling. Bij zulke interne netwerkorganisaties zoals de
Rabobank of de R&D-groep van Shell is horizontale of zelfcoördinatie tussen
experts efficiënter dan verticale coördinatie door managers (Janssen,
Volberda en Asselbergs, 2003). Zo is de Shell R&D-site in Amsterdam van
een gesloten hiërarchische organisatie met een sterke verticale aansturing en
gescheiden expertisegebieden getransformeerd in een platte en open netwerk-
organisatie gebaseerd op zelfsturende teams met overlappende kennisgebieden
en horizontale kennisprocessen tussen interne, externe klant en kennisgebie-
den (Van den Bosch, Volberda en Heinhuis, 2003). Maar zelfcoördinatie over
functionele en organisatorische grenzen heen komt niet van de grond zonder
toestemming of actieve steun van managers (Liebeskind e.a., 1996). Zo was de
herstructurering van de R&D-site van Shell Amsterdam essentieel om deze
impliciete horizontale managementprocessen mogelijk te maken. Tevens was
binnen Philips Kleisterlee’s actieve ondersteuning van Tiger Teams tussen
divisies een noodzakelijke voorwaarde om tot de opheffing van de Chinese
muren binnen Philips te komen en de horizontale kennisuitwisseling tussen
divisies te bevorderen.
8. Slim werken 6
De hierboven beschreven principes van flexibel organiseren, dynamische
vaardigheden en nieuwe managementrollen hebben belangrijke gevolgen
voor de invulling van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid. Op
basis van de gesignaleerde veranderingen in de concurrentieomgeving en
achtereenvolgende herzieningen van ‘rationaliteit’ heeft zich een nieuw
arbeidsperspectief ontwikkeld. Aanvankelijk werd de nadruk gelegd op orde,
6 De auteurs zijn dr. Fietje Vaas van TNO Kwaliteit van Leven en prof. dr. Frans Leijnse van het
Innovatieplatform en de Universiteit van Amsterdam erkentelijk voor hun bijdragen aan dit hoofdstuk.
43
 Way’) of 3M’s elfde gebod ‘Thou shalt not kill ideas for new products’,
tolerantie voor fouten en een sterke voorkeur voor een actiegerichte visie
helpen deze ondernemingen om gemakkelijk dynamische vaardigheden te
ontwikkelen.
Dynamisch managen: crossfunctionele samenwerking en integratie
Het ontwikkelen van dynamische vaardigheden is niet de exclusieve taak
van de manager. Hoewel managers in veel situaties inderdaad dit proces
domineren, participeert in principe ieder lid van de organisatie erin. Dat wil
zeggen, vaardigheden ontwikkelen zich door de activiteiten van medewerkers
op alle organisatieniveaus (Leonard-Barton, 1995: 28).
Traditioneel wordt het identificeren en bouwen van vaardigheden gezien als
een hiërarchisch proces waarbij de CEO en het topmanagement een centrale
rol vervullen (zie Chandler, 1962; Schumpeter, 1934). Er is daarentegen,
voortbordurend op het werk van Bower (1970) over het managen van strate-
gische investeringsbeslissingen, een rijke hoeveelheid wetenschappelijke
publicaties die suggereert dat vaardigheden juist van onderop ontwikkeld
worden (bottom-up); het vereist het doen ontstaan, ontwikkelen en bevorderen
van strategische initiatieven door het lagere management (zie Kimberly, 1979;
Burgelman, 1983; Quinn, 1985). Deze studies kwamen tot de conclusie dat
vaardigheden typisch voortkomen uit het autonome strategische gedrag van
individuen of kleine groepen in lagere niveaus van de organisatie. Het zijn
deze managers op uitvoeringsniveau (frontlinie managers) die de actuele
kennis en expertise hebben en die dichter bij informatiebronnen staan die
cruciaal zijn voor nieuwe vaardigheden. Prahalad en Ramaswamy (2003)
benoemen deze vorm van innovatie als co-creatie.
Verticale vaardighedenontwikkeling kan voortkomen van lagere, midden
of hogere niveaus. Essentieel voor zowel top-down als bottom-up crosshiër-
archische perspectieven op vaardighedenontwikkeling is dat managers moeten
garanderen dat uiteindelijk alle niveaus erbij worden betrokken. Zo niet, dan
zal de onderneming niet in staat zijn om ondernemingsbrede innovatieve
vaardigheden te creëren. In plaats daarvan zal de onderneming lijden onder
het juk van de business unit of de tirannie van het topmanagement en de
daaruit voortkomende fragmentatie van vaardigheden. In tegenstelling tot
verticale vaardighedenontwikkeling verwijst horizontale vaardighedenontwik-
keling naar meer democratische en sterker op participatie gerichte vormen
van vaardighedenontwikkeling in organisaties. Die kunnen expliciet ontworpen
zijn (bijvoorbeeld teams, projecten of taakgroepen), maar kunnen ook voort-
42
vloeien uit spontane interactieprocessen (Van Knippenberg e.a., 2000). Als
illustratie van het verschil tussen horizontale en verticale vaardigheden-
ontwikkeling zou men kunnen stellen dat de Tayloriaanse principes van finan-
ciële prikkels en staforganisatie crosshiërarchische vaardigheden zijn voor het
bereiken van gestandaardiseerde productie tegen lagere kosten. Aan de andere
kant kunnen we Toyota’s principes van gedecentraliseerde zeggenschap en
horizontale communicatie tussen functies, afnemers en leveranciers classificeren
als crossfunctionele vaardigheden om snelheid en flexibiliteit te genereren.
In veel huidige ondernemingen is de rol van managers verschoven van
verticale coördinatie door middel van een hiërarchische beheersstructuur
naar het voorzien in passende organisatorische ondersteuning voor horizon-
tale kennisuitwisseling. Bij zulke interne netwerkorganisaties zoals de
Rabobank of de R&D-groep van Shell is horizontale of zelfcoördinatie tussen
experts efficiënter dan verticale coördinatie door managers (Janssen,
Volberda en Asselbergs, 2003). Zo is de Shell R&D-site in Amsterdam van
een gesloten hiërarchische organisatie met een sterke verticale aansturing en
gescheiden expertisegebieden getransformeerd in een platte en open netwerk-
organisatie gebaseerd op zelfsturende teams met overlappende kennisgebieden
en horizontale kennisprocessen tussen interne, externe klant en kennisgebie-
den (Van den Bosch, Volberda en Heinhuis, 2003). Maar zelfcoördinatie over
functionele en organisatorische grenzen heen komt niet van de grond zonder
toestemming of actieve steun van managers (Liebeskind e.a., 1996). Zo was de
herstructurering van de R&D-site van Shell Amsterdam essentieel om deze
impliciete horizontale managementprocessen mogelijk te maken. Tevens was
binnen Philips Kleisterlee’s actieve ondersteuning van Tiger Teams tussen
divisies een noodzakelijke voorwaarde om tot de opheffing van de Chinese
muren binnen Philips te komen en de horizontale kennisuitwisseling tussen
divisies te bevorderen.
8. Slim werken 6
De hierboven beschreven principes van flexibel organiseren, dynamische
vaardigheden en nieuwe managementrollen hebben belangrijke gevolgen
voor de invulling van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid. Op
basis van de gesignaleerde veranderingen in de concurrentieomgeving en
achtereenvolgende herzieningen van ‘rationaliteit’ heeft zich een nieuw
arbeidsperspectief ontwikkeld. Aanvankelijk werd de nadruk gelegd op orde,
6 De auteurs zijn dr. Fietje Vaas van TNO Kwaliteit van Leven en prof. dr. Frans Leijnse van het
Innovatieplatform en de Universiteit van Amsterdam erkentelijk voor hun bijdragen aan dit hoofdstuk.
43
 stabiliteit en beheersing. Daarbij werd de beheersbaarheid van de organisatie en moderne arbeidsorganisaties waren gebaseerd op technologisch determi-
overschat en werden tegelijk de zelfsturing van medewerkers en de invloed nisme, opteren postmoderne organisaties voor technologische keuzeruimte die
van onzekerheden vanuit de omgeving onderschat. Het gevolg is dat de mogelijk is gemaakt door flexibele productiesystemen en veelzijdige informatie-
arbeidstheorie overheerst is door rationeel denken, dat eerst een technisch en systemen. In klassieke organisaties schreef de technologie de inrichting van de
later een organisatorisch karakter droeg. Momenteel krijgen daarentegen organisatie voor. In de postmoderne organisatie is de technologie juist kneed-
veranderbaarheid, onbestendigheid, instabiliteit en lenigheid meer aandacht. baar en veranderbaar, waardoor de technologie ondergeschikt is aan de inrich-
Binnen de arbeidsorganisatie, waar standaard methoden, traditionele ting van de organisatie. Door middel van multi-purpose productiesystemen en
organisatiestructuren en stabiele carrièrepaden hoogtij vieren, werken routine- multi-aanwendbare informatiesystemen is flexibel produceren technisch
matige reacties niet langer. Buiten de arbeidsorganisatie ontstaat een volslagen mogelijk. Deze veranderingen in de eenzijdige wijze van produceren en de
nieuwe en onbekende omgeving. Bovendien worden de spanningen tussen de bevrijdende rol van technologische ontwikkelingen hebben ook grote conse-
complexiteit van de organisatie en de variabiliteit van de omgeving beter quenties voor de postmoderne arbeidsorganisatie. Waren in klassieke en
zichtbaar. De interne complexiteit van de arbeidsorganisatie, veroorzaakt door moderne arbeidsorganisaties taken sterk gedifferentieerd, afgebakend en ‘ont-
technisch en organisatorisch rationeel denken, heeft een negatief effect op vaardigd’ (simpel en monotoon), in postmoderne arbeidsorganisaties zijn de
haar flexibiliteit en beheersbaarheid. Deze laatste kenmerken zijn nu juist van taken juist erg ‘onafgebakend’, breed en vereisen ze meerdere vaardigheden
vitaal belang. (multiskilled). Waren de klassieke en moderne arbeidsorganisatie gebaseerd op
strakke arbeidsrelaties, de postmoderne organisatie ontwikkelt complexere en
Veranderingen in arbeidsperspectieven meer gefragmentariseerde relatievormen, zoals uitbesteden en netwerken. In
Klassiek Modern Postmodern de klassieke arbeidsorganisatie verzorgt het bedrijf de productiewerker van
arbeidsperspectief arbeidsperspectief arbeidsperspectief wieg tot graf (lifetime employment), in de postmoderne organisatie kiest de
Rationaliteitsconcept Technische Organisatorische Substantiële kenniswerker zijn eigen carrièrepaden en wisselt regelmatig van positie
rationaliteit rationaliteit rationaliteit binnen of buiten het bedrijf.
Omgevingsbenadering Gesloten Open Open/gesloten
systeembenadering systeembenadering systeembenadering Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 blijkt dan ook dat de
Organisatiebenadering Rationele Rationele/natuurlijke Natuurlijke meest succesvolle, innovatieve organisaties de volgende aspecten van slimmer
systeembenadering systeembenadering systeembenadering werken hebben geïmplementeerd: 7
Dominante metafoor Machine Organisme Brein
Innovatiekracht
van Nederlandse
Slim werken organisaties
Talentontwikkeling door diepe kennisbasis +++

Figuur 5 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 Variëteit aan managementexpertise +++

Beloning op basis van teamprestatie +

Een consequentie van deze verschuiving is dat rigide klassieke en planmatige Tabel 6 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
moderne organisaties steeds meer worden vervangen door flexibele post-
moderne arbeidsorganisaties (Clegg, 1990: 181; Lewin en Stephens, 1993).
Waar klassieke en moderne organisaties waren gebaseerd op grootschalige
productie (massaproductie), kiest de postmoderne organisatie veeleer voor 7 De resultaten zijn verkregen aan de hand van verschillende regressieanalyses met innovatiesucces als afhanke-

flexibele specialisatie. Individuele ondernemingen specialiseren zich, maar lijke variabele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .12; p<.05; ++), diepe

het netwerk van ondernemingen is zeer flexibel (zie figuur 5). Waar klassieke kennisbasis (ß = .31; p<.01; +++), variëteit aan activiteiten en skills (ß = .22; p<.01; +++) en beloning op

basis van teamprestaties (ß = .07; p<.10; +) significant te zijn met het succes van innovaties binnen

44 Nederlandse organisaties. 45
 stabiliteit en beheersing. Daarbij werd de beheersbaarheid van de organisatie en moderne arbeidsorganisaties waren gebaseerd op technologisch determi-
overschat en werden tegelijk de zelfsturing van medewerkers en de invloed nisme, opteren postmoderne organisaties voor technologische keuzeruimte die
van onzekerheden vanuit de omgeving onderschat. Het gevolg is dat de mogelijk is gemaakt door flexibele productiesystemen en veelzijdige informatie-
arbeidstheorie overheerst is door rationeel denken, dat eerst een technisch en systemen. In klassieke organisaties schreef de technologie de inrichting van de
later een organisatorisch karakter droeg. Momenteel krijgen daarentegen organisatie voor. In de postmoderne organisatie is de technologie juist kneed-
veranderbaarheid, onbestendigheid, instabiliteit en lenigheid meer aandacht. baar en veranderbaar, waardoor de technologie ondergeschikt is aan de inrich-
Binnen de arbeidsorganisatie, waar standaard methoden, traditionele ting van de organisatie. Door middel van multi-purpose productiesystemen en
organisatiestructuren en stabiele carrièrepaden hoogtij vieren, werken routine- multi-aanwendbare informatiesystemen is flexibel produceren technisch
matige reacties niet langer. Buiten de arbeidsorganisatie ontstaat een volslagen mogelijk. Deze veranderingen in de eenzijdige wijze van produceren en de
nieuwe en onbekende omgeving. Bovendien worden de spanningen tussen de bevrijdende rol van technologische ontwikkelingen hebben ook grote conse-
complexiteit van de organisatie en de variabiliteit van de omgeving beter quenties voor de postmoderne arbeidsorganisatie. Waren in klassieke en
zichtbaar. De interne complexiteit van de arbeidsorganisatie, veroorzaakt door moderne arbeidsorganisaties taken sterk gedifferentieerd, afgebakend en ‘ont-
technisch en organisatorisch rationeel denken, heeft een negatief effect op vaardigd’ (simpel en monotoon), in postmoderne arbeidsorganisaties zijn de
haar flexibiliteit en beheersbaarheid. Deze laatste kenmerken zijn nu juist van taken juist erg ‘onafgebakend’, breed en vereisen ze meerdere vaardigheden
vitaal belang. (multiskilled). Waren de klassieke en moderne arbeidsorganisatie gebaseerd op
strakke arbeidsrelaties, de postmoderne organisatie ontwikkelt complexere en
Veranderingen in arbeidsperspectieven meer gefragmentariseerde relatievormen, zoals uitbesteden en netwerken. In
Klassiek Modern Postmodern de klassieke arbeidsorganisatie verzorgt het bedrijf de productiewerker van
arbeidsperspectief arbeidsperspectief arbeidsperspectief wieg tot graf (lifetime employment), in de postmoderne organisatie kiest de
Rationaliteitsconcept Technische Organisatorische Substantiële kenniswerker zijn eigen carrièrepaden en wisselt regelmatig van positie
rationaliteit rationaliteit rationaliteit binnen of buiten het bedrijf.
Omgevingsbenadering Gesloten Open Open/gesloten
systeembenadering systeembenadering systeembenadering Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 blijkt dan ook dat de
Organisatiebenadering Rationele Rationele/natuurlijke Natuurlijke meest succesvolle, innovatieve organisaties de volgende aspecten van slimmer
systeembenadering systeembenadering systeembenadering werken hebben geïmplementeerd: 7
Dominante metafoor Machine Organisme Brein
Innovatiekracht
van Nederlandse
Slim werken organisaties
Talentontwikkeling door diepe kennisbasis +++

Figuur 5 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 Variëteit aan managementexpertise +++

Beloning op basis van teamprestatie +

Een consequentie van deze verschuiving is dat rigide klassieke en planmatige Tabel 6 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
moderne organisaties steeds meer worden vervangen door flexibele post-
moderne arbeidsorganisaties (Clegg, 1990: 181; Lewin en Stephens, 1993).
Waar klassieke en moderne organisaties waren gebaseerd op grootschalige
productie (massaproductie), kiest de postmoderne organisatie veeleer voor 7 De resultaten zijn verkregen aan de hand van verschillende regressieanalyses met innovatiesucces als afhanke-

flexibele specialisatie. Individuele ondernemingen specialiseren zich, maar lijke variabele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .12; p<.05; ++), diepe

het netwerk van ondernemingen is zeer flexibel (zie figuur 5). Waar klassieke kennisbasis (ß = .31; p<.01; +++), variëteit aan activiteiten en skills (ß = .22; p<.01; +++) en beloning op

basis van teamprestaties (ß = .07; p<.10; +) significant te zijn met het succes van innovaties binnen

44 Nederlandse organisaties. 45
 Slim werken: talentontwikkeling door diepe kennis
Het personeelsbestand van dergelijke innovatieve ondernemingen wordt niet
vertegenwoordigd door traditionele productiewerkers die alleen maar zijn
betrokken bij nauw begrensde productietaken met een herhalend karakter of
door informatiewerkers die kleine gegevensbrokjes verwerken, maar door de
‘kenniswerker’ (vgl. Drucker, 1993; Nonaka en Takeuchi, 1995; Quinn, 1992).
Wat kenniswerkers doen, is niet simpelweg ruwe grondstoffen omzetten in
producten of gegevens in informatie. Ze beschikken over unieke vaardigheden
om nieuwe producten en diensten te creëren. Vanwege hun waardevolle kennis
(bijvoorbeeld technologische knowhow, inzicht in de klant, creativiteit) zijn
ze betrokken bij een variëteit aan activiteiten, zoals productontwikkeling,
productontwerp en marketingpresentatie. Deze tendens wordt ondersteund
door een groeiend aantal medewerkers in organisaties met een hoger op-
leidingsniveau. Op deze manier kan sociale innovatie de kwaliteit van arbeid
verbeteren door medewerkers van meer taken, autoriteit en verantwoordelijk-
heid te voorzien. Het succes van sociale innovatie voor productiviteits-
verhoging is in zeer belangrijke mate afhankelijk van de inzet van talenten en
competenties van medewerkers. Inzet van competenties veronderstelt niet
alleen structurele ruimte om dat te doen, maar ook de fysieke en psychische
gezondheid om dat te kunnen doen. De arbeidsverhoudingen moeten er op
gericht zijn dat medewerkers hun talenten graag willen en kunnen inzetten
(Vaas, 2001). Dat vergt andere interne arbeidsverhoudingen en zorg en
aandacht voor de gezondheid en ontwikkelingsmogelijkheden van de
medewerkers (De Looze e.a., 2003).
Daarnaast blijken interne communicatie en een open en eerlijk communi-
catieklimaat in een onderneming cruciaal te zijn om betrokkenheid bij mede-
werkers te verhogen zodat veranderingen ook door hen geabsorbeerd worden
(Smidts, Pruyn en Van Riel, 2001) en omgezet worden in gedrag.
Betrokkenheid van medewerkers bij de eigen organisatie blijkt belangrijk te
zijn om hen ook te motiveren tot slimmer werken. (H)erkenning van en
instemming met het strategische belang van innovatief handelen voor de
organisatie op medewerkerniveau is hiertoe nodig. Medewerkers moeten
echter niet alleen het belang van veranderingen in werkwijzen begrijpen,
maar ook serieus betrokken worden bij de invoering en het ontwerp van
innovatieve manieren van werken. Als gevolg daarvan worden traditionele
structuren minder levensvatbaar. Niet alleen omdat ze flexibiliteit ontberen,
maar ook vanwege de veranderende professionele behoeften van potentiële
kenniswerkers.
46
Slim werken: variëteit aan managementexpertise
In plaats van een beperkte en oppervlakkige expertise vragen dynamische
vaardigheden juist om een brede en diepe kennisbasis (technologische, markt-,
product- of distributiekennis) en een variëteit aan managementexpertise om
met passende antwoorden te kunnen komen. Nieuwe producten zijn bijvoor-
beeld vandaag de dag eerder wel dan niet afkomstig van innovatie op het
snijvlak van verschillende specialisaties (Grant, 1996). De managementvaar-
digheid om kennisbases vanuit diverse kerntechnologieën te combineren,
onderscheidt dikwijls innovatieve ondernemingen (Boynton en Victor, 1991).
De diepte van een kennisbasis is nodig om complexe problemen op te lossen,
maar de breedte van de kennisbasis is in het bijzonder van belang voor het
creëren van nieuwe dynamische vaardigheden. Succesvolle innovatieve
organisaties investeren in de kennisbasis van het management en dragen zorg
voor een variëteit aan mensen en vaardigheden binnen het managementteam.
Slim werken: beloning op basis van teamprestaties
Eén van de instrumenten die innovatieve organisaties kunnen gebruiken om
medewerkers te motiveren en te stimuleren om nieuwe producten en diensten
succesvol te vermarkten, is het implementeren van groepsbeloning. Uit ons
onderzoek blijkt dat beloning op basis van teamprestaties bijdraagt aan de
innovatiekracht van Nederlandse organisaties. Groepsbeloning schept een
afhankelijkheid in uitkomsten en stimuleert gedrag van medewerkers dat in
relatie staat tot het succes van de groep. Medewerkers zijn daardoor eerder
geneigd meer aandacht te geven aan groepsactiviteiten dan het individuele
belang (Wageman, 1995). Veel innovaties leiden uiteindelijk niet tot succes
omdat de betrokkenheid van medewerkers sterk afneemt naarmate de fasen in
productontwikkeling komen te liggen bij andere medewerkers. Het (deels)
implementeren van groepsbeloning gaat deze negatieve trend tegen en
stimuleert medewerkers om kennis uit te wisselen, extra inzet te vertonen en
gezamenlijke doelstellingen te realiseren (Siegel en Hambrick, 2005).
9. Externe netwerken en kennisallianties 8
Nederlandse organisaties kunnen naast de interne ontwikkeling van com-
petenties ook een beroep doen op externe netwerken om competenties te
genereren. De mate waarin organisaties in staat zijn om kennis te delen
met interorganisationele relaties speelt dan ook een belangrijke rol in de
verklaring waarom sommige ondernemingen snel kunnen leren in kennis-
8 De auteurs zijn prof. dr. Jelle Visser van AIAS, Universiteit van Amsterdam, erkentelijk voor zijn bijdrage
aan dit hoofdstuk.
47
 Slim werken: talentontwikkeling door diepe kennis
Het personeelsbestand van dergelijke innovatieve ondernemingen wordt niet
vertegenwoordigd door traditionele productiewerkers die alleen maar zijn
betrokken bij nauw begrensde productietaken met een herhalend karakter of
door informatiewerkers die kleine gegevensbrokjes verwerken, maar door de
‘kenniswerker’ (vgl. Drucker, 1993; Nonaka en Takeuchi, 1995; Quinn, 1992).
Wat kenniswerkers doen, is niet simpelweg ruwe grondstoffen omzetten in
producten of gegevens in informatie. Ze beschikken over unieke vaardigheden
om nieuwe producten en diensten te creëren. Vanwege hun waardevolle kennis
(bijvoorbeeld technologische knowhow, inzicht in de klant, creativiteit) zijn
ze betrokken bij een variëteit aan activiteiten, zoals productontwikkeling,
productontwerp en marketingpresentatie. Deze tendens wordt ondersteund
door een groeiend aantal medewerkers in organisaties met een hoger op-
leidingsniveau. Op deze manier kan sociale innovatie de kwaliteit van arbeid
verbeteren door medewerkers van meer taken, autoriteit en verantwoordelijk-
heid te voorzien. Het succes van sociale innovatie voor productiviteits-
verhoging is in zeer belangrijke mate afhankelijk van de inzet van talenten en
competenties van medewerkers. Inzet van competenties veronderstelt niet
alleen structurele ruimte om dat te doen, maar ook de fysieke en psychische
gezondheid om dat te kunnen doen. De arbeidsverhoudingen moeten er op
gericht zijn dat medewerkers hun talenten graag willen en kunnen inzetten
(Vaas, 2001). Dat vergt andere interne arbeidsverhoudingen en zorg en
aandacht voor de gezondheid en ontwikkelingsmogelijkheden van de
medewerkers (De Looze e.a., 2003).
Daarnaast blijken interne communicatie en een open en eerlijk communi-
catieklimaat in een onderneming cruciaal te zijn om betrokkenheid bij mede-
werkers te verhogen zodat veranderingen ook door hen geabsorbeerd worden
(Smidts, Pruyn en Van Riel, 2001) en omgezet worden in gedrag.
Betrokkenheid van medewerkers bij de eigen organisatie blijkt belangrijk te
zijn om hen ook te motiveren tot slimmer werken. (H)erkenning van en
instemming met het strategische belang van innovatief handelen voor de
organisatie op medewerkerniveau is hiertoe nodig. Medewerkers moeten
echter niet alleen het belang van veranderingen in werkwijzen begrijpen,
maar ook serieus betrokken worden bij de invoering en het ontwerp van
innovatieve manieren van werken. Als gevolg daarvan worden traditionele
structuren minder levensvatbaar. Niet alleen omdat ze flexibiliteit ontberen,
maar ook vanwege de veranderende professionele behoeften van potentiële
kenniswerkers.
46
Slim werken: variëteit aan managementexpertise
In plaats van een beperkte en oppervlakkige expertise vragen dynamische
vaardigheden juist om een brede en diepe kennisbasis (technologische, markt-,
product- of distributiekennis) en een variëteit aan managementexpertise om
met passende antwoorden te kunnen komen. Nieuwe producten zijn bijvoor-
beeld vandaag de dag eerder wel dan niet afkomstig van innovatie op het
snijvlak van verschillende specialisaties (Grant, 1996). De managementvaar-
digheid om kennisbases vanuit diverse kerntechnologieën te combineren,
onderscheidt dikwijls innovatieve ondernemingen (Boynton en Victor, 1991).
De diepte van een kennisbasis is nodig om complexe problemen op te lossen,
maar de breedte van de kennisbasis is in het bijzonder van belang voor het
creëren van nieuwe dynamische vaardigheden. Succesvolle innovatieve
organisaties investeren in de kennisbasis van het management en dragen zorg
voor een variëteit aan mensen en vaardigheden binnen het managementteam.
Slim werken: beloning op basis van teamprestaties
Eén van de instrumenten die innovatieve organisaties kunnen gebruiken om
medewerkers te motiveren en te stimuleren om nieuwe producten en diensten
succesvol te vermarkten, is het implementeren van groepsbeloning. Uit ons
onderzoek blijkt dat beloning op basis van teamprestaties bijdraagt aan de
innovatiekracht van Nederlandse organisaties. Groepsbeloning schept een
afhankelijkheid in uitkomsten en stimuleert gedrag van medewerkers dat in
relatie staat tot het succes van de groep. Medewerkers zijn daardoor eerder
geneigd meer aandacht te geven aan groepsactiviteiten dan het individuele
belang (Wageman, 1995). Veel innovaties leiden uiteindelijk niet tot succes
omdat de betrokkenheid van medewerkers sterk afneemt naarmate de fasen in
productontwikkeling komen te liggen bij andere medewerkers. Het (deels)
implementeren van groepsbeloning gaat deze negatieve trend tegen en
stimuleert medewerkers om kennis uit te wisselen, extra inzet te vertonen en
gezamenlijke doelstellingen te realiseren (Siegel en Hambrick, 2005).
9. Externe netwerken en kennisallianties 8
Nederlandse organisaties kunnen naast de interne ontwikkeling van com-
petenties ook een beroep doen op externe netwerken om competenties te
genereren. De mate waarin organisaties in staat zijn om kennis te delen
met interorganisationele relaties speelt dan ook een belangrijke rol in de
verklaring waarom sommige ondernemingen snel kunnen leren in kennis-
8 De auteurs zijn prof. dr. Jelle Visser van AIAS, Universiteit van Amsterdam, erkentelijk voor zijn bijdrage
aan dit hoofdstuk.
47
 allianties (March & Simon, 1958; Uzzi & Lancaster, 2003) en daarmee inno-
vatiever worden (Lane & Lubatkin, 1998; Van den Bosch, Van Wijk en
Volberda, 2003).
Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 blijkt dat externe
samenwerking een zeer belangrijke rol speelt bij de slagingskans van inno-
vaties 9. Niet alleen samenwerking met andere ondernemingen, maar ook met
kennisinstellingen draagt bij aan de innovatiekracht van Nederlandse organi-
saties. Organisaties kunnen door samenwerking met derden en bundeling van
krachten bepaalde producten en diensten ontwikkelen waartoe ze alleen niet
in staat zouden zijn geweest. Daarnaast worden organisaties gestimuleerd om te
veranderen en creatieve oplossingen te bedenken voor allerhande problemen
door externe druk vanuit regelgeving en stakeholders.
Bij sociale innovaties spelen ook de klanten van organisaties een wezenlijke
rol. Voor een onderneming zijn daarom van groot belang de competenties op
het gebied van voeling met de markt, relaties met klanten en samenwerking
met wederverkopers (resellers) in het distributiekanaal. Day (1994) spreekt in
dit verband van ‘market sensing’, ‘customer linking’ en ‘channel bonding’.
Bij succesvolle nieuwe producten en diensten gaat het lang niet altijd om
superieure technologie. Vaak is het een kwestie van de bestaande technologie
op een creatieve, nieuwe manier (slimmer) toe te passen en naar de markt te
brengen zodat de waarde voor afnemers maximaal is. Het is belangrijk om deze
competentie verder te ontwikkelen. Vooral ook omdat de resultaten hiervan
vaak uniek zijn en veel minder makkelijk te kopiëren dan technologie op zich.
Het recente succes van TomTom (auto navigatiesystemen) ligt niet zozeer in
een uitzonderlijke technologie, maar in de toepassing van deze technologie en
de marktbenadering waarbij men zich richt op de markt van alle (vooral
bestaande) auto’s en niet alleen op die van nieuwe auto’s, zoals de concurrentie
deed. Een ander voorbeeld is ING Direct. Hoewel iedere bank kan beschikken
over dezelfde kennis op het gebied van informatietechnologie, was ING in
staat om deze kennis om te zetten in concepten voor direct banking die
zodanig aansloegen bij klanten, dat ze hiermee een leidende positie in de
wereld heeft weten te verwerven.
Naast voeling met klanten zijn alliantievaardigheden van groot belang voor
9 De resultaten zijn verkregen aan de hand van verschillende regressieanalyses met innovatiesucces als afhanke-
lijke variabele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .12; p<.05; ++) en
externe samenwerking met ondernemingen en kennisinstellingen (ß = .31; p<.01; +++) significant gerelateerd
48 te zijn met het succes van innovaties binnen Nederlandse organisaties.
de innovatiekracht. Deze vaardigheden worden ontwikkeld door vanuit het
management expliciet aandacht te besteden aan organisationele mechanismen
en routines voor het verwerven en verspreiden van alliantiekennis binnen de
organisatie (Kale, Dyer, Singh, 2002). Organisaties die systematisch alliantie-
vaardigheden hebben ontwikkeld door middel van evaluaties, codificatie,
opleidingen en alliantiespecialisten kunnen sneller innoveren dan onder-
nemingen die daar niet in hebben geïnvesteerd (Draulans, De Man, Volberda,
2003). Tevens zijn vaardigheden nodig om op een slimme wijze het netwerk
van bedrijven te ondersteunen met geavanceerde ICT-infrastructuren (‘smart
business network capabilities’). Hierbij gaat het om strategie en management-
vaardigheden om enerzijds het netwerk van bedrijven te beïnvloeden en
anderzijds om gebruik te kunnen maken van geavanceerde ICT-infrastructuren
die veelal ontwikkeld zijn op open, internetgebaseerde standaarden
(Konsynski & Tiwana, 2004; Vervest e.a., 2005).
Ten slotte zijn vaardigheden nodig om op een open wijze in netwerken
van bedrijven te innoveren (‘open source vaardigheden’). Mede door het
geavanceerd toepassen van ICT-infrastructuren ontstaan platformen (o.a.
‘knowledge portals’) van vragers en aanbieders voor de uitwisseling van
kennis. Hierbij is het mogelijk om de democratisering van innovaties te reali-
seren (Von Hippel, 2005).
10. Mobiliseren van externe stakeholders
Zoals tot uitdrukking komt in de lage klassering van Nederland in het WEF-
rapport aangaande de reguleringsindicatoren, is een groot deel van de
bestaande regelgeving niet ingericht op innovatie en productiviteitsgroei.
In tegenstelling tot operationele regelgeving is strategische regelgeving
gebaseerd op de centrale gedachte van ‘less is more’ (minder is meer). Door
haar strategische focus op productiviteitsgroei en het scheppen van een veel-
eisende competitieve context dwingt ze organisaties tot innovatie (Volberda
en Van den Bosch, 2004, 2005a). De langetermijnresultaten van strategische
regelgeving, gericht op het behalen en behouden van een duurzaam competi-
tief voordeel, zijn minstens even belangrijk als de meer traditionele aspecten
van regelgeving, zoals het verminderen van onzekerheden door processen te
standaardiseren en het minimaliseren van negatieve kortetermijneffecten op
werkgelegenheid.
49
 allianties (March & Simon, 1958; Uzzi & Lancaster, 2003) en daarmee inno-
vatiever worden (Lane & Lubatkin, 1998; Van den Bosch, Van Wijk en
Volberda, 2003).
Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 blijkt dat externe
samenwerking een zeer belangrijke rol speelt bij de slagingskans van inno-
vaties 9. Niet alleen samenwerking met andere ondernemingen, maar ook met
kennisinstellingen draagt bij aan de innovatiekracht van Nederlandse organi-
saties. Organisaties kunnen door samenwerking met derden en bundeling van
krachten bepaalde producten en diensten ontwikkelen waartoe ze alleen niet
in staat zouden zijn geweest. Daarnaast worden organisaties gestimuleerd om te
veranderen en creatieve oplossingen te bedenken voor allerhande problemen
door externe druk vanuit regelgeving en stakeholders.
Bij sociale innovaties spelen ook de klanten van organisaties een wezenlijke
rol. Voor een onderneming zijn daarom van groot belang de competenties op
het gebied van voeling met de markt, relaties met klanten en samenwerking
met wederverkopers (resellers) in het distributiekanaal. Day (1994) spreekt in
dit verband van ‘market sensing’, ‘customer linking’ en ‘channel bonding’.
Bij succesvolle nieuwe producten en diensten gaat het lang niet altijd om
superieure technologie. Vaak is het een kwestie van de bestaande technologie
op een creatieve, nieuwe manier (slimmer) toe te passen en naar de markt te
brengen zodat de waarde voor afnemers maximaal is. Het is belangrijk om deze
competentie verder te ontwikkelen. Vooral ook omdat de resultaten hiervan
vaak uniek zijn en veel minder makkelijk te kopiëren dan technologie op zich.
Het recente succes van TomTom (auto navigatiesystemen) ligt niet zozeer in
een uitzonderlijke technologie, maar in de toepassing van deze technologie en
de marktbenadering waarbij men zich richt op de markt van alle (vooral
bestaande) auto’s en niet alleen op die van nieuwe auto’s, zoals de concurrentie
deed. Een ander voorbeeld is ING Direct. Hoewel iedere bank kan beschikken
over dezelfde kennis op het gebied van informatietechnologie, was ING in
staat om deze kennis om te zetten in concepten voor direct banking die
zodanig aansloegen bij klanten, dat ze hiermee een leidende positie in de
wereld heeft weten te verwerven.
Naast voeling met klanten zijn alliantievaardigheden van groot belang voor
9 De resultaten zijn verkregen aan de hand van verschillende regressieanalyses met innovatiesucces als afhanke-
lijke variabele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .12; p<.05; ++) en
externe samenwerking met ondernemingen en kennisinstellingen (ß = .31; p<.01; +++) significant gerelateerd
48 te zijn met het succes van innovaties binnen Nederlandse organisaties.
de innovatiekracht. Deze vaardigheden worden ontwikkeld door vanuit het
management expliciet aandacht te besteden aan organisationele mechanismen
en routines voor het verwerven en verspreiden van alliantiekennis binnen de
organisatie (Kale, Dyer, Singh, 2002). Organisaties die systematisch alliantie-
vaardigheden hebben ontwikkeld door middel van evaluaties, codificatie,
opleidingen en alliantiespecialisten kunnen sneller innoveren dan onder-
nemingen die daar niet in hebben geïnvesteerd (Draulans, De Man, Volberda,
2003). Tevens zijn vaardigheden nodig om op een slimme wijze het netwerk
van bedrijven te ondersteunen met geavanceerde ICT-infrastructuren (‘smart
business network capabilities’). Hierbij gaat het om strategie en management-
vaardigheden om enerzijds het netwerk van bedrijven te beïnvloeden en
anderzijds om gebruik te kunnen maken van geavanceerde ICT-infrastructuren
die veelal ontwikkeld zijn op open, internetgebaseerde standaarden
(Konsynski & Tiwana, 2004; Vervest e.a., 2005).
Ten slotte zijn vaardigheden nodig om op een open wijze in netwerken
van bedrijven te innoveren (‘open source vaardigheden’). Mede door het
geavanceerd toepassen van ICT-infrastructuren ontstaan platformen (o.a.
‘knowledge portals’) van vragers en aanbieders voor de uitwisseling van
kennis. Hierbij is het mogelijk om de democratisering van innovaties te reali-
seren (Von Hippel, 2005).
10. Mobiliseren van externe stakeholders
Zoals tot uitdrukking komt in de lage klassering van Nederland in het WEF-
rapport aangaande de reguleringsindicatoren, is een groot deel van de
bestaande regelgeving niet ingericht op innovatie en productiviteitsgroei.
In tegenstelling tot operationele regelgeving is strategische regelgeving
gebaseerd op de centrale gedachte van ‘less is more’ (minder is meer). Door
haar strategische focus op productiviteitsgroei en het scheppen van een veel-
eisende competitieve context dwingt ze organisaties tot innovatie (Volberda
en Van den Bosch, 2004, 2005a). De langetermijnresultaten van strategische
regelgeving, gericht op het behalen en behouden van een duurzaam competi-
tief voordeel, zijn minstens even belangrijk als de meer traditionele aspecten
van regelgeving, zoals het verminderen van onzekerheden door processen te
standaardiseren en het minimaliseren van negatieve kortetermijneffecten op
werkgelegenheid.
49
 De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 heeft verschillende
aspecten van de institutionele omgeving in kaart gebracht. In tabel 7 zijn de
resultaten weergegeven10.
Innovatiekracht
Mobiliseren van van Nederlandse
externe stakeholders organisaties
Overheidssteun in de vorm van subsidies -/+
Overheidssteun op het gebied van management en organisatie -/+
Druk vanuit stakeholders (klanten, leveranciers, overheid e.d.) +++
Tabel 7 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
Het onderzoek impliceert dat directe overheidssteun in de vorm van subsidies
en ondersteuning op het gebied van management en organisatie geen invloed
heeft op de innovatiekracht van Nederlandse organisaties. De druk vanuit
stakeholders, zoals klanten, leveranciers, sociale partners, maar ook de over-
heid in de vorm van strategische regelgeving, blijkt een grote rol te spelen bij
stimuleren van innovatie.
Tot de regelgeving of instituties die bedrijven prikkelen tot innovatie en het
zoeken naar een duurzaam competitief voordeel (Ayres en Braithwaite, 1992;
Visser, 2005), behoren een rijke omgeving van ‘gelijkgezinde’ organisaties;
een veelgeschakeerd onderwijs- en scholingsaanbod van brede, hoogwaardige
en polyvalente vaardigheden en factoren als wederzijds vertrouwen (Streeck,
1992). Brancheorganisaties, vakbonden, maar ook scholings-, onderwijs- en
onderzoeksinstanties kunnen hier als stakeholders gelden, evenals nationale
en lokale overheden en publieke dienstverlening. In hoeverre de voorwaarden
voor ‘diversified quality production’, die bijvoorbeeld hebben bijgedragen aan
het exportsucces van de Duitse auto-industrie, model kunnen staan voor
andere bedrijfstakken als de ICT of biotechnologie, of voor de dienstensectoren,
is een vraag die gelet op de verschuiving in de productie- en werkgelegen-
heidsstructuur steeds dringender antwoord behoeft. We zien in het algemeen
een verschuiving in de richting van decentralisatie in productiestructuur en
arbeidsverhoudingen. Een verschuiving die, tezamen met processen van
10 De resultaten zijn verkregen aan de hand van de regressieanalyse met innovatiesucces als afhankelijke varia-
bele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .12; p<.05; ++), overheidssteun
in de vorm van subsidies(ß = -.03; p>.10; -/+), overheidssteun op het gebied van management en organisatie
(ß = -.07; p>.10; -/+), druk vanuit stakeholders (ß = .40; p<.01; +++) en de mate van concurrentie
(ß = .01; p>.10; -/+) verschillende significantieniveaus te vertonen met het succes van innovaties binnen
50 Nederlandse organisaties.
internationalisering, dwingt tot een meer faciliterende en ondernemende in
plaats van vertegenwoordigende en regelende rol van nationale en branche-
organisaties (Schmidt e.a., 2003; Streeck e.a., 2005).
Evenals de regels voor de arbeidsmarkt en de eisen aan het sociale beleid
kunnen ook milieuregels een strategische of opwaartse werking hebben. Dit
zogeheten ‘California-effect’, verwijzend naar de strengere milieueisen die in
deze deelstaat gelden ten aanzien van de CO 2-uitstoot van auto’s, is empirisch
voor de Verenigde Staten vastgesteld (Vogel, 1995). Volgens het WEF-rapport
2005-2006 daarentegen, zijn Nederlandse respondenten van mening dat het
in acht nemen van de milieustandaard in Nederland niet rechtstreeks geasso-
cieerd is met langetermijncompetitiviteit. Waarom dat niet zo wordt ervaren,
zou aan de wijze van regelgeving kunnen liggen.
De omslag naar de kenniseconomie heeft bij veel bedrijven nog geen ingang
gevonden. In het management van innovaties is nog veel winst te behalen
voor ondernemers en werknemers. Dat geldt ook voor de arbeidsverhoudingen
(Van den Toren, 1996) - zowel in de inhoud als in het proces van arbeidsvoor-
waardenvorming is vernieuwing gewenst (AWVN, 2005). Het bijeenbrengen
van verschillende soorten kennis bij gebruikers, werknemers en ontwikkelaars
van kennis is essentieel. Stakeholders als vakbonden en werkgeversorganisa-
ties kunnen daarin een belangrijke rol spelen, evenals de institutionele
infrastructuur voor scholing, arbeidsmarkt, sociaal beleid en arbeidsvoor-
waardenvorming die zij alleen of met de overheid onderhouden.
11. Conclusie
Het flexibel organiseren, dynamisch managen en slim werken in een context
van externe samenwerking, stakeholders en strategische regelgeving zullen
leiden tot een herijking van fundamentele bronnen van productiviteitsgroei
en duurzaam concurrentievoordeel van de Nederlandse economie en betrokken
organisaties. Samenvattend kunnen we ten aanzien van sociale innovatie het
volgende concluderen.
Sociale Innovatie
1. Maatschappelijke relevantie
Gegeven de onderbenutting van bestaande kennis in Nederland, moeten
investeringen in sociale innovatie een hoge prioriteit hebben. Door sociale
innovatie zullen arbeidsorganisaties zich onderscheiden door een effectiever
en efficiënter voortbrengings- en dienstverleningsproces, door slimmere
51
 De Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 heeft verschillende
aspecten van de institutionele omgeving in kaart gebracht. In tabel 7 zijn de
resultaten weergegeven10.
Innovatiekracht
Mobiliseren van van Nederlandse
externe stakeholders organisaties
Overheidssteun in de vorm van subsidies -/+
Overheidssteun op het gebied van management en organisatie -/+
Druk vanuit stakeholders (klanten, leveranciers, overheid e.d.) +++
Tabel 7 Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005
Het onderzoek impliceert dat directe overheidssteun in de vorm van subsidies
en ondersteuning op het gebied van management en organisatie geen invloed
heeft op de innovatiekracht van Nederlandse organisaties. De druk vanuit
stakeholders, zoals klanten, leveranciers, sociale partners, maar ook de over-
heid in de vorm van strategische regelgeving, blijkt een grote rol te spelen bij
stimuleren van innovatie.
Tot de regelgeving of instituties die bedrijven prikkelen tot innovatie en het
zoeken naar een duurzaam competitief voordeel (Ayres en Braithwaite, 1992;
Visser, 2005), behoren een rijke omgeving van ‘gelijkgezinde’ organisaties;
een veelgeschakeerd onderwijs- en scholingsaanbod van brede, hoogwaardige
en polyvalente vaardigheden en factoren als wederzijds vertrouwen (Streeck,
1992). Brancheorganisaties, vakbonden, maar ook scholings-, onderwijs- en
onderzoeksinstanties kunnen hier als stakeholders gelden, evenals nationale
en lokale overheden en publieke dienstverlening. In hoeverre de voorwaarden
voor ‘diversified quality production’, die bijvoorbeeld hebben bijgedragen aan
het exportsucces van de Duitse auto-industrie, model kunnen staan voor
andere bedrijfstakken als de ICT of biotechnologie, of voor de dienstensectoren,
is een vraag die gelet op de verschuiving in de productie- en werkgelegen-
heidsstructuur steeds dringender antwoord behoeft. We zien in het algemeen
een verschuiving in de richting van decentralisatie in productiestructuur en
arbeidsverhoudingen. Een verschuiving die, tezamen met processen van
10 De resultaten zijn verkregen aan de hand van de regressieanalyse met innovatiesucces als afhankelijke varia-
bele. Naast bedrijfsgrootte, leeftijd en sector, blijken R&D-investeringen (ß = .12; p<.05; ++), overheidssteun
in de vorm van subsidies(ß = -.03; p>.10; -/+), overheidssteun op het gebied van management en organisatie
(ß = -.07; p>.10; -/+), druk vanuit stakeholders (ß = .40; p<.01; +++) en de mate van concurrentie
(ß = .01; p>.10; -/+) verschillende significantieniveaus te vertonen met het succes van innovaties binnen
50 Nederlandse organisaties.
internationalisering, dwingt tot een meer faciliterende en ondernemende in
plaats van vertegenwoordigende en regelende rol van nationale en branche-
organisaties (Schmidt e.a., 2003; Streeck e.a., 2005).
Evenals de regels voor de arbeidsmarkt en de eisen aan het sociale beleid
kunnen ook milieuregels een strategische of opwaartse werking hebben. Dit
zogeheten ‘California-effect’, verwijzend naar de strengere milieueisen die in
deze deelstaat gelden ten aanzien van de CO 2-uitstoot van auto’s, is empirisch
voor de Verenigde Staten vastgesteld (Vogel, 1995). Volgens het WEF-rapport
2005-2006 daarentegen, zijn Nederlandse respondenten van mening dat het
in acht nemen van de milieustandaard in Nederland niet rechtstreeks geasso-
cieerd is met langetermijncompetitiviteit. Waarom dat niet zo wordt ervaren,
zou aan de wijze van regelgeving kunnen liggen.
De omslag naar de kenniseconomie heeft bij veel bedrijven nog geen ingang
gevonden. In het management van innovaties is nog veel winst te behalen
voor ondernemers en werknemers. Dat geldt ook voor de arbeidsverhoudingen
(Van den Toren, 1996) - zowel in de inhoud als in het proces van arbeidsvoor-
waardenvorming is vernieuwing gewenst (AWVN, 2005). Het bijeenbrengen
van verschillende soorten kennis bij gebruikers, werknemers en ontwikkelaars
van kennis is essentieel. Stakeholders als vakbonden en werkgeversorganisa-
ties kunnen daarin een belangrijke rol spelen, evenals de institutionele
infrastructuur voor scholing, arbeidsmarkt, sociaal beleid en arbeidsvoor-
waardenvorming die zij alleen of met de overheid onderhouden.
11. Conclusie
Het flexibel organiseren, dynamisch managen en slim werken in een context
van externe samenwerking, stakeholders en strategische regelgeving zullen
leiden tot een herijking van fundamentele bronnen van productiviteitsgroei
en duurzaam concurrentievoordeel van de Nederlandse economie en betrokken
organisaties. Samenvattend kunnen we ten aanzien van sociale innovatie het
volgende concluderen.
Sociale Innovatie
1. Maatschappelijke relevantie
Gegeven de onderbenutting van bestaande kennis in Nederland, moeten
investeringen in sociale innovatie een hoge prioriteit hebben. Door sociale
innovatie zullen arbeidsorganisaties zich onderscheiden door een effectiever
en efficiënter voortbrengings- en dienstverleningsproces, door slimmere
51
 transacties met hun toeleveranciers, klanten en andere stakeholders en 6. Monitoring en communicatie
door hun vermogen om technologische innovaties maximaal te benutten. • Creëer een publieke erkenning van de maatschappelijke relevantie van

dynamisch managen, flexibel organiseren en slimmer werken voor

2. Missie
Nederland moet duurzaam terugkeren op een prominente plaats in de
top-10 van meest innovatieve en productieve landen in de wereld zoals weer-
gegeven in internationale ranglijsten, bijvoorbeeld die van de Global
Competitiveness Index van het World Economic Forum.
3. Organisatie determinanten van sociale innovatie
• Creëer managementvaardigheden (brede kennisbasis, absorptievermogen,
experimenteren, hogere-orde leren) en verschillende managementrollen
(hiërarchie, teamvorming, gemeenschappelijke normen) om de absorptie
van externe kennis en innovatie te verbeteren.
• Ontwikkel flexibele organisatievormen die de interne veranderings-
snelheden verhogen, bijdragen aan zelforganisatie en een passie voor
exploitatie én exploratie bevorderen.
• Bevorder slimmer werken waardoor medewerkers hun talenten kunnen
ontwikkelen en inzetten. Dat vergt werkplekken die ruimte laten voor
initiatieven van medewerkers en professionele autonomie, andere interne
arbeidsverhoudingen en zorg en aandacht voor de ontwikkelingsmoge-
lijkheden van medewerkers.
innovatie en productiviteitsgroei.
• Ontwikkel een Nederlandse ranglijst Sociale Innovatie; zo’n ranglijst zou
bij kunnen dragen aan een gezamenlijke passie voor innovatie onder
private én publieke ondernemingen.
• Ontwikkel geschikte evaluatie-instrumenten voor sociale innovaties.
Organisaties in zowel de private als de publieke sector vragen om
geschikte management-, organisatie- en arbeids-‘audits’ om hun inno-
vatievermogen in beeld te brengen.
• Verbeter de rapportage over de vorderingen inzake sociale innovatie als
onderdeel van modern corporate governance. Bevorder dat niet alleen de
financiële indicatoren van kortetermijnprestaties in de jaarverslagen
gerapporteerd worden, maar ook innovatie-indicatoren van langetermijn-
levensvatbaarheid, zoals de omvang van nieuwe product- en diensten-
introducties als percentage van de omzet, introducties van nieuwe
organisatievormen of investeringen in nieuwe vaardigheden.

4. Netwerk enablers van sociale innovatie

• Investeer in kennisallianties tussen bedrijven en kennisinstellingen.

• Versterk netwerken van toeleveranciers en afnemers/klanten om co-

creatie van innovatie te versnellen.

5. Institutionele stakeholders
• Bevorder verspreiding van best practices en next practices op het gebied

van sociale innovatie door netwerken van overheidsinstanties en sociale

partners.
• Versterk wederzijds vertrouwen en betrokkenheid van sociale partners en

nationale en internationale instituties bij sociale innovatie.

• Richt arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden in op bevordering van
slimmer werken, kennisbevordering en flexibel organiseren.

52 53
 transacties met hun toeleveranciers, klanten en andere stakeholders en 6. Monitoring en communicatie
door hun vermogen om technologische innovaties maximaal te benutten. • Creëer een publieke erkenning van de maatschappelijke relevantie van

dynamisch managen, flexibel organiseren en slimmer werken voor

2. Missie
Nederland moet duurzaam terugkeren op een prominente plaats in de
top-10 van meest innovatieve en productieve landen in de wereld zoals weer-
gegeven in internationale ranglijsten, bijvoorbeeld die van de Global
Competitiveness Index van het World Economic Forum.
3. Organisatie determinanten van sociale innovatie
• Creëer managementvaardigheden (brede kennisbasis, absorptievermogen,
experimenteren, hogere-orde leren) en verschillende managementrollen
(hiërarchie, teamvorming, gemeenschappelijke normen) om de absorptie
van externe kennis en innovatie te verbeteren.
• Ontwikkel flexibele organisatievormen die de interne veranderings-
snelheden verhogen, bijdragen aan zelforganisatie en een passie voor
exploitatie én exploratie bevorderen.
• Bevorder slimmer werken waardoor medewerkers hun talenten kunnen
ontwikkelen en inzetten. Dat vergt werkplekken die ruimte laten voor
initiatieven van medewerkers en professionele autonomie, andere interne
arbeidsverhoudingen en zorg en aandacht voor de ontwikkelingsmoge-
lijkheden van medewerkers.
innovatie en productiviteitsgroei.
• Ontwikkel een Nederlandse ranglijst Sociale Innovatie; zo’n ranglijst zou
bij kunnen dragen aan een gezamenlijke passie voor innovatie onder
private én publieke ondernemingen.
• Ontwikkel geschikte evaluatie-instrumenten voor sociale innovaties.
Organisaties in zowel de private als de publieke sector vragen om
geschikte management-, organisatie- en arbeids-‘audits’ om hun inno-
vatievermogen in beeld te brengen.
• Verbeter de rapportage over de vorderingen inzake sociale innovatie als
onderdeel van modern corporate governance. Bevorder dat niet alleen de
financiële indicatoren van kortetermijnprestaties in de jaarverslagen
gerapporteerd worden, maar ook innovatie-indicatoren van langetermijn-
levensvatbaarheid, zoals de omvang van nieuwe product- en diensten-
introducties als percentage van de omzet, introducties van nieuwe
organisatievormen of investeringen in nieuwe vaardigheden.

4. Netwerk enablers van sociale innovatie

• Investeer in kennisallianties tussen bedrijven en kennisinstellingen.

• Versterk netwerken van toeleveranciers en afnemers/klanten om co-

creatie van innovatie te versnellen.

5. Institutionele stakeholders
• Bevorder verspreiding van best practices en next practices op het gebied

van sociale innovatie door netwerken van overheidsinstanties en sociale

partners.
• Versterk wederzijds vertrouwen en betrokkenheid van sociale partners en

nationale en internationale instituties bij sociale innovatie.

• Richt arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden in op bevordering van
slimmer werken, kennisbevordering en flexibel organiseren.

52 53
 Literatuur
Ackoff, R. L. (1977)
‘Towards Flexible Organizations: A Multidimensional Design’,
Omega 5(6): 649-662.
Aiginger, K. (2005)
‘Towards a New European Model of a Reformed Welfare State:
An Alternative to the United States Model’, in: Commission for
Europe of the United Nations, Geneva, Economic Survey of Europe,
05/01: 105-114.
Amit, R. en Schoemaker, P. J. H. (1993)
‘Strategic Assets en Organizational Rent’, Strategic Management
Journal, 14: 33-46.
Anderson, P. (1999a)
‘The Role of the Manager in a Self-organizing Enterprise’.
In J. H. Clippinger (Ed.), The Biology of Business: Decoding the Natural
Laws of Enterprise, San Francisco: Jossey-Bass.
Anderson, P. (1999b)
‘Complexity Theory and Organization Science’, Organization Science,
10(5): 216-232.
Ashby, W. R. (1964)
An Introduction to Cybernetics, London: Methuen.
Avdagic, S., M. Rhodes en J. Visser (2005)
‘The Emergence and Evolutions of Social Pacts: A Provisional
Framework for Comparative Analysis’. European Governance Papers
(EUROGOV), No. N-05-01. http://www.connex-network.org/
eurogov/pdf/egp-newgov-N-05001.pdf.
AWT (Adviesraad voor Wetenschaps- en Technologiebeleid) (2004)
Tijd om te oogsten! Vernieuwingen in het innovatiebeleid. Advies 59.
Ayres, I. en Braithwaite, J. (1992)
Responsive regulation: transcending the deregulation debate, New York:
Oxford University Press.
Baden-Fuller, C. en Stopford, J. M. (1994)
Rejuvenating the Mature Business, Boston, MA: Harvard Business
School Press.
Balkenende, J.P., Kaptein, M., Kimman, E. en Van der Toren, J.P. (2003),
Onderneming en Maatschappij: Op zoek naar vertrouwen, Assen:
Van Gorcum.
54
Bamps, H. en Berckmans, P. (2005)
Overheidsbeleid ter stimulering van organisatorie-innovatie in bedrijven:
lessen uit het buitenland. Brussel: STV.
Black, E.S. en Lynch, M. L. (2003)
‘What’s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace
Innovation’, FRBSF Working Paper 2003-23.
Boer, M. de, Van Den Bosch, F.A.J. en Volberda, H.W. (1999)
‘Managing Organizational Knowledge Integration in the Emerging
Multimedia Complex’, Journal of Management Studies, 36(3): 379-398.
Boselie, P., J. Paauwe en Jansen, P.W.G. (2001)
‘Human Resource Management en Performance: Lessons from the
Netherlands’, The International Journal of Human Resource
Management, 7(12): 1107-1125.
Bower, J. L. (1970)
Managing the Resource Allocation Process, Boston, MA: Harvard
Business School Press.
Boynton, A. C. and Victor, B. (1991)
‘Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically Stable
Organization’, California Management Review, 33(1): 53-66.
Brown, S. L. en Eisenhardt, K. M. (1998)
Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Boston, MA:
Harvard Business School Press.
Burgelman, R. A. (1983)
‘A Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified
Major Firm’, Administrative Science Quarterly, 28(2): 223-244.
Burgers, J.H., Bosch, F.A.J. van den en Volberda, H.W. (2004)
Corporate venturing en de concurrentieomgeving: Bestendiging of
verstoring van de marktdynamiek? Maandblad voor Accountancy en
Bedrijfseconomie, 78(5): 240-247.
Camerer, C. en Vepsalainen, A. (1988)
‘The Economic Efficiency of Corporate Culture’, Strategic Management
Journal, 9: 115-126.
Castells, M. en Himanen, P. (2002)
The Information Society and the Welfare State: The Finnish Model,
New York: Oxford University Press.
Chandler, A. D., Jr. (1962)
Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press.
55
 Literatuur
Ackoff, R. L. (1977)
‘Towards Flexible Organizations: A Multidimensional Design’,
Omega 5(6): 649-662.
Aiginger, K. (2005)
‘Towards a New European Model of a Reformed Welfare State:
An Alternative to the United States Model’, in: Commission for
Europe of the United Nations, Geneva, Economic Survey of Europe,
05/01: 105-114.
Amit, R. en Schoemaker, P. J. H. (1993)
‘Strategic Assets en Organizational Rent’, Strategic Management
Journal, 14: 33-46.
Anderson, P. (1999a)
‘The Role of the Manager in a Self-organizing Enterprise’.
In J. H. Clippinger (Ed.), The Biology of Business: Decoding the Natural
Laws of Enterprise, San Francisco: Jossey-Bass.
Anderson, P. (1999b)
‘Complexity Theory and Organization Science’, Organization Science,
10(5): 216-232.
Ashby, W. R. (1964)
An Introduction to Cybernetics, London: Methuen.
Avdagic, S., M. Rhodes en J. Visser (2005)
‘The Emergence and Evolutions of Social Pacts: A Provisional
Framework for Comparative Analysis’. European Governance Papers
(EUROGOV), No. N-05-01. http://www.connex-network.org/
eurogov/pdf/egp-newgov-N-05001.pdf.
AWT (Adviesraad voor Wetenschaps- en Technologiebeleid) (2004)
Tijd om te oogsten! Vernieuwingen in het innovatiebeleid. Advies 59.
Ayres, I. en Braithwaite, J. (1992)
Responsive regulation: transcending the deregulation debate, New York:
Oxford University Press.
Baden-Fuller, C. en Stopford, J. M. (1994)
Rejuvenating the Mature Business, Boston, MA: Harvard Business
School Press.
Balkenende, J.P., Kaptein, M., Kimman, E. en Van der Toren, J.P. (2003),
Onderneming en Maatschappij: Op zoek naar vertrouwen, Assen:
Van Gorcum.
54
Bamps, H. en Berckmans, P. (2005)
Overheidsbeleid ter stimulering van organisatorie-innovatie in bedrijven:
lessen uit het buitenland. Brussel: STV.
Black, E.S. en Lynch, M. L. (2003)
‘What’s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace
Innovation’, FRBSF Working Paper 2003-23.
Boer, M. de, Van Den Bosch, F.A.J. en Volberda, H.W. (1999)
‘Managing Organizational Knowledge Integration in the Emerging
Multimedia Complex’, Journal of Management Studies, 36(3): 379-398.
Boselie, P., J. Paauwe en Jansen, P.W.G. (2001)
‘Human Resource Management en Performance: Lessons from the
Netherlands’, The International Journal of Human Resource
Management, 7(12): 1107-1125.
Bower, J. L. (1970)
Managing the Resource Allocation Process, Boston, MA: Harvard
Business School Press.
Boynton, A. C. and Victor, B. (1991)
‘Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically Stable
Organization’, California Management Review, 33(1): 53-66.
Brown, S. L. en Eisenhardt, K. M. (1998)
Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Boston, MA:
Harvard Business School Press.
Burgelman, R. A. (1983)
‘A Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified
Major Firm’, Administrative Science Quarterly, 28(2): 223-244.
Burgers, J.H., Bosch, F.A.J. van den en Volberda, H.W. (2004)
Corporate venturing en de concurrentieomgeving: Bestendiging of
verstoring van de marktdynamiek? Maandblad voor Accountancy en
Bedrijfseconomie, 78(5): 240-247.
Camerer, C. en Vepsalainen, A. (1988)
‘The Economic Efficiency of Corporate Culture’, Strategic Management
Journal, 9: 115-126.
Castells, M. en Himanen, P. (2002)
The Information Society and the Welfare State: The Finnish Model,
New York: Oxford University Press.
Chandler, A. D., Jr. (1962)
Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press.
55
 Child, J. (1972)
“Organizational Structure, Environment and Performance:
The Role of Strategic Choice’, Sociology, 6(1): 1-22.
Ciborra, C. U. (1996)
‘The Platform Organization: Recombining Strategies, Structures, and
Surprises’, Organization Science, 7(2): 103-118.
Clegg, S.R. (1990)
Modern Organizations - Organization Studies in the Postmodern World,
London: Sage Publications.
Clippinger, J. H. (1999)
The Biology of Business: Decoding the Natural Laws of Enterprise,
San Fransisco: Jossey-Bass.
Cohen, W. M. en Levinthal, D. A. (1990)
‘Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation’,
Administrative Science Quarterly, 35(1): 128-152.
Daft, R. L. (1978)
‘A Dual-core Model of Organizational Innovation’,
Academy of Management Journal, 21(2): 193-210.
Day, George S. (1994)
‘The Capabilities of Market-Driven Organizations’,
Journal of Marketing, 58(4): 37-52.
D’Aveni, R. (1994)
Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering,
New York: The Free Press.
Davidow, W. H. en Malone, M. S. (1992)
The Virtual Corporation, New York: Harper Collins.
De Cremer, D., en Van Knippenberg, D. (in press)
‘How do leaders promote cooperation? The effects of charisma and
procedural fairness’, Journal of Applied Psychology.
De Leede J. e.a. (2002)
Flexibele inzet van personeel in productiebedrijven: praktijkvoorbeelden,
trends, effecten, instrumenten, Hoofddorp: TNO Arbeid.
De Leeuw, A. C. J. en Volberda, H. W. (1996)
‘On the Concept of Flexibility: A Dual Control Perspective’,
Omega, 24(2): 121-139.
De Looze, M.P., Van Rhijn J.W. en Tuinzaad, B. (2003)
‘A participatory and integrative approach to improve productivity and
ergonomics in assembly’, Production Planning and Control, 14:174-181.
56
De Sitter, L.U. (1998)
Synergetisch Produceren, Assen: Van Gorcum.
Dijksterhuis, M., Van Den Bosch, F.A.J. en Volberda, H.W. (1999)
‘Where do New Organization Forms come from? Management Logics as a
Source of Co-evolution’, Organization Science, 10(5): 569-582.
Dijksterhuis, M. S. (2003)
Intelligent Adaptation, Organizational Dynamics of Cognition and
Action in the Changing Dutch and US Banking Industries,
ERIM PhD Series Research in Management, ISBN 90-5892-048-8,
Erasmus University Rotterdam, September 18, 2003.
Dougherty, D. (1992)
‘Interpretative Barriers to Successful Product Innovation’,
Organization Science, 3: 179-203.
Draulans, J., Man, A.P. de, en Volberda, H.W. (2003)
‘Building Alliance Capability: Management techniques for Superior
Alliance Performance’, Long Range Planning, 36: 151-166.
Drucker, P. (1993)
Post-Capitalist Society, Oxford: Butterworh-Heinemann.
Eisenhardt, K. M. en Martin, J.A. (2000)
‘Dynamic Capabilities, What are They?’,
Strategic Management Journal, 21: 1105-1121.
Erken, H., Gilzing, V. en Roelandt, T. (2003)
‘Trends in Research & Development bij Bedrijven’,
Holland Management Review, 20(89): 30-45.
Esping-Andersen, G., Gallie, D., Hemerijck, A.C. en Myles J. (2002)
Why We Need a New Welfare State, Oxford: Oxford University Press.
Europese Commissie (2002)
Report of the High Level Group on Industrial Relations and Change in
the European Union. Implementing the Lisbon Strategy, Brussels,
European Commission, Directorate-General for Employment and Social
Affairs, 2004
Fast, N. D. (1979)
‘The Future of Industrial New Venture Departments’,
Industrial Marketing Management, 8: 264-273.
Flier, B., Van den Bosch, F. A. J. en Volberda, H. W. (2003)
‘Co-evolution in Strategic Renewal Behaviour of British, Dutch and
French Financial Incumbents: Interaction of Environmental Selection,
Institutional Effects and Managerial Intentionality’, Journal of
Management Studies, 40(8): 2163-2187.
57
 Child, J. (1972)
“Organizational Structure, Environment and Performance:
The Role of Strategic Choice’, Sociology, 6(1): 1-22.
Ciborra, C. U. (1996)
‘The Platform Organization: Recombining Strategies, Structures, and
Surprises’, Organization Science, 7(2): 103-118.
Clegg, S.R. (1990)
Modern Organizations - Organization Studies in the Postmodern World,
London: Sage Publications.
Clippinger, J. H. (1999)
The Biology of Business: Decoding the Natural Laws of Enterprise,
San Fransisco: Jossey-Bass.
Cohen, W. M. en Levinthal, D. A. (1990)
‘Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation’,
Administrative Science Quarterly, 35(1): 128-152.
Daft, R. L. (1978)
‘A Dual-core Model of Organizational Innovation’,
Academy of Management Journal, 21(2): 193-210.
Day, George S. (1994)
‘The Capabilities of Market-Driven Organizations’,
Journal of Marketing, 58(4): 37-52.
D’Aveni, R. (1994)
Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering,
New York: The Free Press.
Davidow, W. H. en Malone, M. S. (1992)
The Virtual Corporation, New York: Harper Collins.
De Cremer, D., en Van Knippenberg, D. (in press)
‘How do leaders promote cooperation? The effects of charisma and
procedural fairness’, Journal of Applied Psychology.
De Leede J. e.a. (2002)
Flexibele inzet van personeel in productiebedrijven: praktijkvoorbeelden,
trends, effecten, instrumenten, Hoofddorp: TNO Arbeid.
De Leeuw, A. C. J. en Volberda, H. W. (1996)
‘On the Concept of Flexibility: A Dual Control Perspective’,
Omega, 24(2): 121-139.
De Looze, M.P., Van Rhijn J.W. en Tuinzaad, B. (2003)
‘A participatory and integrative approach to improve productivity and
ergonomics in assembly’, Production Planning and Control, 14:174-181.
56
De Sitter, L.U. (1998)
Synergetisch Produceren, Assen: Van Gorcum.
Dijksterhuis, M., Van Den Bosch, F.A.J. en Volberda, H.W. (1999)
‘Where do New Organization Forms come from? Management Logics as a
Source of Co-evolution’, Organization Science, 10(5): 569-582.
Dijksterhuis, M. S. (2003)
Intelligent Adaptation, Organizational Dynamics of Cognition and
Action in the Changing Dutch and US Banking Industries,
ERIM PhD Series Research in Management, ISBN 90-5892-048-8,
Erasmus University Rotterdam, September 18, 2003.
Dougherty, D. (1992)
‘Interpretative Barriers to Successful Product Innovation’,
Organization Science, 3: 179-203.
Draulans, J., Man, A.P. de, en Volberda, H.W. (2003)
‘Building Alliance Capability: Management techniques for Superior
Alliance Performance’, Long Range Planning, 36: 151-166.
Drucker, P. (1993)
Post-Capitalist Society, Oxford: Butterworh-Heinemann.
Eisenhardt, K. M. en Martin, J.A. (2000)
‘Dynamic Capabilities, What are They?’,
Strategic Management Journal, 21: 1105-1121.
Erken, H., Gilzing, V. en Roelandt, T. (2003)
‘Trends in Research & Development bij Bedrijven’,
Holland Management Review, 20(89): 30-45.
Esping-Andersen, G., Gallie, D., Hemerijck, A.C. en Myles J. (2002)
Why We Need a New Welfare State, Oxford: Oxford University Press.
Europese Commissie (2002)
Report of the High Level Group on Industrial Relations and Change in
the European Union. Implementing the Lisbon Strategy, Brussels,
European Commission, Directorate-General for Employment and Social
Affairs, 2004
Fast, N. D. (1979)
‘The Future of Industrial New Venture Departments’,
Industrial Marketing Management, 8: 264-273.
Flier, B., Van den Bosch, F. A. J. en Volberda, H. W. (2003)
‘Co-evolution in Strategic Renewal Behaviour of British, Dutch and
French Financial Incumbents: Interaction of Environmental Selection,
Institutional Effects and Managerial Intentionality’, Journal of
Management Studies, 40(8): 2163-2187.
57
 Global Competitiveness Report 2005-2006 (2005)
Lopez-Claros, A., Porter, M. E., en K. Schwab. (Eds.),
Palgrave Macmillan.
Grant, R. (1996)
‘Prospering in Dynamically-Competitive Environments:
Organizational Capability as Knowledge Integration’,
Organization Science 7(4): 375-387.
Guth, W. D. en Ginsberg, A. (1990)
‘Guest Editors Introduction: Corporate Entrepreneurship’,
Strategic Management Journal, 11(Special issue): 5-15.
Hamel, G. (2000)
Leading the Revolution, Boston, MA: Harvard Business School Press.
Hamel, G. en Prahalad C. K. (1994)
Competing for the Future, Boston, MA: Harvard Business School Press.
Henderson, R. M. en Clark, K. B. (1990)
‘Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing’,
Administrative Science Quarterly, 35(1): 9-30.
Von Hippel, E. A.,
Democratizing Innovation, Cambridge: MIT Press, 2005.
Hogg, M. A., en Knippenberg, D. van (in press)
Social identity and leadership processes in groups.
Advances in Experimental Social Psychology.
Holland, J. H. (1999)
Emergence: From Chaos to Order, Corpus Christi, TX: Helix Books.
Ittner, C. D. en Kogut, B. (1995)
‘How Control Systems Can Support Organizational Flexibility’.
In E. Bowman and B. Kogut (Eds.), Redesigning the Firm, New York:
Oxford University Press.
Jansen, J. J. P., Van den Bosch, F. A. J., en Volberda, H. W. (2005)
Managing Potential and Realized Absorptive Capacity:
How do Organizational Antecedents Matter? Academy of Management
Journal, 48(6).
Jansen, J.J.P., Van den Bosch, F. A. J., en Volberda, H. W. (2005)
‘Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Ambidexterity:
The Impact of Environmental and Organizational Antecedents’,
Schmalenbach Business Review, 57: 351-363.
58
Jansen, J.J.P. (2005)
Ambidextrous Organizations: A Multiple-Level Study of Absorptive
Capacity, Exploratory and Exploitative Innovation and Performance,
ERIM PhD Series in Research in Management, Erasmus University
Rotterdam.
Janssen, A., Volberda, H. W. en Asselbergs, C. (2003)
‘Bouwen aan Duurzame Netwerkorganisaties: Een Aanzet tot het
Verenigen van Exploitatie en Exploratie’, M&O, 57(1): 5-24.
Jongkind, R., Oeij, P. en Vaas, F. (2003)
Slimmer werken in gezonde en productieve banen, Hoofddorp:
TNO Arbeid.
Jongkind, R., Korver, T., Oeij, P. en Vaas, F. (2004)
‘Organizational perspective on market driven efficiency improvement’,
in: Market regulation. Lessons from other disciplines. Ministerie van
Economische Zaken.
Kale, P., Dyer J.H. en Sing, H.
‘Alliance capability, stock market response, and long-term alliance
success: the role of the alliance function’,
Strategic Management Journal 23(8), 747–767.
Kenniseconomie Monitor 2003: Tijd om te Kiezen (2003)
Nauta, F. and Van der Steenhoven, J., Stichting Nederland Kennisland.
Kimberly, J. R. (1979)
‘Issues in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation, and
Institutionalisation’, Academy of Management Journal, 22: 437-457.
Kogut, B. en Zander, U. (1992)
‘Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication
of Technology’, Organization Science, 3(3): 383-397.
Konsynski, B. en Tiwana, A. (2004)
‘The improvisation-efficiency paradox in inter-firm electronic networks:
governance and architecture considerations’, Journal of Information
Technology, 19(4): 234-243, 2004.
Lane, P. en Lubatkin, M. (1998)
‘Relative Absorptive Capacity and Interorganizational learning’,
Strategic Management Journal, 19: 461-477.
Leonard-Barton, D. (1995)
Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of
Innovation, Boston, MA: Harvard Business School Press.
59
 Global Competitiveness Report 2005-2006 (2005)
Lopez-Claros, A., Porter, M. E., en K. Schwab. (Eds.),
Palgrave Macmillan.
Grant, R. (1996)
‘Prospering in Dynamically-Competitive Environments:
Organizational Capability as Knowledge Integration’,
Organization Science 7(4): 375-387.
Guth, W. D. en Ginsberg, A. (1990)
‘Guest Editors Introduction: Corporate Entrepreneurship’,
Strategic Management Journal, 11(Special issue): 5-15.
Hamel, G. (2000)
Leading the Revolution, Boston, MA: Harvard Business School Press.
Hamel, G. en Prahalad C. K. (1994)
Competing for the Future, Boston, MA: Harvard Business School Press.
Henderson, R. M. en Clark, K. B. (1990)
‘Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing’,
Administrative Science Quarterly, 35(1): 9-30.
Von Hippel, E. A.,
Democratizing Innovation, Cambridge: MIT Press, 2005.
Hogg, M. A., en Knippenberg, D. van (in press)
Social identity and leadership processes in groups.
Advances in Experimental Social Psychology.
Holland, J. H. (1999)
Emergence: From Chaos to Order, Corpus Christi, TX: Helix Books.
Ittner, C. D. en Kogut, B. (1995)
‘How Control Systems Can Support Organizational Flexibility’.
In E. Bowman and B. Kogut (Eds.), Redesigning the Firm, New York:
Oxford University Press.
Jansen, J. J. P., Van den Bosch, F. A. J., en Volberda, H. W. (2005)
Managing Potential and Realized Absorptive Capacity:
How do Organizational Antecedents Matter? Academy of Management
Journal, 48(6).
Jansen, J.J.P., Van den Bosch, F. A. J., en Volberda, H. W. (2005)
‘Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Ambidexterity:
The Impact of Environmental and Organizational Antecedents’,
Schmalenbach Business Review, 57: 351-363.
58
Jansen, J.J.P. (2005)
Ambidextrous Organizations: A Multiple-Level Study of Absorptive
Capacity, Exploratory and Exploitative Innovation and Performance,
ERIM PhD Series in Research in Management, Erasmus University
Rotterdam.
Janssen, A., Volberda, H. W. en Asselbergs, C. (2003)
‘Bouwen aan Duurzame Netwerkorganisaties: Een Aanzet tot het
Verenigen van Exploitatie en Exploratie’, M&O, 57(1): 5-24.
Jongkind, R., Oeij, P. en Vaas, F. (2003)
Slimmer werken in gezonde en productieve banen, Hoofddorp:
TNO Arbeid.
Jongkind, R., Korver, T., Oeij, P. en Vaas, F. (2004)
‘Organizational perspective on market driven efficiency improvement’,
in: Market regulation. Lessons from other disciplines. Ministerie van
Economische Zaken.
Kale, P., Dyer J.H. en Sing, H.
‘Alliance capability, stock market response, and long-term alliance
success: the role of the alliance function’,
Strategic Management Journal 23(8), 747–767.
Kenniseconomie Monitor 2003: Tijd om te Kiezen (2003)
Nauta, F. and Van der Steenhoven, J., Stichting Nederland Kennisland.
Kimberly, J. R. (1979)
‘Issues in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation, and
Institutionalisation’, Academy of Management Journal, 22: 437-457.
Kogut, B. en Zander, U. (1992)
‘Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication
of Technology’, Organization Science, 3(3): 383-397.
Konsynski, B. en Tiwana, A. (2004)
‘The improvisation-efficiency paradox in inter-firm electronic networks:
governance and architecture considerations’, Journal of Information
Technology, 19(4): 234-243, 2004.
Lane, P. en Lubatkin, M. (1998)
‘Relative Absorptive Capacity and Interorganizational learning’,
Strategic Management Journal, 19: 461-477.
Leonard-Barton, D. (1995)
Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of
Innovation, Boston, MA: Harvard Business School Press.
59
 Lewin, A.Y., en Volberda, H.W. (1999)
Prolegomena on Coevolution: A Framework for Research on Strategy
and New Organizational Forms. Organization Science, 10(5): 519-534.
Levinthal, D. A. en March, J. G. (1993)
‘The Myopia of Learning’, Strategic Management Journal,
14 (Special issue): 95-112.
Levitt, B., en March, J. G. (1988)
‘Organizational Learning’. In W. R. Scott (Ed.), Annual Review of
Sociology, xiv, Palo Alto, CA: Annual Reviews, pp. 319-340.
Lewin, A. Y. en Stephens, C. U. (1993)
‘Designing Postindustrial Organizations: Combining Theory and
Practice’, in G. P. Huber en W. H. Glick, Organizational Change and
Redesign, New York: Oxford University Press, p. 393-409.
Liebeskind, J. P., Lumerman Oliver, A., Zucker, L. en Brewer, M. (1996)
‘Social Networks, Learning and Flexibility: Sourcing Scientific
Knowledge in New Biotechnology Firms’, Organization Science,
7(4): 428-443.
Manifest Sociale Innovatie; Negen bouwstenen (2004)
AWVN.
March, J.G. en Simon, H.A. (1958)
Organizations, New York: Wiley.
Markides, C. (1997)
‘Strategic Innovation’, Sloan Management Review, 38(3): 9-23.
Meer, M. van der, Visser, J., Wilthagen, T. en Van der Heijden, P.F. (2003)
Weg van het Overleg? De Nederlandse overlegeconomie twintig jaar na
Wassenaar, Amsterdam: Amsterdam University Press.
Meer, M. van der, Visser, J. en Wilthagen, T. (2005)
‘Adaptive and Reflexive Governance: The limits of organised decentrali-
sation and state weakness’.
European Journal of Industrial Relations, 13(3).
Miles, R. E. en Snow, C. C. (1986)
‘Organizations: New Concepts for New Forms’,
California Management Review, 28(3): 62-73.
Miles, R. E. en Snow, C. C. (1994)
Fit, Failure and the Hall of Fame, New York: The Free Press.
Morgan, G. (1986)
Images of Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
60
North, D. C. (1990)
Institutions, Institutional Change and Economic Performance,
Cambridge: Cambridge University Press.
Nelson, R. R. en Winter, S. G. (1982)
An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge,
MA: Harvard University Press.
Nonaka, I. en Takeuchi, H. (1995)
The Knowledge-Creating Company, New York: Oxford University Press.
NUTEK (1999)
Flexibility Increases Productivity and Employment, Stockholm.
Oeij, P., Jongkind, R. en Vaas F. (2005)
Slimmer werken in de praktijk, voorbeelden van werken in productieve
en gezonde banen, Hoofddorp: TNO Arbeid.
Pettigrew, A. M., Whittington, R., Melin, L., Sanchez-Runde, C, Van den
Bosch, F. A. J., Ruigrok, W. and Numagami, T. (2003)
Innovative Forms of Organizing: International Perspectives,
Londen: Sage.
Prahalad, C. K. en Hamel, G. (1990)
‘The Core Competence of the Corporation’,
Harvard Business Review, 68(3): 79-91.
Prahalad, C. K. en Ramaswamy. V. (2003)
‘The New Frontier of Experience Innovation’,
MIT Sloan Management Review, 44(4): 12.
Prahalad, C.K. en Ramaswamy, V. (2004)
The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers,
Boston: Harvard Business School Press.
Porter, M. E. (1996)
‘What is Strategy’, Harvard Business Review, 74(6): 61-78.
Quinn, J. B. (1985)
‘Managing Innovation: Controlled Chaos’,
Harvard Business Review, 63(3): 73-84.
Sapir, A., Aghion, Ph., Bertola, G., Hellwig, M., Pisani-Ferry, J. , Rosati, D.,
Viñals, J. en Wallace, H. (2004)
An Agenda for a Growing Europe. The Sapir Report.
Oxford: Oxford University Press.
Schmidt, D., van den Toren, J.P. en De Wal, M. (2003)
Ondernemende brancheorganisaties: Balanceren tussen belangen.
Assen, Neth.: Van Gorcum en VNO-NCW.
61
 Lewin, A.Y., en Volberda, H.W. (1999)
Prolegomena on Coevolution: A Framework for Research on Strategy
and New Organizational Forms. Organization Science, 10(5): 519-534.
Levinthal, D. A. en March, J. G. (1993)
‘The Myopia of Learning’, Strategic Management Journal,
14 (Special issue): 95-112.
Levitt, B., en March, J. G. (1988)
‘Organizational Learning’. In W. R. Scott (Ed.), Annual Review of
Sociology, xiv, Palo Alto, CA: Annual Reviews, pp. 319-340.
Lewin, A. Y. en Stephens, C. U. (1993)
‘Designing Postindustrial Organizations: Combining Theory and
Practice’, in G. P. Huber en W. H. Glick, Organizational Change and
Redesign, New York: Oxford University Press, p. 393-409.
Liebeskind, J. P., Lumerman Oliver, A., Zucker, L. en Brewer, M. (1996)
‘Social Networks, Learning and Flexibility: Sourcing Scientific
Knowledge in New Biotechnology Firms’, Organization Science,
7(4): 428-443.
Manifest Sociale Innovatie; Negen bouwstenen (2004)
AWVN.
March, J.G. en Simon, H.A. (1958)
Organizations, New York: Wiley.
Markides, C. (1997)
‘Strategic Innovation’, Sloan Management Review, 38(3): 9-23.
Meer, M. van der, Visser, J., Wilthagen, T. en Van der Heijden, P.F. (2003)
Weg van het Overleg? De Nederlandse overlegeconomie twintig jaar na
Wassenaar, Amsterdam: Amsterdam University Press.
Meer, M. van der, Visser, J. en Wilthagen, T. (2005)
‘Adaptive and Reflexive Governance: The limits of organised decentrali-
sation and state weakness’.
European Journal of Industrial Relations, 13(3).
Miles, R. E. en Snow, C. C. (1986)
‘Organizations: New Concepts for New Forms’,
California Management Review, 28(3): 62-73.
Miles, R. E. en Snow, C. C. (1994)
Fit, Failure and the Hall of Fame, New York: The Free Press.
Morgan, G. (1986)
Images of Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
60
North, D. C. (1990)
Institutions, Institutional Change and Economic Performance,
Cambridge: Cambridge University Press.
Nelson, R. R. en Winter, S. G. (1982)
An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge,
MA: Harvard University Press.
Nonaka, I. en Takeuchi, H. (1995)
The Knowledge-Creating Company, New York: Oxford University Press.
NUTEK (1999)
Flexibility Increases Productivity and Employment, Stockholm.
Oeij, P., Jongkind, R. en Vaas F. (2005)
Slimmer werken in de praktijk, voorbeelden van werken in productieve
en gezonde banen, Hoofddorp: TNO Arbeid.
Pettigrew, A. M., Whittington, R., Melin, L., Sanchez-Runde, C, Van den
Bosch, F. A. J., Ruigrok, W. and Numagami, T. (2003)
Innovative Forms of Organizing: International Perspectives,
Londen: Sage.
Prahalad, C. K. en Hamel, G. (1990)
‘The Core Competence of the Corporation’,
Harvard Business Review, 68(3): 79-91.
Prahalad, C. K. en Ramaswamy. V. (2003)
‘The New Frontier of Experience Innovation’,
MIT Sloan Management Review, 44(4): 12.
Prahalad, C.K. en Ramaswamy, V. (2004)
The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers,
Boston: Harvard Business School Press.
Porter, M. E. (1996)
‘What is Strategy’, Harvard Business Review, 74(6): 61-78.
Quinn, J. B. (1985)
‘Managing Innovation: Controlled Chaos’,
Harvard Business Review, 63(3): 73-84.
Sapir, A., Aghion, Ph., Bertola, G., Hellwig, M., Pisani-Ferry, J. , Rosati, D.,
Viñals, J. en Wallace, H. (2004)
An Agenda for a Growing Europe. The Sapir Report.
Oxford: Oxford University Press.
Schmidt, D., van den Toren, J.P. en De Wal, M. (2003)
Ondernemende brancheorganisaties: Balanceren tussen belangen.
Assen, Neth.: Van Gorcum en VNO-NCW.
61
 Smidts, A., Pruyn, A.Th.H. en Van Riel, C.B.M. (2001)
‘The impact of employee communication and perceived external prestige
on organizational identification’,
Academy of Management Journal, 49(5): 1051-1062.
Schumpeter, J. A. (1934)
The Theory of Economic Development, Cambridge, MA:
Harvard University Press.
Scott, W. R. (1987)
Organizations - Rational, Natural, and Open Systems,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Sels, L. e.a. (2005)
Linking HRM and Small Business Performance: An Examination of the
Impact of HRM Intensity on the Productivity and Financial performance
of Small Businesses, Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.
Sociale Innovatie: de Andere Dimensie (2005)
Eindrapport van de Taskforce Sociale Innovatie, Den Haag, 4 juli.
Soete, L. (2002)
Innovation Lecture 2002, Ministerie van Economische Zaken.
Stalk, G., Evans, P. en Shulman, L. E. (1992)
‘Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy’,
Harvard Business Review, 70(2): 57-69.
Streeck, W. (1992)
‘Productive Constraints: On the Institutional Conditions of Diversified
Quality Production’, in: W. Streeck, Social Institutions and Economic
Performance, London: Sage, 1-40.
Streeck, W., Grote, J., Schneider, V. en Visser, J. (red.) (2005)
Governing Interests: Business Associations in the National,
European and Global Political Economy, London: Routledge.
Teece, D. J., Pisano, G. en Shuen, A. (1997)
‘Dynamic Capabilities and Strategic Management’,
Strategic Management Journal, 18: 509-533.
Thompson, J. D. (1967)
Organizations in Action, New York: McGraw-Hill.
Toren, J.P. van den (1996)
Achter gesloten deuren. CAO-overleg in de jaren negentig.
Amsterdam: Welboom.
Tuinzaad B. e.a. (2000)
Inrichting assemblageprocessen en -werkplekken,
Eindhoven: TNO Industrie.
62
Tushman, M. L. en Nadler, D. A. (1986)
‘Organizing for Innovation’,
California Management Review, 28(3): 74-82.
Uzzi, B. en Lancaster, R. (2003)
‘Relational embeddedness and learning: The case of bank loan managers
and their clients’, Management Science, 41: 383-399.
Vaas F. (2001)
‘Arbeidsproductiviteit verhogen door slim organiseren’, in:
Werk, welvaart & geluk, Christendemocratische verkenningen,
Themanummer 2001, nr. 7/8/9, september.
Van den Bosch, F.A.J., Volberda, H.W. en de Boer, M. (1999)
‘Co-evolution of Firm Absorptive Capacity and Knowledge
Environment: Organization Forms and Combinative Capabilities’,
Organization Science, 10(5): 551-568.
Van den Bosch, F.A.J., Van Wijk, R. en Volberda, H.W. (2003)
‘Absorptive Capacity: Antecedents, Models and Outcomes’,
In M. Easterby-Smith and M.A. Lyles (eds.), The Blackwell Handbook of
Organizational Learning and Knowledge Management, Oxford:
Blackwell.
Van den Bosch, F. A. J., en Volberda, H. W. (2003)
‘Nederland Degradeert door Gebrek aan Kennis en Innovatie uit de
Wereld Top-10’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie,
77(4): 173-178.
Van den Bosch, F. A. J., Volberda, H. W. and Heinhuis, S. (2003)
‘Knowledge Integration Requirements for Self-Renewing Organizations:
An In-Depth Case Study at Shell Research and Technology Centre
Amsterdam (1998-2002)’, Organizational Knowledge, Learning and
Capabilities (OKLC), IESE Business School, Barcelona, April 13-14.
Van Knippenberg, D., van Knippenberg, B., & van Dijk, E. (2000)
‘Who takes the lead in risky decision making? Effects of group members’
risk preferences and prototypicality’, Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 83: 213-234.
Van Rhijn, J.W., De Looze, M.P., Tuinzaad, G.H., Groenesteijn, L., De Groot,
M.D. en Vink, P. (2005)
‘Changing from batch to flow assembly in the production of emergency
lighting devices’, International Journal for Production Research,
43: 3687-3701.
Vervest, P., Heck, E. van, Preiss, K. Pau, L.F. (Eds.) (2005)
Smart Business Networks, Berlin: Springer.
63
 Smidts, A., Pruyn, A.Th.H. en Van Riel, C.B.M. (2001)
‘The impact of employee communication and perceived external prestige
on organizational identification’,
Academy of Management Journal, 49(5): 1051-1062.
Schumpeter, J. A. (1934)
The Theory of Economic Development, Cambridge, MA:
Harvard University Press.
Scott, W. R. (1987)
Organizations - Rational, Natural, and Open Systems,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Sels, L. e.a. (2005)
Linking HRM and Small Business Performance: An Examination of the
Impact of HRM Intensity on the Productivity and Financial performance
of Small Businesses, Dordrecht: Kluwer Academic Publishers.
Sociale Innovatie: de Andere Dimensie (2005)
Eindrapport van de Taskforce Sociale Innovatie, Den Haag, 4 juli.
Soete, L. (2002)
Innovation Lecture 2002, Ministerie van Economische Zaken.
Stalk, G., Evans, P. en Shulman, L. E. (1992)
‘Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy’,
Harvard Business Review, 70(2): 57-69.
Streeck, W. (1992)
‘Productive Constraints: On the Institutional Conditions of Diversified
Quality Production’, in: W. Streeck, Social Institutions and Economic
Performance, London: Sage, 1-40.
Streeck, W., Grote, J., Schneider, V. en Visser, J. (red.) (2005)
Governing Interests: Business Associations in the National,
European and Global Political Economy, London: Routledge.
Teece, D. J., Pisano, G. en Shuen, A. (1997)
‘Dynamic Capabilities and Strategic Management’,
Strategic Management Journal, 18: 509-533.
Thompson, J. D. (1967)
Organizations in Action, New York: McGraw-Hill.
Toren, J.P. van den (1996)
Achter gesloten deuren. CAO-overleg in de jaren negentig.
Amsterdam: Welboom.
Tuinzaad B. e.a. (2000)
Inrichting assemblageprocessen en -werkplekken,
Eindhoven: TNO Industrie.
62
Tushman, M. L. en Nadler, D. A. (1986)
‘Organizing for Innovation’,
California Management Review, 28(3): 74-82.
Uzzi, B. en Lancaster, R. (2003)
‘Relational embeddedness and learning: The case of bank loan managers
and their clients’, Management Science, 41: 383-399.
Vaas F. (2001)
‘Arbeidsproductiviteit verhogen door slim organiseren’, in:
Werk, welvaart & geluk, Christendemocratische verkenningen,
Themanummer 2001, nr. 7/8/9, september.
Van den Bosch, F.A.J., Volberda, H.W. en de Boer, M. (1999)
‘Co-evolution of Firm Absorptive Capacity and Knowledge
Environment: Organization Forms and Combinative Capabilities’,
Organization Science, 10(5): 551-568.
Van den Bosch, F.A.J., Van Wijk, R. en Volberda, H.W. (2003)
‘Absorptive Capacity: Antecedents, Models and Outcomes’,
In M. Easterby-Smith and M.A. Lyles (eds.), The Blackwell Handbook of
Organizational Learning and Knowledge Management, Oxford:
Blackwell.
Van den Bosch, F. A. J., en Volberda, H. W. (2003)
‘Nederland Degradeert door Gebrek aan Kennis en Innovatie uit de
Wereld Top-10’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie,
77(4): 173-178.
Van den Bosch, F. A. J., Volberda, H. W. and Heinhuis, S. (2003)
‘Knowledge Integration Requirements for Self-Renewing Organizations:
An In-Depth Case Study at Shell Research and Technology Centre
Amsterdam (1998-2002)’, Organizational Knowledge, Learning and
Capabilities (OKLC), IESE Business School, Barcelona, April 13-14.
Van Knippenberg, D., van Knippenberg, B., & van Dijk, E. (2000)
‘Who takes the lead in risky decision making? Effects of group members’
risk preferences and prototypicality’, Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 83: 213-234.
Van Rhijn, J.W., De Looze, M.P., Tuinzaad, G.H., Groenesteijn, L., De Groot,
M.D. en Vink, P. (2005)
‘Changing from batch to flow assembly in the production of emergency
lighting devices’, International Journal for Production Research,
43: 3687-3701.
Vervest, P., Heck, E. van, Preiss, K. Pau, L.F. (Eds.) (2005)
Smart Business Networks, Berlin: Springer.
63
 Visser, J. (2005)
‘Beneath the Surface of Stability: New and Old Modes of Governance in
European Industrial Relations’, European Journal of Industrial Relations,
13(3).
Vitalisering van de kenniseconomie; het beter ontwikkelen en benutten van mensen
als sleutel voor een dynamische kenniseconomie (2004)
Herman Wijffels en Thomas Grosfeld, Innovatie Platform, November.
Vogel, D. (1995)
Trading Up: Consumer and Environmental Regulation in a Global
Economy. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
Volberda, H. W. (1996)
‘Toward The Flexible Form: How To Remain Vital in Hypercompetitive
Environments’, Organization Science, 7(4): 359-374.
Volberda, H.W. (1997)
Building Flexible Organizations for Fast-moving Markets,
Long Range Planning, 30(2): pp. 169-183.
Volberda, H. W. (1998a)
Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive, Oxford:
Oxford University Press.
Volberda, H.W. (1998b)
Blijvend Strategisch Vernieuwen: concurreren in de 21e eeuw,
Deventer: Kluwer.
Volberda, H. W. (2003)
‘Strategic Flexibility: Creating Dynamic Competitive Advantages’.
In D. Faulkner and A. Campbell (Eds.), The Oxford Handbook of
Strategy, Volume II: Corporate Strategy, Oxford: Oxford University
Press.
Volberda, H. W. (2004)
De Flexibele Onderneming: Strategieën voor Succesvol Concurreren,
Deventer: Kluwer.
Volberda, H. W., Baden-Fuller, C. en Van den Bosch, F. A. J. (2001a)
‘Mastering Strategic Renewal: Mobilising Renewal Journeys in Multi-
Unit Firms’, Long Range Planning, 34(2): 159-178.
Volberda, H. W., Van den Bosch, F. A. J., Flier, B. en Gedajlovic, E. (2001b)
‘Following the Herd or Not?’ Long Range Planning, 34(2): 209-229.
Volberda, H. W. en Lewin, A. Y. (2003)
‘Co-evolutionary Dynamics Within and Between Firms: From Evolution
to Co-evolution’, Journal of Management Studies, 40(8): 2105-2130.
64
Volberda, H.W. & Baden-Fuller, Ch. (2003)
Strategic Renewal Processes in Multi-unit firms: Generic Journeys of
Change, Ch. 10 in: B. Chakravarthy, G. Mueller-Stewens, P. Lorange &
C. Lechner (eds.), Strategy Process: Shaping the Contours of the Field,
Oxford: Blackwell, pp. 208-232.
Volberda en Van Den Bosch, F. A. J. (2004)
‘Rethinking the Dutch Innovation Agenda: Management and
Organization Matter Most’, Innovation Essay 2004, www.minez.nl.
Volberda, H.W. en Van den Bosch, F.A.J. (2005a)
‘Ruim baan voor de Nederlandse Innovatie Agenda: Naar nieuwe
managementvaardigheden en innovatieve organisatieprincipes’,
M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 59(1): 41-63.
Volberda, H.W. en Van den Bosch, F.A.J. (2005b)
‘Why management matters most’, European Business Forum, 22: 36-41.
Weick, K. E. (1979)
The Social Psychology of Organizations, Reading, MA:
Addison-Wesley (Second edition).
Wellink, A., en Cavelaars, P. (2002)
‘De ontwikkeling van de Nederlandse economie: Zijn de polderinstituties
klaar voor de toekomst?’ in; R. Gradius, J. Kremers, en J. van Sinderen
(red.) Nederland kennisland? Kennis en innovatie: Uitdagingen voor
economisch beleid. Groningen: Stenfert-Kroese.
Wielemaker, M.W., Elfring, T., & Volberda, H.W. (2000)
Strategic Renewal in Large European Firms:
Investigating Viable Trajectories of Change, Organization Development
Journal, 18(4): 49-68.
Wierenga, B. en Van Bruggen, G.H.
(1997) ‘The integration of marketing problem-solving modes and
marketing management support systems’,
Journal of Marketing, 61: 21-37.
Wierenga, B. (2002)
‘On academic marketing knowledge and marketing knowledge that
marketing managers use for decision-making’,
Marketing Theory, 2(4): 355-362.
Wijk, R. van, F.A.J. van den Bosch and H.W. Volberda (2003)
‘Knowledge and Networks.’ In: M. Easterby-Smith and M.A. Lyles (eds.),
Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management.
Oxford: Blackwell, pp. 428–453.
65
 Visser, J. (2005)
‘Beneath the Surface of Stability: New and Old Modes of Governance in
European Industrial Relations’, European Journal of Industrial Relations,
13(3).
Vitalisering van de kenniseconomie; het beter ontwikkelen en benutten van mensen
als sleutel voor een dynamische kenniseconomie (2004)
Herman Wijffels en Thomas Grosfeld, Innovatie Platform, November.
Vogel, D. (1995)
Trading Up: Consumer and Environmental Regulation in a Global
Economy. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
Volberda, H. W. (1996)
‘Toward The Flexible Form: How To Remain Vital in Hypercompetitive
Environments’, Organization Science, 7(4): 359-374.
Volberda, H.W. (1997)
Building Flexible Organizations for Fast-moving Markets,
Long Range Planning, 30(2): pp. 169-183.
Volberda, H. W. (1998a)
Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive, Oxford:
Oxford University Press.
Volberda, H.W. (1998b)
Blijvend Strategisch Vernieuwen: concurreren in de 21e eeuw,
Deventer: Kluwer.
Volberda, H. W. (2003)
‘Strategic Flexibility: Creating Dynamic Competitive Advantages’.
In D. Faulkner and A. Campbell (Eds.), The Oxford Handbook of
Strategy, Volume II: Corporate Strategy, Oxford: Oxford University
Press.
Volberda, H. W. (2004)
De Flexibele Onderneming: Strategieën voor Succesvol Concurreren,
Deventer: Kluwer.
Volberda, H. W., Baden-Fuller, C. en Van den Bosch, F. A. J. (2001a)
‘Mastering Strategic Renewal: Mobilising Renewal Journeys in Multi-
Unit Firms’, Long Range Planning, 34(2): 159-178.
Volberda, H. W., Van den Bosch, F. A. J., Flier, B. en Gedajlovic, E. (2001b)
‘Following the Herd or Not?’ Long Range Planning, 34(2): 209-229.
Volberda, H. W. en Lewin, A. Y. (2003)
‘Co-evolutionary Dynamics Within and Between Firms: From Evolution
to Co-evolution’, Journal of Management Studies, 40(8): 2105-2130.
64
Volberda, H.W. & Baden-Fuller, Ch. (2003)
Strategic Renewal Processes in Multi-unit firms: Generic Journeys of
Change, Ch. 10 in: B. Chakravarthy, G. Mueller-Stewens, P. Lorange &
C. Lechner (eds.), Strategy Process: Shaping the Contours of the Field,
Oxford: Blackwell, pp. 208-232.
Volberda en Van Den Bosch, F. A. J. (2004)
‘Rethinking the Dutch Innovation Agenda: Management and
Organization Matter Most’, Innovation Essay 2004, www.minez.nl.
Volberda, H.W. en Van den Bosch, F.A.J. (2005a)
‘Ruim baan voor de Nederlandse Innovatie Agenda: Naar nieuwe
managementvaardigheden en innovatieve organisatieprincipes’,
M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 59(1): 41-63.
Volberda, H.W. en Van den Bosch, F.A.J. (2005b)
‘Why management matters most’, European Business Forum, 22: 36-41.
Weick, K. E. (1979)
The Social Psychology of Organizations, Reading, MA:
Addison-Wesley (Second edition).
Wellink, A., en Cavelaars, P. (2002)
‘De ontwikkeling van de Nederlandse economie: Zijn de polderinstituties
klaar voor de toekomst?’ in; R. Gradius, J. Kremers, en J. van Sinderen
(red.) Nederland kennisland? Kennis en innovatie: Uitdagingen voor
economisch beleid. Groningen: Stenfert-Kroese.
Wielemaker, M.W., Elfring, T., & Volberda, H.W. (2000)
Strategic Renewal in Large European Firms:
Investigating Viable Trajectories of Change, Organization Development
Journal, 18(4): 49-68.
Wierenga, B. en Van Bruggen, G.H.
(1997) ‘The integration of marketing problem-solving modes and
marketing management support systems’,
Journal of Marketing, 61: 21-37.
Wierenga, B. (2002)
‘On academic marketing knowledge and marketing knowledge that
marketing managers use for decision-making’,
Marketing Theory, 2(4): 355-362.
Wijk, R. van, F.A.J. van den Bosch and H.W. Volberda (2003)
‘Knowledge and Networks.’ In: M. Easterby-Smith and M.A. Lyles (eds.),
Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management.
Oxford: Blackwell, pp. 428–453.
65
 Bijlage I
Curriculum vitae auteurs
Prof. dr. Henk W. Volberda
Henk W. Volberda is hoogleraar Strategisch Management en Ondernemings-
beleid en voorzitter van de Vakgroep Strategie & Omgeving van de RSM
Erasmus University, Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij promoveerde cum
laude aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Hij
was visiting scholar aan de Wharton School van de University of
Pennsylvania en aan de City University Business School, London. Voor zijn
onderzoek op het gebied van organisatorische flexibiliteit en strategische
verandering ontving hij de NCD studiebeurs, de ERASM research award, de
Onderzoeksprijs van de Erasmus Universiteit, de ERIM Impact Award en de
prestigieuze Igor Ansoff Strategic Management Award. In Management Team
werd hij genoemd als één van de belangrijkste Nederlandse internationale
managementgoeroes. Hij werkte als adviseur voor vele grote Europese onder-
nemingen en publiceerde in diverse internationale tijdschriften waarvoor hij
o.a. de ROA publicatieprijs, de SAP Best Strategy Paper Award en de SMS
McKinsey eervolle vermelding ontving. In 1998 verscheen van zijn hand het
boek ‘Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive’ gepubliceerd
door Oxford University Press. In 2001 publiceerde hij samen met Tom Elfring
‘Rethinking Strategy’ uitgegeven door Sage waarvoor hij de ERIM Best Book
Award ontving. Recentelijk is zijn nieuwste boek ‘De Flexibele Onderneming:
strategieën voor succesvol concurreren’ uitgegeven door Kluwer. Prof. dr.
Volberda is directeur van het Erasmus Strategic Renewal Centre, programma-
directeur van het Erasmus Research Institute of Management en pro-decaan
van de RSM Erasmus University. Tevens is hij senior editor van Journal of
International Business Studies en Long Range Planning en redacteur van
Global Journal of Flexible Systems Management, Journal of Strategic
Management Education, Management Executive, Journal of Management
Studies en Organization Science en het Maandblad voor Accountancy en
Bedrijfseconomie.
Prof. dr. ing. Frans A.J. van den Bosch
Frans A.J. van den Bosch is hoogleraar Management van Organisatie -
Omgeving Interfaces en studeerde H.T.S. Werktuigbouwkunde en Economie
(cum laude) aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Hij promoveerde aan
de Rijksuniversiteit Leiden. Hij was onder meer werkzaam bij de Economische
Faculteit van de Erasmus Universiteit en verbonden aan het InterUniversitair
66
Instituut Bedrijfskunde te Delft. Sinds 1988 is hij hoogleraar Bedrijfskunde.
Prof. dr. ing. Van den Bosch heeft ruim honderd wetenschappelijke publicaties
op zijn naam staan. Zijn onderzoeksbelangstelling is gericht op strategische
managementvraagstukken zoals strategische besluitvormingsprocessen, stake-
holdermanagement en corporate governance, interne en externe netwerken,
organisatorische innovaties en kenniscreatie. Als promotor begeleidde hij
circa twintig promovendi bij het opstellen van hun proefschrift. In 1993 was
hij erepromotor van Michael Porter van de Harvard Business School. Prof. dr.
ing. Van den Bosch bekleedde diverse functies zowel in het bedrijfsleven als in
de publieke sector. Zo was hij onder meer voorzitter van de Raad van
Commissarissen van een middelgrote onderneming, vice-voorzitter van de
Kamer van Koophandel Rotterdam, lid van de gemeenteraad van Rotterdam
en adviseur van een landelijke werknemersorganisatie. Momenteel richt hij
zich op wetenschappelijk onderzoek, begeleiding van promovendi en onder-
wijs waaronder executive teaching.
Dr. Justin J.P. Jansen
Justin J.P. Jansen is assistent professor binnen de Vakgroep Strategie &
Omgeving, RSM Erasmus University, Erasmus Universiteit Rotterdam.
Op basis van een grootschalig onderzoek naar het balanceren van innovatie
en efficiency binnen organisaties, promoveerde hij cum laude aan de
RSM Erasmus University. Zijn onderzoeksinteresses omvatten organisatie-
verandering en -vernieuwing, innovatie, interne en externe samenwerking en
ondernemerschap. Inmiddels heeft Justin Jansen verschillende artikelen over
deze onderwerpen alsmede het vermogen van organisaties om nieuwe kennis
te absorberen gepubliceerd in o.a. The Academy of Management Journal,
Schmalenbach Business Review en Management en Organisatie. Eén van zijn
artikelen (geschreven met Frans van den Bosch en Henk Volberda) ontving
de SAP Best Strategy Award.
67
 Bijlage I
Curriculum vitae auteurs
Prof. dr. Henk W. Volberda
Henk W. Volberda is hoogleraar Strategisch Management en Ondernemings-
beleid en voorzitter van de Vakgroep Strategie & Omgeving van de RSM
Erasmus University, Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij promoveerde cum
laude aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Hij
was visiting scholar aan de Wharton School van de University of
Pennsylvania en aan de City University Business School, London. Voor zijn
onderzoek op het gebied van organisatorische flexibiliteit en strategische
verandering ontving hij de NCD studiebeurs, de ERASM research award, de
Onderzoeksprijs van de Erasmus Universiteit, de ERIM Impact Award en de
prestigieuze Igor Ansoff Strategic Management Award. In Management Team
werd hij genoemd als één van de belangrijkste Nederlandse internationale
managementgoeroes. Hij werkte als adviseur voor vele grote Europese onder-
nemingen en publiceerde in diverse internationale tijdschriften waarvoor hij
o.a. de ROA publicatieprijs, de SAP Best Strategy Paper Award en de SMS
McKinsey eervolle vermelding ontving. In 1998 verscheen van zijn hand het
boek ‘Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive’ gepubliceerd
door Oxford University Press. In 2001 publiceerde hij samen met Tom Elfring
‘Rethinking Strategy’ uitgegeven door Sage waarvoor hij de ERIM Best Book
Award ontving. Recentelijk is zijn nieuwste boek ‘De Flexibele Onderneming:
strategieën voor succesvol concurreren’ uitgegeven door Kluwer. Prof. dr.
Volberda is directeur van het Erasmus Strategic Renewal Centre, programma-
directeur van het Erasmus Research Institute of Management en pro-decaan
van de RSM Erasmus University. Tevens is hij senior editor van Journal of
International Business Studies en Long Range Planning en redacteur van
Global Journal of Flexible Systems Management, Journal of Strategic
Management Education, Management Executive, Journal of Management
Studies en Organization Science en het Maandblad voor Accountancy en
Bedrijfseconomie.
Prof. dr. ing. Frans A.J. van den Bosch
Frans A.J. van den Bosch is hoogleraar Management van Organisatie -
Omgeving Interfaces en studeerde H.T.S. Werktuigbouwkunde en Economie
(cum laude) aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Hij promoveerde aan
de Rijksuniversiteit Leiden. Hij was onder meer werkzaam bij de Economische
Faculteit van de Erasmus Universiteit en verbonden aan het InterUniversitair
66
Instituut Bedrijfskunde te Delft. Sinds 1988 is hij hoogleraar Bedrijfskunde.
Prof. dr. ing. Van den Bosch heeft ruim honderd wetenschappelijke publicaties
op zijn naam staan. Zijn onderzoeksbelangstelling is gericht op strategische
managementvraagstukken zoals strategische besluitvormingsprocessen, stake-
holdermanagement en corporate governance, interne en externe netwerken,
organisatorische innovaties en kenniscreatie. Als promotor begeleidde hij
circa twintig promovendi bij het opstellen van hun proefschrift. In 1993 was
hij erepromotor van Michael Porter van de Harvard Business School. Prof. dr.
ing. Van den Bosch bekleedde diverse functies zowel in het bedrijfsleven als in
de publieke sector. Zo was hij onder meer voorzitter van de Raad van
Commissarissen van een middelgrote onderneming, vice-voorzitter van de
Kamer van Koophandel Rotterdam, lid van de gemeenteraad van Rotterdam
en adviseur van een landelijke werknemersorganisatie. Momenteel richt hij
zich op wetenschappelijk onderzoek, begeleiding van promovendi en onder-
wijs waaronder executive teaching.
Dr. Justin J.P. Jansen
Justin J.P. Jansen is assistent professor binnen de Vakgroep Strategie &
Omgeving, RSM Erasmus University, Erasmus Universiteit Rotterdam.
Op basis van een grootschalig onderzoek naar het balanceren van innovatie
en efficiency binnen organisaties, promoveerde hij cum laude aan de
RSM Erasmus University. Zijn onderzoeksinteresses omvatten organisatie-
verandering en -vernieuwing, innovatie, interne en externe samenwerking en
ondernemerschap. Inmiddels heeft Justin Jansen verschillende artikelen over
deze onderwerpen alsmede het vermogen van organisaties om nieuwe kennis
te absorberen gepubliceerd in o.a. The Academy of Management Journal,
Schmalenbach Business Review en Management en Organisatie. Eén van zijn
artikelen (geschreven met Frans van den Bosch en Henk Volberda) ontving
de SAP Best Strategy Award.
67
 Bijlage II
Erasmus Strategic Renewal Centre
Het Erasmus Strategic Renewal Centre (ESRC) is een universitair kennis-
instituut van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Het ESRC is opgericht in
1997 door de Vakgroep Strategie & Omgeving van de RSM Erasmus
University en richt zich op managementvraagstukken met betrekking tot de
strategische vernieuwing van de onderneming. Strategische vernieuwing staat
voor het proces waarin nieuwe producten, diensten, vaardigheden, organisatie-
en managementprocessen en kennis ontwikkeld worden, resulterend in een
verandering van de strategische koers. Het ESRC stelt zich ten doel te
behoren tot de leidende Europese centra voor wetenschappelijk onderzoek
naar strategische vernieuwing van ondernemingen. Het Centre draagt bij aan
de productie en verspreiding van kennis door te publiceren, zowel in interna-
tionale wetenschappelijke tijdschriften en boeken als in op managers gerichte
vakbladen. Bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar het gebruik van deze
kennis door bedrijven en het ontwikkelen van een actieve gemeenschap van
strategie wetenschappers en strategisch managers, een gemeenschap waarin
kennis wordt vermeerderd en de brug tussen wetenschap en bedrijfsleven
geslagen wordt.
Recente publicaties vanuit het Centre zijn onder andere:
Dissertaties:
Dr. B. Flier,
‘Strategic Renewal of European Financial Incumbents:
Coevolution of environmental selection, institutional effects, and
managerial intentionality’, ERIM.
Dr. M.S. Dijksterhuis,
‘Intelligent Adaptation: Organizational dynamics of cognition and
action in the changing Dutch and US banking industries’, ERIM.
68
Publicaties:
Boer, A. de, Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W.,
‘Externe Strategische Vernieuwing van Europese Financiële
Dienstverleners: Is de nationale of de Europese Context bepalend?’,
Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 78(10): 462-468.
Flier, B., Bosch, F.A.J. van den, Volberda, H.W., Carnevale, C.A., Tomkin, N.,
Melin, L., Quelin, B.V. & Kriger, M.P. (2001),
‘The Changing Landscape of the European Financial Services Sector’,
Long Range Planning, Special Theme: Mastering Strategic Renewal:
Lessons from Financial Services, 34(2): 179-207.
Flier, B., Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W. (2003),
‘Coevolution in the strategic renewal behaviour of British, Dutch and
French financial incumbents: interaction of environmental selection,
institutional effects and managerial intentionality’,
Journal of Management Studies, 40(8): 2163-2188.
Hensmans, M., Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W. (2001),
‘Clicks versus Bricks in the Emerging Online Financial Services
Industry’, Long Range Planning, 34(2): 231-247.
Jansen, J.J.P., Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W. (2003),
‘Strategische vernieuwing van ondernemingen:
het managen van innovatie en efficiency’, M&O,
Tijdschrift voor Management & Organisatie, 57(6): 25-36.
Lewin, A.Y. & Volberda, H.W. (2003),
‘Beyond Adaptation-Selection Research:
Organizing Self-Renewal in Co-Evolving Environments’,
Journal of Management Studies, 40(8): 2109-2110.
Volberda, H.W., Baden-Fuller, Ch., & Bosch, F.A.J. van den (2001),
‘Mastering Strategic Renewal: Mobilizing Renewal Journeys in Multi-
unit Firms’, Long Range Planning, Special Theme: Mastering Strategic
Renewal: Lessons from Financial Services, 34(2): 159-178.
Volberda, H.W., Bosch, F.A.J. van den, Flier, B., & Gedajlovic, E.R. (2001),
‘Following the Herd or Not? Patterns of Renewal in the Netherlands and
the UK’, Long Range Planning, Special Theme: Mastering Strategic
Renewal: Lessons from Financial Services, 34(2): 209-229.
Volberda H.W. & Lewin, A.Y. (2003),
‘Co-evolutionary Dynamics Within and Between Firms: From Evolution
to Co-evolution’ Journal of Management Studies, 40(8): 2111-2136.
69
 Bijlage II
Erasmus Strategic Renewal Centre
Het Erasmus Strategic Renewal Centre (ESRC) is een universitair kennis-
instituut van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Het ESRC is opgericht in
1997 door de Vakgroep Strategie & Omgeving van de RSM Erasmus
University en richt zich op managementvraagstukken met betrekking tot de
strategische vernieuwing van de onderneming. Strategische vernieuwing staat
voor het proces waarin nieuwe producten, diensten, vaardigheden, organisatie-
en managementprocessen en kennis ontwikkeld worden, resulterend in een
verandering van de strategische koers. Het ESRC stelt zich ten doel te
behoren tot de leidende Europese centra voor wetenschappelijk onderzoek
naar strategische vernieuwing van ondernemingen. Het Centre draagt bij aan
de productie en verspreiding van kennis door te publiceren, zowel in interna-
tionale wetenschappelijke tijdschriften en boeken als in op managers gerichte
vakbladen. Bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar het gebruik van deze
kennis door bedrijven en het ontwikkelen van een actieve gemeenschap van
strategie wetenschappers en strategisch managers, een gemeenschap waarin
kennis wordt vermeerderd en de brug tussen wetenschap en bedrijfsleven
geslagen wordt.
Recente publicaties vanuit het Centre zijn onder andere:
Dissertaties:
Dr. B. Flier,
‘Strategic Renewal of European Financial Incumbents:
Coevolution of environmental selection, institutional effects, and
managerial intentionality’, ERIM.
Dr. M.S. Dijksterhuis,
‘Intelligent Adaptation: Organizational dynamics of cognition and
action in the changing Dutch and US banking industries’, ERIM.
68
Publicaties:
Boer, A. de, Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W.,
‘Externe Strategische Vernieuwing van Europese Financiële
Dienstverleners: Is de nationale of de Europese Context bepalend?’,
Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 78(10): 462-468.
Flier, B., Bosch, F.A.J. van den, Volberda, H.W., Carnevale, C.A., Tomkin, N.,
Melin, L., Quelin, B.V. & Kriger, M.P. (2001),
‘The Changing Landscape of the European Financial Services Sector’,
Long Range Planning, Special Theme: Mastering Strategic Renewal:
Lessons from Financial Services, 34(2): 179-207.
Flier, B., Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W. (2003),
‘Coevolution in the strategic renewal behaviour of British, Dutch and
French financial incumbents: interaction of environmental selection,
institutional effects and managerial intentionality’,
Journal of Management Studies, 40(8): 2163-2188.
Hensmans, M., Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W. (2001),
‘Clicks versus Bricks in the Emerging Online Financial Services
Industry’, Long Range Planning, 34(2): 231-247.
Jansen, J.J.P., Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W. (2003),
‘Strategische vernieuwing van ondernemingen:
het managen van innovatie en efficiency’, M&O,
Tijdschrift voor Management & Organisatie, 57(6): 25-36.
Lewin, A.Y. & Volberda, H.W. (2003),
‘Beyond Adaptation-Selection Research:
Organizing Self-Renewal in Co-Evolving Environments’,
Journal of Management Studies, 40(8): 2109-2110.
Volberda, H.W., Baden-Fuller, Ch., & Bosch, F.A.J. van den (2001),
‘Mastering Strategic Renewal: Mobilizing Renewal Journeys in Multi-
unit Firms’, Long Range Planning, Special Theme: Mastering Strategic
Renewal: Lessons from Financial Services, 34(2): 159-178.
Volberda, H.W., Bosch, F.A.J. van den, Flier, B., & Gedajlovic, E.R. (2001),
‘Following the Herd or Not? Patterns of Renewal in the Netherlands and
the UK’, Long Range Planning, Special Theme: Mastering Strategic
Renewal: Lessons from Financial Services, 34(2): 209-229.
Volberda H.W. & Lewin, A.Y. (2003),
‘Co-evolutionary Dynamics Within and Between Firms: From Evolution
to Co-evolution’ Journal of Management Studies, 40(8): 2111-2136.
69

Slim managen &
innovatief organiseren
Selectie artikelen
uit Het
Financieele Dagblad
Met sociale innovatie meer vernieuwing
Deelnemers Taskforce Sociale Innovatie
Economie is net als sport: concurrentie leidt tot betere prestaties.
Topprestaties vergen aanzienlijke investeringen, in techniek en in tactiek.
Slim spel loont. Veel bedrijven weten met een slimmere organisatie van het
werk concurrentievoordelen te behalen. Maar tijdens een congres over sociale
innovatie, medio april 2005, bleek dat we in Nederland nog veel mogelijk-
heden om slimmer te werken onbenut laten.
Onder sociale innovatie verstaan wij het vernieuwen van arbeidsorganisaties
en het benutten van competenties, gericht op het verbeteren van de bedrijfs-
prestaties en ontplooiing van talent. Het congres bood voorbeelden van
bedrijven die bij een gelijkblijvende personeelsinzet een forse omzetgroei
combineren met een laag ziekteverzuim:
- bedrijven die hun werknemers werk en privé beter laten combineren en die
tonen dat dit niet ten koste gaat van de productiviteit;
- voorbeelden ook van betrokken werknemers die op de werkvloer komen
met allerlei verbeteringen in het productieproces;
- en voorbeelden van onderwijsinstellingen die hun vakopleidingen in
nauwe samenwerking met bedrijven vormgeven.
Al deze voorbeelden maken duidelijk dat sociale innovatie grote kansen biedt.
Het benutten van de kansen vraagt naast inzicht, kennis en kunde ook moed.
70
Moed van werkgever en werknemer op de werkvloer. Moed van sociale
partners in het centrale overleg. En moed van de overheid om minder het
proces te willen beheersen en meer ruimte te laten voor creatieve oplossingen
vanuit de samenleving. Sociale innovatie vraagt anders denken. Het vraagt om
een klimaat waarin succes wordt beloond en geen stigma op falen wordt gezet.
Sociale innovatie speelt zich vooral af op de werkvloer. Individuele werk-
gevers maken met elkaar afspraken over de arbeidsorganisatie en hoe talenten
en competenties van de werknemers het beste kunnen worden benut.
Dit vraagt van werkgevers professioneel leiding te geven, meer vertrouwen te
geven aan hun werknemer - met een sterkere sturing op prestaties en met
meer ruimte voor experimenten en vernieuwing. De werkgever haalt het beste
uit zijn werknemers, bijvoorbeeld door samen periodiek de toekomstmogelijk-
heden van de werknemer te bezien, binnen of buiten het bedrijf. Zo creëren
de werkgever en werknemer een klimaat waarin persoonlijke ontwikkeling en
productiviteitsgroei centraal staat.
Werknemers worden aangesproken op de mate waarin ze het vertrouwen van
de werkgever gestand doen, prestaties leveren, en de geboden ruimte benutten.
Zij worden geacht zich in te spannen om ook in andere banen en op latere
leeftijd inzetbaar te zijn. Dat geldt niet alleen voor de hoogopgeleide profes-
sional die moet bijblijven op zijn vakgebied, maar ook voor de stratenmaker
die op zijn 25ste al weet dat hij dit zware beroep niet nog eens veertig jaar kan
uitoefenen.
Het benutten van de kansen die sociale innovatie biedt, vraagt actie op
diverse fronten. Ten eerste is het van belang dat kennis over sociale innovatie
inzichtelijk en toegankelijk wordt gemaakt. Een actiecentrum moet de harde
winst van sociale innovatie zichtbaar maken door best practices op te sporen
en uit te dragen. Het moet tevens een platform bieden waar vernieuwende
werkgevers en werknemers terecht kunnen voor informatie over de voordelen
van sociale innovatie. Het is daarbij zaak aan te sluiten bij bestaande initia-
tieven en geen nieuwe instituten te creëren.
Ten tweede moet werken en leren dichter bij elkaar komen. De bestaande
scheiding tussen scholen - leren - en bedrijven - werken - is niet vruchtbaar:
de kloof moet worden gedicht. Regionale netwerkvorming tussen scholen en
bedrijven moet leiden tot nauwe samenwerking tussen en uitwisseling van
docenten, leerlingen en mensen uit het bedrijfsleven. Met leerwerkplekken
71

Slim managen &
innovatief organiseren
Selectie artikelen
uit Het
Financieele Dagblad
Met sociale innovatie meer vernieuwing
Deelnemers Taskforce Sociale Innovatie
Economie is net als sport: concurrentie leidt tot betere prestaties.
Topprestaties vergen aanzienlijke investeringen, in techniek en in tactiek.
Slim spel loont. Veel bedrijven weten met een slimmere organisatie van het
werk concurrentievoordelen te behalen. Maar tijdens een congres over sociale
innovatie, medio april 2005, bleek dat we in Nederland nog veel mogelijk-
heden om slimmer te werken onbenut laten.
Onder sociale innovatie verstaan wij het vernieuwen van arbeidsorganisaties
en het benutten van competenties, gericht op het verbeteren van de bedrijfs-
prestaties en ontplooiing van talent. Het congres bood voorbeelden van
bedrijven die bij een gelijkblijvende personeelsinzet een forse omzetgroei
combineren met een laag ziekteverzuim:
- bedrijven die hun werknemers werk en privé beter laten combineren en die
tonen dat dit niet ten koste gaat van de productiviteit;
- voorbeelden ook van betrokken werknemers die op de werkvloer komen
met allerlei verbeteringen in het productieproces;
- en voorbeelden van onderwijsinstellingen die hun vakopleidingen in
nauwe samenwerking met bedrijven vormgeven.
Al deze voorbeelden maken duidelijk dat sociale innovatie grote kansen biedt.
Het benutten van de kansen vraagt naast inzicht, kennis en kunde ook moed.
70
Moed van werkgever en werknemer op de werkvloer. Moed van sociale
partners in het centrale overleg. En moed van de overheid om minder het
proces te willen beheersen en meer ruimte te laten voor creatieve oplossingen
vanuit de samenleving. Sociale innovatie vraagt anders denken. Het vraagt om
een klimaat waarin succes wordt beloond en geen stigma op falen wordt gezet.
Sociale innovatie speelt zich vooral af op de werkvloer. Individuele werk-
gevers maken met elkaar afspraken over de arbeidsorganisatie en hoe talenten
en competenties van de werknemers het beste kunnen worden benut.
Dit vraagt van werkgevers professioneel leiding te geven, meer vertrouwen te
geven aan hun werknemer - met een sterkere sturing op prestaties en met
meer ruimte voor experimenten en vernieuwing. De werkgever haalt het beste
uit zijn werknemers, bijvoorbeeld door samen periodiek de toekomstmogelijk-
heden van de werknemer te bezien, binnen of buiten het bedrijf. Zo creëren
de werkgever en werknemer een klimaat waarin persoonlijke ontwikkeling en
productiviteitsgroei centraal staat.
Werknemers worden aangesproken op de mate waarin ze het vertrouwen van
de werkgever gestand doen, prestaties leveren, en de geboden ruimte benutten.
Zij worden geacht zich in te spannen om ook in andere banen en op latere
leeftijd inzetbaar te zijn. Dat geldt niet alleen voor de hoogopgeleide profes-
sional die moet bijblijven op zijn vakgebied, maar ook voor de stratenmaker
die op zijn 25ste al weet dat hij dit zware beroep niet nog eens veertig jaar kan
uitoefenen.
Het benutten van de kansen die sociale innovatie biedt, vraagt actie op
diverse fronten. Ten eerste is het van belang dat kennis over sociale innovatie
inzichtelijk en toegankelijk wordt gemaakt. Een actiecentrum moet de harde
winst van sociale innovatie zichtbaar maken door best practices op te sporen
en uit te dragen. Het moet tevens een platform bieden waar vernieuwende
werkgevers en werknemers terecht kunnen voor informatie over de voordelen
van sociale innovatie. Het is daarbij zaak aan te sluiten bij bestaande initia-
tieven en geen nieuwe instituten te creëren.
Ten tweede moet werken en leren dichter bij elkaar komen. De bestaande
scheiding tussen scholen - leren - en bedrijven - werken - is niet vruchtbaar:
de kloof moet worden gedicht. Regionale netwerkvorming tussen scholen en
bedrijven moet leiden tot nauwe samenwerking tussen en uitwisseling van
docenten, leerlingen en mensen uit het bedrijfsleven. Met leerwerkplekken
71
 waar jongeren niet alleen een vak leren, maar ook leren te ondernemen. En
die werkzoekenden helpen met hun eerste stappen naar reïntegratie.
Naast inzicht, kennis en kunde is vooral moed nodig om het anders te doen.
Dat geldt voor individuele werkgevers en werknemers, maar ook voor sociale
partners en overheid. De echte vraag is hoe we mensen en bedrijven meer
kunnen belonen voor vernieuwing dan voor behoud.
In de Taskforce Sociale Innovatie zitten Laurens Jan Brinkhorst, Aart Jan de Geus,
Karien van Gennip, Mark Rutte, Steven ten Have, Jan Kees de Jager, Frans Nauta,
Martin van Pernis, Yvonne van Rooij, Jan Schreurs, Ruud Smits, Doekle Terpstra,
Jan Peter van den Toren, Ella Vogelaar en voorzitter Frans van Vught.
Publicatiedatum: 3-5-2005
Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad
72
Innovatie van arbeidsorganisatie
vergt programma sociale partners
Kris Douma
Een programma van activiteiten gericht op innovatie van werk en arbeids-
organisatie is nodig. Werknemers kunnen veel meer dan wat nu van ze wordt
gevraagd. Nederland moet het menselijk kapitaal beter benutten.
Het Innovatieplatform heeft vrijdag 12 augustus 2005 weer een papier de
wereld ingestuurd. Dit keer over sociale innovatie. In de moderne kennis-
economie vormen werknemers steeds vaker het belangrijkste kapitaal van een
onderneming. Vernieuwing van de arbeidsorganisatie kan een bijdrage leveren
aan verhoging van de arbeidsproductiviteit. Het rapport van het Innovatie-
platform blijft echter steken in randvoorwaarden, flexibilisering van de cao en
gaat voorbij aan de kern, de arbeidsorganisatie zelf.
Complexe organisaties, die acteren in een open netwerk, zijn niet meer
volledig van bovenaf aan te sturen. Ruimte voor ondernemerschap door werk-
nemers bínnen de onderneming is nodig om snel en innovatief te reageren op
externe kansen en bedreigingen. Overheid, werkgevers en vakbonden zouden
de handen ineen moeten slaan om die agenda eindelijk te realiseren, met een
stevig programma voor sociale innovatie.
Ruimte om te excelleren, op alle niveaus, daar vraagt het Innovatieplatform
terecht om. Maar verder laat het nieuwe rapport de verantwoordelijkheid vrij-
wel volledig liggen bij de bedrijven zelf, sociale innovatie van onderop is de
rode draad. Het rapport loopt te gemakkelijk weg van de eigen verantwoorde-
lijkheid van de sociale partners: overheid, werkgevers en werknemers.
Hans van der Steen, directeur van werkgeversvereniging AWVN, hekelde
onlangs terecht het defensieve karakter van het centraal akkoord en de cao-
onderhandelingen. Ook veel werkgevers steken geen poot uit om sociale
innovatie van de arbeidsorganisatie te agenderen. Vakbonden zijn vooral
bezig de maatregelen van het kabinet te repareren. Die impasse moet worden
doorbroken.
Toen de buschauffeurs van Arriva in Zuid-Limburg enkele jaren geleden zelf
zich met de routeplanning gingen bemoeien en het onderhoud van de bussen
voor hun rekening gingen nemen, nam de arbeidsproductiviteit fors toe.
73
 waar jongeren niet alleen een vak leren, maar ook leren te ondernemen. En
die werkzoekenden helpen met hun eerste stappen naar reïntegratie.
Naast inzicht, kennis en kunde is vooral moed nodig om het anders te doen.
Dat geldt voor individuele werkgevers en werknemers, maar ook voor sociale
partners en overheid. De echte vraag is hoe we mensen en bedrijven meer
kunnen belonen voor vernieuwing dan voor behoud.
In de Taskforce Sociale Innovatie zitten Laurens Jan Brinkhorst, Aart Jan de Geus,
Karien van Gennip, Mark Rutte, Steven ten Have, Jan Kees de Jager, Frans Nauta,
Martin van Pernis, Yvonne van Rooij, Jan Schreurs, Ruud Smits, Doekle Terpstra,
Jan Peter van den Toren, Ella Vogelaar en voorzitter Frans van Vught.
Publicatiedatum: 3-5-2005
Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad
72
Innovatie van arbeidsorganisatie
vergt programma sociale partners
Kris Douma
Een programma van activiteiten gericht op innovatie van werk en arbeids-
organisatie is nodig. Werknemers kunnen veel meer dan wat nu van ze wordt
gevraagd. Nederland moet het menselijk kapitaal beter benutten.
Het Innovatieplatform heeft vrijdag 12 augustus 2005 weer een papier de
wereld ingestuurd. Dit keer over sociale innovatie. In de moderne kennis-
economie vormen werknemers steeds vaker het belangrijkste kapitaal van een
onderneming. Vernieuwing van de arbeidsorganisatie kan een bijdrage leveren
aan verhoging van de arbeidsproductiviteit. Het rapport van het Innovatie-
platform blijft echter steken in randvoorwaarden, flexibilisering van de cao en
gaat voorbij aan de kern, de arbeidsorganisatie zelf.
Complexe organisaties, die acteren in een open netwerk, zijn niet meer
volledig van bovenaf aan te sturen. Ruimte voor ondernemerschap door werk-
nemers bínnen de onderneming is nodig om snel en innovatief te reageren op
externe kansen en bedreigingen. Overheid, werkgevers en vakbonden zouden
de handen ineen moeten slaan om die agenda eindelijk te realiseren, met een
stevig programma voor sociale innovatie.
Ruimte om te excelleren, op alle niveaus, daar vraagt het Innovatieplatform
terecht om. Maar verder laat het nieuwe rapport de verantwoordelijkheid vrij-
wel volledig liggen bij de bedrijven zelf, sociale innovatie van onderop is de
rode draad. Het rapport loopt te gemakkelijk weg van de eigen verantwoorde-
lijkheid van de sociale partners: overheid, werkgevers en werknemers.
Hans van der Steen, directeur van werkgeversvereniging AWVN, hekelde
onlangs terecht het defensieve karakter van het centraal akkoord en de cao-
onderhandelingen. Ook veel werkgevers steken geen poot uit om sociale
innovatie van de arbeidsorganisatie te agenderen. Vakbonden zijn vooral
bezig de maatregelen van het kabinet te repareren. Die impasse moet worden
doorbroken.
Toen de buschauffeurs van Arriva in Zuid-Limburg enkele jaren geleden zelf
zich met de routeplanning gingen bemoeien en het onderhoud van de bussen
voor hun rekening gingen nemen, nam de arbeidsproductiviteit fors toe.
73
 Ook bij Organon-Teknika, Dupont en familiebedrijf Martens Beton leidde
sociale innovatie ín de arbeidsorganisatie tot goede resultaten. Sociale inno-
vatie kan een bijdrage leveren aan een hogere productiviteit.
De ervaringen met zelfstandige teams, autonome taakgroepen, vormen van
ondernemerschap binnen de onderneming, corporate venturing en andere
organisatorische innovaties zijn veelal positief. Maar in tijden van angst
draaien managers dit soort initiatieven soms terug en kiezen ze voor beheer-
sing in plaats van intern ondernemerschap. Dat is funest.
Overheid en sociale partners moeten een programma van experimenten
starten om dit soort ontwikkelingen juist te stimuleren. De goede ervaringen
uit het verleden en de te ontwikkelen best practices kunnen sociale innovatie
bevorderen.
van de Nederlandse economie en het aanpassingsvermogen van bedrijven aan
gewijzigde internationale concurrentieverhoudingen.
Door de opeenstapeling van afbraakmaatregelen door de regering lukt het
deze regering niet om die offensieve agenda met sociale partners vorm te
geven. Het rapport van het Innovatieplatform over sociale innovatie zal geen
doorbraak forceren.
Overheid en sociale partners moeten over hun schaduw heen springen en
gezamenlijk inhoud geven aan een nieuwe agenda van sociale innovatie, ook
van de arbeidsorganisatie zelf, van ‘een leven lang leren’ en verhoging van de
arbeidsproductiviteit. Werknemers kunnen veel meer dan wat er nu vaak van
ze wordt gevraagd. Dat potentieel aan menselijk kapitaal moet Nederland
beter benutten.

Hogere productiviteit en groei vereisen ondernemende mensen, zowel in het
management als bij de werknemers. In haar rapport ‘Een leven lang leren’ zegt
de regering dat scholing van werkenden de verantwoordelijkheid is van
sociale partners. Daarmee ontkent de regering haar eigen rol. Tegelijk zitten
werkgevers en bonden elkaar te bekoekeloeren en doen ze vrijwel niets.
Kris Douma is lid van de Tweede Kamer voor de Partij van de Arbeid.
Publicatiedatum: 22-8-2005
Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad

Hoogopgeleide werknemers onder veertig jaar hebben over investeringen in

hun kwalificaties meestal niet te klagen. Maar met de vergrijzing, de noodzaak
van langer werken en het verdwijnen van een deel van de laaggeschoolde
arbeid ligt er een enorme uitdaging om ook andere groepen werknemers
blijvend te laten investeren in zichzelf. Scholing, niet alleen voor de huidige
taak, maar juist voor je verdere loopbaan is nodig. Het gedoe over wie dat
moet betalen mag eindelijk wel eens afgelopen zijn. De scholingsinvesteringen
in werkenden moeten gewoon omhoog.

Bij de begroting van minister De Geus van Sociale Zaken voor 2005 heb ik
een stelsel van premiedifferentiatie in de Werkloosheidswet voorgesteld.
Werkgevers die meer dan gemiddeld in scholing van werkenden investeren
krijgen een WW-premiekorting. Toen wilden de coalitiepartijen daar niet
aan. Misschien nu wel.

Vernieuwing van de arbeidsorganisatie is nodig. Het potentieel aan kennis,

ervaring en improvisatietalent van werknemers moet veel beter worden
ontwikkeld en benut. Die vernieuwingen moeten bijdragen aan de versterking

74 75
 Ook bij Organon-Teknika, Dupont en familiebedrijf Martens Beton leidde
sociale innovatie ín de arbeidsorganisatie tot goede resultaten. Sociale inno-
vatie kan een bijdrage leveren aan een hogere productiviteit.
De ervaringen met zelfstandige teams, autonome taakgroepen, vormen van
ondernemerschap binnen de onderneming, corporate venturing en andere
organisatorische innovaties zijn veelal positief. Maar in tijden van angst
draaien managers dit soort initiatieven soms terug en kiezen ze voor beheer-
sing in plaats van intern ondernemerschap. Dat is funest.
Overheid en sociale partners moeten een programma van experimenten
starten om dit soort ontwikkelingen juist te stimuleren. De goede ervaringen
uit het verleden en de te ontwikkelen best practices kunnen sociale innovatie
bevorderen.
van de Nederlandse economie en het aanpassingsvermogen van bedrijven aan
gewijzigde internationale concurrentieverhoudingen.
Door de opeenstapeling van afbraakmaatregelen door de regering lukt het
deze regering niet om die offensieve agenda met sociale partners vorm te
geven. Het rapport van het Innovatieplatform over sociale innovatie zal geen
doorbraak forceren.
Overheid en sociale partners moeten over hun schaduw heen springen en
gezamenlijk inhoud geven aan een nieuwe agenda van sociale innovatie, ook
van de arbeidsorganisatie zelf, van ‘een leven lang leren’ en verhoging van de
arbeidsproductiviteit. Werknemers kunnen veel meer dan wat er nu vaak van
ze wordt gevraagd. Dat potentieel aan menselijk kapitaal moet Nederland
beter benutten.

Hogere productiviteit en groei vereisen ondernemende mensen, zowel in het
management als bij de werknemers. In haar rapport ‘Een leven lang leren’ zegt
de regering dat scholing van werkenden de verantwoordelijkheid is van
sociale partners. Daarmee ontkent de regering haar eigen rol. Tegelijk zitten
werkgevers en bonden elkaar te bekoekeloeren en doen ze vrijwel niets.
Kris Douma is lid van de Tweede Kamer voor de Partij van de Arbeid.
Publicatiedatum: 22-8-2005
Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad

Hoogopgeleide werknemers onder veertig jaar hebben over investeringen in

hun kwalificaties meestal niet te klagen. Maar met de vergrijzing, de noodzaak
van langer werken en het verdwijnen van een deel van de laaggeschoolde
arbeid ligt er een enorme uitdaging om ook andere groepen werknemers
blijvend te laten investeren in zichzelf. Scholing, niet alleen voor de huidige
taak, maar juist voor je verdere loopbaan is nodig. Het gedoe over wie dat
moet betalen mag eindelijk wel eens afgelopen zijn. De scholingsinvesteringen
in werkenden moeten gewoon omhoog.

Bij de begroting van minister De Geus van Sociale Zaken voor 2005 heb ik
een stelsel van premiedifferentiatie in de Werkloosheidswet voorgesteld.
Werkgevers die meer dan gemiddeld in scholing van werkenden investeren
krijgen een WW-premiekorting. Toen wilden de coalitiepartijen daar niet
aan. Misschien nu wel.

Vernieuwing van de arbeidsorganisatie is nodig. Het potentieel aan kennis,

ervaring en improvisatietalent van werknemers moet veel beter worden
ontwikkeld en benut. Die vernieuwingen moeten bijdragen aan de versterking

74 75
 ‘De meeste bedrijven zitten in de ontkenningsfase’
Ondernemers denken te veel aan
de kosten, te weinig aan innovatieve
marketing en ‘slimme’ organisatie
Ed Groot
Nederland is gedegradeerd uit de top -10 van meest concurrerende en innove-
rende landen van het World Economic Forum. Dat ligt niet aan de kwaliteit
van het technologische onderzoek, of aan het aantal octrooien, want daarmee
gaat het uitstekend. Het zijn verrassend genoeg vooral de ‘zachte’ kanten in de
bedrijfsorganisatie waar Nederland achterstanden oploopt.
“Sociale innovatie is veel belangrijker dan Research & Development”, zegt
Henk Volberda (41), hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid
en directeur van het Erasmus Renewal Centre van de Erasmus Universiteit in
Rotterdam. Hij baseert zijn uitspraak op onderzoek dat hij samen verrichte
met zijn collega’s Frans van den Bosch en Justin Jansen onder 9000 bedrijven
en instellingen in Nederland. Daaruit blijkt dat slechts 25 procent van het
innovatiesucces wordt bepaald door R&D en 75 procent door slim managen
en innovatief organiseren. 10 november 2005 wordt de Erasmus Award voor
de ‘Meest Innovatieve en Competitieve Organisatie 2005’ uitgereikt op het
congres ‘Slim managen & innovatief organiseren’ in Rotterdam.
Waaraan moet je bij ‘sociale innovatie’ denken? ‘Doorslaggevend’ is volgens
Volberda dat er bij het management een ‘passie moet bestaan om te veranderen’
en dat er een duidelijke visie moet zijn op de ontwikkeling van de bedrijfstak.
Waar staat mijn bedrijf in 2025?
In de praktijk constateert Volberda te vaak een andere houding; bijvoorbeeld
de dooddoener van ‘we volgen de klant’. Fixatie op de bestaande klantenkring
leidt tot kuddegedrag waarbij iedereen zijn afzet probeert veilig te stellen
door voortdurende kostenbesparingen, prijsconcurrentie en uitbesteding.
Kortom, het oude ‘handboek soldaat’ voor het bedrijfsleven, zoals Volberda
dat uitdrukt.
Maar in een wereld waarin een golf van commercieel geweld op ons afkomt
uit de ‘Bric’s’ (Brazilië, Rusland, India, China) is dat geen levensvatbare optie.
“De meeste bedrijven zitten in de ontkenningsfase”, zegt Volberda. “Ze ver-
anderen langzamer dan de markt, ze houden hiërarchische verhoudingen
76
binnen hun organisatie in stand en hun exploitatie is gebaseerd op kosten-
verlaging”.
Innovatief organiseren betekent de durf hebben om de arbeid anders in te
richten. Succesvolle organisaties zijn platter. Een bedrijf als 3M geeft werk-
nemers de vrije hand om zelf nieuwe producten op de markt te brengen.
Philips heeft onder Gerard Kleisterlee de idee van voorganger Cor Boonstra
laten varen dat elk afzonderlijk bedrijfsonderdeel zijn eigen broek moet
ophouden. Innovaties ontstaan vaak in gebieden waar disciplines elkaar raken
en daarom zijn er ‘tiger teams’ ingesteld die dwars door de divisies heen lopen.
Dat Philips de dvd snel op de markt wist te brengen is te danken aan betere
samenwerking tussen de divisies Componenten en Consumentenelektronica.
Innovatieve bedrijven leggen veel accent op beloning van teamprestaties in
plaats van op individuele bonussen, zegt Volberda, want dan krijg je dat de
agenda’s van de marketingman en het hoofd R&D gelijk op gaan lopen.
En vaak blijkt dat innovatiesucces niet afhankelijk is van splinternieuwe
technologie, maar meer van toepassing van technologie op nieuwe markten.
Het succes van TomTom is niet de uitvinding van een routeplanner, maar het
geschikt maken daarvan voor oudere auto’s. De technologie van ING-Direct
is niet zo spannend, maar de manier waarop het de markt op kwam wél.
IKEA kon de regels in de meubelbranche veranderen door de klant als co-
producent te beschouwen, waardoor de standaardlevertijd van twee maanden
daalde tot nul.
Plattere organisaties, weinig hiërarchie, meer overleggen en netwerken. Dat
lijken zaken die goed passen bij de Nederlandse mentaliteit en overlegcultuur.
Waarom zakt Nederland dan toch weg op de internationale ranglijsten?
Volgens Volberda omdat ons poldermodel de laatste jaren te sterk gericht was
op consensus tussen de belanghebbenden bij de oude industriële economie.
De nadruk heeft te veel gelegen op collectieve loonmatiging en bescherming
van gevestigde belangen en te weinig op de eisen die de moderne kennis-
economie stelt.
Toch volgt uit deze constatering niet automatisch dat het ontslagrecht op de
schop moet en sociale regelingen moeten worden afgebroken. Op zichzelf is
het waar dat een land als de Verenigde Staten niet voor niets op nummer twee
staat van meest concurrerende landen. Maar aan de andere kant staat Finland
op nummer één en Zweden nummer drie. Dat zijn net als Nederland landen
77
 ‘De meeste bedrijven zitten in de ontkenningsfase’
Ondernemers denken te veel aan
de kosten, te weinig aan innovatieve
marketing en ‘slimme’ organisatie
Ed Groot
Nederland is gedegradeerd uit de top -10 van meest concurrerende en innove-
rende landen van het World Economic Forum. Dat ligt niet aan de kwaliteit
van het technologische onderzoek, of aan het aantal octrooien, want daarmee
gaat het uitstekend. Het zijn verrassend genoeg vooral de ‘zachte’ kanten in de
bedrijfsorganisatie waar Nederland achterstanden oploopt.
“Sociale innovatie is veel belangrijker dan Research & Development”, zegt
Henk Volberda (41), hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid
en directeur van het Erasmus Renewal Centre van de Erasmus Universiteit in
Rotterdam. Hij baseert zijn uitspraak op onderzoek dat hij samen verrichte
met zijn collega’s Frans van den Bosch en Justin Jansen onder 9000 bedrijven
en instellingen in Nederland. Daaruit blijkt dat slechts 25 procent van het
innovatiesucces wordt bepaald door R&D en 75 procent door slim managen
en innovatief organiseren. 10 november 2005 wordt de Erasmus Award voor
de ‘Meest Innovatieve en Competitieve Organisatie 2005’ uitgereikt op het
congres ‘Slim managen & innovatief organiseren’ in Rotterdam.
Waaraan moet je bij ‘sociale innovatie’ denken? ‘Doorslaggevend’ is volgens
Volberda dat er bij het management een ‘passie moet bestaan om te veranderen’
en dat er een duidelijke visie moet zijn op de ontwikkeling van de bedrijfstak.
Waar staat mijn bedrijf in 2025?
In de praktijk constateert Volberda te vaak een andere houding; bijvoorbeeld
de dooddoener van ‘we volgen de klant’. Fixatie op de bestaande klantenkring
leidt tot kuddegedrag waarbij iedereen zijn afzet probeert veilig te stellen
door voortdurende kostenbesparingen, prijsconcurrentie en uitbesteding.
Kortom, het oude ‘handboek soldaat’ voor het bedrijfsleven, zoals Volberda
dat uitdrukt.
Maar in een wereld waarin een golf van commercieel geweld op ons afkomt
uit de ‘Bric’s’ (Brazilië, Rusland, India, China) is dat geen levensvatbare optie.
“De meeste bedrijven zitten in de ontkenningsfase”, zegt Volberda. “Ze ver-
anderen langzamer dan de markt, ze houden hiërarchische verhoudingen
76
binnen hun organisatie in stand en hun exploitatie is gebaseerd op kosten-
verlaging”.
Innovatief organiseren betekent de durf hebben om de arbeid anders in te
richten. Succesvolle organisaties zijn platter. Een bedrijf als 3M geeft werk-
nemers de vrije hand om zelf nieuwe producten op de markt te brengen.
Philips heeft onder Gerard Kleisterlee de idee van voorganger Cor Boonstra
laten varen dat elk afzonderlijk bedrijfsonderdeel zijn eigen broek moet
ophouden. Innovaties ontstaan vaak in gebieden waar disciplines elkaar raken
en daarom zijn er ‘tiger teams’ ingesteld die dwars door de divisies heen lopen.
Dat Philips de dvd snel op de markt wist te brengen is te danken aan betere
samenwerking tussen de divisies Componenten en Consumentenelektronica.
Innovatieve bedrijven leggen veel accent op beloning van teamprestaties in
plaats van op individuele bonussen, zegt Volberda, want dan krijg je dat de
agenda’s van de marketingman en het hoofd R&D gelijk op gaan lopen.
En vaak blijkt dat innovatiesucces niet afhankelijk is van splinternieuwe
technologie, maar meer van toepassing van technologie op nieuwe markten.
Het succes van TomTom is niet de uitvinding van een routeplanner, maar het
geschikt maken daarvan voor oudere auto’s. De technologie van ING-Direct
is niet zo spannend, maar de manier waarop het de markt op kwam wél.
IKEA kon de regels in de meubelbranche veranderen door de klant als co-
producent te beschouwen, waardoor de standaardlevertijd van twee maanden
daalde tot nul.
Plattere organisaties, weinig hiërarchie, meer overleggen en netwerken. Dat
lijken zaken die goed passen bij de Nederlandse mentaliteit en overlegcultuur.
Waarom zakt Nederland dan toch weg op de internationale ranglijsten?
Volgens Volberda omdat ons poldermodel de laatste jaren te sterk gericht was
op consensus tussen de belanghebbenden bij de oude industriële economie.
De nadruk heeft te veel gelegen op collectieve loonmatiging en bescherming
van gevestigde belangen en te weinig op de eisen die de moderne kennis-
economie stelt.
Toch volgt uit deze constatering niet automatisch dat het ontslagrecht op de
schop moet en sociale regelingen moeten worden afgebroken. Op zichzelf is
het waar dat een land als de Verenigde Staten niet voor niets op nummer twee
staat van meest concurrerende landen. Maar aan de andere kant staat Finland
op nummer één en Zweden nummer drie. Dat zijn net als Nederland landen
77
 met sterk gereguleerde arbeidsmarkten. Volberda ziet zelfs een gevaar dat een-
zijdige nadruk op flexibilisering van de arbeidsmarkt het excuus kan geven
voor bedrijven om niet te innoveren omdat ze hun kosten kunnen verlagen
door meer personeel te ontslaan.
Binnen de bestaande setting valt er nog heel veel te verbeteren, vindt
Volberda. Belangrijker dan technologiesubsidies is dat de overheid helpt bij de
verspreiding van nieuwe ideeën over organisatieprincipes bij bedrijven.
De knop van het oude poldermodel moet om naar een meer dynamisch delta-
model voor sociale innovatie.
“Mensen kunnen veel meer dan ze zelf denken. Een vmbo’er met de juiste
skills is net zo goed een kenniswerker.” De ervaring van Volberda is dat als je
de bal bij het personeel zelf legt, er vaak vanzelf nieuwe ideeën komen over
organisatie en roulerende teams. “Het is vaak het middenmanagement dat de
bereidheid bij anderen tot veranderen onderschat en zelf veranderingen
tegenhoudt.”
Publicatiedatum: 10-11-2005
Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad
78
IJveren voor innovatie
Roy van Dalm
De Lisbon Council is de enige Europese non-gouvernementele organisatie
die zich inzet voor economische vernieuwing. “Innovatie is de grote hypocrisie
bij werkgevers, politici en vakbonden. Het blijft bij holle retoriek”, aldus
oprichter Ann Mettler.
Ann Mettler en Lisbon Council-medeoprichter en ex-Wall Street Journal-
redacteur Paul Hofheinz zijn doorlopend onderweg. De agenda van week 41
voert hen van Brussel via Londen en Zürich naar Noordwijk aan Zee. Het is
bellen vanuit de file, haastig inchecken in het hotel, snel opfrissen en op naar
de volgende spreekbeurt. Mettler kent haar Europese pappenheimers. Je hoeft
haar niet te vertellen waarom de Lissabon Agenda belangrijk is. Toch wil het
maar niet vlotten met dit akkoord van de Europese regeringsleiders tijdens de
Portugese top uit 2000 om Europa in 2010 de meest concurrerende regio ter
wereld te maken. Dat Hofheinz en Mettler ook overal vertellen waarom dat zo
is, wordt hun niet door iedereen in dank afgenomen.
Mettler: “Om dit publiekelijk te kunnen vertellen heb ik wel mijn baan op
moeten zeggen. Anders had ik in Davos onmiddellijk op straat gestaan. Er is
in Europa een enorme potentie voor vernieuwing, concurrentie en onder-
nemerschap, maar de gevestigde instituties zouden hun greep kwijtraken als ze
de kenniseconomie echt de ruimte gaven.”
Waarom geeft iemand nou een felbegeerde baan bij het World Economic Forum op
om een ngo te beginnen?
“Mijn omgeving verklaarde me ook al voor gek toen ik koos voor risicovol
ondernemerschap, maar voor mij was het de enige logische keus. Ik zag in
Davos dat de debatten over Europa altijd hetzelfde waren. ‘We verliezen onze
concurrentiekracht, de werkloosheid is te groot.’ Altijd geklaag. Ik dacht:
kunnen we niet meer doen dan alleen conferenties organiseren en klagen?
In 2000 werd de Lissabon Agenda gelanceerd. Dit was echt belangrijk, vond
ik, want dit Europese streven berust op drie elkaar versterkende pijlers.
Een economische, een sociale en een milieupijler. In feite kwam hier eindelijk
een visie gericht op duurzaamheid en toekomstige generaties. Ik ontmoette
Paul in Davos en vroeg hem: ‘Ken jij ngo’s die zich hard maken voor econo-
mische hervormingen?’ Een logische vraag, want er is geen beleidsterrein zo
klein in Europa of er is wel een belangengroep voor, laat staan voor zoiets
79
 met sterk gereguleerde arbeidsmarkten. Volberda ziet zelfs een gevaar dat een-
zijdige nadruk op flexibilisering van de arbeidsmarkt het excuus kan geven
voor bedrijven om niet te innoveren omdat ze hun kosten kunnen verlagen
door meer personeel te ontslaan.
Binnen de bestaande setting valt er nog heel veel te verbeteren, vindt
Volberda. Belangrijker dan technologiesubsidies is dat de overheid helpt bij de
verspreiding van nieuwe ideeën over organisatieprincipes bij bedrijven.
De knop van het oude poldermodel moet om naar een meer dynamisch delta-
model voor sociale innovatie.
“Mensen kunnen veel meer dan ze zelf denken. Een vmbo’er met de juiste
skills is net zo goed een kenniswerker.” De ervaring van Volberda is dat als je
de bal bij het personeel zelf legt, er vaak vanzelf nieuwe ideeën komen over
organisatie en roulerende teams. “Het is vaak het middenmanagement dat de
bereidheid bij anderen tot veranderen onderschat en zelf veranderingen
tegenhoudt.”
Publicatiedatum: 10-11-2005
Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad
78
IJveren voor innovatie
Roy van Dalm
De Lisbon Council is de enige Europese non-gouvernementele organisatie
die zich inzet voor economische vernieuwing. “Innovatie is de grote hypocrisie
bij werkgevers, politici en vakbonden. Het blijft bij holle retoriek”, aldus
oprichter Ann Mettler.
Ann Mettler en Lisbon Council-medeoprichter en ex-Wall Street Journal-
redacteur Paul Hofheinz zijn doorlopend onderweg. De agenda van week 41
voert hen van Brussel via Londen en Zürich naar Noordwijk aan Zee. Het is
bellen vanuit de file, haastig inchecken in het hotel, snel opfrissen en op naar
de volgende spreekbeurt. Mettler kent haar Europese pappenheimers. Je hoeft
haar niet te vertellen waarom de Lissabon Agenda belangrijk is. Toch wil het
maar niet vlotten met dit akkoord van de Europese regeringsleiders tijdens de
Portugese top uit 2000 om Europa in 2010 de meest concurrerende regio ter
wereld te maken. Dat Hofheinz en Mettler ook overal vertellen waarom dat zo
is, wordt hun niet door iedereen in dank afgenomen.
Mettler: “Om dit publiekelijk te kunnen vertellen heb ik wel mijn baan op
moeten zeggen. Anders had ik in Davos onmiddellijk op straat gestaan. Er is
in Europa een enorme potentie voor vernieuwing, concurrentie en onder-
nemerschap, maar de gevestigde instituties zouden hun greep kwijtraken als ze
de kenniseconomie echt de ruimte gaven.”
Waarom geeft iemand nou een felbegeerde baan bij het World Economic Forum op
om een ngo te beginnen?
“Mijn omgeving verklaarde me ook al voor gek toen ik koos voor risicovol
ondernemerschap, maar voor mij was het de enige logische keus. Ik zag in
Davos dat de debatten over Europa altijd hetzelfde waren. ‘We verliezen onze
concurrentiekracht, de werkloosheid is te groot.’ Altijd geklaag. Ik dacht:
kunnen we niet meer doen dan alleen conferenties organiseren en klagen?
In 2000 werd de Lissabon Agenda gelanceerd. Dit was echt belangrijk, vond
ik, want dit Europese streven berust op drie elkaar versterkende pijlers.
Een economische, een sociale en een milieupijler. In feite kwam hier eindelijk
een visie gericht op duurzaamheid en toekomstige generaties. Ik ontmoette
Paul in Davos en vroeg hem: ‘Ken jij ngo’s die zich hard maken voor econo-
mische hervormingen?’ Een logische vraag, want er is geen beleidsterrein zo
klein in Europa of er is wel een belangengroep voor, laat staan voor zoiets
79
 groots als de economische hervorming van Europa. Maar, nee, zo’n club
bestond helemaal niet. Dat was het moment waarop het idee voor de Lisbon
Council geboren werd.”
De Europese Commissie wil de agenda. De regeringsleiders stemmen ervoor.
Waarom dan toch een belangengroep?
“Er zijn veel goede redenen voor het oprichten van de Lisbon Council. Luister
naar onze ervaringen en het is meteen duidelijk. Neem de introductie-
campagne voor de euro, die heeft enorm veel geld gekost. Weet je hoeveel
de Europese Commissie in vijf jaar Lissabon Agenda heeft uitgegeven aan
communicatie en voorlichting? Niets. Geen enkele euro budget. Het is een
enorm schandaal. Paul en ik gingen op gesprek bij dé Brusselse specialist die
ngo’s aan subsidies helpt. ‘Je wilt subsidie voor wát?’ zei hij. Dat konden
we vergeten. ‘De enige manier waarop ik jullie kan helpen is als je anti hervor-
ming bent.’ De Europese Commissie geeft jaarlijks één miljard euro uit aan
subsidies aan ngo’s. Zelfs de antiglobalisten krijgen geld van Brussel om tegen
globalisering te demonstreren. Aan de andere kant krijgt een club als de
Confederatie van Jonge Ondernemers slechts vijftienduizend euro op jaar-
basis, niet eens genoeg om een secretaresse in dienst te nemen. Op deze
manier heeft Europa zijn eigen hervormingsoppositie gefinancierd.
Wij hebben het ondervangen door het instellen van een aantal beleidsnet-
werken, waaronder een comité van hervormingsgezinde industrieën, en die
bedrijven doneren geld zodat ons bureau zijn werk kan doen. Ik weet hoe
beleidsagenda’s op Europees niveau beïnvloed en bepaald worden. Daar heb je
absoluut een belangenorganisatie voor nodig. De afgelopen twintig jaar is het
openbare beleid alleen maar veranderd door toedoen van ngo’s, door druk van
buitenaf. Wij wilden hervorming en innovatie in Europa een stem geven.
Je moet als bezorgd burger op kunnen staan en roepen: neem deze agenda
serieus en doe er echt wat aan.”
Zoals u het vertelt lijken er maar twee mogelijkheden: of die economische hervorming
leeft gewoon niet in Europa of het wordt actief tegengewerkt.
“Het laatste. Toen we startten in oktober 2003 hebben de media en hervor-
mingsgezinde politieke leiders ons meteen omarmd. Ik begon met een open
brief aan bondskanselier Schröder in de Wall Street Journal Europe waarin ik
zijn beleid asociaal noemde. Een paar weken later was ik al op de Duitse tv in
debat met minister van financiën Eichel. Wim Kok wilde graag een lezing
80
komen geven over de arbeidsmarkt. Innovatie leeft wel degelijk. Er zijn door
heel Europa talloze groeperingen van bijvoorbeeld jonge ondernemersclubs en
nationale denktanks tot politieke hervormers die pro innovatie zijn. En de
meeste hervormingsgroepen bevinden zich in Frankrijk en Duitsland. Veelal
zijn het mensen in de twintig en dertig die bezorgd zijn om hun toekomst.
Meestal zijn het denktanks, want wat moet je anders dan debatteren en
adviesstukken schrijven? Wij wilden hun een stem geven op het Europese
toneel. De werkgeversorganisaties en vakbonden daarentegen reageerden
vijandig toen de Lisbon Council opgericht werd. Kijk, de Lissabon Agenda is
hun feitelijk in handen gegeven. Als een journalist een quote wil over
Europese concurrentiekracht gaat hij naar de werkgevers. Als hij een quote wil
over sociaal beleid gaat hij naar de werknemerskoepel. Maar wie uit zich nu
eens kritisch over de werkwijze van die werkgeversorganisaties? Die bewijzen
alleen lippendienst aan de kenniseconomie. De kern van de zaak is dat zij er
alle belang bij hebben dat er niets verandert.”
Waarom heeft het georganiseerde bedrijfsleven geen boodschap aan innovatie?
“Waar draait de kenniseconomie in essentie om? De misvatting overheerst dat
alles draait om R&D. Een kenniseconomie is veel, veel meer dan dat.
Onderzoek en ontwikkeling is maar één onderdeeltje en op dat punt vindt
men elkaar wel. Nee, de kernbegrippen van waar wij in Europa als economie
heen gaan zijn: een diensteneconomie, midden- en kleinbedrijf en kennis-
werkers. Meer dan negentig procent van de Europese bedrijven bestaat uit
mkb-bedrijven. De gemiddelde bedrijfsgrootte van een Europese onderneming
is drie personen. Meer dan 70 procent van het bruto binnenlands product
(bbp) in veel EU-landen komt uit de dienstensector. In landen als Ierland, het
Verenigd Koninkrijk en Zweden bestaat al meer dan 30 procent van de
beroepsbevolking uit kenniswerkers. En dat terwijl ons denkkader en onze
instituties nog steeds gebaseerd zijn op een industriële economie.
Werkgeversorganisaties zijn industrieel en vertegenwoordigen het grootbedrijf.
Als je van Europa ’s werelds meest concurrerende regio wilt maken, dan ver-
onderstelt dat boven alles de bereidheid om te concurreren en dat betekent
het verminderen van bedrijfssubsidies en overheidssteun. En daar zitten grote
bedrijven nu net niet op te wachten. Het is in wezen niet in hun belang om
markten echt open te gooien. En de ministeries van economische zaken doen
daar driftig aan mee. In feite kunnen die beter ministeries ter bescherming
van industriële belangen heten.”
81
 groots als de economische hervorming van Europa. Maar, nee, zo’n club
bestond helemaal niet. Dat was het moment waarop het idee voor de Lisbon
Council geboren werd.”
De Europese Commissie wil de agenda. De regeringsleiders stemmen ervoor.
Waarom dan toch een belangengroep?
“Er zijn veel goede redenen voor het oprichten van de Lisbon Council. Luister
naar onze ervaringen en het is meteen duidelijk. Neem de introductie-
campagne voor de euro, die heeft enorm veel geld gekost. Weet je hoeveel
de Europese Commissie in vijf jaar Lissabon Agenda heeft uitgegeven aan
communicatie en voorlichting? Niets. Geen enkele euro budget. Het is een
enorm schandaal. Paul en ik gingen op gesprek bij dé Brusselse specialist die
ngo’s aan subsidies helpt. ‘Je wilt subsidie voor wát?’ zei hij. Dat konden
we vergeten. ‘De enige manier waarop ik jullie kan helpen is als je anti hervor-
ming bent.’ De Europese Commissie geeft jaarlijks één miljard euro uit aan
subsidies aan ngo’s. Zelfs de antiglobalisten krijgen geld van Brussel om tegen
globalisering te demonstreren. Aan de andere kant krijgt een club als de
Confederatie van Jonge Ondernemers slechts vijftienduizend euro op jaar-
basis, niet eens genoeg om een secretaresse in dienst te nemen. Op deze
manier heeft Europa zijn eigen hervormingsoppositie gefinancierd.
Wij hebben het ondervangen door het instellen van een aantal beleidsnet-
werken, waaronder een comité van hervormingsgezinde industrieën, en die
bedrijven doneren geld zodat ons bureau zijn werk kan doen. Ik weet hoe
beleidsagenda’s op Europees niveau beïnvloed en bepaald worden. Daar heb je
absoluut een belangenorganisatie voor nodig. De afgelopen twintig jaar is het
openbare beleid alleen maar veranderd door toedoen van ngo’s, door druk van
buitenaf. Wij wilden hervorming en innovatie in Europa een stem geven.
Je moet als bezorgd burger op kunnen staan en roepen: neem deze agenda
serieus en doe er echt wat aan.”
Zoals u het vertelt lijken er maar twee mogelijkheden: of die economische hervorming
leeft gewoon niet in Europa of het wordt actief tegengewerkt.
“Het laatste. Toen we startten in oktober 2003 hebben de media en hervor-
mingsgezinde politieke leiders ons meteen omarmd. Ik begon met een open
brief aan bondskanselier Schröder in de Wall Street Journal Europe waarin ik
zijn beleid asociaal noemde. Een paar weken later was ik al op de Duitse tv in
debat met minister van financiën Eichel. Wim Kok wilde graag een lezing
80
komen geven over de arbeidsmarkt. Innovatie leeft wel degelijk. Er zijn door
heel Europa talloze groeperingen van bijvoorbeeld jonge ondernemersclubs en
nationale denktanks tot politieke hervormers die pro innovatie zijn. En de
meeste hervormingsgroepen bevinden zich in Frankrijk en Duitsland. Veelal
zijn het mensen in de twintig en dertig die bezorgd zijn om hun toekomst.
Meestal zijn het denktanks, want wat moet je anders dan debatteren en
adviesstukken schrijven? Wij wilden hun een stem geven op het Europese
toneel. De werkgeversorganisaties en vakbonden daarentegen reageerden
vijandig toen de Lisbon Council opgericht werd. Kijk, de Lissabon Agenda is
hun feitelijk in handen gegeven. Als een journalist een quote wil over
Europese concurrentiekracht gaat hij naar de werkgevers. Als hij een quote wil
over sociaal beleid gaat hij naar de werknemerskoepel. Maar wie uit zich nu
eens kritisch over de werkwijze van die werkgeversorganisaties? Die bewijzen
alleen lippendienst aan de kenniseconomie. De kern van de zaak is dat zij er
alle belang bij hebben dat er niets verandert.”
Waarom heeft het georganiseerde bedrijfsleven geen boodschap aan innovatie?
“Waar draait de kenniseconomie in essentie om? De misvatting overheerst dat
alles draait om R&D. Een kenniseconomie is veel, veel meer dan dat.
Onderzoek en ontwikkeling is maar één onderdeeltje en op dat punt vindt
men elkaar wel. Nee, de kernbegrippen van waar wij in Europa als economie
heen gaan zijn: een diensteneconomie, midden- en kleinbedrijf en kennis-
werkers. Meer dan negentig procent van de Europese bedrijven bestaat uit
mkb-bedrijven. De gemiddelde bedrijfsgrootte van een Europese onderneming
is drie personen. Meer dan 70 procent van het bruto binnenlands product
(bbp) in veel EU-landen komt uit de dienstensector. In landen als Ierland, het
Verenigd Koninkrijk en Zweden bestaat al meer dan 30 procent van de
beroepsbevolking uit kenniswerkers. En dat terwijl ons denkkader en onze
instituties nog steeds gebaseerd zijn op een industriële economie.
Werkgeversorganisaties zijn industrieel en vertegenwoordigen het grootbedrijf.
Als je van Europa ’s werelds meest concurrerende regio wilt maken, dan ver-
onderstelt dat boven alles de bereidheid om te concurreren en dat betekent
het verminderen van bedrijfssubsidies en overheidssteun. En daar zitten grote
bedrijven nu net niet op te wachten. Het is in wezen niet in hun belang om
markten echt open te gooien. En de ministeries van economische zaken doen
daar driftig aan mee. In feite kunnen die beter ministeries ter bescherming
van industriële belangen heten.”
81
 U geeft een beeld van een groeiende groep kenniswerkers, veelal in de dienstensectoren,
in kleine bedrijven die de toekomst van Europa gaan vormen. En die groep heeft geen
invloed. Wat voor scenario’s kunt u daarbij schetsen?
“Kenniswerkers bevinden zich in de dienstverlening, in de zogenoemde
creative industries. Vaak zijn het zelfstandigen of zijn ze werkzaam in kleine
vernieuwende bedrijven. Het zijn de jongere generaties. Vraag hun wat hun
wensen en eisen zijn ten aanzien van de kenniseconomie. In de overgang van
een agrarische naar een industriële economie moest je dat toch ook niet aan
de boeren vragen? Kenniswerkers willen concurrentie. Ze willen een merito-
cratie, een arbeidssysteem dat gebaseerd is op merites, en geen systeem dat
senioriteit beloont. En ze hebben behoefte aan veel meer flexibiliteit. In voor-
zieningen, in werktijden, in de manier waarop de arbeidsmarkt functioneert.
Het eerste probleem daarbij is dat zij een klassenbewustzijn missen. Ze hebben
niet het idee dat ze tot dezelfde stam behoren. Een tweede probleem is hun
mobiliteit. Hoe verenig of verbind je mensen zonder groepservaring die ook
nog eens erg mobiel zijn? De keerzijde van die mobiliteit is dat zij ook zo uit
Europa kunnen verdwijnen. En dat gebeurt. In de afgelopen periode hebben al
vierhonderdduizend kenniswerkers de vlucht genomen naar de VS, of van het
continent naar het VK. Blijf niet in het industriële tijdperk hangen, anders zul
je dramatische verliezen lijden. Talent vertrekt of blijft ongelukkig achter.”
Dit vraagt dus niet alleen om een stem voor de kenniswerkers, maar ook om grote
systeemveranderingen?
“Grote veranderingen in de systemen van pensioenen en arbeidsmarkt zijn
dringend noodzakelijk om te voorkomen dat het Europese systeem in elkaar
stort. Kenniswerkers genereren hogere inkomsten, daarmee meer belastingen
en ze durven risico’s te nemen en ondernemend te zijn. Door de grootschalige
vergrijzing staat Europa op de drempel van een dramatische bevolkingsdaling
die we sinds de Zwarte Dood niet meer gekend hebben. Je zult aan de ene
kant de kenniseconomie op allerlei manieren moeten accommoderen zodat de
welvaart op peil kan blijven om ook de pensioenen te kunnen betalen. Aan
de andere kant ontkom je eenvoudigweg niet aan arbeidsimmigratie.
Inderdaad, de Poolse loodgieter. En die is een zegen voor onze economie: een
betere service tegen een lagere prijs. Dat geroep van de Fransen tegen de
Poolse loodgieter is hypocriet. Het ging om 150 Poolse loodgieters, terwijl de
arbeidsbureaus zesduizend vacatures hebben voor loodgieters die niet vervuld
82
kunnen worden. En wat de pensioensystemen betreft: de publieke schulden in
Duitsland bedragen nu al zeventienduizend euro per hoofd van de bevolking.
Een land als Italië is hard op weg om het Argentinië van Europa te worden.
Hun pensioensysteem staat op instorten. Het is immoreel om een dergelijk
systeem nog overeind te houden. En wat doen wij ondertussen in Europa? We
voeren de klassenstrijd opnieuw op, ter bescherming van onze arbeiders tegen
de globalisering. Maar die klassenstrijd bestaat niet meer. Het grote probleem
van Europa is niet de teloorgang van industriële werkgelegenheid, maar het
feit dat we ons niet voorbereiden op de grote economische verandering die
eraan gaat komen.”
U waarschuwt en schetst doemscenario’s. Waar ligt de hoop?
“Europa is ‘the coolest place on earth’. Nergens is zo veel culturele verschei-
denheid, zo veel traditie in vernieuwing, zo veel creativiteit als hier. Wij zijn
door de eeuwen heen als continent alleen maar beter geworden juist door
grootschalige veranderingen en hervormingen. En nu zien we een enorm
onderbenut potentieel aan mogelijke vernieuwers en toekomstige onder-
nemers. Een land als Ierland heeft het wel door. Ze investeren als gekken in
onderwijs en maken Dublin steeds aantrekkelijker voor kenniswerkers.
Europa en de kenniseconomie gaan uiteindelijk over economische duurzaam-
heid en rechtvaardigheid voor toekomstige generaties. Een jeugdwerkloosheid
van achttien procent laten bestaan is een misdaad en is een breuk van het
contract dat je sluit met de jongere generaties.
Wij hebben in Europa een tweede duurzaamheidsbeweging nodig na de
milieubeweging. Een duurzaamheidsbeweging in publieke financiering en
sociale zekerheid. De milieubeweging leidde tot de groene partijen, tot groen
beleid en tot ministeries voor milieuzaken. Nu zijn alle partijen groen vergeleken
met vroeger. De kenniseconomie heeft eenzelfde beweging nodig. Bouw ngo’s,
zorg voor pleitbezorgers en bouw de instituties die nodig zijn. Ik geloof echt
dat de jonge ondernemers niet alleen graag concurreren en beloond willen
worden voor hun verdiensten, maar dat zij tegelijk in hun hart ook progressief
en modern zijn, dat zij geven om de toekomst van hun kinderen en om duur-
zaamheid. Die tegenstelling tussen ondernemerschap dat rechts is en een zorg
voor het milieu dat bij links zou horen, kennen zij niet. Dat is een illusie uit
het verleden die wij in stand houden.”
83
 U geeft een beeld van een groeiende groep kenniswerkers, veelal in de dienstensectoren,
in kleine bedrijven die de toekomst van Europa gaan vormen. En die groep heeft geen
invloed. Wat voor scenario’s kunt u daarbij schetsen?
“Kenniswerkers bevinden zich in de dienstverlening, in de zogenoemde
creative industries. Vaak zijn het zelfstandigen of zijn ze werkzaam in kleine
vernieuwende bedrijven. Het zijn de jongere generaties. Vraag hun wat hun
wensen en eisen zijn ten aanzien van de kenniseconomie. In de overgang van
een agrarische naar een industriële economie moest je dat toch ook niet aan
de boeren vragen? Kenniswerkers willen concurrentie. Ze willen een merito-
cratie, een arbeidssysteem dat gebaseerd is op merites, en geen systeem dat
senioriteit beloont. En ze hebben behoefte aan veel meer flexibiliteit. In voor-
zieningen, in werktijden, in de manier waarop de arbeidsmarkt functioneert.
Het eerste probleem daarbij is dat zij een klassenbewustzijn missen. Ze hebben
niet het idee dat ze tot dezelfde stam behoren. Een tweede probleem is hun
mobiliteit. Hoe verenig of verbind je mensen zonder groepservaring die ook
nog eens erg mobiel zijn? De keerzijde van die mobiliteit is dat zij ook zo uit
Europa kunnen verdwijnen. En dat gebeurt. In de afgelopen periode hebben al
vierhonderdduizend kenniswerkers de vlucht genomen naar de VS, of van het
continent naar het VK. Blijf niet in het industriële tijdperk hangen, anders zul
je dramatische verliezen lijden. Talent vertrekt of blijft ongelukkig achter.”
Dit vraagt dus niet alleen om een stem voor de kenniswerkers, maar ook om grote
systeemveranderingen?
“Grote veranderingen in de systemen van pensioenen en arbeidsmarkt zijn
dringend noodzakelijk om te voorkomen dat het Europese systeem in elkaar
stort. Kenniswerkers genereren hogere inkomsten, daarmee meer belastingen
en ze durven risico’s te nemen en ondernemend te zijn. Door de grootschalige
vergrijzing staat Europa op de drempel van een dramatische bevolkingsdaling
die we sinds de Zwarte Dood niet meer gekend hebben. Je zult aan de ene
kant de kenniseconomie op allerlei manieren moeten accommoderen zodat de
welvaart op peil kan blijven om ook de pensioenen te kunnen betalen. Aan
de andere kant ontkom je eenvoudigweg niet aan arbeidsimmigratie.
Inderdaad, de Poolse loodgieter. En die is een zegen voor onze economie: een
betere service tegen een lagere prijs. Dat geroep van de Fransen tegen de
Poolse loodgieter is hypocriet. Het ging om 150 Poolse loodgieters, terwijl de
arbeidsbureaus zesduizend vacatures hebben voor loodgieters die niet vervuld
82
kunnen worden. En wat de pensioensystemen betreft: de publieke schulden in
Duitsland bedragen nu al zeventienduizend euro per hoofd van de bevolking.
Een land als Italië is hard op weg om het Argentinië van Europa te worden.
Hun pensioensysteem staat op instorten. Het is immoreel om een dergelijk
systeem nog overeind te houden. En wat doen wij ondertussen in Europa? We
voeren de klassenstrijd opnieuw op, ter bescherming van onze arbeiders tegen
de globalisering. Maar die klassenstrijd bestaat niet meer. Het grote probleem
van Europa is niet de teloorgang van industriële werkgelegenheid, maar het
feit dat we ons niet voorbereiden op de grote economische verandering die
eraan gaat komen.”
U waarschuwt en schetst doemscenario’s. Waar ligt de hoop?
“Europa is ‘the coolest place on earth’. Nergens is zo veel culturele verschei-
denheid, zo veel traditie in vernieuwing, zo veel creativiteit als hier. Wij zijn
door de eeuwen heen als continent alleen maar beter geworden juist door
grootschalige veranderingen en hervormingen. En nu zien we een enorm
onderbenut potentieel aan mogelijke vernieuwers en toekomstige onder-
nemers. Een land als Ierland heeft het wel door. Ze investeren als gekken in
onderwijs en maken Dublin steeds aantrekkelijker voor kenniswerkers.
Europa en de kenniseconomie gaan uiteindelijk over economische duurzaam-
heid en rechtvaardigheid voor toekomstige generaties. Een jeugdwerkloosheid
van achttien procent laten bestaan is een misdaad en is een breuk van het
contract dat je sluit met de jongere generaties.
Wij hebben in Europa een tweede duurzaamheidsbeweging nodig na de
milieubeweging. Een duurzaamheidsbeweging in publieke financiering en
sociale zekerheid. De milieubeweging leidde tot de groene partijen, tot groen
beleid en tot ministeries voor milieuzaken. Nu zijn alle partijen groen vergeleken
met vroeger. De kenniseconomie heeft eenzelfde beweging nodig. Bouw ngo’s,
zorg voor pleitbezorgers en bouw de instituties die nodig zijn. Ik geloof echt
dat de jonge ondernemers niet alleen graag concurreren en beloond willen
worden voor hun verdiensten, maar dat zij tegelijk in hun hart ook progressief
en modern zijn, dat zij geven om de toekomst van hun kinderen en om duur-
zaamheid. Die tegenstelling tussen ondernemerschap dat rechts is en een zorg
voor het milieu dat bij links zou horen, kennen zij niet. Dat is een illusie uit
het verleden die wij in stand houden.”
83
 Het Nationale Innovatie Event, georganiseerd door het Innovatieplatform ter
versterking van de Nederlandse kenniseconomie, vond plaats op 7 december 2005 in
Utrecht.
Publicatiedatum: 3-12-2005
Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad
Industrie over innovatie:
‘Nu eerst harde investeringen’
Ondernemers in de industrie reageren voorzichtig positief op plannen van het
Innovatieplatform om innovatie te verbreden tot een groot sociaal project. Ze
zien echter liever eerst ‘harde investeringen’.

Het Innovatieplatform onder leiding van minister-president Jan Peter

Balkenende wil innovatie niet langer uitsluitend op technologische vooruit-
gang betrekken, maar ook op onder meer duurzaamheid en de arbeidsorganisatie.
Balkenende kondigde dit 7 december 2005 aan op het ‘Nationaal Innovatie
Event’.

Sjoerd Vollebregt, bestuursvoorzitter van Stork in Naarden (ruim 12.000

werknemers van wie circa 8.000 in Nederland): “Vernieuwing in de arbeids-
organisatie is absoluut nodig. We moeten niet langer teruggrijpen naar in het
verleden verworven rechten. We zien ook dat regels die administratieve
rompslomp opleveren worden aangepakt, het zijn signalen dat men de zaak
serieus neemt. Maar toch zijn dit randvoorwaarden. Bij innovatie praat je over
harde investeringen. Er is al een begin met het inzetten van extra aardgas-
baten, maar we kijken met grote verbazing naar de politieke discussie in de
politiek over een energiecompensatie van euro 35. Ik gun het de mensen van
harte, maar als ik met onze ondernemingsraad praat, zie je ook daar de wenk-
brauwen omhooggaan. Je moet investeren in je land. Ik waardeer wel dat het
platform het thema innovatie vrij lang op de agenda houdt, dat zie je wel eens
anders. Maar nu graag doorduwen, aanjagen, concreet maken en boter bij de vis.”

Wim van der Leegte, eerste man van de industriële groep VDL (ruim 5.200
werknemers van wie circa 4.100 in Nederland) onderschrijft dat een lange-
termijnvisie tot 2027 zoals het platform die neerlegt, gewenst is. “Maar ik weet
ook dat ik vandaag problemen heb met regelgeving, met instroomjeugd, met
arbeidsflexibilisatie, met industrieterreinen en ga maar door. Die moeten
morgen zijn opgelost en niet pas in 2027. Wij zijn nú bezig met automatiseren
en robotiseren om ook de productie van eenvoudige producten in dit land te
houden. Of moeten we daarmee soms opkrassen? Overigens ben ik over het
algemeen positief over het platform. Ze zijn ijverig bezig, het geeft positieve
effecten.”

84 85
 Het Nationale Innovatie Event, georganiseerd door het Innovatieplatform ter
versterking van de Nederlandse kenniseconomie, vond plaats op 7 december 2005 in
Utrecht.
Publicatiedatum: 3-12-2005
Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad
Industrie over innovatie:
‘Nu eerst harde investeringen’
Ondernemers in de industrie reageren voorzichtig positief op plannen van het
Innovatieplatform om innovatie te verbreden tot een groot sociaal project. Ze
zien echter liever eerst ‘harde investeringen’.

Het Innovatieplatform onder leiding van minister-president Jan Peter

Balkenende wil innovatie niet langer uitsluitend op technologische vooruit-
gang betrekken, maar ook op onder meer duurzaamheid en de arbeidsorganisatie.
Balkenende kondigde dit 7 december 2005 aan op het ‘Nationaal Innovatie
Event’.

Sjoerd Vollebregt, bestuursvoorzitter van Stork in Naarden (ruim 12.000

werknemers van wie circa 8.000 in Nederland): “Vernieuwing in de arbeids-
organisatie is absoluut nodig. We moeten niet langer teruggrijpen naar in het
verleden verworven rechten. We zien ook dat regels die administratieve
rompslomp opleveren worden aangepakt, het zijn signalen dat men de zaak
serieus neemt. Maar toch zijn dit randvoorwaarden. Bij innovatie praat je over
harde investeringen. Er is al een begin met het inzetten van extra aardgas-
baten, maar we kijken met grote verbazing naar de politieke discussie in de
politiek over een energiecompensatie van euro 35. Ik gun het de mensen van
harte, maar als ik met onze ondernemingsraad praat, zie je ook daar de wenk-
brauwen omhooggaan. Je moet investeren in je land. Ik waardeer wel dat het
platform het thema innovatie vrij lang op de agenda houdt, dat zie je wel eens
anders. Maar nu graag doorduwen, aanjagen, concreet maken en boter bij de vis.”

Wim van der Leegte, eerste man van de industriële groep VDL (ruim 5.200
werknemers van wie circa 4.100 in Nederland) onderschrijft dat een lange-
termijnvisie tot 2027 zoals het platform die neerlegt, gewenst is. “Maar ik weet
ook dat ik vandaag problemen heb met regelgeving, met instroomjeugd, met
arbeidsflexibilisatie, met industrieterreinen en ga maar door. Die moeten
morgen zijn opgelost en niet pas in 2027. Wij zijn nú bezig met automatiseren
en robotiseren om ook de productie van eenvoudige producten in dit land te
houden. Of moeten we daarmee soms opkrassen? Overigens ben ik over het
algemeen positief over het platform. Ze zijn ijverig bezig, het geeft positieve
effecten.”

84 85
 Harry Hendriks, directeur Philips Nederland (26.000 werknemers ultimo
2004) noemt sociale innovatie ‘belangrijk’. “Maar we moeten het voortraject
niet uit het oog verliezen. Laten we eerst uitvoeren wat we met elkaar hebben
afgesproken. Er wachten namelijk nog heel veel innovatievoorstellen op uit-
voering.” Hendriks doelt onder andere op het terugdringen van de regels voor
ondernemers.
“Het Innovatieplatform heeft positief bijgedragen aan de beeldvorming rond
innovatie, maar de uitvoering van de plannen zou wel wat sneller en kracht-
dadiger kunnen. We moeten er voor waken dat we door een gevoel van ‘wij
binnen de dijken’, de internationale ontwikkelingen uit het oog verliezen.”
CDA-kamerlid Jos Hessels onderschrijft de nieuwe strategie voor het platform.
“De overheid moet zich met innovatie vooral richten op die aspecten waar ze
zelf actief in is, zoals zorg, onderwijs, duurzaamheid en sociale innovatie.”
Innovatie is volgens hem breder dan alleen techniek.
PvdA-kamerlid Martijn van Dam zit op de lijn van Hessels. “We hebben als
Kamer de verbreding naar bijvoorbeeld duurzaamheid afgedwongen.”
Publicatiedatum: 9-12-2005
Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad

Kommer Damen, eerste man van Damen Shipyards (krap 10.000 werknemers
van wie 3.000 in Nederland), is gecharmeerd van de gedachte van het platform
dat geld alleen niet gelukkig maakt. “Ik geloof in duurzaamheid en geluk. Niet
alles is te meten in geld. Veel geld steken in allerlei innovatieve projecten is
volgens mij inderdaad niet de aanpak. Bedrijven moeten vernieuwingen zelf
bedenken en ook zelf betalen, anders zijn die innovaties niet haalbaar.”
Om het innovatief vermogen van het land te vergroten, pleit Damen voor
structureel meer aandacht voor het onderwijs, met name de hogere onderwijs-
instituten. “De overheid zou in elk geval pal moeten staan voor de belangrijke
technologische instituten, zoals het Marin en TNO voor de scheepsbouw.
De maritieme industrie haalt daar personeel vandaan en er komen voor
weinig geld regelmatig briljante ideeën uit die instituten.” Minder regels vindt
Damen ‘vanzelfsprekend’. “De overheid kan verder zelf meer doen om innovatie
te bevorderen door zijn rol als klant serieuzer te spelen. Wij bouwen nogal wat
schepen voor de marine, de politie en de douane. Met de overheid als referentie
krijgen wij orders in het buitenland. Die rol kan sterker. Een beetje nationaal
denken kan geen kwaad.”

Politiek Den Haag reageerde gisteren verdeeld op de plannen van het

Innovatieplatform. “Dit is precies het gepolder waar ik voor vreesde”, zegt
VVD-kamerlid Stef Blok. Hij is net als zijn partijgenoot Eske van Egerschot
voor een sterk economische insteek van innovatie. De innovatiestrategie
moet Nederland vooral concurrerender maken, met name door een flexibele
arbeidsmarkt en door vrije toetreding van nieuwkomers in sectoren als het
hoger onderwijs.

86 87
 Harry Hendriks, directeur Philips Nederland (26.000 werknemers ultimo
2004) noemt sociale innovatie ‘belangrijk’. “Maar we moeten het voortraject
niet uit het oog verliezen. Laten we eerst uitvoeren wat we met elkaar hebben
afgesproken. Er wachten namelijk nog heel veel innovatievoorstellen op uit-
voering.” Hendriks doelt onder andere op het terugdringen van de regels voor
ondernemers.
“Het Innovatieplatform heeft positief bijgedragen aan de beeldvorming rond
innovatie, maar de uitvoering van de plannen zou wel wat sneller en kracht-
dadiger kunnen. We moeten er voor waken dat we door een gevoel van ‘wij
binnen de dijken’, de internationale ontwikkelingen uit het oog verliezen.”
CDA-kamerlid Jos Hessels onderschrijft de nieuwe strategie voor het platform.
“De overheid moet zich met innovatie vooral richten op die aspecten waar ze
zelf actief in is, zoals zorg, onderwijs, duurzaamheid en sociale innovatie.”
Innovatie is volgens hem breder dan alleen techniek.
PvdA-kamerlid Martijn van Dam zit op de lijn van Hessels. “We hebben als
Kamer de verbreding naar bijvoorbeeld duurzaamheid afgedwongen.”
Publicatiedatum: 9-12-2005
Copyright (c) 2005 Het Financieele Dagblad

Kommer Damen, eerste man van Damen Shipyards (krap 10.000 werknemers
van wie 3.000 in Nederland), is gecharmeerd van de gedachte van het platform
dat geld alleen niet gelukkig maakt. “Ik geloof in duurzaamheid en geluk. Niet
alles is te meten in geld. Veel geld steken in allerlei innovatieve projecten is
volgens mij inderdaad niet de aanpak. Bedrijven moeten vernieuwingen zelf
bedenken en ook zelf betalen, anders zijn die innovaties niet haalbaar.”
Om het innovatief vermogen van het land te vergroten, pleit Damen voor
structureel meer aandacht voor het onderwijs, met name de hogere onderwijs-
instituten. “De overheid zou in elk geval pal moeten staan voor de belangrijke
technologische instituten, zoals het Marin en TNO voor de scheepsbouw.
De maritieme industrie haalt daar personeel vandaan en er komen voor
weinig geld regelmatig briljante ideeën uit die instituten.” Minder regels vindt
Damen ‘vanzelfsprekend’. “De overheid kan verder zelf meer doen om innovatie
te bevorderen door zijn rol als klant serieuzer te spelen. Wij bouwen nogal wat
schepen voor de marine, de politie en de douane. Met de overheid als referentie
krijgen wij orders in het buitenland. Die rol kan sterker. Een beetje nationaal
denken kan geen kwaad.”

Politiek Den Haag reageerde gisteren verdeeld op de plannen van het

Innovatieplatform. “Dit is precies het gepolder waar ik voor vreesde”, zegt
VVD-kamerlid Stef Blok. Hij is net als zijn partijgenoot Eske van Egerschot
voor een sterk economische insteek van innovatie. De innovatiestrategie
moet Nederland vooral concurrerender maken, met name door een flexibele
arbeidsmarkt en door vrije toetreding van nieuwkomers in sectoren als het
hoger onderwijs.

86 87
 Slim managen &
innovatief organiseren

©2006 EIFFEL
Niets in deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand 2006
of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, in fotokopie of
anderzins zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.