DISERTASI

PENGARUH STRES KERJA DAN KOMPENSASI TERHADAP KINERJA

KARYAWAN MELALUI MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA
PADA PERUSAHAAN ASURANSI JIWA DI INDONESIA

EMPLOYMENT AND COMPENSATION EFFECTS OF STRESS ON

EMPLOYEE PERFORMANCE THROUGH WORK MOTIVATION AND
JOB SATISFACTION IN LIFE INSURANCE COMPANY IN INDONESIA

ANDI BAHARUDDIN ANWAR

P0500312015

PROGRAM DOKTOR ILMU EKONOMI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2015

ii

DISERTASI
PENGARUH STRES KERJA DAN KOMPENSASI TERHADAP KINERJA
KARYAWAN MELALUI MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA
PADA PERUSAHAAN ASURANSI JIWA DI INDONESIA

EMPLOYMENT AND COMPENSATION EFFECTS OF STRESS ON

EMPLOYEE PERFORMANCE THROUGH WORK MOTIVATION AND
JOB SATISFACTION IN LIFE INSURANCE COMPANY IN INDONESIA

Oleh:
ANDI BAHARUDDIN ANWAR
P0500312015

Kepada

PROGRAM DOKTOR ILMU EKONOMI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2015

iii

iv

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Disertasi ini adalah hasil karya saya sendiri, dan semua sumber baik yang
dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.

Nama

: ANDI BAHARUDDIN ANWAR

NIM

: P0500312015

Tanda Tangan

Tanggal

: 11 November 2015

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah wa syukurillah, hanya atas hidayah dan limpahan

karunia dari Allah SWT, disertasi ini dapat diselesaikan sebagai tugas
akhir proses studi pada Program Doktor Ilmu Ekonomi Universitas
Hasanuddin. Ide penulisan disertasi yang berjudul Pengaruh Stres Kerja
dan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Motivasi Kerja dan
Kepuasan Kerja Pada Perusahaan Asuransi Jiwa di Indonesia tidak
terlepas dari aktivitas keseharian penulis.
Pelaksanaan penelitian dan penyelesaian disertasi ini tidak terlepas
dari dukungan banyak pihak, baik para dosen, pimpinan, kolega, sahabat,
dan keluarga. Dengan segala kerendahan hati dan penuh rasa hormat
penulis menghaturkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua
pihak yang telah memberikan dukungan baik moril, substansi keilmuan,
maupun materil secara langsung maupun tidak langsung hingga
selesainya disertasi ini. Rasa penghargaan dan terima kasih yang tinggi
penulis sampaikan terutama yang terhormat:
1. Rektor Universitas Hasanuddin, Prof. Dr. Dwia Aries Tina Pulubuhu,
MA. Direktur Pascasarjana Universitas Hasanuddin, Prof. Dr. Syamsul
Bahri, SH.,MH. Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Hasanuddin Prof.
Dr. Gagaring Pagalung, M.Si., Ak., CA.
2. Prof. Dr. Haris Maupa, SE.,M.Si sebagai promoter sekaligus sebagai
Ketua Program Studi Doktor Ilmu Ekonomi Universitas Hasanuddin

vi

periode 2014-2017; Prof. Dr. Muhammad Ali, SE.,M.Si dan Dr. Muh.
Ismail P., SE.,M.Si sebagai kopromotor atas segala curahan ilmu,
arahan, motivasi, dan bimbingan serta dukungan tiada henti kepada
penulis dalam membantu penyelesaian disertasi ini.
3. Prof. Dr. Muhammad Ali, SE.,M.Si. Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Hasanuddin periode 2010-2013, atas kesempatan yang
diberikan kepada penulis untuk melanjutkan studi dan senantiasa
memberikan dukungan atas penyelesaian studi penulis.
4. Prof. Dr. Djabir Hamzah, MA. Sebagai Ketua Program Studi Doktor
Ilmu Ekonomi periode 2010 2014, terima kasih dan penghargaan
yang setinggi-tinggnya atas kesempatan yang diberikan kepada
penulis untuk melanjutkan studi dan senantiasa memberikan dukungan
profesional atas penyelesaian studi penulis.
5. Terima kasih juga penulis sampaikan kepada Prof. Dr. Carunia
Firdausy, MA.,APU sebagai penguji eksternal atas bimbingan dan
waktu yang diluangkan untuk memberikan masukan-masukan bagi
penulis di sela-sela kesibukan beliau.
6. Ucapan terima kasih yang sama juga penulis khaturkan kepada Prof.
Dr. Nurdin Brasit, SE.,M.Si.; Prof. Dr. Cepi Pahlevi, SE.,M.Si.; Prof. Dr.
Abd. Rahman Kadir, SE.,M.Si.; Dr. Muh. Idrus Taba, SE.,M.Si. dan Dr.
Nurjannah Hamid, SE.,M.Agr. atas masukan-masukannya mulai sejak
persiapan penelitian hingga selesainya disertasi ini.

vii

7. Terima kasih yang setulus-tulusnya kepada Papa yang tercinta, Drs. H.

Andi Anwar Parenrengi, SH dan Ibunda Hj. Andi Hasdiah tercinta yang
senantiasa menyertai penulis dengan doa dan mencurahkan segenap
cinta dan kasih sayang, yang menjadi pegangan hidup penulis
sehingga menjadi arahan dalam keseharian.
8. Terima kasih kepada pamanda tercinta Dr. H. Andi Sukarmin, SE.,MM.
yang senantiasa menyertai penulis dan memberikan inspirasi serta
motivasi yang menjadi kekuatan penulis untuk menyelesaikan seluruh
rangkaian studi pada program Doktor Ilmu Ekonomi Universitas
Hasanuddin. Kepada pamandalah ku persembahkan karya ini.
9. Kakak-kakak tercinta serta, kerabat handai taulan, terima kasih atas
dukungan doa, moril dan materil yang diberikan selama ini.
10. Sahabat dan teman-teman angkatan 2012 kelas Jakarta. Terima kasih
atas dukungan moril yang telah diberikan selama ini. Disertasi ini sulit
diselesaikan tanpa dukungan dari kalian semua.
11. Kepada semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu,
terimakasih atas semua budi baik dan dukungan yang diberikan baik
moril maupun materil.
Semoga Allah SWT senantiasa melimpahkan rahmat, hidayah,
keberkahan, dan karunia-Nya dunia dan akhirat atas segala budi baik
yang telah diberikan kepada penulis. Akhir kata penulis menyadari bahwa
mungkin dalam penulisan disertasi atau rumusan masalah penelitian
terdapat banyak kekurangan dan kekhilafan, untuk itu penulis mohon maaf

viii

serta terbuka terhadap saran dan kritik yang konstruktif. Penulis yakin,
penelitian-penelitian mendatang akan menyempurnakan kekurangankekurangannya. Semoga penelitian ini dapat menjadi embrio untuk lebih
memperkaya khazanah ilmu pengetahuan di bidang manajemen sumber
daya manusia.

Jakarta, 12 November 2015

ANDI BAHARUDDIN ANWAR

ix

ABSTRAK
ANDI BAHARUDDIN ANWAR. Pengaruh Stres Kerja dan Kompensasi
Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja
Pada Perusahaan Asuransi Jiwa di Indonesia. (dibimbing oleh Haris
Maupa, Muhammad Ali, dan Muhammad Ismail P.).
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis dan mengetahui
pengaruh stres kerja terhadap kinerja karyawan, menganalisis dan
mengetahui pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan,
menganalisis dan mengetahui pengaruh stres kerja terhadap kinerja
karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja, serta untuk
menganalisis dan mengetahui pengaruh kompensasi terhadap kinerja
karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja.
Penelitian ini merupakan penelitian bersifat deduktif empirikal. Unit
analisis dalam penelitian ini adalah karyawan asuransi. Pengambilan data
dilakukan dengan metode survei dengan memilih sampel secara
purpossive sampling di antara populasi yang ada. Populasi dalam
penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap sebanyak 928 karyawan,
setelah dilakukan penarikan sampel secara proporsional maka didapatkan
jumlah sampel sebanyak 246 responden. Metode pengumpulan data yang
digunakan dalam penelitian ini yaitu studi kepustakaan, dokumentasi,
wawancara dan kuesioner. Alat analisis yang digunakan dalam pengujian
hipotesis adalah menggunakan analisis SEM (Structural Equation
Modeling) dengan bantuan progam AMOS.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa stres kerja berpengaruh
negatif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Variabel kompensasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Stres kerja
tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan melalui motivasi
kerja dan kepuasan kerja, sedangkan kompensasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan
kerja.
Kata kunci: Stres Kerja, Kompensasi, Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan
Kinerja Karyawan

ABSTRACT
ANDI BAHARUDDIN ANWAR. Employment and Compensation Effects of
Stress on Employee Performance Through Work Motivation and Job
Satisfaction In Life Insurance Company in Indonesia. (Guided by Haris
Maupa, Muhammad Ali, and Muhammad Ismail P.)
This study aims to analyze and determine the effect of work stress
on employee performance, analyze and determine the effect of
compensation to employee performance, analyze and determine the effect
of work stress on employee performance through motivation and job
satisfaction, as well as to analyze and determine the effect of
compensation to employee performance through motivation and job
satisfaction.
Research related causality (causality relationship) between work
stress variables, compensation, motivation, job satisfaction and employee
performance. Data collection was performed by selecting a sample survey
method is purposive sampling of the population is based on units of work.
The population in this study are all permanent employees as much as 928
employees, after the withdrawal proportionately then obtained a total
sample of 246 respondents. Analysis tools used in testing the hypothesis
is using SEM (Structural Equation Modeling) with the help of AMOS
program.
The results showed that job stress a significant negative effect on
employee performance. Variable compensation and significant positive
effect on employee performance. No significant effect of work stress on
employee performance through motivation and job satisfaction, while
compensation and significant positive effect on employee performance
through motivation and job satisfaction.
Keywords: Job Stress, Compensation, Work Motivation, Job Satisfaction
and Employee Performance

xi

DAFTAR ISI
HALAMAN SAMPUL
HALAMAN JUDUL
HALAMAN PENGESAHAN
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS
KATA PENGANTAR
ABSTRAK
ABSTRACT
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN

i
ii
iii
iv
v
ix
x
xi
xiii
xiv
xv

BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
1.2. Rumusan Masalah
1.3. Tujuan Penelitian
1.4. Manfaat Penelitian

1
1
15
16
16

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Peranan Human Resource Management
2.2. Fungsi-Fungsi Operasional Manajemen SDM
2.3. Konsep Stres Kerja
2.4. Kompensasi
2.5. Motivasi Kerja
2.6. Kepuasan Kerja
2.7. Kinerja Karyawan
2.8. Penelitian Terdahulu

18
18
19
21
32
43
51
55
70

BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS

3.1. Kerangka Konseptual Penelitian
3.2. Hipotesis

76
76
79

BAB IV METODE PENELITIAN

4.1. Pendekatan Penelitian
4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
4.3. Populasi dan Sampel
4.4. Definisi Operasional
4.5. Instrumen Pengumpulan Data
4.6. Teknik Analisis Data

82
82
82
83
84
90
90

xii

BAB V HASIL PENELITIAN

5.1. Gambaran Umum Perusahaan
5.2. Pengujian Instrumen Penelitian
5.3. Karakteristik Responden
5.4. Analisis Deskripsi Hasil Penelitian
5.5. Analisis Variabel Penelitian
5.5.1. Hasil Confirmatory Factor Analysis (CFA)
5.5.2. Pengujian Structural Equation Modelling Full Model
5.5.3. Pengujian Hipotesis Pengaruh Langsung
5.5.4. Pengujian Hipotesis Pengaruh Tidak Langsung
5.5.5. Rangkuman Pengujian Hipotesis

97
97
98
102
104
111
111
118
122
123
124

BAB VI PEMBAHASAN
6.1. Stres kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja
6.2. Kompensasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
6.3. Stres kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan
melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja
6.4. Kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan
melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja

126
126
129

BAB VII PENUTUP

7.1. Kesimpulan
7.2. Saran
7.3. Implikasi Teoritis dan Praktis
7.4. Temuan Penelitian
7.5. Keterbatasan Penelitian

140
140
141
142
144
145

DAFTAR PUSTAKA

146

132
136

xiii

DAFTAR TABEL
Tabel
1.1. Data 10 perusahaan asuransi jiwa terbaik

Halaman
9

1.2. Gejala Stres Kerja

11

2.1. Konflik fungsional dan disfungsional

30

2.2. Matriks Penelitian Terdahulu

70

2.3. Mapping Teori

75

4.1. Data Populasi dan Sampel

84

4.2. Matriks Definisi Operasional

88

4.3. Kriteria Goodness of Fit Index

95

5.1 Rekapitulasi Pengujian Validitas

99

5.2. Rekapitulasi Pengujian Reliabilitas

102

5.3. Karakteristik Responden

103

5.4. Frekuensi Variabel Stres Kerja

104

5.5. Frekuensi Variabel Kompensasi

106

5.6. Frekuensi Variabel Motivasi Kerja

107

5.7. Frekuensi Variabel Kepuasan Kerja

109

5.8. Frekuensi Variabel Kinerja Karyawan

110

5.10. Goodness of fit indices dan cut off value

112

5.11. Evaluasi Loading Factor ( )

113

5.12. Goodness of fit indices dan cut off value

114

5.13. Evaluasi Loading Factor ( )

114

5.14. Goodness of fit indices dan cut off value

116

5.15. Evaluasi Loading Factor ( )

116

5.16. Goodness of fit indices dan cut off value

117

5.17. Evaluasi Loading Factor ( )

118

5.18. Goodness Of Fit dan Cut-Off Value Full Model

120

5.19. Koefisien Jalur Pengaruh Langsung

122

5.20. Koefisien Jalur Pengaruh Tidak Langsung

123

5.21. Rangkuman Pengujian Hipotesis Penelitian

125

xiv

DAFTAR GAMBAR
Gambar

Halaman

2.1. Determinan Utama Kompensasi Finansial Langsung

37

3.1. Kerangka Model Penelitian

78

5.1. Analisis Faktor Stres Kerja dan Kompensasi

111

5.2. Analisis Faktor Motivasi Kerja

113

5.3. Analisis Faktor Kepuasan Kerja

115

5.4. Analisis Faktor Kinerja Karyawan

117

5.5. Pengukuran faktor dan hasil uji full model

119

5.6. Hasil estimasi model penelitian

121

xv

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran
1 Kuesioner
2 Frekuensi Jawaban Responden
3 Validitas dan Reliabilitas
4 CFA X1 dan X2
5 CFA Y1
6 CFA Y2
7 CFA Y3
8 Hasil Full SEM
9 Tabulasi Data

BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Penilaian kinerja telah lama diakui sebagai bagian penting sumber
daya manusia yang berfungsi untuk meningkatkan motivasi karyawan dan
kinerja serta untuk menyediakan informasi bagi manajemen dalam rangka
mencapai tujuan organisasi (Orpen, 1995). Pada umumnya dalam
mengembangkan kemampuan tenaga kerja, perlu ada investasi yang
cukup

besar misalnya

terkait

posisi yang tepat,

dan

kemudian

menciptakan lingkungan kerja yang dinamis. Disisi lain, jika organisasi

tidak

menganggap

kinerja

karyawan

sebagai

hal

penting

untuk

dikembangkan, maka organisasi tersebut tidak dapat mencapai tujuannya

(Dehaghi & Rouhani, 2014).
Manajemen kinerja karyawan dapat digambarkan sebagai proses
yang

berkesinambungan

dalam

mengidentifikasi,

mengukur

dan

mengembangkan kinerja individu dan tim kerja serta menyelaraskan

kinerja dengan tujuan strategis organisasi (Aguinis & Pierce, 2008) dan
(Decramer, Smolders, Vanderstraeten, Christiaens, & Desmidt, 2012).
Evaluasi karyawan, juga dikenal sebagai penilaian kinerja, berperan
penting untuk pengembangan karyawan (Gibbons & Kleiner, 1994).
Kinerja karyawan sangat penting untuk menentukan dan mempertahankan
efisiensi dan efektivitas organisasi, dan memastikan bahwa organisasi

dapat

memaksimalkan

keuntungan

dan

meningkatkan

keunggulan

kompetitif (Devonish, 2013).

Kepercayaan karyawan dalam suatu organisasi juga memiliki peran
penting (Sharkie, 2009). Dalam hal ini karyawan dapat melakukan
kegiatan bersama-sama menuju terwujudnya tujuan bersama (Kuzu &
Ozilhan, 2014). Studi Alagaraja & Shuck (2015) menemukan bahwa
keterlibatan karyawan berdampak terhadap kinerja individu.
Semakin tinggi kinerja akan berbanding lurus dengan tantangan
yang dihadapi organisasi, mengingat terus berkembangnya organisasi dan
peningkatan terus menerus dari dinamika pasar (Vosloban, 2012).
Tuntutan bagi organisasi untuk mengembangkan model sehingga evaluasi
kinerja karyawan menjadi hal penting untuk memotivasi karyawan,
membangun sikap dan pengembangan perilaku, pola komunikasi dan
menyelaraskan tujuan individu dan organisasi, serta membina hubungan
positif terhadap karyawan (Ahmed, Sultana, Paul, & Azeem, 2013).
Temuan Biswas & Varma (2011) bahwa kinerja karyawan
dipengaruhi oleh variabel iklim fisik organisasional, kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja. Palaiologos, Papazekos, &
Panayotopoulou, (2011) dalam hasil penelitiannya bahwa keadilan
prosedural, distributif, dan interaksional menjadi elemen penting dalam
penilaian kinerja. Praktik manajemen kinerja dan sikap karyawan
berpengaruh kuat pada pencapaian kinerja yang efektif (Kagaari, Munene,
& Ntayi, 2010).

Studi Tjosvold & Sun (2006), organisasi dapat memberikan

kesempatan kepada karyawan yang berkinerja rendah dengan cara
mengembangkan hubungan yang berkelanjutan dan kekurangan mereka
akan ditutupi oleh karyawan lainnya yang berprestasi. Sedangkan
menurut Michlitsch (2000), organisasi harus mengembangkan dan
mempertahankan karyawan berkinerja tinggi yang fokus pada kebutuhan
pelanggan. Variabel otonomi karyawan, tanggung jawab, informasi, dan
kreativitas memiliki efek positif dan signifikan terhadap kinerja tim (Yang &
Choi, 2009).
Pentingnya sikap loyalitas kepada organisasi akan meningkatkan
kinerja serta mengurangi tingkat turnover karyawan, meningkatkan
keuntungan, meningkatkan kualitas, mengembangkan inovasi, dan
meningkatkan reputasi organisasi (Guillon & Cezanne, 2014). Hasil
penelitian Gberevbie (2010), organisasi akan memperoleh keuntungan jika
melakukan perlakuan yang manusiawi kepada karyawan sebagai strategi
untuk pengembangan kinerja organisasi.
Organisasi yang berkinerja tinggi memerlukan sistem kinerja yang
efektif untuk mempromosikan dan mengembangkan nilai-nilai (value),
prinsip dan kompetensi yang dibutuhkan untuk mempertahankan hasil
yang optimal (Sahoo & Mishra, 2012). Fokus khusus dan usaha diperlukan
organisasi pada faktor-faktor lingkungan dan hubungan rekan kerja,
dengan adanya keterlibatan karyawan akan pula meningkatkan kinerja
(Anitha, 2014). Demikian pula organisasi yang meningkatkan tanggung

jawab sosial perusahaan akan mencerminkan kinerja yang unggul (Sun &
Yu, 2015).
Analisis
kolaborasi

berbasis

untuk

kinerja

meningkatkan

menekankan

pentingnya

kemampuan

kualitas

karyawan

dan

mengidentifikasi bidang masing-masing (Urbach, Smolnik, & Riempp,

2011).

Dengan

demikian,

organisasi

berusaha

mengembangkan,

memotivasi dan meningkatkan kinerja karyawan mereka dengan berbagai

aplikasi pengembangan sumber daya manusia (Gungor, 2011). Efisiensi
dan efektivitas kinerja karyawan menyebabkan pertumbuhan perusahaan
secara keseluruhan (Ahmad, Farrukh, & Nazir, 2015).
Dalam berbagai studi, kinerja karyawan ditentukan oleh tingkat
motivasi kerja karyawan dan kepuasan kerja. Konsep motivasi mencakup
hal-hal yang mempromosikan tindakan dari waktu ke waktu (Tietjen &
Myers, 1998). Motivasi merupakan rangkaian dari analisis sistematis
tentang pribadi, tugas dan karakteristik lingkungan mempengaruhi perilaku
dan kinerja pekerjaan (Wiley, 1997).
Menurut teori Atribusi atau Expectancy Theory, dikemukakan oleh
Heider (1958), pendekatan atribusi mengenai kinerja dirumuskan sebagai
berikut: K= M x A, yaitu K adalah kinerja, M adalah motivasi, dan A
adalah ability. Konsep ini menjadi sangat populer dan sering kali diikuti
oleh ahli-ahli lain, menurut teori ini, kinerja adalah interaksi antara motivasi
dengan ability (kemampuan dasar). Dengan demikian orang yang tinggi
motivasinya tetapi memiliki kemampuan yang rendah akan menghasilkan

kinerja yang rendah, begitu pula orang yang berkemampuan tinggi tetapi
rendah motivasinya. Motivasi merupakan faktor penting dalam mendorong
setiap karyawan untuk bekerja secara produktif, sehingga berdampak
pada kinerja karyawan (Siagian, 1995).
Motivasi menjadi hal yang menggerakkan organisasi seperti halnya
roda kemudi kendaraan yang mengarahkan kegiatan organisasi (Islam &
Ismail,

2008).

Oleh

karena

itu,

organisasi

dituntut

untuk

terus

mengembangkan motivasi kerja baik intrinsik maupun ekstrinsik (Stringer,

Didham, & Theivananthampillai, 2011). Temuan Bjerke, Ind, & Paoli
(2007) menyatakan banyak dari karyawan yang bekerja dalam beberapa
segmen menyatakan bahwa mereka termotivasi oleh tugas-tugas khusus
mereka dan berdasarkan posisi mereka sehingga mereka dapat tanggung
jawab.
Motivasi kerja ditingkatkan melalui pembelajaran atau intervensi
pengembangan organisasi sehingga terjadi peningkatan kinerja (Gignac &
Palmer, 2011). Temuan Lee-Ross (2005) bahwa terdapat hubungan yang
signifikan antara motivasi pada tempat kerja dan produktivitas, komitmen
dan kepuasan kerja. Studi Orpen (1997) memaparkan peluang interaksi
karyawan berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja. Studi Karatepe
& Tekinkus (2006) motivasi intrinsik ditemukan untuk mengerahkan
dampak negatif yang signifikan terhadap kelelahan emosional.
Herzberg, Maunser, & Snyderman (1959) mengajukan konsep
motivasi karyawan yang jika dipahami secara baik sehingga sikap

karyawan juga dapat dipahami. Lebih lanjut, Herzberg (1968) dalam twofactor theory bahwa faktor motivasi akan meningkatkan produktivitas kerja
karyawan. Hal ini diperkuat oleh temuan Hong, Yang, Wang, Chiou, Sun,
& Hang (1995) bahwa produktivitas kerja sangat ditentukan oleh motivasi
karyawan.
Konsep yang dikembangkan oleh Flynn (2011) bahwa tingkat
kedewasaan suatu organisasi akan sangat menentukan jenis motivasi
karyawan, misalnya pada tingkat kesesuaian manajemen (compliance
management) maka tingkat motivasi kerja karyawan ditentukan oleh
insentif dan relasi/hubungan antara rekan kerja. Dalam menjelaskan
motivasi kerja karyawan terdapat berbagai teori yang berkaitan antara lain
model kebutuhan dari teori hierarki Maslow (Panagiotakopoulos, 2013)
dan model berbasis harapan (expectancy-based model) (Martin, 2001).
Motivasi karyawan dapat ditingkatkan dengan meningkatkan variasi
pekerjaan, tantangan, otonomi, dan umpan balik (Hackman & Oldham,
1980).
Konstruk selanjutnya yang paling mempengaruhi kinerja karyawan
yaitu kepuasan kerja. Tietjen & Myers (1998) menegaskan bahwa antara
motivasi dan kepuasan kerja merupakan konstruk penting dalam
pengembangan organisasi. Kepuasan kerja terbentuk dari multidimensi
yang terdiri dari kepuasan kerja secara keseluruhan, serta berbagai
pekerjaan aspek kepuasan kerja lainnya (Cranny, Smith, & Stone, 1992).
Kepuasan kerja mengacu pada reaksi positif emosional individu untuk

pekerjaan tertentu, kondisi tersebut merupakan reaksi afektif (Oshagbemi,

1999).
Karyawan individu memiliki tingkat kepuasan kerja yang berbeda
dan jenis pekerjaan yang berhubungan dengan kesejahteraan karyawan
(Cambre, Kippers, Veldhoven, & Witte, 2012). Temuan Wickramasinghe
(2009) bahwa gender dan masa jabatan berdampak signifikan dalam
pengukuran kepuasan kerja. Demikian pula temuan Lund (2003)
Kepuasan kerja berhubungan positif dengan suku seseorang.
Kepuasan kerja umumnya menyiratkan suatu evaluasi positif dari
kerja dan efek positif yang berasal dari pekerjaan itu sendiri dengan kata
lain keadaan emosi positif yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan atau
pengalaman kerja seseorang (Linz, 2003). Dengan mengkaji pengaruh
dari fleksibilitas pada kepuasan kerja maka diperoleh hasil bahwa
kepuasan kerja dapat memiliki efek tidak langsung pada produktivitas
tenaga kerja (Freeman, 1978). Pada aspek yang lebih tinggi dari
kepuasan kerja karyawan dihasilkan dari tunjangan tambahan, yang
berdampak pada peningkatan langkah-langkah produktivitas kerja seperti
meminimalisir tingkat karyawan yang berhenti kerja dan absensi (Artz,
2010).
Friday

&

Friday

(2003)

menyatakan

bahwa

organisasi

membutuhkan biaya tinggi jika ingin meningkatkan kepuasan pekerjaan,

kualitas kinerja, tingkat ketidakhadiran, dan tingkat turnover. Studi Groot &
Brink (1999), kepuasan dengan terhadap pekerjaan adalah faktor utama

yang menjelaskan konstruk kepuasan kerja secara totalitas. Hal ini terkait
pula pada karakteristik pekerjaan yang menunjukkan terdapat lima
dimensi pekerjaan mempengaruhi personal karyawan serta kepuasan
kerja (Friday & Friday, 2003).
Kajian kepuasan kerja juga menjadi issue penting bagi perusahaan
asuransi jiwa di Indonesia, asuransi merupakan suatu usaha yang
kegiatan utamanya menerima serta menjual jasa melalui penghimpunan
dana masyarakat (Mile, 2011). Industri asuransi berkembang pesat
sehingga berkontribusi pada pertumbuhan ekonomi nasional, hal ini
ditunjang dengan sikap masyarakat mengerti manfaat asuransi.
Dengan tingkat persaingan bisnis asuransi yang sangat kompetitif
maka perusahaan akan memaksimalkan seluruh potensi yang mereka
miliki khususnya pada aspek sumber daya manusia. Perusahaan
memerlukan pengelolaan sumber daya manusia yang berkelanjutan
dalam meraih tujuan perusahaan. Kondisi tersebut juga dialami industri
asuransi jiwa di Indonesia dengan tingkat pertumbuhan perusahaan relatif
tinggi.
Terdapat sekitar 51 perusahaan asuransi jiwa yang terdaftar di
Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia (AAJI), namun dari seluruh perusahaan
asuransi tersebut terdapat 10 besar perusahaan yang terbaik berdasarkan
kriteria-kriteria standar untuk menilai kinerja perusahaan asuransi. Adapun
kriteria umum untuk perusahaan asuransi antara lain diamati melalui
pertumbuhan aset, pertumbuhan jumlah investasi, pertumbuhan ekuitas,

pertumbuhan laba bersih rata-rata, dan pangasa pasar premi neto. Berikut
ini terdapat lima besar asuransi jiwa di Indonesia.
Tabel 1.1. Data 10 perusahaan asuransi jiwa terbaik
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Laba Tahun Berjalan (Juta Rp)

2013
2012
2.127.439
2.446.878
2.040.575
1.391.828
1.024.273
1.023.924
715.619
622.867
513.599
359.735
460.912
268.189
596.675
150.278
316.559
357.042
205.881
91.017
17.557
8.542

Nama Perusahaan Asuransi

PT Prudential Life Assurance
PT Asuransi Jiwa Manulife Indonesia
PT Axa Mandiri Financial Services
PT AIA Financial
PT Asuransi Allianz Life Indonesia

PT Asuransi Jiwasraya (Persero)

7.
PT Avrist Assurance
8.
PT Asuransi Jiwa Sequis Life
9.
PT Commonwealth Life
10. PT Sun Life Financial Indonesia
Sumber: Laporan Keuangan Publikasi

Merujuk pada tabel di atas menunjukkan bahwa dari 10 (sepuluh)

perusahaan asuransi jiwa terbaik mayoritas mencatatkan laba yang
meningkat

signifikan

dibandingkan

periode

sebelumnya

(2012),

sedangkan PT Asuransi Jiwa Sequis Life justru mengalami hal sebaliknya.

Pada umunya perusahaan asuransi jiwa di Indonesia memiliki kualitas
pendukung yang baik dari produk ataupun jasa. Dengan didukung jumlah
agen yang mencapai lebih dari 300.000 orang, menjadikan perusahaan
untuk lebih agresif lagi.
Pada tabel di atas juga menunjukkan bahwa tingkat persaingan
antar

perusahaan

asuransi

jiwa

di

Indonesia

sangat

kompetitif.

Perusahaan asuransi jiwa pada umumnya sangat bergantung pada

kualitas sumber daya manusia untuk memacu peningkatan kinerja
perusahaan secara berkelanjutan. Fenomena ini menjadi tantangan

10

terbesar bagi perusahaan untuk memaksimalkan potensi sumber daya

manusia yang dimilikinya secara bijaksana.
Secara umum perusahaan asuransi juga telah membukukan hasil
investasi senilai Rp20,78 triliun dan diharapkan ditahun mendatang akan
meningkat. Hal ini tentunya akan terwujud jika kinerja karyawan meningkat
secara konsisten. Indikator kinerja karyawan pada perusahaan asuransi
ditentukan oleh persentase pencapaian premi. Bagi para agen di
perusahaan yang target preminya tidak sesuai harapan maka akan
mempengaruhi tingkat kinerjanya, motivasi serta kepuasan kerja. Kondisi
tersebut menjadi perhatian utama penulis untuk menjabarkan berbagai
faktor yang menjadi faktor penentu tinggi rendahnya tingkat kinerja,
motivasi, serta kepuasan kerja karyawan.
Kepuasan kerja secara empiris mempengaruhi kinerja karyawan
(Goris, 2007). Baran (1986) menyatakan bahwa kepuasan kerja bukanlah
keadaan statis tetapi tunduk pada pengaruh dan modifikasi dari kekuatan
dalam dan luar individu karyawan, yaitu karakteristik pribadi sendiri dan
lingkungan kerja langsung. Dalam penelitiani ini, aspek karakteristik
pribadi merujuk pada tingkat stres kerja sedangkan kompensasi
merupakan aspek di luar karakteristik pribadi.
Pencapaian tujuan perusahaan asuransi serta meningkatkan
persaingan bisnis menimbulkan beban serta tuntutan kinerja yang lebih
tinggi sehingga memicu stres kerja. Faktor tingkat stress kerja erat
kaitannya dengan tingkat kesehatan karyawan, hal ini dipertegas oleh

11

temuan (Abdullah & Lee, 2012) bahwa stres karyawan lebih rendah
dirasakan oleh responden yang telah mengikuti program kesehatan
dibandingkan mereka yang tidak mengikuti program kesehatan. Studi Lee
(2015) menemukan bahwa pentingnya mengelola stres kerja dengan
memberikan

pemahaman

kepada

karyawan,

dengan

demikian

perusahaan akan berupaya untuk menetapkan kebijakan yang efektif

untuk perlindungan karyawan. Terry & Newman (1978) mengemukakan
berbagai

gejala

stres

pada

individu,

hal

ini

juga

dialami

oleh

karyawan/agen asuransi, gejala tersebut diuraikan sebagai berikut.

Tabel 1.2. Gejala Stres Kerja
Gejala Psikologis
Kecemasan,
kebingungan
tersinggung

ketegangan,
dan mudah

Perasaan frustasi, rasa

marah dan dendam
Sensitif dan hyperreativity

Gejala Fisiologis

Gejala Perilaku

Meningkatnya
denyut
jantung, tekanan darah, dan
mengalami
penyakit
kardiovaskuler
Meningkatnya sekresi dan
hormos stress
Gangguan gastrointestinal

Menunda
pekerjaan,
menghindari pekerjaan, dan
absent dari pekerjaan

Memendam
perasaan,
penarikan diri dan depresi
Komunikasi
yang
tidak
efektif
Kebosanan
dan
ketidakpuasan kerja

Meningkatnya frekuensi dari

luka fisik
Kelelahan secara fisik

Kelelahan
mental
dan
kehilangan konsentrasi
Kehilangan spontanitas dan
kreativitas
Menurunnya rasa percaya
diri

Sakit kepala

Gangguan pernapasan

Gangguan tidur
Rusaknya
tubuh

fungsi

Menurunnya
prestasi
kinerja dan produktivitas
Meningkatnya penggunaan
minuman
Perilaku sabotase dalam
pekerjaan
Perilaku makan yang tidak
normal
Meningkatnya
kecenderungan
perilaku
beresiko tinggi
Meningkatnya agresivitas,
vandalism dan kriminalitas
Menurunnya
kualitas
hubungan interpersonal

imun

Sumber: (Terry & Newman, 1978)

Murphy (1995) mengemukakan inti model stressor yaitu stres

pekerjaan menghasilkan reaksi akut (atau strain), dan kondisi tersebut

12

dapat menyebabkan penyakit kronis. Pendekatan yang paling umum

untuk mengatasi stres di tempat kerja adalah setelah itu stres tersebut
terjadi karyawan berupaya untuk menjadikannya normal kembali (Savery
& Luks, 2001). Manajer memiliki berbagai pilihan dalam bagaimana
mengatur pekerjaan dan dapat mengambil langkah-langkah untuk secara
aktif merancang stres karyawan (Holman, 2003).
Merujuk pada teori U terbalik atau dikenal sebagai hukum YerkesDodson (1908) tentang hubungan berbentuk U-terbalik antara kecemasan
dan kinerja. Dampak kecemasan dan kinerja didasarkan oleh derajat
optimasi keterampilan tertentu. Dalam teori U-terbalik untuk menjelaskan
hubungan kecemasan dan kinerja diuraikan bahwa jika gugahan diangkat
sampai pada batas tertentu, kinerja pada suatu saat akan mencapai titik
optimum.
Sigmund Freud membagi kecemasan menjadi kecemasan realitas,
kecemasan neurotik, dan kecemasan moral (Budiharjo, 1997). Asumsi
penulis mengenai konsep stres kerja tetap mengacu pada model stres
Ivancevich, Konopaske, dan Matteson (2008) yang intinya menganggap
bahwa stres kerja yang tinggi menyebabkan kinerja karyawan menurun,
sebaliknya jika stres kerja yang rendah akan mendorong kinerja yang
lebih baik. Hal ini juga diperkuat oleh pernyataan Sigmund Freud bahwa
stres terjadi karena tidak dapat didamaikannya tuntutan dorongan intrinsik
dengan tuntutan super ego.

13

Peran manajemen sumber daya manusia sangat penting untuk

merancang pekerjaan sehingga tingkat stres kerja dapat minimalkan,
motivasi dapat ditingkatkan, dan kepuasan karyawan dan kinerja mereka
dapat ditingkatkan sehingga organisasi secara efektif dapat bersaing di
pasar global (Garg & Rastogi, 2006). Studi Landsbergis (1988) bahwa
tingkat tinggi stres kerja yang dirasakan terkait dengan rendahnya tingkat
kepuasan kerja. Temuan Ho (1995), strategi interpersonal seperti
membangun tim kerja dan pelatihan keterampilan berkomunikasi dapat
membantu untuk meringankan atau menghilangkan stres kerja karyawan.
Faktor berikutnya yang menjadi elemen penting dalam menentukan
tinggi rendahnya kinerja, motivasi dan kepuasan kerja adalah kompensasi.
Hasil evaluasi yang akurat mengenai kerja agen dan proses pemberian
kompensasi yang sesuai menjadi masalah rumit bagi organisasi (Jensen &
Meckling, 1976). Li, Lou, Wang, & Yuan (2013), menemukan bahwa
ukuran kinerja kualitas mempengaruhi struktur kontrak kompensasi
(Banker & Datar, 1989). Dalam melakukan evaluasi kontrak kompensasi
didasarkan pada ketentuan-ketentuan akuntansi.
Chenevert & Tremblay (2011), terdapat hubungan yang kuat jika
kebijakan kompensasi mengarah pada sistem kompensasi yang lebih
efisien dengan mengikuti keselarasan dengan strategi bisnis yang telah
ditentukan. Jenis kepemilikan kelompok bisnis dan tingkat marketisasi
memainkan peran penting dalam menentukan kompensasi (Cai & Zheng,
2015). Keterkaitan antara kompensasi terhadap kinerja perusahaan juga

14

dikaji oleh Jiang, Habib, & Smallman (2009) yang menunjukkan bahwa
terdapat pengaruh negatif.
Kompensasi dapat meningkatkan, memperkuat, dan menghargai
prestasi kerja yang mendukung pada arah strategis organisasi (Kuhns &
Sawyer, 1994). Studi Guo, Shiah-Hou, & Yang (2006) menunjukkan
bahwa terdapat hubungan positif antara jumlah bonus kompensasi
terhadap kinerja operasi perusahaan. Kompensasi cenderung dipengaruhi
oleh kinerja perusahaan (Nourayi & Mintz, 2008).
Ukuran perusahaan merupakan elemen yang paling berperan
dalam meningkatkan kompensasi (Nourayi & Daroca, 2008). Temuan
Shiah-Hou & Cheng (2012) Kompensasi berdampak positif pada kinerja
ekonomi dan perusahaan. Sistem kompensasi yang digunakan untuk para
sales memiliki efek yang signifikan terhadap kinerja tenaga penjual secara
individu (Kuster & Canales, 2011).
Berdasarkan berbagai uraian empiris dan teoritis serta fenomena
tentang agen/karyawan asuransi, kemudian diperkuat dengan beberapa
konstruk/variabel yang layak untuk diteliti maka penulis mengangkat judul
tentang Pengaruh Stres Kerja dan Kompensasi Terhadap Kinerja
Karyawan Melalui Motivasi

Kerja

dan Kepuasan Kerja

Perusahaan Asuransi Jiwa di Indonesia.

Pada

15

1.2. Rumusan Masalah

Berbagai dampak positif dari adanya persaingan bisnis dalam
industri perusahaan asuransi jiwa, namun disisi lain aspek negatif dari
dampak tersebut, salah satunya berupa tingginya beban kerja (target
premi) dan tuntutan produktivitas bagi para karyawan asuransi sehingga
memunculkan kekhawatiran tentang menurunnya kinerja karyawan pada
masa yang akan datang. Dengan merujuk pada berbagai dukungan teori
dan temuan penelitian (empirik) bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh
banyak faktor diantaranya adalah stres kerja, kompensasi, motivasi kerja
dan kepuasan kerja. Dengan demikian, maka disusun pertanyaan
penelitian sebagai berikut:
1. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara stres kerja terhadap
kinerja karyawan?
2. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi
terhadap kinerja karyawan?
3. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara stres kerja terhadap
kinerja karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja?
4. Apakah terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi
terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja?

16

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian, sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh stres kerja terhadap
kinerja karyawan.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kompensasi terhadap
kinerja karyawan.
3. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh stres kerja terhadap
kinerja karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja.
4. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kompensasi terhadap
kinerja karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja.

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut:
a. Sebagai bahan rekomendasi bagi perusahaan-perusahaan asuransi
jiwa di Indonesia dalam rangka mengelola kinerja karyawan secara
efektif dan proporsional.
b. Temuan model kinerja karyawan menjadi referensi bagi perusahaan
asuransi jiwa pada khususnya dan perusahaan asuransi pada
umumnya dalam mengembangkan kemampuan karyawan secara
berkelanjutan.
c. Implikasi

manajerial

terkait

faktor-faktor

yang

mempengaruhi

pengembangan kinerja karyawan, motivasi kerja dan kepuasan kerja

melalui stres kerja dan kompensasi.

17

d. Sebagai bahan pertimbangan serta referensi bagi peneliti lainnya yang

melakukan penelitian pada bidang yang sama.

18

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1.

Peranan Human Resource Management

MSDM mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang

mencakup

masalah-masalah

sebagai

berikut:

Menetapkan

jumlah,

kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan

kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification, job
recruitment, dan job evaluation (Hasibuan, 2007).
Berikut peranan manajemen sumber daya mausia:
1) Menetapkan

penarikan,

seleksi,

dan

penempatan

karyawan

berdasarkan asas the right man in the right place and the right man in
the right job.
2) Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan
pemberhentian.
3) Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada
masa yang akan datang.
4) Memperkirakan

keadaan

perekonomian

pada

umumnya

dan

perburuhan

dan

perkembangan perusahaan pada khususnya.

5) Memonitor

dengan

cermat

undang-undang

kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.

6) Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.
7) Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi karyawan.

19

8) Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.

9) Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangonnya.
2.2.

Fungsi-Fungsi Operasional Manajemen SDM

Fungsi-fungsi dalam manajemen sumber daya manusia diuraikan

sebagai berikut (Flipo, 1999):

2.2.1. Fungsi Manajemen
a) Perencanaan. Bagi manajer yang efektif menyadari bahwa
bagian terbesar dari waktu mereka harus disediakan untuk
perencanaan.

Perencanaan

berarti

penentuan

program

personalia yang akan membantu tercapainya sasaran yang

telah disusun untuk perusahaan.
b) Pengorganisasi. Organisasi adalah alat untuk mencapai tujuan.
Jika telah ditentukan bahwa fungsi-fungsi personalia tertentu
akan membantu ke arah tercapainya sasaran perusahaan,
maak manajer personalia haruslah membentuk organisasi
dengan merancang sususnan dari pada berbagai hubungan
antara jabatan, personalia dan faktor-faktor fisik.
c) Pengarahan. Setelah memiliki rencana yang jelas maka
selanjutnya peran anggota organisasi untuk melaksanakan
fungsi tersebut.
d) Pengendalian. Pengendalian adalah fungsi manajerial yang
berhubungan dengan pengaturan kegiatan agar sesuai dengan

20

rencana

personalia

yang

sebelumnya

telah

dirumuskan

berdasarkan analisis terhadap sasaran dasar organisasi.

2.2.2. Fungsi Operasional
a) Pengadaan (Procourement). Hal-hal yang dilakukan dalam
kaitan ini adalah penentuan sumber daya manusia yang
dibutuhkan dan perekrutannya, seleksi, dan penempatan.
b) Pengembangan (Development). Pengembangan merupakan
peningkatan keterampilan melalui pelatihan yang perlu untuk
prestasi kerja yang tepat. Hal ini merupakan kegiatan yang
sangat penting dan akan terus berkembang karena perubahanperubahan teknologi, reorganisasi pekerjaan, tugas manajemen
yang semakin rumit.
c) Kompensasi (Compensation). Fungsi ini dirumuskan sebagai
balas jasa yang memadai dan layak kepada personalia untuk
sumbangan mereka kepada tujuan organisasi.
d) Integrasi

(Integration).

Integrasi

merupakan

usaha

untuk

menghasilkan usaha rekonsiliasi (kecocokan) yang layak atas

kepentingan-kepentingan

perorangan,

masyarakat

dan

organisasi.
e) Pemeliharaan (Maintenance). Pemeliharaan adalah kegiatan
pemelihara kebutuhan sumber daya manusia yang dimiliki.
Wujud dari hasil pemeliharaan sumber daya ini akan membuat
angkatan kerja memiliki kemauan dan mampu untuk bekerja.

21

f) Pemutusan hubungan kerja (Separation). Jika fungsi pertama

manajemen personalia adalah untuk mendapatkan karyawan,
adalah

hal

logis

bahwa

fungsi

terakhir

adalah

untuk

memutuskan hubungan kerja dan mengembalikan orang-orang

tersebut kepada masyarakat.

2.3.

Konsep Stres Kerja

Stres merupakan kondisi mental dan fisik yang berhubungan

secara langsung dan memberikan pengaruh negatif terhadap produktivitas

individu, keefektifan, kesehatan personal dan kualitas kerja. Stres kerja
merupakan konseptualisasi seorang individu dalam reaksi kerja terhadap
karakteristik lingkungan yang akan dihadapi oleh karyawan dan termasuk
di dalamnya adalah berupa ancaman yang kemungkinannya juga akan
ditemui karyawan dalam bekerja pada suatu organisasi. Konsekuensi dari
stres kerja dapat memberikan indikasi yang mahal dan berbahaya yang
bisa muncul. Oleh karena itu, maka limit stres hendaknya memiliki
keterbatasan yang dapat dicanangkan sebagai bagian dari

fungsi

strategis (Savery & Luks, 2001). Salah satu fungsi yang dapat mengurangi
stres kerja dari karyawan adalah dengan cara membangun komunikasi
yang baik dengan karyawan.
Mengacu

kepada

pendapat

Greenberg

dan

Baron

(2003)

pengertian Stres adalah hasil yang muncul dari pola emosi dan reaksi
fisiologis akibat menghadapi tuntuan dari dalam dan luar orgnaisasi. Dari
beberapa pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa stres merupakan

22

interaksi antara individu dan lingkungan menghadapi kesempatan dan

tantangan

dari

dalam

maupun

dari

luar

organisasi

sehingga

mempengaruhi pola emosi, reaksi fisiologis dan kondisi seseorang.

1) Faktor-faktor Penyebab Stres Kerja
Hasibuan

(2007)

mengemukakan

faktor-faktor

penyebab

stres

karyawan, antara lain yaitu:

1) Beban kerja yang sulit dan berlebihan.
2) Tekanan dan sikap pemimpin yang kurang adil dan wajar.
3) Waktu dan peralatan kerja yang kurang memadai.
4) Konflik antara pribadi dengan pimpinan atau kelompok kerja.
5) Balas jasa yang terlalu rendah.
6) Masalah-masalah keluarga seperti anak, istri, mertua dan lain-lain.
Menurut Robbins (2003) penyebab stres itu ada 3 faktor yaitu:
1) Faktor Lingkungan
(1) Ada beberapa faktor yang mendukung faktor lingkungan. Adalah
perubahan

situasi

bisnis

yang

menciptakan

ketidakpastian

ekonomi. Bila perekonomian itu menjadi menurun, orang menjadi

semakin mencemaskan kesejahteraan mereka.
(2) Ketidakpastian politik. Situasi politik yang tidak menentu seperti
yang terjadi di Indonesia, banyak sekali demonstrasi dari berbagai
kalangan yang tidak puas dengan keadaan mereka. Kejadian
semacam ini dapat membuat orang merasa tidak nyaman. Seperti
penutupan jalan karena ada yang berdemo atau mogoknya

23

angkutan umum dan membuat para karyawan terlambat masuk

kerja.
(3) Kemajuan teknologi. Dengan kemajuan teknologi yang pesat, maka
hotel pun menambah peralatan baru atau membuat sistem baru.
Yang membuat karyawan harus mempelajari dari awal dan
menyesuaikan diri dengan itu.
(4) Terorisme adalah sumber stres yang disebabkan lingkungan yang
semakin meningkat dalam abad ke 21, seperti dalam peristiwa
penabrakan gedung WTC oleh para teroris, menyebabkan orangorang Amerika merasa terancam keamanannya dan merasa stres.
2) Faktor Organisasi
Banyak sekali faktor di dalam organisasi yang dapat menimbulkan
stres. Tekanan untuk menghindari kekeliruan atau menyelesaikan
tugas dalam kurun waktu terbatas, beban kerja berlebihan, bos yang
menuntut dan tidak peka, serta rekan kerja yang tidak menyenangkan.
Dari beberapa contoh diatas, maka dapat dikatagorikan menjadi
beberapa faktor dimana contoh-contoh itu terkandung di dalamnya,
antara lain:
(1) Tuntutan tugas merupakan faktor yang terkait dengan tuntutan atau
tekanan untuk menunaikan tugasnya secara baik dan benar.
(2) Tuntutan peran berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada
seseorang sebagai fungsi dari peran tertentu yang dimainkan
dalam organisasi itu. Konflik peran menciptakan harapan-harapan

24

yang barangkali sulit dirujukkan atau dipuaskan. Kelebihan peran

terjadi bila karyawan diharapkan untuk melakukan lebih daripada
yang dimungkinkan oleh waktu. Ambiguitas peran tercipta bila
harapan peran tidak dipahami dengan jelas dan karyawan tidak
pasti mengenai apa yang harus dikerjakan.
(3) Tuntutan antar pribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh
karyawan lain. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan dan
hubungan antar pribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang
cukup besar, khususnya di antara para karyawan yang memiliki
kebutuhan sosial yang tinggi.
(4) Struktur

Organisasi

menentukan

tingkat

diferensiasi

dalam

organisasi, tingkat aturan dan peraturan dan dimana keputusan itu

diambil. Aturan yang berlebihan dan kurangnya berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada karyawan
merupakan potensi sumber stres.
3) Faktor Individu
Faktor ini mencakup kehidupan pribadi karyawan terutama faktor-faktor
persoalan keluarga, masalah ekonomi pribadi dan karakteristik
kepribadian bawaan.
(1) Faktor persoalan keluarga. Survei nasional secara konsisten
menunjukkan bahwa orang menganggap bahwa hubungan pribadi
dan keluarga sebagai sesuatu yang sangat berharga. Kesulitan
pernikahan, pecahnya hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak

25

merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres

bagi karyawan dan terbawa ke tempat kerja.
(2) Masalah Ekonomi. Diciptakan oleh individu yang tidak dapat
mengelola sumber daya keuangan mereka merupakan satu contoh
kesulitan pribadi yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan
mengalihkan perhatian mereka dalam bekerja.
(3) Karakteristik kepribadian bawaan. Faktor individu yang penting
mempengaruhi

stres

adalah

kodrat

kecenderungan

dasar

seseorang. Artinya gejala stres yang diungkapkan pada pekerjaan

itu sebenarnya berasal dari dalam kepribadian orang itu.
Menurut Clark (2002) faktor penyebab stres kerja yaitu:
1) Factors intrinsic to the job: Noise, lighting, computer screen glare,
uncomfortable temperature, lack of privacy, long hours culture,
isolation.
2) Cereer development: lack of recognition, lack of job security, underpromotion, low status.
3) Role in the organization.
4) Role ambiguity.
5) Relationship at work: office politics, lack of social support, poor
relationship with manager, interpersonal conflict, bullying.
2) Dampak Stres Kerja pada Perusahaan
Hasibuan

(2005)

mengidentifikasi

beberapa

perilaku

negatif

karyawan yang berpengaruh terhadap organisasi. Stres yang dihadapi

26

oleh karyawan dapat berkorelasi dengan penurunan prestasi kerja,

peningkatan ketidakhadiran kerja serta tendesi mengalami kecelakaan.
Secara singkat beberapa dampak negatif yang ditimbulkan oleh stres
kerja dapat berupa:
1) Terjadinya kekacauan, hambatan baik dalam manajcmen maupun
operasional kerja.
2) Mengganggu kenormalan aktivitas kerja.
3) Menurunkan tingkat produktivitas.
4) Menurunkan pemasukan dan keuntungan perusahaan. Kerugian
financial yang dialami perusahaan karena tidak imbangnya antara
produktivitas dengan biaya yang dikeluarkan untuk membayar gaji,
tunjangan, dan fasilitas lainnya.
3) Dampak Stres Kerja pada Individu
Luthans

(2006)

berpendapat

bahwa

berdasarkan

penelitian

diindikasikan tingkat kesulitan, sifat tugas yang dikerjakan, disposisi

personal, disposisi psikologis, dan neurotisme mungkin mempengaruhi
hubungan stres dan kinerja. Masalah karena tingkat stres yang tinggi
dapat ditunjukan secara fisik, psikologis atau perilaku individu.
1)

Masalah kesehatan fisik yang berhubungan dengan stres adalah

sebagai berikut:
(1) Masalah sistem kekebalan tubuh, dimana terdapat pengurangan
kemampuan untuk melawan sakit dan infeksi.

27

(2) Masalah sistem kardiovaskular, seperti tekanan darah tinggi dan

penyakit jantung.
(3) Masalah sistem musculoskeletal (otot dan rangka), seperti sakit
kepala dan sakit punggung.
(4) Masalah sistem gainstrointestinal (perut), seperti diare dan
sembelit.
2)

Masalah psikologis
Tingkat stres tinggi mungkin disertai kemarahan, kecemasan,
depresi, gelisah cepat marah, tegang, dan bosan. Sebuah studi
menemukan bahwa dampak stres yang paling kuat adalah tindakan
agresif, seperti sabotase, agresi antar pribadi, permusuhan, dan
keluhan. Jenis masalah psikologis tersebut relevan dengan kinerja
yang buruk, penghargaan diri yang rendah, benci pada pengawasan,
ketidakmampuan untuk berkonsentrasi dan membuat keputusan,
ketidakpuasan kerja.

3)

Masalah perilaku
Perilaku langsung yang menyertai tingkat stres yang tinggi mencakup
makan sedikit atau makan berlebihan, tidak dapat tidur, merokok dan
minum, dan penyalahgunaan obat-obatan.

4) Pendekatan Stres Kerja

Ada empat pendekatan terhadap stres kerja, yaitu dukungan sosial
(social support), meditasi (meditation), biofeedback, dan program
kesehatan pribadi (personal wellness programs). Pendekatan tersebut

28

sesuai dengan pendapat Mangkunegara, (2002) yang mengemukakan

bahwa terdapat beberapa pendekatan sebagai berikut.
1) Pendekatan dukungan sosial
Pendekatan

ini

dilakukan

memberikan

kepuasan

melalui

sosial

aktivitas

kepada

yang

bertujuan

karyawan.

Misalnya

bercanda.
2) Pendekatan melalui meditasi
Pendekatan

ini

perlu

dilakukan

karyawan

dengan

cara

berkonsentrasi ke alam pikiran, mengendorkan kerja otot, dan

menenangkan emosi meditasi ini dapat dilakukan selama dua
periode waktu yang masing-masing 15-20 menit. Meditasi bias
dilakukan di ruangan khusus. Karyawan yang beragama Islam bias
melakukannya setelah shalat Dzuhur melalui doa dan zikir kepada
Allah SWT.
3) Pendekatan melalui biofeedback
Pendekatan ini dilakukan melalui bimbingan medis. Melalui
bimbingan dokter, psikiater, dan psikolog, sehingga diharapkan
karyawan dapat menghilangkan stres yang dialaminya.
4) Pendekatan kesehatan pribadi
Pendekatan

ini

merupakan

pendekatan

preventif

sebelum

terjadinya stres. Dalam hal ini karyawan secara periode waktu yang
continue

memeriksa

kesehatan,

melakukan

pengaturan gizi, dan olahraga secara teratur.

relaksasi

otot,

29

5) Konflik Kerja
Robbins (1996) mengatakan konflik dalam organisasi disebut
dengan The Conflict Paradox, yaitu pandangan bahwa disisi konflik
dianggap

dapat

meningkatkan

kinerja

kelompok,

tapi

disisi

lain

kebanyakan kelompok dan organisasi berusaha untuk meminimalisasi

konflik. Robbin juga membagi konflik bagi organisasi atas konfli fungsional
dan konflik disfungsional. Pandangan ini dibagi menjadi tiga bagian antara
lain:
a) Pandangan

tradisional

(the

traditional

view),

Pandangan

ini

menyatakan bahwa konflik itu hal yang buruk, sesuatu yang negatif,
merugikan, dan harus dihindari. Konflik disinonimkan dengan istilah
Violance, destruction dan irrationality. Konflik ini merupkan suatu hasil
disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurang kepercayaan,
keterbukaan diantara orang-orang dan kegagalan manajer untuk
tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.
b) Pandangan hubungan manusia (the human relation view), Konflik
dipandang sebagai pristiwa yang wajar dalam semua kelompok dan
organisasi karena konflik itu tidak terelakan, aliran hubungan antar
manusia, serta merasionalkan eksistensinya sehingga tidak dapat
dihilangkan, dan bahkan adakalanya bermanfaat pada kinerja
indivual/kelompok ataupun organsasi. Jadi kemungkinan konflik ialah
hal yang wajar dan tidak terelakan dalam setiap kelompok, suatu
pristiwa alamiah dalam kelompok maupun organisasi.

30

c) Pandangan Intrekasionis (the intraction view), konflik di pandang

bahwa kelompok yang kooperatif, tenang damai dan serasi cendrung
menjadi apatis, stres, tidak tanggap terhadap kebutuhan maupun
inovasi. Oleh karena itu sumbangan utama dalam pendekatan ini
mendorong pemimpin kelompok untuk mempertahankan suatu tingkat
minimal berkelanjutan dati suatu konflik sehingga cukup cukup
membuat kelompok itu tetap semangat, kritis diri dan kreatif. konflik
bukan hanya sesuatu padangan yang positif dalam sebuah kelompok,
tetapi mutlak perlu bagi sebuah kelompok agar bekerja secara efektif.
Robbins (1996) membagi konflik menjadi dua macam, yaitu: konflik
fungsional (Functional Conflict), yaitu konflik yang mendukung pencapaian
tujuan kelompok dan konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict), yaitu
konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok, diuraikan sebagai
berikut.
Tabel 2.1. Konflik fungsional dan disfungsional
Konflik Fungsional

Konflik Disfungsional

Bersaing untuk meraih prestasi

Mendominasi diskusi

Pergerakan positif menuju tujuan

Tidak senang bekerja dalam

Merangsang

kreativitas

dan

kelompok

inovasi

Benturan kepribadian

Dorongan melakukan perubahan

Perselisihan antar individu

Ketegangan

Sumber: Robbins (1996)

31

Konflik dikatakan fungsional apabila mendukung kinerja, tujuan

yang ingin dicapai serta kinerja organisasi menjadi lebih baik. Konflik yang
ada bersifat konstruktif dan mendukung kinerja kelompok. Adapun konflik
yang disfungsional adalah konflik yang merintangi kinerja kelompok yang
bersifat destruktif. Tidak mudah membedakan mana konflik yang
fungsional atau mana yang disfungsional.
Kriteria yang membedakan hanyalah kinerja kelompok. Jika
kelompok yang eksis berusaha mencapai tujuan maka dampak konflik
dalam kelompok itulah yang menentukan apakah konflik itu fungsional
atau disfungsional. Apabila dalam suatu organisasi atau kelompok terjadi
suatu konflik. Kinerja organisasi semakin memburuk, kontra produktif
dengan tujuan, maka konflik menjadidisfungsional. Sebaliknya, apabila
setelah terjadi konflik tetapi justru kinerja organisasi semakin baik,
produktivitas meningkat, dinamis dan hidup, maka itulah konflik fungsional.
Menurut

Liliweri

(2005)

dampak

fungsional

dan

dampak

disfungsional dijabarkan sebagai berikut:

1) Dampak Fungsional
a) Meningkatnya keterlibatan orang lain, konflik yang menimbulkan
dampak positif bisa melibatkan orang dalam penyelesaiannya.
b) Menggerakkan pertumbuhan, merupakan salah satu dampak positif
konflik yang menyebabkan terjadinya pertumbuhan positif dalam
berbagai bidang khususnya bidang ekonomi.

32

c) Mengurangi stres, kecemasan, frustasi dan rasa marah, dengan

konflik yang terjadi dapat mengurangi stres, kecemasan dan rasa
marah bila konflik itu disikapi dengan positif juga.
d) Meningkatnya kohesi dalam kelompok, dengan konflik yang positif
dapat menciptakan rasa solidaritas sosial dan perpaduan kelompok
menjadi lebih baik.
2) Dampak Disfungsional
a) Individu yang tidak berminat untuk bekerja, merupakan fungsi
negatif karena pengaruh konflik yang kuat dalam hal keamanan
utamanya, orang merasa takut untuk bekerja.
b) Terjadi ancaman atas relasi yang menghancurkan kepercayaan
dan keadilan juga merupakan salah satu fungsi negative, dimana
relasi sosial yang telah terbangun akan menjadi rusak bahkan
pihak-pihak yang terlibat konflik akan hilang rasa kepercayaan
antara satu sama lain.
c) Menyinggung pribadi, perasaan dan sakit hati, dampak negative
dari konflik ini pasti akan menyinggung perasaan satu sama lain,
sehingga menyimpan rasa dendam dan iri hati yang mendalam
terhadap orang lain.

2.4.

Kompensasi

1) Konsep Kompensasi
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Kompensasi

33

merupakan salah satu bidang MSDM yang paling sulit dan menantang
karena mengundang banyak unsur dan memiliki dampak yang cukup
panjang

bagi

tujuan-tujuan

stratejik

perusahaan

(Mondy,

2008).

Kompensasi merupakan segala sesuatu yang berhubungan dengan

semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian (Rivai, 2005). Sedarmayanti (2011)
menjelaskan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima
oleh karyawan sebagai balas jasa mereka. Kompensai bertujuan untuk
membantu organisasi mencapai keberhasilan strategis dan menjamin hak
internal dan eksternal perusahaan secara adil.
Darsono & Siswandoko (2011) menyatakan bahwa kompensasi
merupakan segala sesuatu bentuk imbalan yang diterima seseorang
(pekerja) sebagai imbalan atas kerja mereka, yaitu dalam bentuk:
a. Finansial langsung seperti gaji, upah, komisi dan bonus.
b. Finansial tidak langsung seperti tunjangan, asuransi, bantuan untuk
biaya pendidikan, hak cuti, liburan, ataupun hak upah lembur.
c.

Non finansial yaitu bentuk kompensasi yang merupakan imbalan

kepuasan yang diterima oleh pekerja atas pekerjaan itu sendiri atas
dari lingkungan fisik atau psikologis perusahaan.
Semantara itu Mathis & Jackson (2009), mengklasifikasikan

kompensasi dalam ruang lingkup penghargaan total (total rewards), yang

terdiri dari:
a) Kompensasi:

34

1.1.

Kompensasi dasar dalam bentuk gaji dasar atau upah dasar

yang dibayarkan perusahaan kepada karyawan atas jasanya,
kompensasi dasar bersifat tetap tidak tergantung kinerja.

1.2.

Kompensasi variabel, merupakan kompensasi berdasarkan

produktifitas atau kinerja karyawan dapat berupa (bonus,
insentif, stock option)

b) Tunjangan. Kompensasi yang diberikan bukan dalam bentuk uang,

tetapi berupa manfaat yang dapat menjamin karyawan dalam bekerja.
Tunjangan yang diberikan perusahaan berupa asuransi kesehatan,
asuransi jiwa, ataupun program pensiun.
c) Manajemen pengembangan talenta atau kinerja. Kompensasi dalam
bentuk pengembangan talenta berupa pelatihan dan pengembangan,
perencanaan kesempatan karir, program suksesi perusahaan.
Mathis dan Jackson (2009), merupakan keseimbangan antara
kemampuan

perusahaan

dengan

keinginan

karyawan

terhadap

kompensasi:
Total rewards are monetary and non monetary rewards provided to
employees in order to attract, motivate, and retain them. Critical to an
effective rewards approach is the need to balance the interests and costs
of employers with the need and expectation of employees. Penghargaan
total merupakan bentuk uang dan penghargaan non uang yang diberikan
kepada

karyawan

dalam

rangka

manarik,

memotivasi,

dan

mempertahankan mereka. Penghargaan yang efektif membutuhkan

35

keseimbangan antara kepentingan dan biaya yang mampu dikeluarkan

perusahaan dengan keinginan dan harapan dari para karyawan.
Berdasarkan pengertian kompensasi diatas disimpulkan bahwa
kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan yang
merupakan bentuk penghargaan dan apresiasi perusahaan terhadap
kontribusi pikiran dan tenaga untuk melaksanakan pekerjaan. Kompensasi
diklasifikasikan menjadi kompensasi finansial langsung, kompensasi
finansial tidak langsung dan kompensasi non finansial yang ketika
komponen tersebut harus dipenuhi dengan baik dan adil oleh perusahaan
untuk karyawannya.
Kompensasi menjadi salah satu alasan dan motif kuat bagi
karyawan untuk melakukan suatu pekerjaan, karena menyangkut hal yang
penting yaitu pemenuhan kebutuhan hidup. Melalu kompensasi financial
langsung karyawan mampu memenuhi kebutuhan fisik yang merupakan
kebutuhan dasarnya. Simamora (2002) menyatakan bahwa kompensasi
yang baik adalah sistem kompensasi yang tanggap terhadap situasi dan
sistem yang dapat memotivasi karyawan.
Milkovich & Newman (2005), terdapat lima nilai dasar dalam
menyusun kebijakan sistem kompensasi bagi karyawan:
1. Objektif (objective), kompensasi yang masuk akal dan rasional akan
membuat karyawan merasa dihargai atas pekerjaan yang dilakukan
melalui usaha mereka untuk organisasi.

36

2. Sejajar (alignment), kompensasi disusun berdasarkan tugas dan

tanggung jawabnya, berdasarkan hierarki kerja untuk menjaga
perumbuhan karir seorang karyawan.
3. Kompetitif (competitive), system kompensasi yang kompetitif dengan
perusahaan guna meminimalisir minat karyawan untuk keluar dari
perusahaan karena melihat ada kesempatan pekerjaan yang sama
dengan tingkat kompensasi yang lebih besar.
4. Kontribusi

(contribution),

pemberian

kompensasi

ditentukan

berdasarkan kontribusi karyawan dalam menjalankan pekerjaannya.

5. Manajemen (management), mengikut sertakan karyawan dalam
sistem kompensasi dalam upaya meningkatkan mutu management
yang diperlukan karyawan dan perusahaan.
Mondy (2008), seseorang akan termotivasi secara proporsional
terhadap presepsi keadilan atas imbalan yang diterima untuk sejumlah
usaha tertentu dibandingkan apa yang diusahakan orang lain. Hal tersebut
mendifinisikan bahwa imbalan atau kompensasi finansial langsung yang
diterima karyawan haruslah memenuhi asas keadilan. Keadilan dalam
kompensasi finansial langsung merupakan penilaian atas kinerja dan
sikap dalam bekerja dengan membandingkan kontribusi pada pekerjaan
dan imbalan yang diperoleh dengan kontribusi dan imbalan yang diterima
orang lain yang memiliki pekerjaan sebanding didalam ataupun di
perusahaan lain.

37

Terdapat empat faktor yang menjadi determinan dalam kebijakan

sistem kompensasi finansial langsung agar tercipta keadilan bagi
karyawan. Pertama, organisasi sebagai determinan, pasar tenaga kerja,
pekerjaan, dan karyawan sebagai determinan kompensasi. Hal tersbut
akan dijelaskan lebih lanjut dari gambar dibawah ini:
Organisasi

Kebijakan
Kompensasi
Politik Organisasi
Kemampuan untuk
membayar

Karyawan

Pasar Tenaga Kerja

- Bayaran
Berbasis
Kinerja
- Bayaran
Berbasis
Keterampilan
- Bayaran
Berbasis
Kompentensi
- Senioritas
- Pelangaman
- Keanggotaan organisasi
- Pengaruh politik

Penetapan Harga
Pekerjaan
(Kompensasi
Finansial Individu)

Survei Kompensasi
Kelayakan
Biaya Hidup
Serikat Pekerja
Kondisi
Perekonomian
- Legalisasi

Pekerjaan

Analisis Pekerjaan
Deskripsi Pekerjaan
Evaluasi Pekerjaan
Penetapan
Harga
Pekerjaan

Gambar 2.1. Determinan Utama Kompensasi Finansial Langsung

(Sumber Mondy, 2008)
Selain kompensasi finansial langsung, karyawan juga berhak untuk
mendapatkan kompensasi finansial tidak langsung dalam bentuk manfaat
dalam bentuk tunjangan yang dapat diterima karyawan. Dessler (2011)
menyatakan bahwa tunjangan merupakan kompensasi non financial.

38

Benefits-indirect financial and non financial payments employees

receive for continuing their employement with the company-are important
part of just above everyones compensation. They include things like
health and life insurance, pensions, time off with pay, and child-care
assistance. Tunjangan merupakan kompensasi tidak langsung dan
kompensasi non finansial yang karyawan terima untuk keberlangsungan
kerja mereka dengan perusahaan, tunjangan merupakan bagian penting
dari kompensasi yang diterima karyawan. Tunjangan bisa berupa asuransi
jiwa dan kesehatan, program pensiun, upah ketika tidak sedang bekerja,
program perhatian bagi anak.
Sementara itu, Martocchio (2004), terdapat tiga karakteristik dari
tunjangan yang diterima karyawan yaitu:
a. Program

perlindungan

(protection

program)

sebagai

contoh

asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan atau program jaminan hari

tua yang diberikan kepada karyawan sebagai bentuk langkah
preventif atas peristiwa-peristiwa yang tidak di kehendaki terjadi.
b. Paid time-off merupakan kebijakan perusahaan dengan tetap
memberikan hak kompensasi walaupun pada saat karyawan
sedang tidak bekerja. sebagai contoh perusahaan akan tetap
memberikan kompensasi pada saat karyawan berada dalam
keadaan cuti, hari libur, perjalanan, cuti sakit, delegasi perusahaan,
ataupun pada saat sedang menjalani tugas kenegaraan.

39

c. Program akomodasi dan pengembangan (accommodating and

enhancement program) merupakan kompensasi yang diberikan
perusahaan dengan mengikutsertakan keluarga menjadi bagian
dari

tanggung

tranportasi

jawab

karyawan,

perusahaan,
perumahan

fasilitas

dan

penanggungan

tempat

tinggal

bagi

karyawan.
Martocchio (2004), kebijakan kompensasi finansial tidak langsung
berupa tunjangan dipengaruhi oleh faktor lingkungan eksternal (external
environment) dan lingkungan internal (internal environment).
a) Lingkungan eksternal, terdiri dari:
1. Kondisi ekonomi, perkiraan kondisi industri dimasa depan.
2. Kemampuan perusahaan dalam untuk kompensasi dan tunjangan
3. Peraturan pemerintah tentang ketenagakerjaan
4. Keragaman dalam ketersediaan tenaga kerja
b) Lingkungan internal, terdiri dari:
1. Keragaman karyawan dalam perusahaan
2. Kesepakatan bersama antara karyawan dan perusahaan
2) Kepuasan Kompensasi
Kompensasi financial langsung dan financial tidak langsung
merupakan salah satu determinan dalam kepuasan kerja karyawan.
Menurut Kanungo & Mendonca (1994) kepuasan kompensasi adalah
tingkat kepuasan terhadap semua bentuk return baik financial maupun
non financial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke

40

perusahaan. Pada dasarnya kepuasan kompensasi adalah kepuasan

karyawan terhadap kompensasi yang diterima dari perusahaan sebagai
balas jasa atas kerja mereka.
Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan
kompensasi adalah tingkat kepuasan karyawan terhadap kompensasi
yang diterimanya (kompensasi finansial langsung, kompensasi finansial
tidak langsung dan kompensasi non financial) sebagai bentuk balas jasa
perusahaan,

atas

kontribusi

ang

diberikan

kepada

perusahaan.

Kompensasi yang diberikan menjadi imbalan penting untuk menjadi

motivasi bagi perubahan perilaku dan kepuasan kerja karyawan dalam
bekerja. Kepuasan terhadap kompensasi merupakan keharusan yang
diupayakan oleh perusahaan untuk tetap menjaga motivasi karyawan
dalam bekerja dan senantiasa meningkatkan kinerja.
Kepuasan terhadap imbalan dalam bentuk kompensasi finansial
langsung ataupun kompensasi finansial tidak langsung menjadi salah satu
indikator dalam menilai kepuasan kerja seorang karyawan. Kepuasan
kompensasi dengan kepuasan kerja dapat pula saling melengkapi satu
dengan yang lainnya. Berkowitz et al. (1987) mengatakan bahwa
that job satisfaction may influence pay satisfaction containing
actual salary Satisfaction level and job satisfaction significantly increased
explained variance for each dimension of pay satisfaction (kepuasan kerja
dapat mempengaruhi kepuasan kompensasi memuat tingkat kepuasan

41

pendapatan saat ini dan kepuasan kerja secara signifikan meningkat

menjelaskan varians untuk setiap dimensi kepuasan gaji).
Sharma & Bajpai (2010) dalam penelitiannya menambahkan bahwa
peningkatan atau penurunan dari kepuasan kerja dipengaruhi pula oleh
peningkatan atau penurunan kepuasan kompensasi yang diterima
karyawan. Bagi perusahaan menciptakan kepuasan karyawan terhadap
kompensasi yang diterimanya merupakan kewajiban, dan hal tersebut
merupakan langkah tepat guna menjaga motivasi dan antusiasme
karyawan dalam bekerja, serta menjaga kinerjanya agar sesuai dengan
harapan perusahaan. Karyawan yang merasa puas atas kompensasinya
akan dapat bekerjasama dengan baik dalam bekerja.
3) Keadilan Kompensasi
Keadilan kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi
bagaimana dan mengapa organisasi bekerja pada suatu organisasi dan
bukan pada organisasi lainnya. Perusahaan harus cukup kompetitif
dengan beberapa jenis keadilan kompensasi untuk mempekerjakan,
mempertahankan dan memberikan imbalan terhadap kinerja setiap
individu. Biaya keadilan kompensasi merupakan biaya signifikan dalam
kebanyakan organisasi. Sebagai contoh, pada sebuah hotel besar, gaji
dan tunjangan karyawan menghabiskan sekitar 50% dari seluruh biaya.
Meskipun biaya keadilan kompensasi relatif mudah dihitung, nilai yang
didapat pengusaha dan karyawan lebih sulit diidentifikasikan untuk

42

mengadministrasikan biaya-biaya ini secara bijaksana maka perlu ada

kerja sama antara sumber daya manusia dan para manajer.
Keadilan kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk upah
atau imbalan yang berlaku bagi dan muncul dari pekerjaan mereka.
Keadilan kompensasi mempunyai dua komponen yaitu: pembayaran
keuangan langsung (dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus)
dan pembayaran yang tidak langsung (dalam bentuk tunjangan keuangan
seperti asuransi dan uang liburan yang diberikan perusahaan atau
atasan). Keadilan kompensasi pada prinsipnya adalah sama akan tetapi
bagi karyawan yang prestasinya beda maka akan memperoleh keadilan
kompensasi yang berbeda pula tergantung pada prestasi kerja mereka.
Ada kalanya karyawan mendapatkan insentif atau bonus karena prestasi
kerja mereka, meskipun banyak sekali jenis insentif tetapi yang paling
umum adalah bonus (Suhartini, 1999).
Suhartini (1999), ada tiga macam keadilan dalam keadilan
kompensasi yaitu keadilan individu, keadilan internal dan keadilan
eksternal. Dalam keadilan individu seorang karyawan akan menentukan
keadilan dari kompensasi yang diterimanya dengan membandingkan input
yang dimilikinya, dimana rasio kompensasi dengan input ini sifatnya relatif
untuk setiap karyawan. Jika rasio antara seorang karyawan dengan
karyawan yang lain adalah sama (setara) maka karyawan tersebut
mendapatkan keadilan, demikian juga sebaliknya. Sedangkan keadilan
internal merupakan suatu kriteria keadilan dari kompensasi yang diterima

43

karyawan dari pekerjaannya dikaitkan dengan nilai internal masing-masing

pekerjaan.
Keadilan internal juga mengidentifikasikan bahwa posisi yang lebih
disukai atau karyawan dengan kualifikasi lebih tinggi dalam perusahaan
haruslah diberi kompensasi yang lebih tinggi pula, Smith 1990 (dalam
Suhartini 1999) . Sedangkan keadilan eksternal selain dapat digunakan
untuk

mengetahui

kepuasan

karyawan

juga

untuk

mengevaluasi

manajemen serta konflik yang dirasakan karyawan atas keadilan

kompensasi berdasarkan perbandingan keadlian kompensasi perusahaan
pesaing.

2.5.

Motivasi Kerja

1) Pengertian Motivasi Kerja

Pendapat David Mc Cleeland dalam Rivai (2004) teori motivasinya
mengatakan bahwa: Produktifitas seseorang dapat ditentukan oleh virus
mental yang ada pada dirinya. Virus mental adalah kondisi jiwa yang
mendorong seseorang untuk mampu mencapai prestasinya secara
maksimal. Virus mental yang dimaksud terdiri dari 3 (tiga) golongan
kebutuhan, yaitu: need of achievement (kebutuhan untuk keberhasilan),
need of affiliation (kebutuhan untuk memperluas keberhasilan), dan need
of power (kebutuhan untuk menguasai sesuatu).
Mengacu pendapat Munandar (2008) tentang motivasi yaitu
sebagai proses dimana karena kebutuhan-kebutuhan tertentu mendorong
seseorang untuk melakukan berbagai kegiatan agar tujuannya tercapai.

44

Motivasi dikemukakan Hasibuan (2007) yaitu Motivasi adalah pemberian

daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar
mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintergrasi dengan segala
daya dan upayanya untuk mencapai kepuasan.
Menurut Anoraga (2006) menjelaskan bahwa motivasi kerja adalah
Sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Oleh sebab
itu, motivasi kerja disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya
motivasi kerja seorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya
prestasinya. Berdasarkan pendapat Hariandja (2005) Motivasi adalah
faktor-faktor yang mengarahkan dan mendorong perilaku atau keinginan
seseorang

untuk melakukan suatu kegiatan

dan dinyatakan dalam

bentuk usaha yang keras atau lemah. Motivasi didefinisikan oleh Fillmore
H. Stanford dalam Mangkunegara (2002) bahwa Motivasi sebagai suatu
kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu.
Mengacu pada pendapat Abraham Sperling dalam Mangkunegara
(2002) bahwa motif didefinisikan sebagai dorongan diri untuk beraktifitas
diakhiri dengan penyesuaian diri, penyesuaian diri tersebut untuk
memuaskan motif. Sedangkan berdasarkan pendapat William J. Stanton
dalam Mangkunegara (2002) yang dijadikan acuan mengenai motif
mendefinisikan bahwa motif adalah kebutuhan yang di rangsang untuk
berorientasi pada tujuan individu untuk merasakan puas.
Dapat disimpulkam motivasi kerja merupakan suatu kondisi yang
menggerakkan manusia dan menimbulkan semangat atau dorongan kerja

45

untuk melakukan kegiatan dan dinyatakan dalam

bentuk usaha yang

keras atau lemah ke arah suatu tujuan dimana kuat dan lemahnya
motivasi kerja seorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya
prestasinya.
2) Tujuan Pemberian Motivasi
Menurut Hasibuan (2007) tujuan pemberian motivasi yaitu:
1) Mendorong gairah dan semangat karyawan;
2) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan;
3) Meningkatkan produktivitas karyawan;
4) Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan;
5) Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan;
6) Mengefektifkan pengadaan karyawan;
7) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik;
8) Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan;
9) Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan;
10) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugastugasnya;
11) Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku;

3) Teori Motivasi
Teori motivasi dikelompokan atas teori kepuasan (content theory)
dan teori proses (process theory) dalam Hasibuan (2007). Teori kepuasan
mendasarkan pendekatannya atas faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan
individu yang menyebabkan bertindak dan berperilaku dengan cara

46

tertentu. Teori ini memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri

seseorang

yang

menguatkan,

mengarahkan,

mendukung

dan

menghentikan perilakunya. Teori tersebut berusaha menjawab pertanyaan

kebutuhan apa yang memuaskan dan mendorong semangat bekerja
seseorang. Hal yang memotivasi semangat kerja seseorang adalah untuk
memenuhi kebutuhan dan kepuasan materil dan non materil yang
diperolehnya dari hasil pekerjaannya.
Sedangkan teori proses pada dasarnya berusaha untuk menjawab
pertanyaan bagaimana menguatkan, mengarahkan, memelihara, dan
menghentikan perilaku individu, agar setiap individu bekerja giat sesuai
dengan keinginan manajer. Bila diperhatikan secara mendalam, teori ini
merupakan proses sebab dan akibat bagaimana seseorang bekerja
serta hasil apa yang akan diperolehnya. Jika bekerja saat ini maka
hasilnya akan diperoleh baik untuk esok hari.
Berikut beberapa teori motivasi yang termasuk dalam teori
kepuasan:
1) Teori Motivasi Claude S. George
Dalam Hasibuan (2007)

teori ini menyatakan bahwa seseorang

mempunyai kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan

suasana di lingkungan ia bekerja, yaitu:
(1) Upah yang layak.
(2) Kesempatan untuk maju.
(3) Pengakuan sebagai individu.

47

(4) Keamanan kerja.

(5) Tempat kerja yang baik.
(6) Penerimaan oleh kelompok.
(7) Perlakuan yang wajar.
(8) Pengakuan atas prestasi.
Kesimpulan dari teori motivasi kebutuhan (content theory) diatas
adalah:

Memotivasi para

bawahan

hendaknya

dilakukan dengan

memenuhi keinginan dan kebutuhannya akan materil dan non

materil yang memberikan kepuasan bagi mereka.

Keberadaan dan prestasi kerja bawahan hendaknya mendapat

pengakuan dan penghargaan yang wajar serta tulus.

Penghargaan dan pemberian motivasi hendaknya dilakukan

secara persuasif dan dengan kata-kata yang dapat merangsang
gairah kerja

Pemberian alat motivasi hendaknya disesuaikan dengan

kedudukannya dalam organisasi.

Memotivasi bawahan hendaknya dilakukan dengan menyedikan

sarana dan prasarana yang baik yang akan dipergunakan
dalam melaksanakan pekerjaan.

Memotivasi bawahan hendaknya memberikan kesempatan dan

tantangan untuk berprestasi dan promosi.

2) Teori Motivasi Dua Faktor Hezberg

48

Dalam Hasibuan (2007) menurut Hezberg Teori motivasi Dua

Faktor atau Teori Motivasi Kesehatan atau Faktor Higienis. Menurut
teori ini motivasi yang ideal yang dapat merangsang usaha adalah
peluang untuk melaksanakan tugas yang lebih membutuhkan
keahlian dan peluang untuk mengembangkan kemampuan.
Teori dua faktor yaitu Motivation Factors dan Maintenance Factors.
Motivation Factors adalah faktor-faktor motivator yang menyangkut
kebutuhan psikologis seseorang yaitu perasaan sempurna dalam
melakukan pekerjaan. Faktor motivasi ini berhubungan dengan
penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan
dengan pekerjaan. Motivation factors disebut juga Satisfier yang
berarti faktor pemuas yang meliputi hal-hal sebagai berikut:
(1) Prestasi (Achievement).
(2) Pengakuan (Recognition).
(3) Pekerjaan itu sendiri (The work it self).
(4) Tanggung jawab (Responsibility).
(5) Pengembangan potensi individu (Advancement).
Rangkaian ini melukiskan hubungan seseorang dengan apa yang
dikerjakannya (job-content) yakni kandungan kerja pada tugasnya.
Sedangkan

Maintenance

Factors

merupakan

faktor-faktor

pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat manusia yang

ingin memeperoleh ketentraman badaniah. Maintenance Factors

49

disebut juga Faktor Higienis (Demotivasi = Dissatisfiers) atau

sumber ketidakpuasan yang meliputi hal-hal:
(1) Gaji atau upah (Wages of Salaries).
(2) Kondisi kerja (Working Condition).
(3) Kebijaksanaan dan admnistrasi perusahaan (Company Policy
and Administration).
(4) Hubungan antar pribadi (Interpersonal Relation).
(5) Kualitas supervisi (Quality Supervisor).
Dan berikut beberapa teori motivasi yang termasuk dalam teori
proses:
1) Teori Harapan (Expectacy Theory)
Teori harapan ini dikemukakan oleh Victor H. Vroom dalam
Hasibuan

(2007)

yang

menyatakan

bahwa

kekuatan

yang

memotivasi seseorang untuk bekerja giat dalam mengerjakan

pekerjaannya tegantung dari hubungan timbal balik antara apa
yang ia inginkan dan butuhkan dari hasil pekerjaan itu. Berapa
besar ia yakin perusahaan akan memberikan pemuasan bagi
keinginannya sebagai imbalan atas uasaha yang dilakuannya itu.
Bila keyakinan yang diharapkan cukup besar untuk memperoleh
kepuasannya, maka ia akan bekerja keras, begitu pula sebaliknya.
2) Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
Dalam Hasibuan (2007) teori ini didasarkan atas hubungan sebab
akibat dari perilaku dengan kompensasi. Misalnya bonus kelompok

50

tergantung pada tingkat produksi kelompok itu sendiri. Teori

pengukuhan ini terdiri dari dua jenis:
(1) Pengukuhan

Positif

(Positive

Reinforcement),

yaitu

bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuh positif

diterapkan secara bersyarat.
(2) Pengukuhan

Negatif

(Negative

Reinforcement),

yaitu

bertambahnya frekuensi perilaku, terjadi jika pengukuh negatif

dihilangkan bersyarat.
(3) Jadi

prinsip

pengukuhan

selalu

berhubungan

dengan

bertambahnya frekuensi dan tanggapan, apabila diikuti oleh

stimulus yang bersyarat.
Sopiah (2008) juga menjabarkan beberapa teori motivasi sebagai
berikut:
1) Discrepancy Theory
Teori ini dikembangkan oleh Porter (1961) yang menjelaskan
bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan
antara harapan dengan kenyataan. Locke, 1969, menambahkan
bahwa karyawan akan merasa puas jika kondisi actual sesuai
dengan harapan.
2) Equity Theory
Teori ini dikemukakan oleh Adams, 1963 yang mengatakan bahwa
karyawan atau individu akan merasa puas terhadap aspek-aspek
khusus dari pekerjaan mereka.

51

3) Opponent Process Theory

Teori ini dikemukakan oleh Landy & Becker, 1987 yang
menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan
keseimbangan emosionalnya.
4) Teori Maslow
Teori ini dikembangkan oleh Maslow, 1994. Menurut Maslow,
kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari tingkatan
yang paling rendah sampai yang paling tinggi.

2.6.

Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan sikap positif terhadap pekerjaan

pada diri seseorang. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang
bersifat individual. Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang
berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya.
Biasanya orang akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang
dijalankan, apabila apa yang dikerjakan dianggap telah memenuhi harapan,
sesuai dengan tujuannya bekerja.
Apabila

seseoarang

mendambakan

sesuatu,

berarti

yang

bersangkutan memiliki suatu harapan dan dengan demikian akan

termotivasi untuk melakukan tindakan kearah pencapaian harapan tersebut.
Jika harapan tersebut terpenuhi, maka akan dirasakan kepuasan.
Kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian antara harapan seseorang yang
timbul dan imbalan yang disediakan pekerjaan, sehingga kepuasan kerja

52

juga berkaitan erat dengan teori keadilan, perjanjian psikologis dan

motivasi.
Robbins (1996) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu sikap
umum seorang individu terhadap pekerjaannya dimana dalam pekerjaan
tersebut seseorang dituntut untuk berinteraksi dengan rekan sekerja dan
atasan, mengikuti
standar

aturan

dan

kebijaksanaan

organisasi,

memenuhi

kinerja. Luthans (1992) menyatakan bahwa kepuasan kerja

memiliki tiga dimensi. Pertama bahwa kepuasan kerja tidak dapat dilihat,
tetapi hanya dapat diduga. Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh
sejauh mana hasil kerja memenuhi atau melebihi harapan seseorang
Tampubolon (2004) Hezberg mengembangkan teori 2 (dua) faktor
tentang motivasi. Yang membuat orang merasa puas dan membuat tidak
puas (ekstrinsik dan intrinsic), yang juga dikenal sebagai teori hygieni
motivasi (motivation hygiene theory) yaitu:
1. Maintenance Factors
Maintenance factors adalah faktor-faktor pemeliharaan yang
berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh
ketentraman badaniah. Kebutuhan kesehatan ini menurut Herzberg
merupakan kebutuhan yang berlangsung terus menerus, karena
kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi. Faktor-faktor
pemeliharaan ini meliputi faktor-faktor:
a. Gaji atau upah
b. Kondisi kerja

53

c.

Kebijaksanaan dan Administrasi perusahaan

d. Hubungan antar pribadi

e. Kualitas supervisi
Hilangnya faktor-faktor pemeliharaan ini dapat menyebabkan
timbulnya ketidakpuasan dan absennya karyawan, bahkan dapat
menyebabkan

banyak

karyawan

yang

keluar.

Faktor-faktor

pemeliharaan ini perlu mendapat perhatian yang wajar dari pimpinan,

agar kepuasan dan gairah bekerja bawahan dapat ditingkatkan.
Maintenance factors ini bukanlah merupakan motivasi bagi karyawan,
tetapi merupakan keharusan yang harus diberikan oleh pimpinan
kepada mereka, demi kesehatan dan kepuasan bawahan.
2. Motivation Factors
Motivation factors Adalah faktor motivator yang menyangkut
kebutuhan psikologis seseorang yaitu perasaan sempurna dalam
melakukan pekerjaan. Faktor motivasi ini berhubungan dengan
penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan dengan
pekerjaan.
Faktor motivasi ini meliputi:
a. Prestasi (achievement)
b. Pengakuan (recognition)
c.

Pekerjaan itu sendiri (the work it self)

d. Tanggung jawab (responsibility)

e. Pengembangan potensi individu (advancement)

54

f.

Kemungkinan berkembang (the possibility of growth)

Hilangnya faktor-faktor

timbulnya

ketidakpuasan

pemeliharaan ini dapat menyebabkan

dan

absennya

karyawan,

bahkan

dapat

menyebabkan banyak karyawan yang keluar. Teori ini timbul paham bahwa
dalam perencanaan pekerjaan harus diusahakan sedemikian rupa, agar
kedua faktor ini (faktor pemeliharaan dan faktor motivasi) dapat dipenuhi.
Banyak kenyataan yang dapat dilihat misalnya dalam suatu perusahaan,
kebutuhan kesehatan mendapat perhatian yang lebih banyak daripada
pemenuhan kebutuhan individu secara keseluruhan.
Hal

ini

dapat

dipahami,

karena

kebutuhan

ini

mempunyai

pengaruh yang dominan terhadap kelangsungan hidup individu. Kebutuhan

peningkatan prestasi dan pengakuan ada kalanya dapat dipenuhi
dengan memberikan bawahan suatu tugas yang menarik untuk dikerjakan.
Ini adalah suatu tantangan bagaimana suatu pekerjaan direncanakan
sedemikian rupa, sehingga dapat menstimulasi dan menantang si pekerja
serta menyediakan kesempatan baginya untuk maju.
Ada tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memotivasi
bawahan yaitu:
a. Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang
yang mencakup perasaan untuk berprestasi, bertanggung jawab,
kemajuan dapat

menikmati

pekerjaan

itu

sendiri

dan

adanya

pengakuan atas semuanya itu.

b. Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama faktor

55

yang bersifat

semu/pura-pura

pekerjaan, penerangan,

saja

istirahat,

pada

sebutan

pekerjaan,
jabatan,

peraturan
hak,

gaji,

tunjangan dan lain-lainnya.

c.

Karyawan kecewa, jika peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka

akan menjadi sensitif pada lingkungannya serta mulai mencari-cari
kesalahan.
Ward and Sloane dalam Koesmono (2005) menyebutkan; Elemen

dari kepuasan kerja meliputi: (1) Hubungan dengan rekan kerja,(2)

hubungan dengan pimpinan, (3) kemampuan dan efisiensi kepala
department, (4) Jam kerja, (5) kemampuan (opportunity) untuk berinisiatif,
(6) Kesempatan Promosi, (7) Gaji, (8) Keamanan kerja, (9) pekerjaan yang
sedang ditangani dan (10) Kepuasan kerja lainnya.
2.7.

Kinerja Karyawan
Selama ini belum ada keseragaman dalam mengartikan pengertian

kinerja, ada yang lebih cenderung melihat kinerja sebagai pelaksanaan

kegiatan organisasi, namun ada juga yang memilih kinerja sebagai
prestasi kerja suatu organisasi. Pada prinsipnya kinerja dapat dilihat dan
siapa yang memerlukan penilaian, bagi manajemen untuk melihat
kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian tertentu bagi
pencapaian tujuan secara keseluruhan. Sedangkan dari pihak luar
manajemen kinerja merupakan alat untuk mengukur suatu prestasi yang
dicapai oleh suatu organisasi dalam suatu periode tertentu yang
merupakan pencerminan tingkat hasil pelaksanaan aktivitas kegiatannya.

56

Oleh karena itu, kinerja keuangan merupakan prestasi yang telah dicapai
oleh perusahaan di bidang operasional suatu organisasi, serta sumber
daya yang ada berdasarkan sasaran, standar, dan kineria yang telah
ditetapkan sebelumnya dalam suatu periode tertentu yang mencerminkan
tingkat kesehatan perusahaan pada bidang tertentu
Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh Simanjuntak (2005)
yang mengemukakan kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas
pelaksanaan
pencapaian

tugas
hasil

tertentu.
dalam

Kinerja

rangka

perusahaan

mewujudkan

adalah

tujuan

tingkat

perusahaan.

Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk

meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja
masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.
Dessler (2009) berpendapat: Kinerja (prestasi kerja) karyawan
adalah prestasi aktual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang
diharapkan dari karyawan. Prestasi kerja yang diharapkan adalah prestasi
standar yang disusun sebagai acuan sehingga dapat melihat kinerja
karyawan sesuai dengan posisinya dibandingkan dengan standar yang
dibuat. Selain itu dapat juga dilihat kinerja dari karyawan tersebut
terhadap karyawan lainnya. Menurut Davis (2005) bahwa kinerja adalah
kumpulan dari serangkaian hasil kerja menurut kuantitas, kualitas,
efisiensi

dan

efektivitas

kerja

dalam

mencapai

tujuan.

diformulasikan sebagai berikut:

Performance = Quantity, Quality, Efficient and Effectivity

Dapat

57

Formulasi ini menunjukkan bahwa hasil kerja yang dicapai oleh

individu sumber daya manusia sangat ditentukan dari pencapaian
kuantitas kerja yang banyak, kualitas kerja yang bermutu, hasil kerja yang
efisien dan tepat sasaran serta efektivitas kerja yang sesuai dengan
manfaat yang dicapai. Menurut Mulyadi dan Setiawan (2001) kinerja
adalah: Penentuan atau penilaian secara priodik terhadap efektifitas
operasional satu organisasi, dan personilnya berdasarkan sasaran dan
standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Atkinson, Kaplan, Young (2001) berpendapat kinerja adalah:
Performance, measurment, a major management accounting and control
proces used to evaluate the performance, of a manager, activity, or
organization unit.

Sedangkan menurut Yuwono, Sukano, dan Ichsan

(2006) mengemukakan bahwa: Pengukuran kinerja adalah suatu

tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam
rantai nilai yang ada pada perusahaan.
Karena adanya tantangan-tantangan baru untuk meningkatkan
pelayanan publik baik kualitas maupun kuantitasnya, maka merupakan
suatu hal yang mendesak bagi perusahaan untuk melakukan peningkatan
dan pengembangan kemampuan, pengetahuan serta keterampilan
sumber daya manusianya, sehingga diharapkan akan bisa menghasilkan
karyawan yang memiliki tingkat kompetensi yang kompetitif dengan sektor
swasta.

58

Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dan prestasi kerja

dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan tolak ukur atau standar untuk
mengetahui hasil kerja yang telah dicapai oleh setiap karyawan dalam
menjalan tugas pokok dan fungsinya dalam suatu organisasi. Dengan
demikian bahwa kinerja maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil
yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang. Kinerja perorangan
(individual

performance)

dengan

kinerja

lembaga

(institutional

performance) atau kinerja perusahaan (corporate performance) terdapat

hubungan yang erat, bila kinerja karyawan (individual performance) baik
maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance)
juga baik.
1. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja karyawan dikenal dengan istilah Performance
Rating atau Performance Appraisal. Meggison dalam Mangkunegara
(2000) mengatakan bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses yang
digunakan oleh pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan
melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksud atau memperoleh
hasil kerja yang optimal secara berkelanjutan.
Siagian (1995) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah
Suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para
karyawan dimana terdapat berbagai faktor seperti :
1. Faktor kelemahan dan kekurangan ;
2. Faktor realistik dan obyektif ;

59

3. Hasil penilaian mengandung unsur nilai postif, negatif dan

kesempatan untuk memahami;
4. Faktor dokumentasi dan arsip kepegawaian;
5. Merupakan bahan pertimbangan dalam setiap keputusan yang
diambil menyangkut kepegawaian.
Menurut Hasibuan, (1995) disebutkan bahwa penilaian ialah suatu
proses mengestimasi atau menetapkan nilai, penampilan, kualitas, atau
status dari beberapa obyek, orang atau benda. Sedangkan Cascio (1991)
menyebutkan bahwa Penilaian kinerja ialah suatu gambaran yang
sistematis tentang kebaikan dan kelemahan dari pekerjaan individu atau
kelompok. Meskipun ada diantara masalah teknis (seperti pemilihan
format) dan masalah manusianya itu sendiri (seperti resistansi penilai, dan
adanya hambatan hubungan antar individu), yang kesemuanya itu tidak
akan dapat teratasi oleh penilai kinerja.
Menurut

Handoko

(1996)

penilaian

kinerja

adalah

proses

mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat

memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan
balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Menurut
Stoner, Freeman, & Gilbert (1996) penilaian prestasi kinerja adalah proses
yang meliputi: (1) penetapan standar prestasi kerja; (2) penilaian prestasi
kerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini; dan
(3) memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi
karyawan tersebut untuk menghilangkan kemerosotan prestasi kerja.

60

Jadi pengukuran kinerja adalah satu usaha formal yang dilakukan

secara sistematik oleh pihak manajemen dalam mengevaluasi hasil yang
telah

dicapai

dengan

memanfaatkan

sumber

daya

yang

dimiliki

perusahaan secara efisien dan efektif dalam suatu periode untuk

mencapai tujuan atau misi yang ditetapkan perusahaan. Tujuan
pengukuran kinerja adalah: Untuk memotivasi karyawan dalam mencapai
sasaran organisasi dan untuk memenuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya agar dapat membuahkan tindakan dan hasil yang
diinginkan.
Selanjutnya Sikula dalam Mangkunegara (2000) menjelaskan
bahwa penilaian kinerja karyawan merupakan evaluasi yang sistematis
dari pekerjaan karyawan dan potensi yang dapat dikembangkan untuk
diberi penilaian sesuai standar kerja yang ditetapkan oleh suatu
organisasi. Pengukuran kinerja dapat diukur berdasarkan penilaian
pimpinan atas pelaksanaan pekerjaan karyawan yang menjadi standar
bagi suatu instansi atau departemen untuk menilai aktivitas yang
dilakukan oleh individu sumber daya manusia.
Pengukuran kinerja untuk organisasi mengacu kepada hasil kerja
yang ditunjukkan sesuai realisasi yang dicapai dengan membandingkan
target kerja yang ditetapkan dengan hasil yang dicapai sesuai dengan
kuantitas, kualitas, efisiensi dan efektivitas kerja. Pimpinan memberikan
penilaian kepada karyawan sesuai target pencapaian aktivitas karyawan.
Penilaian tersebut diregitrasikan dalam pengukuran standar hasil kerja

61

dengan kriteria kerja yang sangat tinggi, tinggi, sedang, rendah dan
sangat rendah.
2. Mengenal Pengukuran dan Perhitungan Kinerja
Tujuan utama pengukuran kerja adalah penentuan ukuran takaran
untuk menetapkan besarnya kemajuan dan penyempurnaan usaha-usah
produktif dalam kegiatan perusahaan. Pengukuran kerja menyajikan suatu
dasar yang baik bagi pencapaian tujuan yang lebih rendah, yaitu:
perencanaan dan penjadwalan kerja secara efektif, permulaan yang lebih
baik bagi syarat ketenagakerjaan, penentuan metode kerja yang paling
ekonomis, penentuan penugasan kerja yang paling ekonomis, pemilihan
karyawan dan penentuan manfaat karyawan bagi perusahaan, penentuan
letak wilayah operasi yang memerlukan penyelidikan bagi perbaikan,
penentuan titik justifikasi ekonomi kegiatan tata usaha yang baru
dikerjakan.
Menurut Viktor Lassaro (Pamudji, 1986) menuturkan pemakaian
yang utama dalam perhitungan kerja ialah untuk membandingkan
produksi dari satu jangka waktu tertentu dengan yang lain untuk
mengamati kecenderungan dan hasilnya. Pemakaian perhitungan kerja
sendiri menentukan luas atau besarnya kemajuan dan penyempurnaan
kegiatan perusahaan. Kecenderungan dalam perhitungan kerja dapat
menyesatkan karena waktu yang diperlukan dalam menghasilkan unit
perhitungan kerja dapat berbeda dari waktu ke waktu sebagai suatu hasil
dan perubahan jumlah pekerjaan yang dilaksanakan pada unit tersebut.

62

Menurut Stout yang dikutip dari LAN & BPKP (2000) mengatakan
bahwa pengukuran kinerja merupakan
mengukur

pencapaian

suatu

proses

mencatat

dan

pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian

misi melalui hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu
proses. Pengukuran kinerja diperlukan untuk mengetahui pencapaian
target yang telah ditetapkan. Pengukuran kinerja merefleksikan filosofi
dan kultur dari suatu organisasi serta menggambarkan seberapa

baik

suatu kinerja telah diselesaikan dengan biaya, waktu, dan kualitas

yang optimal (Tatikonda & Tatikonda, 1998).
Untuk

mengetahui

kinerja

yang

dicapai

maka

dilakukan

penilaian kinerja. Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan

selama ini, sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba,
maka hampir semua perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran
keuangan. Disini, pihak manajemen perusahaan cenderung hanya
ingin

memuaskan

shareholders, dan kurang memperhatikan ukuran

kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders.

Dalam perusahaan jasa, pengukuran kinerja yang digunakan
disesuaikan dengan situasi dan kondisi kerja. Menurut Swanto (1999)
terdapat 7 poin penilaian perilaku kinerja, dimana ke 7 pengukuran kinerja
tersebut yang dijadikan dasar oleh perusahaan sebagai alat ukur kinerja
adalah kuantitas kerja. Kuantitas kerja ini dalam bentuk satuan rupiah.
Walaupun demikian dari ke 7 poin penilaian kerja tersebut saling berkaitan
dan pada dasarnya dapat dinilai atau diukur pada setiap poin tersebut.

63

Namun pada dasarnya ke 7 poin tersebut dapat dicerminkan oleh satu

poin yaitu kuantitas kerja yang merupakan hasil akhir dari kinerja yang
dilakukan oleh karyawan.
Kegunaan penilaian kinerja pegawai menurut Mangkunegara
(2007), yaitu:
1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk
prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2) Untuk mengukur sejauh mana seorang pegawai dapat menyelesaikan
pekerjaannya.
3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam
perusahaan.
4) Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan
jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan,
kondisi kerja dan pengawasan.
5) Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi
pegawai yang berada dalam organisasi.
6) Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai sehingga
dicapai Performance yang baik.
7) Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan
meningkatkan kemampuan pegawai selanjutnya.
8) Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan pegawai.
9) Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan
pegawai.

64

10) Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian

tugas.
Dari definisi di atas peneliti menilai bahwa kegunaan penilaian
kinerja bisa menjadi suatu acuan atau patokan dalam mengembangkan
kinerja pegawai untuk waktu yang akan datang. Menurut Wibowo (2007)
bahwa kunci untuk menciptakan penilaian kinerja pegawai yang efektif
yaitu:
1) Ukuran mempunyai penggunaan spesifik bagi individu atau kelompok
individu nyata. Ukuran kinerja yang efektif akan selalu membantu
orang

memonitor,

mengontrol,

mengelola,

mendiagnosis,

memperbaiki, atau merencanakan beberapa aspek pekerjaan menjadi

lebih baik.
2) Ukuran kinerja ditangkap dan disampaikan kepada pangguna yang
dimaksudkan dalam waktu yang ditentukan sebelumnya. Ketepatan
waktu merupakan atribut penting terhadap kegunaan, ukuran kinerja
yang baik harus disampaikan pada waktu yang tepat sehingga benarbenar dapat dipergunakan.
3) Ukuran kinerja dibagikan kepada orang yang tepat pada waktu yang
tepat, atau dengan mudah dapat diakses oleh orang yang tepat. Oleh
karena itu, harus diidentifikasi siapa pengguna yang memerlukan
informasi sehingga dapat dihindari untuk kemungkinan jatuh pada
orang yang tidak tepat.

65

4) Ukuran kinerja berarti dapat diserap dan dimengerti dengan cepat dan
mudah. Ukuran kinerja yang baik tidak memerlukan studi mendalam
untuk memahami arti pentingnya. Ukuran kinerja juga berisi beberapa
tipe

dasar

perbandingan

yang

cepat

membiarkan

pengguna

membandingkan tingkat kinerja yang diinginkan dengan tingkat kinerja

sekarang.
5) Penyajian ukuran kinerja harus sesuai dengan pedomanstandar.
Penggunaan warna harus memberi makna yang sama untuk
semuanya sehingga diperlukan pedoman yang ditentukan lebih
dahulu.
Berdasarkan dari definisi Wibowo, bahwa ukuran kinerja dapat
dipergunakan untuk sejumlah keperluan yang berbeda. Keperluan
tersebut dapar bermula dari sekedar mempertimbangkan tingkat kinerja
sekarang, masa depan atau mengawasi secara hati-hati suatu proses
yang berlangsung. Pengumpulan ukuran kinerja adalah mengidentifikasi
ukuran tersebut yang akan benar-benar membantu mencapai hasil yang
diinginkan, kemudian menyampaikannya kepada orang yang benar.
Penilaian kinerja ditujukan untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerja pegawai dengan meningkatkan kinerja dari Sumber Daya Manusia
(SDM). Secara lebih spesifik tujuan dari penillaian kinerja pegawai
Mangkunegara (2007), yaitu:
1) Meningkatkan saling pengertian antara pegawai tentang persyaratan
kinerja.

66

2) Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang pegawai, sehingga

mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurangkurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
3) Memberikan peluang kepada pegawai untuk mendiskusikan keinginan
dan aspirasinya dalam meningkatkan kepedulian terhadap karier atau
terhadap pekerjaan yang di embannya sekarang.
4) Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,
sehingga pegawai termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan
potensinya.
5) Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai
dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian
menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
Berdasarkan tujuan penilaian kinerja, diharapkan SDM pegawai
lebih terlatih dengan baik. Selain melakukan perencanaan, pegawai juga
perlu

mendapatkan

program

pendidikan

dan

pelatihan

(Diklat).

Keuntungan menggunakan sistem penilaian kinerja pegawai menurut

Mangkunegara (2007), yaitu:
1) Mempermudah hubungan antara tujuan perorangan dan tujuan unit
kerja.
2) Mengurangi

kemungkinan

terjadinya

ketidaksepakatan

selama

pertemuan evaluasi berjalan sesuai dengan proses perencanaan

kinerja.

67

3) Lebih memungkinkan menempatkan manajer dan pegawai dipihak

yang sama, tidak seperti dengan sistem penilaian maupun peringkat.
4) Merupakan pendekatan terhadap evaluasi kinerja yang paling mudah
dibela secara hukum.
Peneliti berpendapat, bahwa penilaian kinerja sangat baik untuk
dilakukan dan merupakan suatu keharusan untuk perbaikan kinerja
pegawai. Apabila suatu organisasi khususnya di pemerintahan tidak
melakukan penilaian kinerja, maka bisa terjadai adanya kekacauan dan
kerugian. Adapun kerugian penggunaan sistem penilaian kinerja pegawai
menurut Mangkunegara (2007), yaitu:
1) Memakan

waktu

yang

lebih

banyak,

karena

perlunya

menginvestasikan waktu di muka untuk melakukan perencanaan

kinerja.
2) Meminta manajer dan pegawai mengembangkan keahlian dalam
menuliskan tujuan serta standar yang penting dan dapat diukur.
3) Dapat menimbulkan lebih banyak pekerjaan administrasi ketimbang
sistem penilaian maupun sistem peringkat.
4) Dapat disalahgunakan atau digunakan sambil lalu saja oleh para
manajer.

3. Teori Kinerja
Beberapa

teori

menerangkan

tentang

faktor-faktor

yang

memengaruhi kinerja seorang baik sebagai individu atau sebagai individu

yang ada dan bekerja dalam suatu lingkungan. Sebagai individu setiap

68

orang mempunyai ciri dan karakteristik yang bersifat fisik maupun non
fisik. Dan manusia yang berada dalam lingkungan maka keberadaan serta
perilakunya tidak dapat dilepaskan dari lingkungan tempat tinggal maupun
tempat kerjanya.
Menurut Gibson yang dikutip oleh Ilyas (2001), secara teoritis ada
tiga kelompok variabel yang memengaruhi perilaku kerja dan kinerja,
yaitu: variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis. Ketiga
kelompok variabel tersebut memengaruhi kelompok kerja yang pada
akhirnya memengaruhi kinerja personel. Perilaku yang berhubungan
dengan kinerja adalah yang berkaitan dengan tugas-tugas pekerjaan yang
harus diselesaikan untuk mencapai sasaran suatu jabatan atau tugas.
Variabel individu dikelompokkan pada sub-variabel kemampuan
dan

keterampilan,

kemampuan
memengaruhi

dan

latar

belakang

keterampilan

perilaku

dan

dan

demografis.

merupakan

kinerja

individu.

faktor

Sub-variabel
utama

Variabel

yang

demografis

mempunyai efek tidak langsung pada perilaku dan kinerja individu.

Variabel psikologik terdiri dari sub-variabel persepsi, sikap,
kepribadian, belajar dan motivasi. Variabel ini menurut Gibson (1987),
banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja
sebelumnya dan variabel demografis. Variabel psikologis seperti persepsi,
sikap, kepribadian dan belajar merupakan hal yang komplek dan sulit
untuk diukur, juga menyatakan sukar mencapai kesepakatan tentang
pengertian dari variabel tersebut, karena seorang individu masuk dan

69

bergabung dalam organisasi kerja pada usia, etnis, latar belakang budaya
dan keterampilan berbeda satu dengan yang lainnya.
Variabel organisasi, menurut Gibson (1987) berefek tidak langsung
terhadap perilaku dan kinerja individu. Variabel organisasi digolongkan
dalam sub-variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan
desain pekerjaan.
Menurut Kapolmen yang dikutip oleh Ilyas (2001), ada empat
determinan utama dalam produktifitas organisasi termasuk didalamnya
adalah prestasi kerja. Faktor determinan tersebut adalah lingkungan,
karakteristik organisasi, karakteristik kerja dan karakteristik individu.
Karakteristik kerja dan karakteristik organisasi akan memengaruhi
karakteristik

individu

seperti

imbalan,

penetapan

tujuan

akan

meningkatkan motivasi kerja, sedangkan prosedur seleksi tenaga kerja

serta

latihan

dan

program

pengembangan

akan

meningkatkan

pengetahuan, keterampilan dan kemampuan dari individu. Selanjutnya

variabel karakteristik kerja yang meliputi penilaian pekerjaan akan
meningkatkan motivasi individu untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi.
Menurut Stoner yang dikutip oleh Adiono (2002), mengemukakan
bahwa prestasi individu disamping dipengaruhi oleh motivasi dan
pengetahuan

juga

dipengaruhi

oleh

faktor

persepsi

peran

yaitu

pemahaman individu tentang perilaku apa yang diperlukan untuk

mencapai

prestasi

individu.

Kemampuan

(ability)

menunjukkan

kemampuan seseorang untuk melakukan pekerjaan dan tugas.

70

2.8.

Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu bertujuan untuk menguatkan hubungan antara

variabel eksogen (stres kerja dan kompensasi) terhadap variabel endogen

(motivasi kerja, kepuasan kerja dan kinerja karyawan). Berikut ini
penelitian terdahulu yang sesuai dan relevan dengan topik penelitian ini
yang disajikan sebagai berikut.
Tabel 2.2. Matriks Penelitian Terdahulu
Hubungan
antar variabel
Stres Kerja
Motivasi Kerja

Peneliti
(Khalatbari,

Teknik
Analisis
Pearson

Temuan
Terdapat pengaruh

Stres Kerja

Ghorbanshiroudi,

Correlation

signifikan

berpengaruh

& Firouzbakhsh,

Coefficient

negatif dan

2013)
(Solanki, 2013)
(Kouloubandi,

signifikan
ANOVA
SEM

Jofreh, & Mahdavi,

Terdapat pengaruh

terhadap

signifikan

motivasi

Berpengaruh negatif dan kerja

signifikan

2012)
(Lu, 1999)

Regression

Tidak berpengaruh
signifikan

(Barney & Elias,

Regression

2010)

Terdapat pengaruh
signifikan

(Ardakani, et al.,

Pearson

Terdapat pengaruh

2013)

Correlation

signifikan

Test
(Sanali, Bahron, &

Positioning

Regression

Dousin, 2013)

Tidak berpengaruh
signifikan

(Jesus, Rus, &

Meta-

Terdapat pengaruh

Tobal, 2014)

Analysis

signifikan

(Wani, 2013)

t-Test

Terdapat pengaruh
signifikan

71

Hubungan
antar variabel
Stres Kerja
Kepuasan Kerja

Peneliti
(Ahsan, Abdullah,
Fie, & Alam, 2009)
(Bemana, Moradi,
Ghasemi, Taghavi,
& Ghayoor, 2013)
(Iqbal & Waseem,
2012)
(Khan, Aqeel, &
Riaz, 2014)
(Sheraz, Wajid,
Sajid, Qureshi, &
Rizwan, 2014)
(Ardakani, et al.,
2013)
(Griffin, Hogan,
Lambert, TuckerGail, & Baker, 2010)

Stres Kerja
Kinerja
Karyawan

(Chandraiah,
Agrawal,
Marimuthu, &
Manoharan, 2003)
(Dar, Akmal,
Naseem, & Khan,
2011)
(Manzoor, H, &
Mariam, 2012)
(Ahmed & Ramzan,
2013)
(Olusegun,
Oluwasayo, &
Olawoyim, 2014)
(Devi, 2012)
(Balkan & Serin,
2014)
(Shambushankar &
Hosmani, 2014)
(Naqvi, Khan, Kant,
& Khan, 2013)
(Bashir & Ramay,
2010)

Teknik
Analisis
Regression
Regression

Regression
Regression
Regression

Temuan

Positioning

Berpengaruh negatif dan

signifikan
Tidak berpengaruh
signifikan

Stres Kerja
berpengaruh
negatif dan
signifikan
terhadap
kepuasan
kerja

Berpengaruh negatif dan

signifikan
Berpengaruh negatif dan
signifikan
Berpengaruh negatif dan
signifikan

Pearson
Correlation
Test
Ordinary
least square
multiple
regression
Descriptive

Berpengaruh signifikan

Chi-Square
& t-Test

Berpengaruh negative
dan signifikan

Descriptive
and
Correlation
analysis
Regression

Tidak berpengaruh
signifikan

Descriptive
Descriptive
Regression
Descriptive
Regression
Regression

Berpengaruh signifikan

Semakin tinggi tingkat

stres maka semakin
rendah kepuasan kerja

Berpengaruh negative
dan signifikan
Berpengaruh signifikan
Berpengaruh negative
dan signifikan
Berpengaruh signifikan
Berpengaruh ngative dan
signifikan
Berpengaruh ngative dan
signifikan
Berpengaruh negative
dan signifikan

Stres Kerja
berpengaruh
71egative
dan signifikan
terhadap
kinerja
karyawan

72

Hubungan
antar variabel
Kompensasi
Motivasi Kerja

Kompensasi
Kepuasan Kerja

Peneliti
(Pratheepkanth,
2011)
(Tahir, Yusoff,
Khan, Azam,
Ahmed, & Sahoo,
2011)
(Aamir, Jehanzeb,
Rasheed, & Malik,
2012)
(Herpen, Praag, &
Cools, 2003)
(Adeoye &
Elegunde, 2014)
(Achilles,
Blaskovich, & Pitre,
2013)
(Boachie-Mensah &
Dogbe, 2011)
(Malik, Danish, &
Munir, 2012)
(Nazir, Khan, Shah,
& Zaman, 2013)
(Terera & Ngirande,
2014)
(Yaseen, 2013)
(Sopiah, 2013)
(Yamoah, 2014)

Kompensasi
Kinerja
Karyawan

(Byun, Kim, & Shin,

2009)
(Yamoah, 2013)
(Ibojo & Asabi,

Teknik
Analisis
Regression

Temuan
Berpengaruh signifikan

The
Correlation
Analysis

Berpengaruh signifikan

Pearson
Correlation

Berpengaruh signifikan

Regression

Berpengaruh signifikan

Descriptive

Berpengaruh signifikan

Analysis
Forecast

Berpengaruh signifikan

ANOVA dan
t-test
Regression

Tidak berpengaruh
signifikan
Berpengaruh signifikan

Berpengaruh signifikan

Chi-Square

Tidak berpengaruh
signifikan
Berpengaruh signifikan

Co-relationRegression
Path
Analysis
Pearson ChiSquare
Regression

Tidak berpengaruh
signifikan
Berpengaruh signifikan

Pearson ChiSquare
ANOVA

Berpengaruh signifikan

ANOVA

Berpengaruh signifikan

Regression

Berpengaruh signifikan

Regression

Berpengaruh signifikan

Berpengaruh signifikan

H.M, Ali, & Arslan,

2014)
(Jamil & Raja,
2011)

(Obasan, 2012)

Kompensasi
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
motivasi kerja

Kompensasi
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kepuasan
kerja

Berpengaruh signifikan

2014)
(Hameed, Ramzan,

Positioning

Kompensasi
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
karyawan

73

Hubungan
antar variabel
Motivasi Kerja
Kinerja
Karyawan

Peneliti
(Chukwuma &
Okafor, 2014)
(Salleh, Dzulkifli, &
Abdullah, 2011)
(Saleem,
Mahmood, &
Mahmood, 2010)
(Kiruja & Mukuru,
2013)
(Ali, Abrar, &
Haider, 2012)

Kepuasan Kerja
Kinerja
Karyawan

(Zameer, Ali,
Nisar, & Amir,
2014)
(Pushpakumari,
2008)
(Aftab & Idrees,
2012)
(Prasanga &
Gamage, 2012)

(Funmilola, Sola, &

Olusola, 2013)
(Reio & Kidd,
2006)

Penelitian

yang

Teknik
Analisis
The
Friedman
Test
Pearson
Correlation
Regression

ANOVA
Weighted
Mean,
Persons
Correlation,
Kolmogorov
smimov
Regression

Temuan
Berpengaruh signifikan

Berpengaruh positif dan

signifikan
Tidak berpengaruh
signifikan

Motivasi
kerja
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
karyawan

Berpengaruh positif dan

signifikan
Tidak berpengaruh
signifikan

Berpengaruh positif dan

signifikan

T-test

Berpengaruh positif dan

signifikan
Regression
Berpengaruh positif dan
signifikan
Minnesota
Hasil penelitian
Satisfaction menunjukkan bahwa
Questionnire aspek kepuasan sendiri
(MSQ)
tidak selalu
menyebabkan
peningkatan kinerja
individu dan efektivitas
(Tidak signifikan)
Regression
Berpengaruh positif dan
signifikan
Descriptive
Saling berkaitan dan
saling mendukung

dilakukan

Positioning

Khalatbari,

Ghorbanshiroudi,

Kepuasan
kerja
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kinerja
karyawan

&

Firouzbakhsh, (2013) menyatakan bahwa terdapat pengaruh yang

signifikan antara stres kerja terhadap motivasi kerja. Kouloubandi, Jofreh,

74

& Mahdavi, (2012) kemudian mempertegas pengaruh tersebut dengan

nilai negatif. Sedangkan Sanali, Bahron, & Dousin, (2013) dalam hasil
penelitiannya menunjukkan bahwa stres kerja tidak berpengaruh signifikan
terhadap motivasi kerja karyawan. Dengan demikian penulis merumuskan
preposisi pertama yaitu:
Preposisi 1:

Stres kerja berpengaruh negatif signifikan terhadap

motivasi kerja

Ahsan, Abdullah, Fie, & Alam (2009) menemukan bahwa stres kerja
berpengaruh negatif signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal yang serupa
juga ditemukan oleh Iqbal & Waseem, (2012), sedangkan Bemana,
Moradi, Ghasemi, Taghavi, & Ghayoor, (2013) menyatkan bahwa tidak
terdapat pengaruh yang signifikan antara stres kerja terhadap kepuasan
kerja. Dengan demikian penulis merumuskan preposisi kedua yaitu:
Preposisi 2:

Stres kerja berpengaruh negatif signifikan terhadap

kepuasan kerja

Dar, Akmal, Naseem, & Khan (2011) menyatakan bahwa stres kerja
berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, sedangkan
Manzoor, H, & Mariam (2012) dalam penelitiannya menemukan bahwa
tidak terdapat pengaruh signifikan diantara variabel tersebut.
Preposisi 3:

Stres kerja berpengaruh negatif signifikan terhadap

kinerja karyawan

75

Setelah

diuraikan

tentang

penelitian

terdahulu,

positioning

penelitian dan preposisi penelitian, maka selanjutnya disajikan mapping

teori sebagai berikut.
Tabel 2.3. Mapping Teori
Peneliti

Variabel
Penelitian

Hasil
Penelitian

Persamaan
Penelitian

Lu (1999)

Stres Kerja
Motivasi Kerja

Tidak
berpengaruh
signifikan

Menggunakan
random
sampling

Bemana,
Moradi,
Ghasemi,
Taghavi, &
Ghayoor,
(2013)

Stres Kerja

Tidak

Kepuasan Kerja

berpengaruh

Menggunakan
200 responden

Manzoor, H,
& Mariam,
(2012)

Stres kerja
Kinerja
Karyawan

Tidak
berpengaruh
signifikan

Objek penelitian
pada
perusahaan
bisnis

BoachieMensah &
Dogbe,
(2011)

Kompensasi
Motivasi Kerja

Tidak
berpengaruh
signifikan

Objek penelitian
pada
perusahaan
bisnis

Terera &
Ngirande,
(2014)

Kompensasi
Kepuasan Kerja

Tidak
berpengaruh
signifikan

Pendekatan
kuantitatif

Byun, Kim, &

Shin, (2009)

Kompensasi
Kinerja
Karyawan

Berpengaruh
signifikan

Sampel
sejumlah 215
responden

Salleh,
Dzulkifli, &
Abdullah,
(2011)

Motivasi Kerja
Kinerja
Karyawan

Berpengaruh
positif
dan
signifikan

Objek penelitian
pada organisasi
bisnis

signifikan

Perbedaan Penelitian
(Kebaharuan)
Hasil penelitian Andi
Bahar menunjukkan
bahwa variabel stres
kerja berpengaruh
signifikan terhadap
motivasi kerja karyawan
Hasil penelitian Andi
Bahar menunjukkan
bahwa variabel stres
kerja berpengaruh
signifikan terhadap
kepuasan kerja
karyawan
Hasil penelitian Andi
Bahar menunjukkan
bahwa variabel stres
kerja berpengaruh
signifikan terhadap
kinerja karyawan
Hasil penelitian Andi
Bahar menunjukkan
bahwa variabel
kompensasi kerja
berpengaruh signifikan
terhadap motivasi kerja
Hasil penelitian Andi
Bahar menunjukkan
bahwa variabel
kompensasi kerja
berpengaruh signifikan
terhadap kepuasan
kerja
Penelitian Andi Bahar
tidak memiliki variabel
kontrol
Hasil penelitian Andi
Bahar menunjukkan
bahwa variabel motivasi
kerja tidak berpengaruh
signifikan terhadap
kinerja karyawan

76

Peneliti

Variabel
Penelitian

Prasanga &
Gamage,
(2012)

Kepuasan Kerja
Kinerja
Karyawan

Andi
Baharuddin
Anwar (2015)

Stres Kerja
Kompensasi
Motivasi Kerja
Kepuasan Kerja
Kinerja
Karyawan

Hasil
Penelitian
Tidak
berpengaruh
signifikan

Stres kerja
tidak
berpengaruh
terhadap
kepuasan
kerja
Motivasi kerja
tidak
berpengaruh
signifikan
terhadap
kinerja
karyawan

Persamaan
Penelitian
Pendekatan
kuantitatif

Meneliti tentang
stres kerja,
kompensasi,
motivasi kerja,
kepuasan kerja,
dan kinerja
karyawan

Perbedaan Penelitian
(Kebaharuan)
Hasil penelitian Andi
Bahar menunjukkan
bahwa variabel
kepuasan kerja
berpengaruh signifikan
terhadap kinerja
karyawan
Motivasi Kerja sebagai
variabel intervening

77

BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1.

Kerangka Konseptual Penelitian

Organisasi dan karyawan merupakan dua elemen yang saling

membutuhkan dan tidak dapat dipisahkan satu dengan yang lainnya.

Karyawan pada umumnya memiliki potensi yang dapat memberikan
kontribusi yang baik bagi organisasi, oleh karena itu sumber daya manusia
(SDM) menjadi salah satu faktor produksi yang penting dalam upaya
organisasi dalam mencapai tujuannya. Setiap organisasi tentunya
senantiasa berupaya untuk mendapatkan sumber daya manusia yang
memiliki keterampilan/skill, pengetahuan/knowledge, kemampuan/ability
agar dapat dikelola dengan baik sehingga pada akhirnya mampu
mencapai tujuan organisasi secara optimal.
Kelangsungan suatu organisasi sangat ditentukan oleh kinerja
karyawan yang baik, sehingga diperlukan penilaian kinerja karyawan agar
organisasi mengetahui sejauh mana karyawan berkontribusi terhadap
pertumbuhan perusahaan. Kinerja merupakan hasil kerja dari segi kualitas
dan kuantitas yang diperoleh seorang karyawan dalam menjalankan
pekerjaan berdasarkan pada tanggungjawab yang diamanatkan. Kinerja
menjadi salah satu aspek yang penting bagi organisasi karena kinerja
dapat ditinjau dari beberapa sisi. Untuk mendeskripsikan hubungan antara

78

berbagai variabel terhadap

kinerja

karyawan,

maka

digambarkan

kerangka konseptual penelitian digambarkan sebagai berikut:

Gambar 3.1. Kerangka Model Penelitian

Keterangan:
Hubungan

Simbol

Rujukan (Literatur)

Stres Kerja
terhadap
Motivasi Kerja

(1)

Stres Kerja
terhadap Kinerja
Karyawan

(2)

Hubungan

Simbol

(Khalatbari, Ghorbanshiroudi, &

Firouzbakhsh, 2013)
(Solanki, 2013)
(Kouloubandi, Jofreh, & Mahdavi, 2012)
(Lu, 1999)
(Barney & Elias, 2010)
(Ardakani, et al., 2013)
(Sanali, Bahron, & Dousin, 2013)
(Jesus, Rus, & Tobal, 2014)
(Wani, 2013)
(Dar, Akmal, Naseem, & Khan, 2011)
(Manzoor, H, & Mariam, 2012)
(Ahmed & Ramzan, 2013)
(Olusegun, Oluwasayo, & Olawoyim,
2014)
(Balkan & Serin, 2014)
(Shambushankar & Hosmani, 2014)
(Naqvi, Khan, Kant, & Khan, 2013)
(Bashir & Ramay, 2010)
Rujukan (Literatur)

79

Stres Kerja
terhadap
Kepuasan Kerja

(3)

Kompensasi
terhadap
Motivasi Kerja

(4)

Kompensasi
terhadap Kinerja
Karyawan

(5)

Kompensasi
terhadap
Kepuasan Kerja

(6)

Motivasi
terhadap Kinerja
Karyawan

(7)

Kepuasan kerja
terhadap Kinerja
Karyawan

(8)

(Ahsan, Abdullah, Fie, & Alam, 2009)

(Bemana, Moradi, Ghasemi, Taghavi, &
Ghayoor, 2013)
(Iqbal & Waseem, 2012)
(Khan, Aqeel, & Riaz, 2014)
(Sheraz, Wajid, Sajid, Qureshi, & Rizwan,
2014)
(Ardakani, et al., 2013)
(Griffin, Hogan, Lambert, Tucker-Gail, &
Baker, 2010)
(Chandraiah, Agrawal, Marimuthu, &
Manoharan, 2003)
(Pratheepkanth, 2011)
(Tahir, Yusoff, Khan, Azam, Ahmed, &
Sahoo, 2011)
(Aamir, Jehanzeb, Rasheed, & Malik,
2012)
(Herpen, Praag, & Cools, 2003)
(Adeoye & Elegunde, 2014)
(Achilles, Blaskovich, & Pitre, 2013)
(Boachie-Mensah & Dogbe, 2011)
(Byun, Kim, & Shin, 2009)
(Yamoah, 2013)
(Ibojo & Asabi, 2014)
(Hameed, Ramzan, H.M, Ali, & Arslan,
2014)
(Jamil & Raja, 2011)
(Obasan, 2012)
(Malik, Danish, & Munir, 2012)
(Nazir, Khan, Shah, & Zaman, 2013)
(Terera & Ngirande, 2014)
(Yaseen, 2013)
(Sopiah, 2013)
(Yamoah, 2014)
(Chukwuma & Okafor, 2014)
(Salleh, Dzulkifli, & Abdullah, 2011)
(Saleem, Mahmood, & Mahmood, 2010)
(Kiruja & Mukuru, 2013)
(Ali, Abrar, & Haider, 2012)
(Zameer, Ali, Nisar, & Amir, 2014)
(Pushpakumari, 2008)
(Aftab & Idrees, 2012)
(Prasanga & Gamage, 2012)
(Funmilola, Sola, & Olusola, 2013)
(Reio & Kidd, 2006)

80

Berdasarkan gambar 3.1. maka dibentuk persamaan reduced form

sebagai berikut.
Y1 = f (X1, X2) PPP... (1)
Y2 = f (X1, X2, Y1) PP

(2)

Y3 = f (X1, X2, Y1, Y2) P(3)

1. Pengaruh Stres kerja dan kompensasi terhadap motivasi kerja dan
kepuasan kerja serta pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.
Y1 = 0 + 1X1+2X2 + PP (1)
Di mana :
0, 1, 2, adalah parameter yang akan ditaksir dan adalah error
term motivasi kerja.
2. Pengaruh Stres kerja dan kompensasi terhadap kepuasan kerja.
Y2 = 0 + 1X1 + 2 X2 + 3 Y1 + 2 PPP.. (2)
Y2 = 0 + 1X1 + 2X2 + 3 ( 0 + 1X1+ X2 + ) + 2
Y2 = (0 + 30) + (1 + 3 1)X1 + (2 + 31) X2 +(3 + 31)

Di mana: 0, 1, 2, dan 3 yang akan ditaksir dan 2 error term kinerja

karyawan.
3.2.

Hipotesis Penelitian

1) Terdapat pengaruh yang signifikan antara stres kerja terhadap kinerja

karyawan.

81

2) Terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi terhadap

kinerja karyawan.
3) Terdapat pengaruh yang signifikan antara stres kerja terhadap kinerja
karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja.
4) Terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi terhadap
kinerja karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja.

82

BAB IV
METODE PENELITIAN

4.1.

Pendekatan Penelitian
Penelitian berhubungan kausalitas (causality relationship) antara

variabel stres kerja, kompensasi, motivasi kerja, kepuasan kerja dan

kinerja karyawan. Pengambilan data dilakukan dengan metode survei
dengan memilih sampel secara purpossive sampling di antara populasi
yang ada berdasarkan unit kerja. Data hasil survei tersebut, merupakan
data cross-section, yakni sekumpulan data yang diperoleh dari penelitian
pada satu titik waktu, dimana data bervariasi menurut karakteristik
responden bukan berdasarkan runtut waktu (time series). Unit analisis
dalam penelitian ini adalah karyawan tetap pada perusahaan asuransi jiwa

4.2.

Lokasi dan Waktu Penelitian

1. Lokasi Penelitian
Penelitian akan dilaksanakan di berbagai perusahaan asuransi jiwa
di Indonesia, perusahaan tersebut antara lain: PT Prudential Life
Assurance, PT Asuransi Jiwa Manulife Indonesia, PT Axa Mandiri
Financial Services, PT AIA Financial, PT Asuransi Allianz Life Indonesia,
PT Asuransi Jiwasraya (Persero), PT Avrist Assurance, PT Asuransi Jiwa
Sequis Life, PT Commonwealth Life, PT Sun Life Financial Indonesia.

83

2. Waktu Penelitian
Waktu penelitian diperkirakan selama tiga bulan, akan dimulai
setelah proposal penelitian diseminarkan dan dinyatakan diterima.
4.3.

Populasi dan Sampel

1. Populasi
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap pada
perusahaan asuransi pada Tabel 4.1 dengan jumlah populasi sebanyak
928 karyawan.
2. Sampel
Penyebaran sampel masing-masing perusahaan asuransi, dilakukan
penarikan secara proporsional menggunakan rumus (Umar, 2001):

=
Keterangan:
ni = Jumlah sampel pada kategori perusahaan asuransi
Pi = Jumlah populasi di setiap kategori perusahaan asuransi
P = Jumlah populasi secara keseluruhan perusahaan asuransi
n = Jumlah sampel minimal (200 responden)
Untuk sampel subpopulasi penelitian ini, setelah dilakukan
perhitungan maka hasil yang didapat adalah sebagai berikut.

84

Tabel 4.1. Data Populasi dan Sampel

Perusahaan

Populasi

Sampel

PT Prudential Life Assurance

104

28

PT Asuransi Jiwa Manulife Indonesia

112

30

PT Axa Mandiri Financial Services

78

21

PT AIA Financial

83

22

PT Asuransi Allianz Life Indonesia

91

24

PT Asuransi Jiwasraya (Persero)

106

28

PT Avrist Assurance

80

21

PT Asuransi Jiwa Sequis Life

89

24

PT Commonwealth Life

71

19

PT Sun Life Financial Indonesia

114

30

Total

928

246

Sumber: Annual Report Masing-Masing Perusahaan (2015)

Kriteria sampel (responden) dalam penelitian ini diuraikan sebagai
berikut.
a) Karyawan yang berada pada business division (non-manager)
b) Telah bekerja minimal 1 tahun pada perusahaan asuransi
c) Bersedia mengisi kuesioner

4.4.

Definisi Operasional

1. Stres Kerja
Reaksi yang muncul apabila seseorang menerima Stres dapat
digolongkan sebagai reaksi yang jasmaniah (biologis atau lebih tepatnya
reaksi fisiologis dan reaksi yang rohaniah (psikologis) yang meliputi
kelakuan sikap menarik diri, bertingkah laku agresif, dan tingkah laku yang
tidak terorganisasi. Indikator variabel ini antara lain:

85

a) Konflik peran
b) Beban karir
c) Hubungan dalam pekerjaan
Selanjutnya, masing-masing indikator diukur dengan menggunakan
skala Likert dengan lima pilihan jawaban yakni : 1 = sangat tidak setuju; 2
= tidak setuju; 3 = ragu-ragu; 4 = setuju; 5 = sangat setuju. Dimana
jawaban terendah diberi skor 1 dan tertinggi diberi skor 5. Skala ini adalah
ordinal.

2. Kompensasi
Imbalan jasa non finansial yang diberikan perusahaan kepada
karyawan sebagai salah satu bentuk penghargaan atas pencapaian premi
secara periodik. Indikator dalam variabel ini antara lain:
a) Promosi bagi karyawan
b) Tantangan dalam pekerjaan
c) Tanggung jawab
d) Lingkungan kerja
Selanjutnya, masing-masing indikator diukur dengan menggunakan
skala Likert dengan lima pilihan jawaban yakni : 1 = sangat tidak setuju; 2
= tidak setuju; 3 = ragu-ragu; 4 = setuju; 5 = sangat setuju. Dimana
jawaban terendah diberi skor 1 dan tertinggi diberi skor 5. Skala ini adalah
ordinal.

86

3. Motivasi Kerja
Segala sesuatu yang dapat menciptakan semangat kerja untuk
karyawan. Indikator dalam variabel ini antara lain:
a) Prestasi (Achievement)
b) Pengembangan potensi individu (Advancement)
c) Pengakuan (Recognition)
d) Penerimaan oleh kelompok
Selanjutnya, masing-masing indikator diukur dengan menggunakan
skala Likert dengan lima pilihan jawaban yakni : 1 = sangat tidak setuju; 2
= tidak setuju; 3 = ragu-ragu; 4 = setuju; 5 = sangat setuju. Dimana
jawaban terendah diberi skor 1 dan tertinggi diberi skor 5. Skala ini adalah
ordinal.

4. Kepuasan Kerja
Perasaan karyawan yang merhubungan dengan pekerjaannya dan
merupakan reaksi emosional senang atau tidak senang. Variabel ini diukur
dengan indikator:
a) Kesesuaian antara pekerjaan dan kepribadian
b) Insentif
c) Pengawasan
d) Rekan kerja
Selanjutnya, masing-masing indikator diukur dengan menggunakan
skala Likert dengan lima pilihan jawaban yakni : 1 = sangat tidak setuju; 2
= tidak setuju; 3 = ragu-ragu; 4 = setuju; 5 = sangat setuju. Dimana

87

jawaban terendah diberi skor 1 dan tertinggi diberi skor 5. Skala ini adalah
ordinal.

5. Kinerja Karyawan
Kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan dalam
mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Indikator dalam variabel ini:
a) Efektifitas
b) Efisiensi
c) Kualitas
d) Ketepatan Waktu
e) Produktivitas
Selanjutnya, masing-masing indikator diukur dengan menggunakan
skala Likert dengan lima pilihan jawaban yakni : 1 = sangat tidak setuju; 2
= tidak setuju; 3 = ragu-ragu; 4 = setuju; 5 = sangat setuju. Dimana
jawaban terendah diberi skor 1 dan tertinggi diberi skor 5. Skala ini adalah
ordinal.

Berbagai variabel eksogen (stres kerja dan kompensasi) dan

endogen (motivasi kerja, kepuasan kerja dan kinerja karyawan) yang telah
dipaparkan, selanjutnya dibuatkan matriks untuk memudahkan dalam
mengidentifikasi variabel, dimensi dan indikator dalam penelitian ini yang
diuraikan pada tabel di bawah ini.

88

Tabel 4.2. Matriks Definisi Operasional Variabel

Variabel

Indikator
Konflik peran

Beban karir

Bertentangan dengan
rekan kerja

Rujukan
(Gibson,
1987)

Skala
Ordinal

(Mondy,
2008)

Ordinal

Herzberg
(1959)

Ordinal

Sering terjebak di antara

tuntutan
Sulit membagi waktu
Beban tugas pekerjaan

terlalu berat

Stres Kerja

Hubungan dalam
pekerjaan
Promosi bagi
karyawan

Tantangan dalam
pekerjaan
Kompensasi
Tanggung jawab
Lingkungan kerja

Prestasi
(Achievement)
Pengembangan
potensi individu
(Advancement)
Motivasi
Kerja

Butir Pernyataan

Pengakuan
(Recognition)
Penerimaan oleh
kelompok

Kondisi tidak sehat

Pekerjaan yang sama
Sangat sibuk
Konflik yang besar
Tidak memiliki ruang
Tidak punya cukup waktu
Bekerja keras
Peluang yang merata
gambaran perencanaan
promosi
Kesesuaian pelaksanaan
promosi
Tugas baru dan bervariasi
Berinovasi dan
memberikan gagasan
Memberikan kesempatan
Memberikan kepercayaan
Memberikan kesempatan
Suasana dan lingkungan
kerja
Gairah kerja
Sarana dan prasarana
Tim kerja
Bekerja lebih giat
Berprestasi
Melebihi capaian rekan
Berinovasi dalam bekerja
Bekerja lebih baik
Meningkatkan kemampuan
Mendapatkan tugas baru
Perasaan bangga
Dihargai
Diterima oleh perusahaan
Mendapatkan pengakuan
Mendapatkan promosi
Berkomunikasi baik
Lingkungan kerja
Dihormati oleh sesama
rekan
Bekerja secara tim

89

Variabel

Indikator
Kesesuaian antara
pekerjaan dan
kepribadian

Insentif

Kepuasan
Kerja

Pengawasan

Rekan kerja

Efektifitas

Efisiensi

Kinerja
Karyawan

Kualitas

Ketepatan Waktu
Produktivitas

Butir Pernyataan
Sesuai kepribadian
Sesuai dengan tuntutan
pekerjaan
Sesuai dengan cita-cita
Karir menjanjikan
Gaji dan tunjangan lain
Jaminan keamanan dan
ketenangan
Jaminan kesehatan
Jaminan karir
Proses kerja
Kontrol
Perhatian
Reward dan punishment
Dukungan
Bekerjasama
Mendengarkan keluh
kesah
Dipercaya dan
bertanggung jawab
Menggunakan peralatan
kantor
Fasilitas kantor
Bekerja demi visi dan misi
Merealisasikan tujuan
perusahaan
Menghindari bertumpuknya
pekerjaan
Kemampuan yang baik
Bekerja secara efisien
Penghematan
Tugas sesuai job
description
Sesuai dengan standar
Target perusahaan
Mutu kerja
Tepat waktu
Tingkat kehadiran
Disiplin waktu
Memahami masalah
Menyelesaikan masalah
Memiliki pengetahuan
Memiliki keahlian
Bekerja secara profesional

Rujukan
Robbins,
1996 dan
Sopiah,
2008

Skala
Ordinal

Gibson et
al., (1996)

Ordinal

90

4.5.

Instrumen Pengumpulan Data

Instrumen yang digunakan dalam pengumpulan data adalah

kuesioner yang diadopsi dari berbagai penelitian sebelumnya yang

dianggap telah teruji validitasnya. Data tentang karakteristik responden
digunakan daftar pertanyaan terstruktur (kuesioner) yang bersifat tertutup.
Untuk memperoleh jawaban mengenai variabel stres kerja, kompensasi,
motivasi kerja, kepuasan kerja dan kinerja karyawan, maka disusun
kuesioner yang bersifat tertutup, dengan lima alternatif jawaban. Data
yang diperoleh bersifat ordinal yang kemudian dirubah menjadi skala
rasio, sehingga dapat dihitung nilai rata-ratanya berdasarkan jumlah
indikator pada masing-masing variabel yang diamati dan jawaban
responden dari sejumlah alternatif jawaban yang tersedia.
4.6.

Teknik Analisis Data

Penelitian ini bertujuan untuk membuktikan dan menganalisis

pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen. Pengaruh

tersebut sangat kompleks, dimana terdapat variabel bebas, variabel
antara

dan

variabel

terikat.

Oleh karena itu, alat analisis yang

digunakan dalam pengujian hipotesis adalah menggunakan analisis SEM

(Structural

Equation

Modeling)

dengan

bantuan

progam

AMOS.

Penggunaan analisis SEM dalam penelitian ini untuk memperluas

kemampuan peneliti menjelaskan dan efisiensi analisis statistika. Multiple
regression, factor analysis, multivariate analysis of variance, discriminant
analysis.

91

Analisis SEM dibutuhkan dalam rangka menguji suatu rangkaian

hubungan saling ketergantungan antar variabel secara simultan. Teknik ini
berguna apabila satu variabel dependen menjadi variabel independen
dalam hubungan persamaan selanjutnya. Analisis SEM meliputi satu
keseluruhan keluarga dari model yang dikenal dengan beberapa nama,
diantaranya covariance structure analysis, latent variable analysis,
confirmatory factor analysis, sering disingkat dengan LISREL analysis.
The structural equation modelling (SEM) dari paket software
statistik AMOS digunakan dalam model dan pengujian hipotesis. Model
kausal AMOS menunjukkan pengukuran dan masalah yang struktural, dan
digunakan untuk menganalisa dan menguji model hipotesis. Langkahlangkah yang dilakukan dalam pengujian SEM diuraikan berikut ini:
1. Pengembangan model teoritis
Dalam langkah ini, hal yang harus dilakukan adalah melakukan
serangkaian

eksplorasi

ilmiah

melalui

telaah

pustaka

guna

mendapatkan justifikasi atas model teoritis yang akan dikembangkan.

SEM digunakan bukan untuk menghasilkan sebuah model, tetapi
digunakan untuk mengkonfirmasi model teoritis tersebut melalui data
empirik.
2. Pengembangan diagram alur (path diagram)
Langkah kedua, model teoritis yang telah dibangun pada tahap
pertama kemudian digambarkan dalam sebuah path diagram untuk
mempermudah melihat hubungan-hubungan kausalitas yang ingin

92

diuji. Dalam diagram alur, hubungan antar konstruk akan dinyatakan

melalui anak panah. Anak panah yang luruh menunjukkan sebuah
hubungan kausal yang langsung antara konstruk dengan konstruk
lainnya sedangkan garis lengkung antar konstruk dengan anak panah
pada setiap ujungnya menunjukkan korelasi antara konstruk. Konstruk
yang dibangun dalam diagram alur dapat dibedakan dalam dua
kelompok yaitu:
a. Konstruk eksogen (exogenous constructs), yang dikenal sebagai
source variabel atau independent variable yang tidak diprediksi oleh
variabel yang lain dalam model. Konstruk eksogen adalah konstruk
yang dituju oleh garis dengan satu ujung panah.
b. Konstruk endogen (endogenous constructs), yang merupakan
faktor-faktor yang diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk.
Konstruk endogen dapat memprediksi satu atau beberapa konstruk
endogen lainnya, tetapi konstruk eksogen hanya dapat 3.
berhubungan kausal dengan konstruk endogen.
3. Konversi diagram alur ke dalam persamaan struktural dan model
pengukuran.
Persamaan yang diperoleh dari diagram alur dikonversi ke dalam:
a. Persamaan struktural (structural equation), yang dirumuskan untuk
menyatakan hubungan kausalitas antar berbagai konstruk,
b. Persamaan spesifik model pengukuran (measurement model),
dimana harus ditentukan variabel yang mengukur konstruk dan

93

menentukan serangkaian matriks yang menunjukkan korelasi yang

dihipotesiskan antar konstruk atau variabel.
Komponen-komponen ukuran mengindentifikasi latent variabel, dan
komponen-komponen struktural mengevaluasi hipotesis hubungan
kausal, antara latent variabel pada model kausal dan menunjukkan
sebuah pengujian seluruh hipotesis dari model sebagai satu
keseluruhan.
4. Memilih matriks input dan estimasi model
SEM menggunakan input data yang hanya menggunakan matriks
varians/kovarians atau matrik korelasi untuk keseluruhan estimasi
yang dilakukan. Matrik kovarian digunakan karena SEM memiliki
keunggulan dalam menyajikan perbandingan yang valid antara
populasi yang berbeda atau sampel yang berbeda yang tidak dapat
disajikan oleh korelasi.
5. Kemungkinan munculnya masalah identifikasi
Problem identifikasi pada prinsipnya adalah problem mengenai
ketidakmampuan dari model yang dikembangkan untuk menghasilkan
estimasi yang unik. Bila setiap kali estimasi dilakukan muncul problem
identifikasi, maka sebaiknya model dipertimbangkan ulang dengan
mengembangkan lebih banyak konstruk.
6. Evaluasi kriteria goodness of fit
Pada tahap ini dilakukan pengujian terhadap kesesuaian model melalui
telaah terhadap berbagai kriteria goodness of fit. Beberapa indeks

94

kesesuaian dan cut of value untuk menguji apakah sebuah model

dapat diterima atau ditolak.
a. X2 Chi-square statistik, dimana model dipandang baik atau
memuaskan bila nilai chi-square-nya rendah. Semakin kecil X2
semakin baik model itu dan diterima berdasarkan probabilitas
dengan cut-off value sebesar p>0.05 atau p>0.10.
b. RMSEA (the root mean square error of approximation) yang
menunjukkan goodness of fit yang dapat diharapkan bila model
diestimasi dalam populasi (Hair et.al., 1995). Nilai RMSEA yang
lebih kecil atau sama dengan 0.08 merupakan indeks untuk dapat
diterimanya model yang menunjukkan sebuah close fit dari model
itu berdasarkan degrees of freedom.
c. GFI (goodness of fit index), adalah ukuran non statistikal yang
mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1.0
(perfect fit). Nilai yang tinggi dalam indeks ini menunjukkan sebuah
better fit.
d. AGFI (adjusted goodness of fit index), dimana tingkat penerimaan
yang direkomendasikan adalah bila AGFI mempunyai nilai sama
dengan atau lebih besar dari 0,90.
e. CMIN/DF, adalah the minimum sample discrepancy function yang
dibagi dengan degree of freedom. CMIN/DF tidak lain adalah
statistik chi-square, X2 dibagi DF-nya disebut X2 relatif. Bila nilai X2

95

relatif kurang dari 2.0 atau 3.0 adalah indikasi dari acceptable fit
antara model dan data.
f. TLI (tucker lewis index), merupakan incremental index yang
membandingkan sebuah model yang diuji terhadap sebuah base
line model, dimana nilai yang direkomendasikan sebagai acuan
untuk diterimanya sebuah model adalah 0,95 (Hair et.al., 1997).
Nilai yang mendekati 1 menunjukkan a very good fit.
g. CFI (Comparative fit index), dimana bila mendekati 1, mengindikasi
tingkat

fit

yang

paling

tinggi

(Arbucle,

1997).

Nilai

yang

direkomendasikan adalah CFI 0,95.

Dengan demikian indeks-indeks yang digunakan untuk menguji
kelayakan sebuah model ditunjukkan pada tabel berikut ini:
Tabel 4.3. Kriteria Goodness of Fit Index
Goodness of Fit Index

Cut-of Value

X2 Chi-Square

Diharapkan kecil

Significaned Probability

0.05

RMSEA

0.08

GFI

0.90

AGFI

0.90

CMIN/DF

2.00

TLI

0.95

CFI

0.95

Sumber : Solimun (2002)

96

7. Modifikasi Model
Setelah melakukan penilaian model fit, maka model penelitian
diuji untuk menentukan apakah modifikasi model diperlukan karena
tidak fitnya

hasil yang diperoleh pada

tahap keenam. Namun harus

diperhatikan, bahwa segala modifikasi (walaupun sangat sedikit), harus

berdasarkan teori yang mendukung. Dengan kata lain, modifikasi model
seharusnya tidak dilakukan hanya untuk semata-mata untuk mencapai
model yang fit.

97

BAB V
HASIL PENELITIAN

5.1.

Gambaran Umum Perusahaan

PT Prudential Life Assurance didirikan pada tahun 1995,

merupakan bagian dari Prudential plc, sebuah grup perusahaan jasa

keuangan terkemuka di Inggris. Sebagai bagian dari Grup yang
berpengalaman lebih dari 167 tahun di industri asuransi jiwa, Prudential
Indonesia memiliki komitmen untuk mengembangkan bisnisnya di
Indonesia. PT Asuransi Jiwa Manulife Indonesia didirikan pada tahun
1985, merupakan bagian dari Manulife Financial Corporation, grup
penyedia layanan keuangan dari Kanada yang beroperasi di Asia, Kanada
dan Amerika Serikat.
PT Axa Mandiri Financial Services merupakan bagian dari AXA
Group, salah satu perusahaan asuransi dan manajemen aset terbesar di
dunia, dengan 161.000 karyawan melayani lebih dari 103 juta nasabah di
59 negara. PT AIA Financial merupakan salah satu perusahaan asuransi
jiwa terkemuka di Indonesia dan merupakan perusahaan asuransi jiwa
yang terdaftar serta diawasi oleh Otoritas Jasa Keuangan. PT Asuransi
Allianz Life Indonesia memulai bisnisnya di Indonesia dengan membuka
kantor perwakilan di tahun 1981. Pada tahun 1989, Allianz mendirikan PT
Asuransi

Allianz

Utama

Indonesia,

perusahaan

asuransi

umum.

Kemudian, Allianz memasuki bisnis asuransi jiwa, kesehatan dan dana

98

pension dengan mendirikan PT Asuransi Allianz Life Indonesia di tahun

1996.
PT Asuransi Jiwasraya (Persero) didirikan bermula dari NILLMIJ,
Nederlandsch Indiesche Levensverzekering en Liffrente Maatschappi van
1859, tanggal 31 Desembre 1859. Perusahaan asuransi jiwa yang
pertama kali ada di Indonesia (Hindia Belanda waktu itu) didirikan dengan
Akte Notaris William Hendry Herklots Nomor 185. PT Avrist Assurance
didirikan sejak 1975, PT Avrist Assurance (Avrist) adalah perusahaan
asuransi jiwa patungan multinasional pertama di Indonesia.
PT Asuransi Jiwa Sequis Life berdiri pada tahun 1984 dengan
nama Universal Life Indo (ULINDO), kemudian pada tahun 1992
Perusahaan melakukan joint venture New York Life International (NYL).
PT Commonwealth Life mulai melayani nasabah sejak tahun 1992 dengan
nama PT Asuransi Jiwa Sedaya. Nama PT Commonwealth Life
diperkenalkan pertama kalinya pada Juni 2007. PT Sun Life Financial
Indonesia didirikan sejak 1995, menyediakan berbagai produk-produk
proteksi dan pengelolaan kekayaan, termasuk asuransi jiwa, pendidikan,
kesehatan dan perencanaan hari tua.

5.2.

Pengujian Instrumen Penelitian

5.2.1. Uji Validitas

Suatu variabel (pernyataan) dikatakan valid jika skor variabel
tersebut berkorelasi secara signifikan dengan total skor dengan

99

menggunakan corrected item. Berikut ini merupakan rekapitulasi hasil uji

validitas instrumen penelitian.
Tabel 5.1 Rekapitulasi Pengujian Validitas
Konstruk

Variabel
Observe

SK.1

Eksogen

Stres Kerja

SK.2

SK.3

KP.1

KP.2
Eksogen

Kompensasi

KP.3

KP.4

Pernyataan

Corrected Item

Keterangan

SK.1.1

0,928

Valid

SK.1.2

0,894

Valid

SK.1.3

0,902

Valid

SK.1.4

0,907

Valid

SK.2.1

0,919

Valid

SK.2.2

0,800

Valid

SK.2.3

0,860

Valid

SK.2.4

0,885

Valid

SK.3.1

0,919

Valid

SK.3.2

0,928

Valid

SK.3.3

0,902

Valid

SK.3.4

0,860

Valid

KP.1.1

0,651

Valid

KP.1.2

0,666

Valid

KP.1.3

0,552

Valid

KP.1.4

0,671

Valid

KP.2.1

0,639

Valid

KP.2.2

0,668

Valid

KP.2.3

0,644

Valid

KP.2.4

0,552

Valid

KP.3.1

0,655

Valid

KP.3.2

0,532

Valid

KP.3.3

0,665

Valid

KP.3.4
KP.4.1
KP.4.2
KP.4.3
KP.4.4

0,518
0,688
0,666
0,671
0,518

Valid
Valid
Valid
Valid
Valid

100

Konstruk

Variabel
Observe
MK.1

MK.2

Endogen

Motivasi Kerja

MK.3

MK.4

KJ.1

KJ.2

Endogen

Kepuasan
Kerja

KJ.3

KJ.4

Pernyataan

Corrected Item

Keterangan

MK.1.1

0,691

Valid

MK.1.2

0,566

Valid

MK.1.3

0,619

Valid

MK.1.4

0,631

Valid

MK.2.1

0,548

Valid

MK.2.2

0,648

Valid

MK.2.3

0,612

Valid

MK.2.4

0,669

Valid

MK.3.1

0,552

Valid

MK.3.2

0,669

Valid

MK.3.3

0,648

Valid

MK.3.4

0,688

Valid

MK.4.1

0,619

Valid

MK.4.2

0,566

Valid

MK.4.3

0,548

Valid

MK.4.4

0,669

Valid

KJ.1.1

0,548

Valid

KJ.1.2

0,689

Valid

KJ.1.3

0,592

Valid

KJ.1.4

0,565

Valid

KJ.2.1

0,617

Valid

KJ.2.2

0,687

Valid

KJ.2.3

0,552

Valid

KJ.2.4

0,685

Valid

KJ.3.1

0,600

Valid

KJ.3.2

0,522

Valid

KJ.3.3

0,697

Valid

KJ.3.4

0,672

Valid

KJ.4.1
KJ.4.2
KJ.4.3
KJ.4.4

0,518
0,677
0,616
0,568

Valid
Valid
Valid
Valid

101

Konstruk

Variabel
Observe
KK.1

KK.2

KK.3

Pernyataan

Corrected Item

Keterangan

KK.1.1

0,654

Valid

KK.1.2

0,663

Valid

KK.1.3

0,540

Valid

KK.1.4

0,644

Valid

KK.2.1

0,663

Valid

KK.2.2

0,551

Valid

KK.2.3

0,567

Valid

KK.2.4

0,677

Valid

KK.3.1

0,689

Valid

KK.3.2

0,633

Valid

KK.3.3

0,512

Valid

KK.3.4

0,651

Valid

KK.4.1

0,679

Valid

KK.4.2

0,545

Valid

KK.4.3

0,550

Valid

KK.4.4

0,629

Valid

KK.5.1

0,692

Valid

KK.5.2

0,619

Valid

KK.5.3

0,633

Valid

KK.5.4

0,517

Valid

KK.5.5

0,612

Valid

Kinerja
Endogen
Karyawan
KK.4

KK.5

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

102

Tabel di atas menjelaskan bahwa instrumen penelitian ini memilki

nilai corrected item lebih besar dari 0,50, sehingga semua butir dalam
instrumen tersebut dikatakan valid.
5.2.2. Uji Reliabilitas
Instrumen dikatakan reliabel jika digunakan beberapa kali untuk
mengukur obyek yang sama sehingga akan menghasilkan data yang
sama. Teknik yang digunakan untuk melakukan uji reliabilitas adalah
dengan menggunakan alpha cronbach yaitu mengelompokkan item-item
menjadi dua atau beberapa belahan. Uji reliabilitas dilakukan dengan
menggunakan standar rhit > 0,60 maka data penelitian dianggap cukup
reliable. Berdasarkan hasil analisis data, maka diperoleh nilai reliabilitas
seluruh konstruk penelitian sebagai berikut ini.
Tabel 5.2. Rekapitulasi Pengujian Reliabilitas
Alpha
Cronbach

Reliabilitas

Stres Kerja

0,981

Realiabel

Kompensasi

0,859

Realiabel

Motivasi Kerja

0,882

Realiabel

Kepuasan Kerja

0,773

Realiabel

Kinerja Karyawan

0,789

Realiabel

Konstruk
Eksogen

Endogen

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

5.3.

Karakteristik Responden
Pentingnya

uraian

tentang

karakteristik

responden

untuk

mengidentifikasi umur, jenis kelamin, pendidikan terakhir, masa kerja, dan

103

status pernikahan. Setiap responden yang diteliti memiliki beberapa

karakteristik yang dijabarkan sebagai berikut ini.
Tabel 5.3. Karakteristik Responden
1.

Responden
berdasarkan
Jenis Kelamin

2.

Umur (tahun)

3.

Pendidikan Terakhir

4.

Masa kerja (tahun)

5.

Status Pernikahan

No.

Klasifikasi
Laki-laki
Perempuan
Total
< 29
> 30
Total
Diploma
Sarjana
Magister
Total
5
6
Total
Singel
Menikah
Duda
Total

Responden
F
%
188
76,4
58
23,6
246
100,0
74
30,1
172
69,9
246
100,0
65
26,4
152
61,8
29
11,8
246
100,0
44
17,9
202
82,1
246
100,0
158
64,2
85
34,6
3
1,2
246
100,0

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Tabel di atas memperlihatkan responden laki-laki lebih banyak
berpartisipasi dengan persentase sebesar 76,4%, sedangkan responden
perempuan sebesar 23,6%. Responden berusia lebih dari 30 tahun lebih
banyak berpartisipasi dengan persentase sebesar 61,8%. Responden
dengan tingkat pendidikan sarjana lebih banyak berpartisipasi dengan
persentase sebesar 61,8%. Responden dengan masa kerja lebih dari 6
(enam) tahun lebih banyak berpartisipasi dengan persentase sebesar
82,1%, sedangkan responden dengan masa kerja kurang dari 5 (lima)
tahun sebesar 17,9%. Responden yang belum menikah (singel) lebih
banyak berpartisipasi dengan persentase sebesar 64,2%.

104

5.4.

Analisis Deskripsi Hasil Penelitian

Deskripsi

variabel

bertujuan

untuk

mendapatkan

gambaran

mengenai jawaban responden tentang variabel-variabel penelitian yang

digunakan. Analisa statistik deskriptif dilakukan untuk memberikan
penjelasan mengenai indikator apa saja yang membangun konsep model
penelitian secara keseluruhan. Uraian dari analisis statistik deskriptif dari
masing-masing variabel dijelaskan sebagai berikut.
5.4.1. Stres Kerja (X1)
Mengenai hasil yang diperoleh dari analisis deskriptif secara
keseluruhan untuk variabel stres kerja yang terdiri dari konflik peran,
beban karir, dan hubungan dalam pekerjaan. Persepsi responden tentang
stres kerja dapat dilihat pada tabel berikut ini.
Tabel 5.4. Frekuensi Variabel Stres Kerja
Skor Jawaban Responden
1

Pernyataan

Mean

X1.1.1

39

15,9

25

10,2

39

15,9

76

30,9

67

27,2

X1.1.2

42

17,1

23

9,3

35

14,2

75

30,5

71

28,9

X1.1.3

37

15,0

26

10,6

36

14,6

77

31,3

70

28,5

X1.1.4

48

19,5

22

8,9

17

6,9

77

31,3

82

33,3

X1.2.1

36

14,6

29

11,8

32

13,0

81

32,9

68

27,6

X1.2.2

21

8,5

38

15,4

37

15,0

79

32,1

71

28,9

X1.2.3

33

13,4

29

11,8

31

12,6

66

26,8

87

35,4

X1.2.4

45

18,3

18

7,3

21

8,5

77

31,3

85

34,6

X1.3.1

36

14,6

29

11,8

32

13,0

81

32,9

68

27,6

X1.3.2

39

15,9

25

10,2

39

15,9

76

30,9

67

27,2

X1.3.3

37

15,0

26

10,6

36

14,6

77

31,3

70

28,5

X1.3.4

33

13,4

29

11,8

31

12,6

66

26,8

87

35,4

Mean Variabel Stres Kerja

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)
Keterangan:

1 = Sangat tidak setuju

2 = Tidak Setuju

4 = Setuju
5 = Sangat Setuju

3 = ragu-ragu

3,43
3,44
3,47
3,50
3,47
3,57
3,58
3,56
3,47
3,43
3,47
3,58
3,50

105

Tabel di atas menunjukkan bahwa persepsi responden terhadap

variabel stres kerja dengan capaian mean sebesar 3,50. Hal ini berarti
bahwa stres kerja cukup tinggi pada perusahaan-perusahaan asuransi
jiwa. Indikator yang dominan membentuk variabel stres kerja adalah
hubungan dalam pekerjaan (X1.3) dengan nilai mean sebesar 3,58. Hal ini
menunjukkan

bahwa

karyawan

telah

bekerja

keras

dan

cepat

menyelesaikan tugas meskipun tidak memiliki ruang kantor yang cukup

memadai serta adanya konflik yang besar. Sebaliknya indikator yang
paling rendah adalah konflik peran dengan nilai mean sebesar 3,43. Hal
ini menunjukkan bahwa responden sering bertentangan dengan rekan
kerja, karyawan sulit membagi waktu untuk keluarga dan sering terjebak di
antara tuntutan yang bertentangan dengan atasan.
5.4.2. Kompensasi (X2)
Kompensasi dalam penelitian ini adalah imbalan jasa non finansial
yang diberikan perusahaan kepada karyawan sebagai salah satu bentuk
penghargaan atas pencapaian premi secara periodik. Mengenai hasil
yang diperoleh dari analisis deskriptif secara keseluruhan untuk variabel
kompensasi yang terdiri dari promosi bagi karyawan, tantangan dalam
pekerjaan, tanggung jawab dan lingkungan kerja. Proses pemberian
kompensasi yang sesuai menjadi hal rumit bagi organisasi demikian pula
bagi perusahaan-perusahaan asuransi jiwa. Persepsi responden tentang
kompensasi dapat dilihat pada tabel berikut ini.

106

Tabel 5.5. Frekuensi Variabel Kompensasi

Skor Jawaban Responden

Pernyataan

Mean

X2.1.1

1,2

26

10,6

68

27,6

84

34,1

65

26,4

3,73

X2.1.2

2,0

20

8,1

63

25,6

102

41,5

56

22,8

3,74

X2.1.3

17

6,9

22

8,9

71

28,9

97

39,4

39

15,9

3,48

X2.1.4

1,6

12

4,9

67

27,2

100

40,7

63

25,6

3,83

X2.2.1

1,2

16

6,5

53

21,5

103

41,9

71

28,9

3,90

X2.2.2

16

6,5

27

11,0

84

34,1

88

35,8

31

12,6

3,36

X2.2.3

1,6

18

7,3

54

22,0

105

42,7

65

26,4

3,84

X2.2.4

17

6,9

22

8,9

71

28,9

97

39,4

39

15,9

3,48

X2.3.1

3,7

20

8,1

60

24,4

84

34,1

73

29,7

3,78

X2.3.2

0,8

25

10,2

57

23,2

93

37,8

69

28,0

3,82

X2.3.3

0,8

13

5,3

60

24,4

112

45,5

59

24,0

3,86

X2.3.4

2,0

28

11,4

49

19,9

82

33,3

82

33,3

3,84

X2.4.1

3,3

24

9,8

51

20,7

106

43,1

57

23,2

3,73

X2.4.2

5,

2,0

20

8,1

63

25,6

102

41,5

56

22,8

3,74

X2.4.3

1,6

12

4,9

67

27,2

100

40,7

63

25,6

3,83

X2.4.4

2,0

28

11,4

49

19,9

82

33,3

82

33,3

3,84

Mean Variabel Kompensasi

3,74

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Keterangan:

1 = Sangat tidak setuju

4 = Setuju

2 = Tidak Setuju

5 = Sangat Setuju

3 = ragu-ragu

Tabel di atas menunjukkan bahwa persepsi responden terhadap

variabel kompensasi dengan capaian mean sebesar 3,74. Hal ini berarti
bahwa kompensasi dinilai relatif baik pada perusahaan-perusahaan
asuransi jiwa. Indikator yang dominan membentuk variabel kompensasi
adalah tantangan dalam pekerjaan (X2.2) khususnya pada pernyataan
pertama dengan nilai mean sebesar 3,90. Hal ini menunjukkan bahwa
karyawan karyawan diberikan kepercayaan berupa tugas baru dan tugas

107

yang bervariasi untuk meningkatkan profesionalisme mereka. Sebaliknya

pernyataan yang paling rendah adalah pernyataan kedua dengan nilai
mean sebesar 3,36. Hal ini menunjukkan bahwa inovasi dan gagasan
penting dalam perusahaan dinilai masih rendah.
5.4.3. Motivasi Kerja (Y1)
Frekuensi jawaban responden yang direkapitulasi berdasarkan
peringkat dari masing-masing indikator pada variabel laten motivasi kerja.
Rekapitulasi variabel laten motivasi kerja dideskripsikan sebagai berikut.
Tabel 5.6. Frekuensi Variabel Motivasi Kerja
Skor Jawaban Responden

Pernyataan
Y1.1.1
Y1.1.2
Y1.1.3
Y1.1.4
Y1.2.1
Y1.2.2
Y1.2.3
Y1.2.4
Y1.3.1
Y1.3.2
Y1.3.3
Y1.3.4
Y1.4.1
Y1.4.2
Y1.4.3
Y1.4.4

Mean

0,8

13

5,3

60

24,4

112

45,5

59

24,0

3,86

0,8

25

10,2

57

23,2

93

37,8

69

28,0

3,82

2,4

2,8

56

22,8

117

47,6

60

24,4

3,88

3,7

20

8,1

60

24,4

84

34,1

73

29,7

3,78

2,0

28

11,4

49

19,9

82

33,3

82

33,3

3,84

1,6

18

7,3

54

22,0

105

42,7

65

26,4

3,84

3,7

19

7,7

51

20,7

104

42,3

63

25,6

3,78

2,0

20

8,1

63

25,6

102

41,5

56

22,8

3,74

12

4,9

15

6,1

50

20,3

98

39,8

71

28,9

3,81

2,0

20

8,1

63

25,6

102

41,5

56

22,8

3,74

4,

1,6

18

7,3

54

22,0

105

42,7

65

26,4

3,84

1,2

16

6,5

53

21,5

103

41,9

71

28,9

3,90

2,4

2,8

56

22,8

117

47,6

60

24,4

3,88

0,8

25

10,2

57

23,2

93

37,8

69

28,0

3,82

2,0

28

11,4

49

19,9

82

33,3

82

33,3

3,84

2,0

20

8,1

63

25,6

102

41,5

56

22,8

Mean Variabel Motivasi Kerja

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Keterangan:

1 = Sangat tidak setuju

4 = Setuju

2 = Tidak Setuju

5 = Sangat Setuju

3,74

3,82
3 = ragu-ragu

108

Tabel di atas menunjukkan bahwa persepsi responden terhadap

variabel motivasi kerja dengan capaian mean sebesar 3,82. Hal ini berarti
bahwa motivasi kerja relatif tinggi pada perusahaan-perusahaan asuransi
jiwa. Indikator yang dominan membentuk variabel motivasi kerja adalah
pengakuan (Y1.3) khususnya pada pernyataan keempat dengan nilai
mean sebesar 3,90. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan yang
berprestasi merasa layak untuk dipromosikan, seluruh karyawan juga ingin
dihargai

hasil

perusahaan.

pekerjaannya,
Sebaliknya

dan

indikator

mendapatkan
yang

paling

pengakuan
rendah

dari

adalah

pengembangan potensi individu (Y1.2) khususnya pada pernyataan

keempat dengan nilai mean sebesar 3,74. Hal ini menunjukkan bahwa
perasaan bangga dalam diri karyawan dinilai masih rendah, kondisi ini
tentunya menjadi bahan evaluasi bagi perusahaan-perusahaan asuransi
dalam meningkatkan motivasi kerja karyawan.

5.4.4. Kepuasan Kerja (Y2)

Variabel kepuasan kerja merupakan perasaan karyawan yang
merhubungan dengan pekerjaannya dan merupakan reaksi emosional
senang atau tidak senang. Variabel tersebut terdiri dari indikator
kesesuaian antara pekerjaan dan kepribadian, insentif, pengawasan, dan
rekan

kerja.

Frekuensi

jawaban

responden

yang

direkapitulasi

berdasarkan peringkat dari masing-masing indikator pada variabel laten

kepuasan kerja. Rekapitulasi variabel laten kepuasan kerja dideskripsikan
sebagai berikut.

109

Tabel 5.7. Frekuensi Variabel Kepuasan Kerja

Skor Jawaban Responden
1

Pernyataan
Y2.1.1
Y2.1.2
Y2.1.3
Y2.1.4
Y2.2.1
Y2.2.2
Y2.2.3
Y2.2.4
Y2.3.1
Y2.3.2
Y2.3.3
Y2.3.4
Y2.4.1
Y2.4.2
Y2.4.3
Y2.4.4

Mean

1,2

26

10,6

68

27,6

84

34,1

65

26,4

10

4,1

71

28,9

102

41,5

63

25,6

2,4

80

32,5

98

39,8

62

25,2

2,8

75

30,5

107

43,5

57

23,2

59

24,0

116

47,2

71

28,9

2,8

61

24,8

110

44,7

68

27,6

12

4,9

64

26,0

83

33,7

87

35,4

0,4

12

4,9

60

24,4

108

43,9

65

26,4

2,8

61

24,8

108

43,9

70

28,5

3,7

54

22,0

113

45,9

70

28,5

14

5,7

46

18,7

100

40,7

86

35,0

13

5,3

62

25,2

84

34,1

87

35,4

0,4

14

5,7

69

28,0

87

35,4

75

30,5

1,2

14

5,7

44

17,9

114

46,3

71

28,9

1,2

2,8

61

24,8

100

40,7

75

30,5

0,8

10

4,1

64

26,0

87

35,4

83

33,7

Mean Variabel Kepuasan Kerja

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)
Keterangan: 1 = Sangat tidak setuju
4 = Setuju
2 = Tidak Setuju
5 = Sangat Setuju

3 = ragu-ragu

Tabel di atas menunjukkan bahwa persepsi responden terhadap

variabel kepuasan kerja dengan capaian mean sebesar 3,94. Hal ini
berarti bahwa kepuasan kerja relatif tinggi pada perusahaan-perusahaan
asuransi jiwa. Indikator yang dominan membentuk variabel kepuasan kerja
adalah insentif (Y2.2) khususnya pada pernyataan pertama dengan nilai
mean sebesar 4,04. Hal ini menunjukkan bahwa insentif dari perusahaan
kepada karyawan dinilai telah sesuai dengan tanggung jawab masingmasing karyawan, insentif dari perusahaan terdiri dari jaminan keamanan
dan ketenangan, jaminan kesehatan dan jaminan dalam pengembangan
karir. Sebaliknya indikator yang paling rendah adalah kesesuaian antara

3,73
3,88
3,87
3,86
4,04
3,97
3,99
3,91
3,97
3,99
4,04
3,99
3,89
3,95
3,96
3,97
3,94

110

pekerjaan dan kepribadian (Y2.1) khususnya pada pernyataan pertama

dengan nilai mean sebesar 3,73. Hal ini menunjukkan bahwa pekerjaan
yang digeluti dinilai tidak sesuai dengan kepribadian mayoritas.

5.4.5. Kinerja Karyawan (Y3)

Frekuensi jawaban responden direkapitulasi berdasarkan peringkat
dari masing-masing indikator pada variabel kinerja karyawan. Rekapitulasi
variabel laten kinerja karyawan dideskripsikan sebagai berikut.
Tabel 5.8. Frekuensi Variabel Kinerja Karyawan
Skor Jawaban Responden
1

Pernyataan
Y3.1.1
Y3.1.2
Y3.1.3
Y3.1.4
Y3.2.1
Y3.2.2
Y3.2.3
Y3.2.4
Y3.3.1
Y3.3.2
Y3.3.3
Y3.3.4
Y3.4.1
Y3.4.2
Y3.4.3
Y3.4.4
Y3.5.1
Y3.5.2
Y3.5.3
Y3.5.4
Y3.5.5

Mean

0,8

3,3

65

26,4

96

39,0

75

30,5

3,95

0,4

10

4,1

46

18,7

106

43,1

83

33,7

4,05

11

4,5

48

19,5

95

38,6

92

37,4

4,08

0,4

2,4

40

16,3

101

41,1

98

39,8

4,17

2,8

60

24,4

101

41,1

78

31,7

4,01

15

6,1

61

24,8

102

41,5

68

27,6

3,90

0,8

10

4,1

63

25,6

94

38,2

77

31,3

3,95

0,8

10

4,1

67

27,2

89

36,2

78

31,7

3,93

2,0

54

22,0

107

43,5

80

32,5

4,06

1,2

10

4,1

63

25,6

103

41,9

67

27,2

3,89

0,8

19

7,7

55

22,4

82

33,3

88

35,8

3,95

1,6

22

8,9

58

23,6

96

39,0

66

26,8

3,80

1,2

17

6,9

62

25,2

91

37,0

73

29,7

3,86

10

4,1

63

25,6

109

44,3

64

26,0

3,92

19

7,7

58

23,6

91

37,0

78

31,7

3,92

1,2

23

9,3

59

24,0

84

34,1

77

31,3

3,84

2,0

14

5,7

65

26,4

82

33,3

80

32,5

3,88

12

4,9

55

22,4

45

18,3

65

26,4

69

28,0

3,50

26

10,6

50

20,3

40

16,3

53

21,5

77

31,3

3,42

22

8,9

49

19,9

28

11,4

69

28,0

78

31,7

3,53

28

11,4

42

17,1

45

18,3

56

22,8

75

30,5

3,43

Mean Variabel Kinerja Karyawan

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)
Keterangan: 1 = Sangat tidak setuju
4 = Setuju
2 = Tidak Setuju
5 = Sangat Setuju

3,86
3 = ragu-ragu

111

Tabel di atas menunjukkan bahwa persepsi responden terhadap

variabel kinerja karyawan dengan capaian mean sebesar 3,86. Hal ini
berarti bahwa kinerja karyawan relatif tinggi pada perusahaan-perusahaan
asuransi jiwa. Indikator yang dominan membentuk variabel kinerja
karyawan adalah efektifitas (Y3.1) khususnya pada pernyataan keempat
dengan nilai mean sebesar 4,17. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan
memiliki tanggung jawab yang tinggi untuk merealisasikan tujuan
perusahaan, karyawan juga semakin produktif ketika bekerja dengan
menggunakan sarana dan prasarana yang memadai. Sebaliknya indikator
yang paling rendah adalah produktivitas (Y3.5) khususnya pada
pernyataan ketiga bahwa pada kenyataannya masih banyak karyawan
yang berpengetahuan rendah khususnya menyangkut tugas yang
dikerjakan.

5.5.

Analisis Variabel Penelitian

5.5.1. Hasil Confirmatory Factor Analysis (CFA)

a) Variabel Laten Stres Kerja dan Kompensasi

Gambar 5.1. Analisis Faktor Stres Kerja dan Kompensasi

112

Hasil

komputasi

yang

diperlihatkan

pada

gambar

di

atas

menunjukkan bahwa kriteria goodness of fit yang diajukan sebagai syarat

fitnya sebuah model telah terpenuhi dan dinyatakan fit/baik. Dengan
demikian, model yang diajukan merupakan model akhir dari stres kerja
dan kompensasi sehingga model ini yang akan digunakan dalam analisis
yang lebih lanjut.
Tabel 5.10. Goodness of fit indices dan cut off value
Cut-off Value

Hasil Evaluasi
Model

Keterangan

Diharapkan Kecil

35,410

Baik

Probabilitas

0,05

0,001

Marginal

CMIN/DF

2,00

2,724

Baik

RMSEA

0,08

0,084

Baik

GFI

0,90

0,958

Baik

AGFI

0,90

0,909

Baik

TLI

0,95

0,963

Baik

CFI

0,95

0,977

Baik

Goodness of Fit
Indices
X2 Chi Square

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Secara keseluruhan, model yang telah memenuhi syarat goodness
of fit pada tabel di atas selanjutnya dievaluasi untuk mengetahui variabelvariabel

observe

yang

digunakan

secara

bersama-sama

dapat

mendeskripsikan variabel laten (stres kerja dan kompensasi). Semakin

tinggi nilai loading factor-nya, maka semakin baik untuk mendeskripsikan
variabel laten.

113

Tabel 5.11. Evaluasi Loading Factor ( )

Konstruk
Stres Kerja

Kompensasi

Indikator
SK.1
SK.2
SK.3
KP.1
KP.2
KP.3
KP.4

Loading Factor ( )
0,753
0,831
0,814
0,769
0,771
0,799
0,786

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa nilai loading factor dari
setiap variabel observe lebih dari 0,40. Hal ini mengindikasikan bahwa
seluruh variabel observe yang membentuk variabel laten stres kerja dan
kompensasi semuanya dinyatakan valid dengan tingkat konsistensi
internal yang memadai. Hasil uji konfirmatori ini juga menunjukkan bahwa
indikator beban karir (SK.2) sebagai variabel observe yang dominan
dengan nilai estimasi standardized (loading factor) sebesar 0,831.
b) Variabel Laten Motivasi Kerja

Gambar 5.2. Analisis Faktor Motivasi Kerja

114

Hasil

komputasi

yang

diperlihatkan

pada

gambar

di

atas

menunjukkan bahwa kriteria goodness of fit yang diajukan sebagai syarat

fitnya sebuah model telah terpenuhi dan dinyatakan fit/baik. Dengan
demikian, model yang diajukan merupakan model akhir dari motivasi kerja
sehingga model ini yang akan digunakan dalam analisis yang lebih lanjut.
Tabel 5.12. Goodness of fit indices dan cut off value
Cut-off Value

Hasil Evaluasi
Model

Keterangan

Diharapkan Kecil

2,649

Baik

Probabilitas

0,05

0,266

Baik

CMIN/DF

2,00

1,325

Baik

RMSEA

0,08

0,036

Baik

GFI

0,90

0,995

Baik

AGFI

0,90

0,973

Baik

TLI

0,95

0,995

Baik

CFI

0,95

0,998

Baik

Goodness of Fit
Indices
X2 Chi Square

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Model yang telah memenuhi syarat goodness of fit pada tabel di
atas selanjutnya dievaluasi untuk mengetahui variabel-variabel observe
yang digunakan secara bersama-sama dapat mendeskripsikan variabel
laten (motivasi kerja). Semakin tinggi nilai loading factor-nya, maka
semakin baik untuk mendeskripsikan variabel laten.
Tabel 5.13. Evaluasi Loading Factor ( )
Konstruk

Indikator
MK.1

Loading Factor ( )
0,334

MK.2

0,824

MK.3

0,862

MK.4

0,762

Motivasi Kerja

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

115

Pada Tabel di atas menunjukkan bahwa nilai loading factor dari

setiap variabel observe lebih dari 0,40, meskipun pada indikator MK.1
hanya 0,33 namun secara keseluruhan loading factor dinilai baik. Hal ini
mengindikasikan bahwa seluruh variabel observe yang membentuk
variabel laten motivasi kerja semuanya dinyatakan valid dengan tingkat
konsistensi internal yang memadai. Hasil uji konfirmatori ini juga
menunjukkan bahwa indikator pengakuan (MK.3) sebagai variabel
observe yang dominan dengan nilai estimasi standardized (loading factor)
sebesar 0,862.
c) Variabel Laten Kepuasan Kerja

Gambar 5.3. Analisis Faktor Kepuasan Kerja

Hasil

komputasi

yang

diperlihatkan

pada

gambar

di

atas

menunjukkan bahwa kriteria goodness of fit yang diajukan sebagai syarat

fitnya sebuah model telah terpenuhi dan dinyatakan fit/baik, sehingga
model ini yang akan digunakan dalam analisis yang lebih lanjut.

116

Tabel 5.14. Goodness of fit indices dan cut off value

Goodness of Fit
Indices
X2 Chi Square
Probabilitas
CMIN/DF
RMSEA
GFI
AGFI
TLI
CFI

Cut-off Value
Diharapkan Kecil
0,05
2,00
0,08
0,90
0,90
0,95
0,95

Hasil Evaluasi
Model
2,216
0,330
1,108
0,021
0,995
0,977
0,999
1,000

Keterangan
Baik
Baik
Baik
Baik
Baik
Baik
Baik
Baik

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Model yang telah memenuhi syarat goodness of fit pada tabel di
atas selanjutnya dievaluasi untuk mengetahui variabel-variabel observe
yang digunakan secara bersama-sama dapat mendeskripsikan variabel
laten (kepuasan kerja). Semakin tinggi nilai loading factor-nya, maka
semakin baik untuk mendeskripsikan variabel laten.
Tabel 5.15. Evaluasi Loading Factor ( )
Konstruk

Indikator

Loading Factor ( )

KJ.1

0,745

KJ.2

0,818

KJ.3

0,833

KJ.4

0,777

Kepuasan Kerja

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa nilai loading factor dari
setiap variabel observe lebih dari 0,40. Hal ini mengindikasikan bahwa
seluruh variabel observe yang membentuk variabel laten kepuasan kerja
semuanya dinyatakan valid dengan tingkat konsistensi internal yang
memadai. Hasil uji konfirmatori ini juga menunjukkan bahwa indikator

117

insentif (KJ.2) sebagai variabel observe yang dominan dengan nilai

estimasi standardized (loading factor) sebesar 0,833.
d) Variabel Laten Kinerja Karyawan

Gambar 5.4. Analisis Faktor Kinerja Karyawan

Hasil

komputasi

yang

diperlihatkan

pada

gambar

di

atas

menunjukkan bahwa kriteria goodness of fit yang diajukan sebagai syarat

fitnya sebuah model telah terpenuhi dan dinyatakan fit/baik, sehingga
model ini yang akan digunakan dalam analisis yang lebih lanjut.
Tabel 5.16. Goodness of fit indices dan cut off value
Goodness of Fit
Indices
X2 Chi Square
Probabilitas
CMIN/DF
RMSEA
GFI
AGFI
TLI
CFI

Cut-off Value
Diharapkan Kecil
0,05
2,00
0,08
0,90
0,90
0,95
0,95

Hasil Evaluasi
Model
5,374
0,372
1,075
0,017
0,991
0,974
0,999
0,999

Keterangan
Baik
Baik
Baik
Baik
Baik
Baik
Baik
Baik

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Model yang telah memenuhi syarat goodness of fit pada tabel di
atas selanjutnya dievaluasi untuk mengetahui variabel-variabel observe
yang digunakan secara bersama-sama dapat mendeskripsikan variabel

118

laten (kinerja karyawan). Semakin tinggi nilai loading factor-nya, maka

semakin baik untuk mendeskripsikan variabel laten.
Tabel 5.17. Evaluasi Loading Factor ( )
Konstruk

Indikator

Loading Factor ( )

KK.1

0,751

KK.2

0,819

KK.3

0,821

KK.4

0,784

KK.5

0,665

Kinerja Karyawan

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa nilai loading factor dari
setiap variabel observe lebih dari 0,40. Hal ini mengindikasikan bahwa
seluruh variabel observe yang membentuk variabel laten kinerja karyawan
semuanya dinyatakan valid dengan tingkat konsistensi internal yang
memadai. Hasil uji konfirmatori ini juga menunjukkan bahwa indikator
kualitas (KK.3) sebagai variabel observe yang dominan dengan nilai
estimasi standardized (loading factor) sebesar 0,821.

5.5.2. Pengujian Structural Equation Modelling Full Model

Berdasarkan

penentuan

nilai

dalam

model,

maka

variabel

pengujian model dikelompokkan menjadi variabel eksogen (stres kerja dan

kompensasi) dan variabel endogen (motivasi kerja, kepuasan kerja, dan
kinerja karyawan). Variabel eksogen adalah variabel yang nilainya
ditentukan di luar model, sedangkan variabel endogen adalah variabel
yang nilainya ditentukan melalui persamaan atau model hubungan yang

119

dibentuk. Model struktural dikatakan baik jika dalam pengembangan

model hipotetik secara teoritis didukung oleh data empirik. Untuk diketahui
lebih jelas, akan digambarkan secara full dari structural equation modeling
sebagai berikut.

Gambar 5.5. Pengukuran faktor dan hasil uji full model

Berdasarkan gambar di atas diketahui hasil dari indeks kesesuaian
model (goodness of fit) yang disajikan pada tabel di bawah ini.
Selanjutnya nilai-nilai indeks ini akan dibandingkan dengan cut-off value
dari masing-masing indeks. Indeks-indeks tersebut antara lain Indeks ChiSquare, indeks probabilitas, indeks CMIN/DF, indeks RMSEA, indeks GFI,
indeks AGFI, indeks TLI, dan indeks CFI. Sebuah model dikatakan baik

120

apabila mempunyai indeks-indeks goodness of fit yang sesuai dengan

yang disyaratkan oleh nilai kritis (cut-off value).
Tabel 5.18. Goodness Of Fit dan Cut-Off Value Full Model
Goodness of Fit
Indices
X2 Chi Square

Cut-off Value
= 5%

180,676

Hasil Evaluasi
Model
415,945

Keterangan
Kurang Baik

Probabilitas

0,05

0,000

Kurang Baik

CMIN/DF

2,00

2,755

Baik

RMSEA

0,08

0,085

Baik

GFI

0,90

0,868

Kurang Baik

AGFI

0,90

0,817

Kurang Baik

TLI

0,95

0,888

Kurang Baik

CFI

0,95

0,911

Kurang Baik

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Tabel di atas mendeskripsikan tentang besarnya pengaruh antar
variabel laten stres kerja dan kompensasi dengan nilai GFI (R2) sebesar
0,868 atau 86,8%, artinya keragaman data yang dapat dijelaskan oleh
model struktural tersebut, atau dengan kata lain informasi yang
terkandung dalam data 86,8% dapat dijelaskan oleh model tersebut,
sedangkan yang 13,2% dijelaskan oleh variabel laten lainnya. Dari
evaluasi model yang disajikan menunjukkan bahwa CMIN-DF dan RMSEA
memenuhi standar cut off value, sedangkan CMIN, Probability, AGFI, GFI,
TLI dan CFI tidak memenuhi standar dengan demikian secara
keseluruhan evaluasi model terhadap konstruk secara keseluruhan dapat
dikemukakan bahwa model dapat diterima.
Setelah dilakukan evaluasi kriteria terhadap indeks kesesuaian
model dan model itu dikatakan fit, selanjutnya akan dilihat sejauhmana

121

hubungan kausalitas yang dikembangkan dalam hipotesis pada model

tersebut, yang diuji melalui uji t (critical ratio). Tabel di bawah ini akan
memperlihatkan nilai-nilai koefisien regresi (regression wight estimate) dan
critical ratio (t hitung). Hipotesa akan diterima jika critical ratio (t hitung)
lebih besar dari 1,960 atau nilai p value 0,05.
Model analisis Structural Equation Modelling yang diajukan dalam
penelitian ini mencakup 8 (delapan) jalur pengaruh langsung dan 4
(empat) jalur tidak langsung antara variabel laten (eksogen) dan variabel
laten (endogen). Hasil estimasi model tersebut dapat dilihat pada gambar
5.6.
Stres Kerja

C.R = -2,676*
P = 0,000

C.R = -1,999*
P = 0,046*
C.R = 0,096
P = 0,923

Motivasi
Kerja

C.R = 0,659
P = 0,510
Kinerja
Karyawan

Kepuasan
Kerja

C.R = 2,694*
P = 0,007*

C.R = 6,059*
P = 0,000*

C.R = 2,679*
P = 0,007*

C.R = 2,178*
P = 0,029

Kompensasi

Ket. * = signifikansi pada taraf < 0,05

Gambar 5.6. Hasil estimasi model penelitian
Berdasarkan gambar di atas terlihat besaran pengaruh langsung
pada masing-masing jalur, dari 8 (delapan) jalur hubungan antar variabel,

122

terdapat 6 (enam) jalur yang berpengaruh signifikan, sedangkan dua jalur

tidak berpengaruh signifikan.

5.5.3. Pengujian Hipotesis Pengaruh Langsung

Pengujian hipotesis pengaruh stres kerja dan kompensasi terhadap
kinerja karyawan dapat diamati pada hasil pengujian antar variabel
penelitian selain ditunjukkan oleh koefisien jalur dan t-statistik, dapat juga
dilihat pada diagram jalur.
Tabel 5.19. Koefisien Jalur Pengaruh Langsung
Variabel

Koefisien

T Statistics

Dependen

Jalur

> 1,960

Stres Kerja

Kinerja Karyawan

-0,161

Kompensasi

Kinerja Karyawan

0,141

Independen

P-Value

Ket.

-2,676

0,007

Signifikan

2,178

0,029

Signifikan

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Parameter uji hipotesis menggunakan perbandingan nilai t, yaitu
jika nilai t hitung > t tabel (1,960). Tabel di atas yang mendeskripsikan
tentang evaluasi loading factor pada model struktural. Adapun hubungan
fungsional variabel eksogen dan endogen dapat diuraikan sebagai berikut.
a) Hipotesis H1 diterima, hal tersebut didasarkan pada (i) nilai kritis 2,676 lebih besar dari limit batas -1,960 untuk tingkat kepercayaan
0,050, serta (ii) nilai p-value 0,007 < 0,050 berarti signifikan pada taraf
signifikan 5%. Koefisien tersebut menunjukkan tanda negatif yang
bermakna

bahwa

dengan

penurunan

stres

kerja

maka

akan

meningkatkan kinerja karyawan. Dengan kata lain, jika karyawan tidak

mengalami stres maka akan meningkatkan kinerjanya. Dengan

123

demikian tidak ada keraguan untuk menerima kebenaran bahwa stres

kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
b) Hipotesis H2 diterima, hal tersebut didasarkan pada (i) nilai kritis
2,178 lebih besar dari limit batas 1,960 untuk tingkat kepercayaan
0,050, serta (ii) nilai p-value 0,029 < 0,050 berarti signifikan pada taraf
signifikan 5%. Koefisien tersebut menunjukkan tanda positif yang
bermakna bahwa dengan peningkatan kompensasi maka akan
meningkatkan kinerja karyawan. Dengan kata lain, jika perusahaan
mengelola kompensasi secara efektif maka akan meningkatkan kinerja
karyawan. Dengan demikian tidak ada keraguan untuk menerima
kebenaran bahwa kompensasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan.

5.5.4. Pengujian Hipotesis Pengaruh Tidak Langsung

Tabel 5.20. Koefisien Jalur Pengaruh Tidak Langsung
Variabel
Eksogen
Intervening
Motivasi
kerja
Stres Kerja
dan
kepuasan
kerja
Motivasi
kerja
Kompensasi
dan
kepuasan
kerja
Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Standardized

Ket.

Kinerja
Karyawan

-0,001

Tidak Signifikan

Kinerja
Karyawan

0,110

Signifikan

Endogen

Pengujian koefisien jalur pengaruh tidak langsung (intervening) dan

hipotesis penelitian bertujuan untuk menjawab hipotesis yang diajukan
dapat diterima atau ditolak. Hasil pengujian pengaruh tidak langsung dan
hipotesis, dapat dijelaskan sebagai berikut.

124

a) Hipotesis H3 ditolak, hal tersebut didasarkan pada nilai standardized

-0,001 berarti berpengaruh lemah. Koefisien tersebut menunjukkan
tanda negatif yang bermakna bahwa dengan penurunan stres kerja
maka akan tidak meningkatkan kinerja karyawan melalui motivasi kerja
dan kepuasan kerja. Dengan demikian tidak ada keraguan untuk
menolak kebenaran bahwa stres kerja tidak berpengaruh terhadap
kinerja karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja.
b) Hipotesis

H4

diterima,

hal

tersebut

didasarkan

pada

nilai

standardized 0,110 berarti berpengaruh kuat. Koefisien tersebut

menunjukkan tanda positif yang bermakna bahwa dengan peningkatan
kompensasi maka akan meningkatkan kinerja karyawan melalui
motivasi kerja dan kepuasan kerja. Dengan demikian tidak ada
keraguan untuk menerima kebenaran bahwa kompensasi berpengaruh
terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja.

5.5.5. Rangkuman Pengujian Hipotesis

Setelah melakukan pengujian variabel eksogen terhadap variabel
endogen baik secara langsung maupun tidak langsung, maka diperlukan
pembuktian hipotesis penelitian yang diajukan sebelumnya. Adapun
hipotesis yang diajukan sebelumnya yaitu stres kerja berpengaruh
terhadap kinerja karyawan, kompensasi berpengaruh terhadap kinerja
karyawan, stres kerja dan kompensasi berpengaruh tidak langsung
terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja.
Penjelasan pengujian hipotesis disajikan pada tabel berikut.

125

Tabel 5.21. Rangkuman Pengujian Hipotesis Penelitian

Simbol

Variabel
Eksogen
Endogen

Hipotesis

Keputusan

Terdapat pengaruh yang signifikan

H.1

Stres kerja

Kinerja karyawan

antara stres kerja terhadap kinerja

Diterima

karyawan
Terdapat pengaruh yang signifikan

H.2

Kompensasi

Kinerja karyawan

antara

kompensasi

terhadap

Diterima

kinerja karyawan

H.3

H.4

Stres kerja

Kompensasi

Kinerja karyawan

Terdapat pengaruh yang signifikan

melalui motivasi

antara stres kerja terhadap kinerja

kerja dan kepuasan

karyawan melalui motivasi kerja

kerja

dan kepuasan kerja

Kinerja karyawan

Terdapat pengaruh yang signifikan

melalui motivasi

antara

kerja dan kepuasan

kinerja karyawan melalui motivasi

kerja

kerja dan kepuasan kerja

kompensasi

terhadap

Ditolak

Diterima

Sumber: Hasil Olah Data, (2015)

Tabel di atas menunjukkan seluruh pengujian hipotesis, pada

hipotesis tiga (H3) dinyatakan ditolak, hal ini didasarkan pada hasil
analisis statistik yang menunjukkan rendahnya nilai standardized variabel
stres kerja terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan
kerja.

126

BAB VI
PEMBAHASAN

6.1.

Stres kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

Hasil analisis structural equation model menghasilkan koefisien

jalur pengaruh langsung stres kerja berpengaruh negatif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan. Koefisien tersebut menandakan nilai negatif,
yang

bermakna

bahwa

jika

tingkat

stres

menurun

maka

akan

meningkatkan kinerja karyawan pada perusahaan asuransi. Pengujian

instrumen penelitian menunjukkan bahwa seluruh pernyataan dari variabel
stress kerja, dan kinerja karyawan dinyatakan valid dan reliabel. Indikator
hubungan dalam pekerjaan pada pernyataan tidak memiliki ruang kantor
yang cukup luas memiliki nilai validitas butir pernyataan tertinggi,
sedangkan pernyataan harus bekerja keras dan cepat memiliki nilai
validitas terendah. Indikator efektif pada pernyataan dapat bekerja dengan
baik jika menggunakan fasilitas kantor memiliki nilai validitas butir
pernyataan tertinggi, sedangkan pernyataan bekerja demi pencapaian visi
dan misi perusahaan memiliki nilai validitas terendah.
Confirmatory factor analysis (analisis faktor) pada indikator beban
karir dengan loading factor menunjukkan peranan yang besar terhadap
konstruk stres kerja. Indikator tersebut diwakili oleh pernyataan beban
tugas pekerjaan terlalu berat, kondisi tidak sehat, mengerjakan pekerjaan
yang sama, dan menjadi sangat sibuk. Pada indikator kualitas dengan

127

loading factor menunjukkan peranan yang sangat besar terhadap konstruk

kinerja

karyawan.

Indikator

tersebut

diwakili

oleh

pernyataan

menyelesaikan tugas kantor sesuai job description, hasil pekerjaan telah

sesuai dengan standar, capaian hasil kerja telah sesuai target, dan mutu
kerja telah sesuai dengan standar.
Pada hasil distribusi nilai indikator hubungan dalam pekerjaan
menunjukkan pada umumnya responden menjawab ragu-ragu. Pekerjaan
saya punya jumlah konflik yang besar yang banyak menuntut pikiran dan
tenaga, saya tidak memiliki ruang kantor yang cukup luas untuk
menjalankan pekerjaan saya, saya tidak punya cukup waktu untuk
menyelesaikan semua pekerjaan, dan saya harus bekerja keras dan cepat
dalam menyelesaikan pekerjaan pada umumnya menjadi tantangan yang
dihadapi oleh perusahaan untuk dikelola secara efektif. Hasil distribusi
nilai indikator efektif menunjukkan pada umumnya responden menjawab
setuju. Kondisi ini menunjukkan bahwa karyawan Dapat bekerja dengan
baik jika menggunakan peralatan kantor, dapat bekerja dengan baik jika
menggunakan fasilitas kantor, bekerja demi pencapaian visi dan misi
perusahaan, dan merealisasikan tujuan perusahaan menjadi hal penting
untuk dipertahankan dan dikembangkan oleh karyawan.
Koefisien pengaruh variabel stres kerja terhadap kinerja karyawan
kerja menunjukkan pengaruh negatif dan signifikan. Hasil ini sejalan
dengan temuan Dar, Akmal, Naseem, & Khan (2011); Ahmed & Ramzan
(2013); Olusegun, Oluwasayo, & Olawoyim (2014); Devi (2012); dan

128

Balkan & Serin (2014) bahwa stres kerja berpengaruh negatif dan
signifikan terhadap kinerja. Sedangkan studi Manzoor, H, & Mariam (2012)
menemukan bahwa antara stres kerja dan kinerja karyawan tidak
berpengaruh signifikan.
Bentuk yang paling nyata stres kerja meliputi beberapa aspek,
perubahan organisasi, tingkat kecepatan kerja, lingkungan fisik, pekerja
yang rentan terhadap stres (Schuler, 1999). Penyebab umum stress bagi
hanya pekerja adalah atasan gaji, keamanan dan keselamatan. Aturanaturan kerja yang sempit dan tekanan yang tiada henti untuk mencapai
jumlah produksi yang lebih tinggi adalah penyebab utama stres yang
dikaitkan pekerja dengan supervisor. Tekanan produksi meningkat,
ketakutan mengenai keselamatan tempat kerja dapat meningkat sampai
ke titik dimana produksi justru semakin menurun. Hal ini, pada gilirannya
dapat mengarah kepada suatu lingkaran setan yang tidak produktif bagi
para karyawan dan juga perusahaan.
Robbins (2008) menguraikan beberapa kategori penderita stres
kerja yaitu lingkungan, organisasional dan individual. Ketidakpastian
lingkungan mempengaruhi desain dari struktur organisasi, ketidakpastian
itu juga mempengaruhi tingkat stres kerja di kalangan para karyawan
dalam

organisasi.

Perubahan

dalam

siklus

bisnis

menciptakan

ketidakpastian ekonomi. Bila ekonomi mengerut, orang menjadi mekin

mencemaskan keamanan, hal-hal tersebut dapat menjadi sumber-sumber
stres kerja di kalangan karyawan.

129

Banyak sekali faktor di dalam organisasi yang dapat menimbulkan

stres kerja. Tekanan untuk menghindari kekeliruan atau menyelesaikan
tugas dalam suatu kurun waktu yang terbatas, beban kerja yang
berlebihan, serta rekan kerja yang tidak menyenangkan. Faktor faktor ini
dapat dikategorikan pada tuntutan tugas, tuntutan peran, dan tuntutan
hubungan antar pribadi, struktur organisasi, kepemimpinan organisasi,
dan tingkat hidup organisasi. Lazimnya individu hanya bekerja 40 sampai
50 jam sepekan. Namun pengalaman dan masalah yang dijumpai orang di
luar jam kerja yang lebih dari 120 jam tiap pekan dapat melebihi dari
pekerjaan. Maka kategori ini mencakup faktor-faktor dalam kehidupan
pribadi karyawan. Terutama sekali faktor-faktor ini adalah persoalan
keluarga, masalah ekonomi pribadi, dan kateristik kepribadian bawaan.
6.2.

Kompensasi
karyawan

berpengaruh

signifikan

terhadap

kinerja

Hasil pengujian instrumen penelitian menunjukkan bahwa seluruh

pernyataan dari variabel kompensasi dan kinerja karyawan dinyatakan
valid dan reliabel. Indikator promosi bagi karyawan pada pernyataan
kesesuaian pelaksanaan promosi pengembangan karir dengan ketentuan
perusahaan memiliki nilai validitas butir pernyataan tertinggi, sedangkan
pernyataan memberikan gambaran perencanaan promosi yang jelas
memiliki nilai validitas terendah.
Confirmatory factor analysis (analisis faktor) pada indikator
tanggung jawab dengan loading factor menunjukkan peranan yang besar

130

terhadap konstruk kompensasi. Indikator tersebut diwakili oleh pernyataan

memberikan kepercayaan untuk mempertanggung jawabkan tugas,
memberikan kepercayaan untuk mengerjakan tugas yang bervariasi,
memberikan

kesempatan

untuk

memahami

hak

dan

kewajiban,

memberikan kesempatan untuk meningkatkan pengendalian diri. Pada

indikator kualitas dengan loading factor menunjukkan peranan yang
sangat besar terhadap konstruk kinerja karyawan. Indikator tersebut
diwakili oleh pernyataan menyelesaikan tugas kantor sesuai job
description, hasil pekerjaan telah sesuai dengan standar, capaian hasil
kerja telah sesuai target, dan mutu kerja telah sesuai dengan standar.
Pada hasil distribusi nilai indikator promosi bagi karyawan
menunjukkan pada umumnya responden menjawab setuju. Perusahaan
memberikan peluang yang merata dalam promosi, memberikan peluang
yang merata dalam pengakuan atas prestasi kerja, memberikan gambaran
perencanaan promosi yang jelas, dan kesesuaian pelaksanaan promosi
pengembangan karir dengan ketentuan perusahaan pada umumnya
menjadi tantangan yang dihadapi oleh perusahaan untuk dikelola secara
efektif. Hasil distribusi nilai indikator efisiensi menunjukkan pada umumnya
responden menjawab setuju. Kondisi ini menunjukkan bahwa karyawan
menghindari bertumpuknya pekerjaan, memiliki kemampuan yang baik
dalam melaksanakan tugas, bekerja secara efisien untuk hasil yang
maksimal, dan melakukan penghematan untuk biaya-biaya yang tidak

131

relevan menjadi hal penting untuk dipertahankan dan dikembangkan oleh

karyawan.
Koefisien pengaruh variabel kompensasi terhadap kinerja karyawan
menunjukkan pengaruh positif dan signifikan. Hasil ini juga diperkuat oleh
studi Byun, Kim, & Shin (2009); Yamoah (2013), Ibojo & Asabi (2014),
Hameed, Ramzan, H.M, Ali, & Arslan (2014); Jamil & Raja (2011); dan
Obasan

(2012) bahwa

kinerja

karyawan

sangat

ditentukan oleh

kompensasi yang diterima karyawan. Hasibuan (2003) menguraikan

beberapa tujuan dari kompensasi antara lain ikatan kerjasama.
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugastugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar
kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati. Dengan balas
jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status
sosial, dan egoisnya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari
jabatannya. Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan
karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
Pembentukan sistem kompensasi yang efektif merupakan bagian
penting dari manajemen sumber daya manusia karena membantu menarik
dan mempertahankan pekerja-pekerja yang berbakat. Selain itu sistem
kompensasi perusahaan memiliki dampak terhadap kinerja strategis.
Sistem imbalan bisa mencakup gaji, penghasilan, uang pensiun, uang
liburan, promosi ke posisi yang lebih tinggi (berupa gaji dan keuntungan

132

yang lebih tinggi). Juga berupa asuransi keselamatan kerja, transfer

secara horizontal untuk mendapat posisi yang lebih menantang atau ke
posisi utama untuk pertumbuhan dan pengembangan berikutnya, serta
berbagai macam bentuk pelayanan.
6.3.

Stres kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui

motivasi kerja dan kepuasan kerja
Hasil pengujian instrumen penelitian menunjukkan bahwa seluruh

pernyataan dari variabel stress kerja, motivasi kerja dan kinerja karyawan
dinyatakan valid dan reliabel. Indikator konflik peran pada pernyataan
sering bertentangan dengan rekan kerja memiliki nilai validitas butir
pernyataan tertinggi, sedangkan pernyataan sering terjebak di antara
tuntutan yang bertentangan dengan atasan memiliki nilai validitas
terendah. Indikator prestasi pada pernyataan bekerja lebih giat agar
mencapai target memiliki nilai validitas butir pernyataan tertinggi,
sedangkan pernyataan lebih berprestasi memiliki nilai validitas terendah.
Confirmatory factor analysis (analisis faktor) pada indikator beban
karir dengan loading factor menunjukkan peranan yang besar terhadap
konstruk stres kerja. Indikator tersebut diwakili oleh pernyataan beban
tugas pekerjaan terlalu berat, kondisi tidak sehat, mengerjakan pekerjaan
yang sama, dan menjadi sangat sibuk. Pada indikator pengakuan dengan
loading factor menunjukkan peranan yang sangat besar terhadap konstruk
motivasi kerja. Indikator tersebut diwakili oleh pernyataan perasaan untuk
dihargai, harapan hasil kerja diterima oleh perusahaan, mendapatkan

133

pengakuan, dan mendapatkan promosi. Pada indikator kualitas dengan

loading factor menunjukkan peranan yang sangat besar terhadap konstruk
kinerja

karyawan.

Indikator

tersebut

diwakili

oleh

pernyataan

menyelesaikan tugas kantor sesuai job description, hasil pekerjaan telah

sesuai dengan standar, capaian hasil kerja telah sesuai target, dan mutu
kerja telah sesuai dengan standar.
Pada hasil distribusi nilai indikator konflik peran menunjukkan pada
umumnya responden menjawab ragu-ragu. Karyawan sering bertentangan
dengan rekan kerja, sering terjebak di antara tuntutan yang bertentangan
dengan atasan, sulit membagi waktu antara pekerjaan dan kesibukan di
luar pekerjaan, dan sulit membagi waktu untuk keluarga pada umumnya
menjadi tantangan yang dihadapi oleh karyawan untuk dikelola secara
seimbang. Hasil distribusi nilai indikator prestasi menunjukkan pada
umumnya responden menjawab setuju. Kondisi ini menunjukkan bahwa
dengan bekerja lebih giat agar mencapai target, lebih berprestasi,
melebihi capaian rekan kerja, dan terus berinovasi dalam bekerja menjadi
hal penting untuk dipertahankan dan dikembangkan oleh karyawan.
Hasil distribusi nilai indikator efektif menunjukkan pada umumnya
responden menjawab setuju. Kondisi ini menunjukkan bahwa karyawan
dapat bekerja dengan baik jika menggunakan peralatan kantor, dapat
bekerja dengan baik jika menggunakan fasilitas kantor, bekerja demi
pencapaian visi dan misi perusahaan, dan merealisasikan tujuan
perusahaan menjadi hal penting untuk dipertahankan dan dikembangkan

134

oleh karyawan. Koefisien pengaruh variabel stress kerja terhadap kinerja

karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja menunjukkan
pengaruh negatif dan tidak signifikan, hasil ini bertentangan dengan
temuan empiris seperti Khalatbari, Ghorbanshiroudi, & Firouzbakhsh
(2013); Solanki, (2013); Kouloubandi, Jofreh, & Mahdavi, (2012); Barney &
Elias, (2010); dan Ardakani, et al., (2013) bahwa peran motivasi kerja
sangat penting bagi individu dalam menurunkan tingkat stres kerja.
Temuan Ahsan, Abdullah, Fie, & Alam, (2009); Iqbal & Waseem, (2012);
dan Khan, Aqeel, & Riaz, (2014) bahwa kepuasan kerja sangat ditentukan
oleh tingkat stres kerja karyawan.
Stres merupakan kondisi mental dan fisik yang berhubungan
secara langsung dan memberikan pengaruh negatif terhadap produktivitas
individu, keefektifan, kesehatan personal dan kualitas kerja (Gill, 2006).
Stres kerja merupakan konseptualisasi seorang individu dalam reaksi
kerja terhadap karakteristik lingkungan yang akan dihadapi oleh karyawan
dan

termasuk

di

dalamnya

adalah

berupa

ancaman

yang

kemungkinannya juga akan ditemui karyawan dalam bekerja pada suatu

organisasi. Konsekuensi dari stres kerja dapat memberikan indikasi yang
mahal dan berbahaya yang bisa muncul. Oleh karena itu, maka limit stres
hendaknya memiliki

keterbatasan yang dapat dicanangkan sebagai

bagian dari fungsi strategis (Savery, 2001). Salah satu fungsi yang dapat
mengurangi stres kerja dari karyawan adalah dengan cara membangun
komunikasi yang baik dengan karyawan (Tracy, 1994).

135

Mengacu

kepada

pendapat

Greenberg

dan

Baron

(2003)

pengertian Stres adalah hasil yang muncul dari pola emosi dan reaksi
fisiologis akibat menghadapi tuntuan dari dalam dan luar orgnaisasi. Dari
beberapa pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa stres merupakan
interaksi antara individu dan lingkungan menghadapi kesempatan dan
tantangan

dari

dalam

maupun

dari

luar

organisasi

sehingga

mempengaruhi pola emosi, reaksi fisiologis dan kondisi seseorang.

Mengacu pendapat Munandar (2008) tentang motivasi yaitu
sebagai proses dimana karena kebutuhan-kebutuhan tertentu mendorong
seseorang untuk melakukan berbagai kegiatan agar tujuannya tercapai.
Motivasi dikemukakan Hasibuan (2007) yaitu Motivasi adalah pemberian
daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar
mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintergrasi dengan segala
daya dan upayanya untuk mencapai kepuasan.
Hasibuan

(2007),

tujuan

pemberian

motivasi

antara

lain:

mendorong gairah dan semangat karyawan; meningkatkan moral dan

kepuasan

kerja

mempertahankan

karyawan;
loyalitas

meningkatkan
dan

kestabilan

produktivitas
karyawan

karyawan;
perusahaan;

meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan;

mengefektifkan

pengadaan

karyawan;

menciptakan

suasana

dan

hubungan kerja yang baik; meningkatkan kreativitas dan partisipasi

karyawan; meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan; mempertinggi

136

rasa

tanggung

jawab

karyawan

terhadap

tugas-tugasnya;

dan

meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

6.4.

Kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui

motivasi kerja dan kepuasan kerja
Hasil pengujian instrumen penelitian menunjukkan bahwa seluruh

pernyataan dari variabel kompensasi, motivasi kerja dan kinerja karyawan

dinyatakan valid dan reliabel. Indikator promosi bagi karyawan pada
pernyataan kesesuaian pelaksanaan promosi pengembangan karir
dengan ketentuan perusahaan memiliki nilai validitas butir pernyataan
tertinggi, sedangkan pernyataan memberikan gambaran perencanaan
promosi

yang

pengembangan

jelas

memiliki

potensi

nilai

individu

validitas

pada

terendah.

pernyataan

Indikator

memberikan

kesempatan untuk melanjutkan pendidikan formal memiliki nilai validitas

butir pernyataan tertinggi.
Confirmatory factor analysis (analisis faktor) pada indikator
tanggung jawab dengan loading factor menunjukkan peranan yang besar
terhadap konstruk kompensasi. Indikator tersebut diwakili oleh pernyataan
memberikan kepercayaan untuk mempertanggung jawabkan tugas,
memberikan kepercayaan untuk mengerjakan tugas yang bervariasi,
memberikan

kesempatan

untuk

memahami

hak

dan

kewajiban,

memberikan kesempatan untuk meningkatkan pengendalian diri. Pada

indikator pengakuan dengan loading factor menunjukkan peranan yang
sangat besar terhadap konstruk motivasi kerja. Indikator tersebut diwakili

137

oleh pernyataan perasaan untuk dihargai, harapan hasil kerja diterima

oleh perusahaan, mendapatkan pengakuan, dan mendapatkan promosi.
Pada indikator kualitas dengan loading factor menunjukkan peranan yang
sangat besar terhadap konstruk kinerja karyawan. Indikator tersebut
diwakili oleh pernyataan menyelesaikan tugas kantor sesuai job
description, hasil pekerjaan telah sesuai dengan standar, capaian hasil
kerja telah sesuai target, dan mutu kerja telah sesuai dengan standar.
Pada hasil distribusi nilai indikator promosi bagi karyawan
menunjukkan pada umumnya responden menjawab setuju. Perusahaan
memberikan peluang yang merata dalam promosi, memberikan peluang
yang merata dalam pengakuan atas prestasi kerja, memberikan gambaran
perencanaan promosi yang jelas, dan kesesuaian pelaksanaan promosi
pengembangan karir dengan ketentuan perusahaan pada umumnya
menjadi tantangan yang dihadapi oleh perusahaan untuk dikelola secara
efektif. Hasil distribusi nilai indikator pengembangan potensi individu
menunjukkan pada umumnya responden menjawab setuju. Kondisi ini
menunjukkan

bahwa

dengan

bekerja

lebih

baik,

meningkatkan

kemampuan kerja, mendapatkan tugas yang menantang, dan perasaan

bangga dalam diri menjadi hal penting untuk dipertahankan dan
dikembangkan oleh karyawan. Hasil distribusi nilai indikator efisiensi
menunjukkan pada umumnya responden menjawab setuju.
Kondisi
bertumpuknya

ini

menunjukkan

pekerjaan,

memiliki

bahwa

karyawan

kemampuan

yang

menghindari
baik

dalam

138

melaksanakan tugas, bekerja secara efisien untuk hasil yang maksimal,

dan melakukan penghematan untuk biaya-biaya yang tidak relevan
menjadi hal penting untuk dipertahankan dan dikembangkan oleh
karyawan. Koefisien pengaruh variabel kompensasi terhadap kinerja
karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja menunjukkan
pengaruh positif dan signifikan. Hal ini turut diperkuat oleh studi
Pratheepkanth, (2011); Tahir, Yusoff, Khan, Azam, Ahmed, & Sahoo,
(2011); Aamir, Jehanzeb, Rasheed, & Malik, (2012); Herpen, Praag, &
Cools, (2003); dan Adeoye & Elegunde, (2014) yang menjelaskan bahwa
peran motivasi dalam perusahaan sangat ditentukan oleh kualitas
kompensasi yang karyawan terima.
Milkovich & Newman (2005), terdapat lima nilai dasar dalam
menyusun kebijakan sistem kompensasi bagi karyawan yaitu: Objektif
(objective), kompensasi yang masuk akal dan rasional akan membuat
karyawan merasa dihargai atas pekerjaan yang dilakukan melalui usaha
mereka untuk organisasi. Sejajar (alignment), kompensasi disusun
berdasarkan tugas dan tanggung jawabnya, berdasarkan hierarki kerja
untuk

menjaga

perumbuhan

karir

seorang

karyawan.

Kompetitif

(competitive), system kompensasi yang kompetitif dengan perusahaan

guna meminimalisir minat karyawan untuk keluar dari perusahaan karena
melihat

ada

kesempatan

pekerjaan

yang

sama

dengan

tingkat

kompensasi yang lebih besar. Kontribusi (contribution), pemberian

kompensasi

ditentukan

berdasarkan

kontribusi

karyawan

dalam

139

menjalankan

pekerjaannya.

Manajemen

(management),

mengikut

sertakan karyawan dalam sistem kompensasi dalam upaya meningkatkan

mutu management yang diperlukan karyawan dan perusahaan.

140

BAB VII
PENUTUP

7.1.

Kesimpulan

1) Pengaruh variabel stres kerja terhadap kinerja karyawan kerja

menunjukkan

pengaruh

negatif

dan

signifikan.

Beban

karir

menunjukkan peranan yang besar terhadap konstruk stres kerja.

Indikator beban karir diwakili oleh pernyataan beban tugas pekerjaan
terlalu berat, kondisi tidak sehat, mengerjakan pekerjaan yang sama,
dan menjadi sangat sibuk.
2) Kinerja karyawan sangat ditentukan oleh kompensasi karyawan.
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara perusahaan dengan karyawan. Indikator tanggung jawab
menunjukkan peranan yang besar terhadap konstruk kompensasi.
3) Variabel stres kerja terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja
dan kepuasan kerja menunjukkan pengaruh negatif dan tidak
signifikan. Indikator pengakuan menunjukkan peranan yang sangat
besar terhadap konstruk motivasi kerja. Karyawan sering bertentangan
dengan rekan kerja, sering terjebak di antara tuntutan yang
bertentangan dengan atasan, sulit membagi waktu antara pekerjaan
dan kesibukan di luar pekerjaan, dan sulit membagi waktu untuk
keluarga pada umumnya menjadi tantangan yang dihadapi oleh
karyawan untuk dikelola secara seimbang.

141

4) Pengaruh variabel kompensasi terhadap kinerja karyawan melalui

motivasi kerja dan kepuasan kerja menunjukkan pengaruh positif dan
signifikan. Kondisi ini menunjukkan bahwa karyawan menghindari
bertumpuknya pekerjaan, memiliki kemampuan yang baik dalam
melaksanakan tugas, bekerja secara efisien untuk hasil yang
maksimal, dan melakukan penghematan untuk biaya-biaya yang tidak
relevan menjadi hal penting untuk dipertahankan dan dikembangkan
oleh karyawan.

7.2.

Saran

1) Diharapkan agar perusahaan dapat memberikan solusi pada aspek

stres kerja karyawan khususnya pada seringnya bertentangan dengan
rekan kerja. Pada beban karir diharapkan perusahaan untuk tidak
memberikan beban tugas pekerjaan terlalu berat. Pada komponen
hubungan dalam pekerjaan, perusahaan perlu memfasilitasi ruang
kantor yang representatif.
2) Perusahaan diharapkan untuk memberikan gambaran perencanaan
promosi yang jelas dan objektif kepada karyawan. Perusahaan harus
berinovasi dan memberikan gagasan (ide-ide) penting bagi karyawan,
serta memberikan kesempatan untuk melanjutkan pendidikan formal.
3) Perusahaan harus merancang formulasi bagi tim kerja agar mereka
dapat saling bersinergi. Perlunya membangun komunikasi yang baik
dengan rekan kerja. Karyawan juga mengharapkan hasil kerja diterima

142

oleh perusahaan, hal ini pula yang menjadi perhatian utama bagi
manajemen.
4) Perusahaan harus meyakinkan seluruh karyawan bahwa berkarir di
perusahaan asuransi merupakan hal yang sangat menjanjikan.
Perusahaan perlu untuk memberikan pelatihan yang berkelanjutan
agar karyawan memiliki kemampuan yang baik dalam melaksanakan
tugas.

7.3.

Implikasi Teoritis dan Praktis

Berdasarkan pengujian model yang telah dilakukan pada bagian

sebelumnya, berikut ini diuraikan beberapa kontribusi teoritis dari hasil

penelitian sebagai berikut.
1) Hasil

penelitian

ini

melengkapi

berbagai

kajian

teori

yang

mengungkapkan keterkaitan antara stres kerja terhadap kinerja

karyawan. Hasil analisis data dan pengujian antar variabel ditemukan
bahwa stres kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan. Hal tersebut menjelaskan bahwa menurunnya tingkat stres
kerja akan berkontribusi pada peningkatan kinerja karyawan pada
perusahaan asuransi. Hasil ini juga membuktikan bahwa hipotesis H1
dinyatakan diterima.
2) Hasil

penelitian

ini

melengkapi

berbagai

kajian

teori

yang

mengungkapkan keterkaitan antara kompensasi terhadap kinerja

karyawan. Hasil analisis data dan pengujian antar variabel ditemukan
bahwa kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

143

karyawan. Hal tersebut menjelaskan bahwa peningkatan kompensasi

akan

berkontribusi

pada

peningkatan

kinerja

karyawan

pada

perusahaan asuransi. Hasil ini juga membuktikan bahwa hipotesis H2

dinyatakan diterima.
3) Hasil

penelitian

ini

melengkapi

berbagai

kajian

teori

yang

mengungkapkan keterkaitan antara stres kerja terhadap kinerja

karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja. Hasil analisis
data dan pengujian antar variabel ditemukan bahwa stres kerja tidak
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan melalui motivasi
kerja dan kepuasan kerja. Hasil ini juga membuktikan bahwa hipotesis
H3 dinyatakan ditolak.
4) Hasil

penelitian

ini

melengkapi

berbagai

kajian

teori

yang

mengungkapkan keterkaitan antara kompensasi terhadap kinerja

karyawan melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja. Hasil analisis
data dan pengujian antar variabel ditemukan bahwa kompensasi
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan melalui motivasi
kerja dan kepuasan kerja. Hasil ini juga membuktikan bahwa hipotesis
H4 dinyatakan diterima.
Implikasi manajerial dalam penelitian ini adalah didapatkannya
suatu formulasi bahwa peningkatan kinerja karyawan dilakukan dengan
meminimalisir tingkat stres kerja, meningkatkan kualitas kompensasi,
motivasi kerja dan kepuasan kerja. Pengembangan sumber daya manusia
dalam perusahaan asuransi sangat penting dalam mengelola, mengatur

144

dan mengawasi karyawan serta menjadi aset paling penting dalam

mencapai visi, misi serta tujuan perusahaan.

7.4.

Temuan Penelitian
Kajian dalam penelitian dan pembahasan hasil penelitian ini adalah

membangun model teoritik tentang pengaruh stres kerja, kompensasi,

motivasi kerja, kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Adapun temuan
penelitian ini dijabarkan sebagai berikut:
1) Berdasarkan hasil analisis penelitian mengungkapkan bahwa variabel
stres kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Hasil
ini memberikan bukti empiris bahwa stres kerja pada perusahaan
belum dikelola secara proporsional sehingga berdampak pada tidak
tercapainya tingkat kepuasan kerja karyawan.
2) Berdasarkan hasil analisis penelitian mengungkapkan bahwa variabel
motivasi kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Hasil ini memberikan bukti empiris bahwa masih rendahnya motivasi
kerja karyawan sehingga berdampak pada tidak tercapainya kinerja
karyawan yang sesuai standar perusahaan.
3) Berdasarkan hasil analisis penelitian mengungkapkan bahwa variabel
stres kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
melalui motivasi kerja dan kepuasan kerja. Hasil ini memberikan bukti
empiris bahwa masih belum efektifnya pengelolaan stres kerja
karyawan sehingga berdampak pada tidak tercapainya kinerja
karyawan.

145

7.5.

Keterbatasan Penelitian
Dalam penelitian ini, model yang diajukan untuk meningatkan

kinerja karyawan terbatas pada stres kerja, kompensasi, motivasi kerja,

dan kepuasan kerja. Masih banyak variabel lainnya yang turut mendukung
kinerja antara lain extra role, kepemimpinan, keadilan organisasional,
kepercayaan, dan variabel lainnya.

146

DAFTAR PUSTAKA

Aamir, A., Jehanzeb, K., Rasheed, A., & Malik, O. (2012). Compensation
methods and employees' motivation (with reference to
employees of National Commercial Bank Riyadh). International
Journal of Human Resource Studies. Vol. 2, No. 3 .
Abdullah, D. A., & Lee, O. Y. (2012). Effects of Wellness Program on Job
Satisfaction, Stress and Absenteeism between Two Groups of
Employees (Attended and Not Attended). International Congress
on Interdisciplinary Business and Social Science. Procedia Social and Behavioral Sciences 65 , 479-484.
Achilles, W., Blaskovich, J., & Pitre, T. (2013). The relationship between
compensation, motivation, and earnings management. The
Journal of Applied Business Research. Vol. 29, No. 2 .
Adams, J. S. (1963). Toward an understanding of inequity. Journal of
Abnormal and Social Psychology. Vol. 67.
Adeoye, A., & Elegunde, A. (2014). Compensation management and
motivation: Cooking utensils for organisational performance.
Mediterranean Journal of Social Sciences. Vol. 5. No. 27 .
Aftab, H., & Idrees, W. (2012). A study of job satisfaction and IT's impact
on the performance in the banking industry of Pakistan.
International Journal of Business and Social Science. Vol. 3, No.
19 .
Aguinis, H., & Pierce, C. (2008). Enhancing the relevance of organizational
behavior by embracing performance management research.
Journal of Organizational Behavior. Vol. 29. No. 1 , 139-145.
Ahmad, T., Farrukh, F., & Nazir, S. (2015). Capacity building boost
employees performance. Industrial and Commercial Training.
Vol. 47 Iss 2 , 61-66.
Ahmed, A., & Ramzan, M. (2013). Effects of job stress on employees job
performance a study on banking sector in Pakistan. IOSR
Journal of Business and Management. Vol. 11 Iss 6 , 61-68.
Ahmed, I., Sultana, I., Paul, S., & Azeem, A. (2013). Employee
performance evaluation: a fuzzy approach. International Journal

147

of Productivity and Performance Management. Vol. 62 Iss 7 ,

714-734.
Ahsan, N., Abdullah, Z., Fie, D. Y., & Alam, S. S. (2009). A study of job
stress on job satisfaction among University Staff in Malaysia:
Empirical Study. European Journal of Social Sciences. Vol. 8 No.
1.
Alagaraja, M., & Shuck, B. (2015). Exploring organizational alignmentemployee engagement linkages and impact on individual
performance: A conceptual model. Human Resource
Development Review. Vol. 14 (1) , 17-37.
Ali, A., Abrar, M., & Haider, J. (2012). Impact of motivation on the working
performance of employees-A case study of Pakistan. Global
Advanced Research Journal of Management and Business
Studies. Vol. 1 (4) , 126-133.
Anitha. (2014). Determinants of employee engagement and their impact
on employee performance. International Journal of Productivity
and Performance Management. Vol. 63 Iss 3 , 308-323.
Anoraga, P. (2006). Psikologi Kerja. Jakarta: Rhineka Cipta.
Ardakani, M., Zare, M., Mahdavi, S., Ghezavati, M., Fallah, H., Halvani, G.,
et al. (2013). Relation between job stress dimensions and job
satisfaction in workers of arefinery control room. Journal of
Communitiy Health Research. 1(3) , 198-208.
Artz, B. (2010). Fringe benefits and job satisfaction. International Journal
of Manpower. Vol. 31 Iss 6 , 626-644.
Atkinson, R.D.B., Kaplan, R.S., Young, M. (2001). Management
Accounting. Edisi 3. New Jersey. Prentice Hall. Inc.
Balkan, M., & Serin, A. (2014). The effect of organizational stress on
individual performance: A study on hospital staff. International
Journal of Business and Social Research. Vol. 4, No. 2 .
Banker, R., & Datar, S. (1989). Sensitivity, precision and linear
aggregation of signals for performance evaluation. Journal of
Accounting Research. 27 , 21-39.
Baran, R. (1986). Understanding Behaviour in Organizations. Boston: MA.

148

Barney, C., & Elias, S. (2010). Flex-time as a moderator of the job stresswork motivation relationship: A three nation investigation.
Personnel Review. Vol. 39 Iss 4 , 487-502.
Bashir, U., & Ramay, M. (2010). Impact of stress on employees job
performance: A study on banking sector in Pakistan. International
Journal of Marketing Studies. Vol. 2 No. 1 .
Bemana, S., Moradi, H., Ghasemi, M., Taghavi, S., & Ghayoor, A. (2013).
The relationship among job stress and job satisfaction in
municipality personnel in Iran. World Applied Sciences Journal
22(2) , 233-238.
Berkowitz, L., Fraser, C., Treasure, F.P., Cochran, S. (1987). Pay, Equity,
Job Gratifications, and Comparison in Pay Satisfaction. Journal
of Applied Psychology.
Biswas, S., & Varma, A. (2011). Antecedents of employee performance:
an empirical investigation in India. Employee Relations. Vol. 34
Iss 2 , 177-192.
Bjerke, R., Ind, N., & Paoli, D. D. (2007). The impact of aesthetics on
employee satisfaction and motivation. EruoMed Journal of
Business. Vol. 2 Iss 1 , 57-73.
Boachie-Mensah, F., & Dogbe, O. (2011). Performance-based pay as a
motivational tool for achieving organisational performance: An
exploratory case study. International Journal of Business and
Management. Vol. 6, No. 12 .
Budiharjo, P. (1997). Mengenal Teori Kepribadian Mutakhir. Yogyakarta:
Kanisius.
Byun, D., Kim, J., & Shin, J. (2009). The effects of deferred compensation
and performance-based compensation on firm value. Asia-Pacific
Journal of Accounting & Economics 16 , 49-68.
Cai, G., & Zheng, G. (2015). Executive compensation in business groups:
Evidence from China. China Journal of Accounting Research .
Cambre, B., Kippers, E., Veldhoven, M. v., & Witte, H. d. (2012). Jobs and
organisations. Explaining group level differences in job
satisfaction in the banking sector. Personnel Review. Vol. 41 Iss
2 , 200-215.

149

Cascio, W.F. (1991). Managing Human Resources, Productivity, Quality of

Work Life. New York. McGraw Hill.
Chandraiah, K., Agrawal, S., Marimuthu, P., & Manoharan, N. (2003).
Occupational stress and job satisfaction among managers.
Indian Journal of Occupational and Environmental Medicine. Vol.
7, No. 2 .
Chenevert, D., & Tremblay, M. (2011). Between universality and
contingency. An international study of compensation
performance. International Journal of Manpower. Vol. 32 Iss 8 ,
865-878.
Chukwuma, E., & Okafor, O. (2014). Effect of motivation on employee
productivity: A study of manufacturing companies in Nnewi.
International Journal of Managerial Studies and Research
(IJMSR). Vol. 2, Iss 7 , 137-147.
Clark, T (2002). Martin Heidegger. London and New York: Routledge.
Cranny, C., Smith, P., & Stone, E. (1992). Job Satisfaction: How People
Feel about Their Jobs and How it Affets Their Performance. New
York: Lexington Books.
Dar, L., Akmal, A., Naseem, M., & Khan, K. U. (2011). Impact of stress on
employees job performance in business sector in Pakistan.
Global Journal of Management and Business Research. Vol. 11
Iss 6 .
Darsono,. Siswandoko, T. (2011). Sumber Daya Manusia Abad 21.
Nusantara Consulting. Jakarta.
Davis, B, G. (2005). Sistem Informasi Manajemen 2. Edisi Revisi.
Indonesia. PPM.
Decramer, A., Smolders, C., Vanderstraeten, A., Christiaens, J., &
Desmidt, S. (2012). External pressures affecting the adoption of
employee performance management in higher education
institutions. Personnel Review. Vol. 41 Iss 6 , 686-704.
Dehaghi, M. R., & Rouhani, A. (2014). Studying the relationship between
the effective factors on employees' performance in Iran's
University and the Students' Satisfaction with regards to

150

empoloyees' performance. Procedia - Social and Behavioral

Sciences 141 , 903-908.
Dessler, G. (2011). Human Resource Management. Thirteenth Edition.
New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Devi, N. (2012). Effects of work stress on job performance. International
Indexed & Refferred Journal. VOl. III Iss 35 .
Devonish, D. (2013). Workplace bullying, employee performance and
behaviors: The mediating role of psychological well-being.
Employee Relations. Vol. 35 Iss 6 , 630-647.
Flippo, B. E. (1999). Principles of Personnel Management. New York. Mc
Graw-Hill Book.
Flynn, S. (2011). Can you directly motivate employees? Exploding the
myth. Development and Learning in Organizations: An
International Journal. Vol. 25 Iss 1 , 11-15.
Freeman, R. (1978). Job satisfaction as an economic variable. American
Economic Review. Vol. 68 No. 2 , 135-141.
Friday, S., & Friday, E. (2003). Racioethnic perceptions of job
characteristics and job satisfaction. Journal of Management
Development. Vol 22 Iss 5 , 426-442.
Funmilola, O., Sola, K., & Olusola, A. (2013). Impact of job satisfaction
dimensions on job performance in a small and medium
enterprise in Ibadan, South Western, Nigeria. Interdisciplinary
Journal of Contemporary Research in Business. Vol 4, No. 11 .
Garg, P., & Rastogi, R. (2006). New model of job design: motivating
employees' performance. Journal of Management Development.
Vol. 25 Iss 6 , 572-587.
Gberevbie, D. E. (2010). Organizational retention strategies and employee
performance of Zenith Bank in Nigeria. African Journal of
Economic and Management Studies. Vol. 1 Iss 1 , 61-74.
Gibbons, F. X., & Kleiner, B. H. (1994). Factors thet bias empoloyee
performance appraisals. Work Study. Vol. 43. Iss 3 , 10-13.

151

Gignac, G., & Palmer, B. (2011). The genos employee motivation

assessment. Industrial and Commercial Training. Vol. 43 Iss 2 ,
79-87.
Goris, J. (2007). Effects of satisfaction with communication on the
relationship between individual-job congruence and job
performance/satisfaction. Journal of Management Development.
Vol. 26 Iss 8 , 737-752.
Greenberg, J., Baron, R.A. (2003). Behaviour in Organizations,
Understanding and Managing The Human Side of Work. Third
Edition. Allin and Bacon. A Division of Schuster Massachuscets.
Griffin, M., Hogan, N., Lambert, E., Tucker-Gail, K., & Baker, D. (2010).
Job involvement, job stress, job satisfaction, and organizational
commitment and the burnout of correctional staff. Criminal
Justice and Behavior. Vol. 37. No. 2 , 239-255.
Groot, W., & Brink, H. v. (1999). Job satisfaction of older workers.
International Journal of Manpower. Vol 20 Iss 6 , 343-360.
Guillon, O., & Cezanne, C. (2014). Employee loyalty and organizational
performance: a critical survey . Journal of Organizational Change
Management. Vol. 27 Iss 5 , 839-850.
Gungor, P. (2011). The relationship between reward management system
and employee performance with the mediating role of motivation:
A quantitative study on global banks. 7th International Strategic
Management Conference. Procedia Sosial and Behavioral
Science 24 , 1510-1520.
Guo, W.-C., Shiah-Hou, S.-R., & Yang, Y.-W. (2006). Stock bonus
compensation and firm performance in Taiwan. Managerial
Finance. Vol. 32 Iss 11 , 862-885.
Hackman, J., & Oldham, G. (1980). Work redesign. Reading, MA:
Addison-Wesley.
Hameed, A., Ramzan, M., H.M, K. Z., Ali, G., & Arslan, M. (2014). Impact
of compensation on employee performance (empirical evidence
from banking sector of Pakistan). International Journal of
Business and Social Science. VOl. 5 No. 2 .

152

Hariandja, M.T.E. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta.

PT. Grasindo.
Hasibuan, M.S. (1995). Manajemen Sumber Daya Manusia: Dasar dan
Kunci Keberhasilan. Jakarta.
Hasibuan, M.S. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi.
Bumi Aksara. Jakarta.
Hasibuan, M. S. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan
Kesembilan. Jakarta: PT Bumi Aksara.
Heider, F. (1958). The Psychology of Interpersonal Relations. Lawrence
Erlbaum Associates, Publishers. New Jersey.
Herpen, M. v., Praag, M. v., & Cools, K. (2003). The effects of
performance measurement and compensation on motivation.
Netherlands: Tinbergen Institute.
Herzberg, F. (1968). One more time: how do you motivate employees?
Harvard Business Review , 53-62.
Herzberg, F., Maunser, B., & Snyderman, B. (1959). The Motivation to
Work. New York: John Wiley and Sons Inc.
Ho, J. T. (1995). The Singapore executive: stress, personality and
wellbeing. Journal of Management Development. Vol. 14 Iss 4 ,
47-55.
Holman, D. (2003). Phoning in sick? An overview of employee stress in
call centres. Leadership & Organization Development Journal.
Vol. 24 Iss 3 , 123-130.
Hong, J.-C., Yang, S.-D., Wang, L.-J., Chiou, E.-F., Sun, F.-Y., & Hang, T.L. (1995). Impact of employee benefits on work motivation and
productivity. International Journal of Career Management. Vol. 7
Iss 6 , 10-14.
Ibojo, B., & Asabi, O. (2014). Compensation management and employees
performance in the manufacturing sector, A case study of a
reputable organization in the food and beverage industry.
International Journal of Managerial Studies and Research. Vol. 2.
Iss 9 .

153

Iqbal, M., & Waseem, M. (2012). Impact of job stress on job satisfaction
among air traffic controllers on Civil Aviation Authority: An
empirical study from Pakistan. International Journal of Human
Resource Studies. Vol. 2, No. 2 .
Islam, R., & Ismail, A. H. (2008). Employee motivatoin: a Malaysian
perspective. International Journal of Commerce and
Management. Vol. 18 Iss 4 , 344-362.
Jamil, B., & Raja, N. (2011). Impact of compensation, performance
evaluation and promotion practices on government employees
performance vs private employees. Interdisciplinary Journal of
Contemporary Research in Business. Vol. 3, No. 8 .
Jensen, M., & Meckling, W. (1976). Theory of the firm: managerial
behavior, agency costs and ownership structure. Journal of
Financial Economics 3 (4) , 305-360.
Jesus, S. N., Rus, C., & Tobal, J. (2014). Effectiveness of a stress
management training on motivation and well-being. Journal of
Spatial and Organizational Dynamics. Vol. 1, Iss 3 .
Jiang, H., Habib, A., & Smallman, C. (2009). The effect of ownership
concentration on CEO compensation-firm performance
relationship in New Zealand. Pacific Accounting Review. Vol. 21
Iss 2 , 104-131.
Kagaari, J., Munene, J., & Ntayi, J. (2010). Performance management
practices, employee attitudes and managed performance.
International Journal of Educational Management. Vol. 24 Iss 6 ,
507-530.
Kanungo, R.N., Mendonca, M. (1994). Work Motivation: Models for
Developing Countries. India. Sage Publication.
Karatepe, O., & Tekinkus, M. (2006). The effects of work-family conflict,
emotional exhaustion, and intrinsic motivation on job outcomes of
front-line employees. International Journal of Bank Marketing.
Vol. 24 Iss 3 , 173-193.
Khalatbari, J., Ghorbanshiroudi, S., & Firouzbakhsh, M. (2013). Correlation
of job stress, job satisfaction, job motivation and burnout and
feeling stress. Procedia - Social and Behavioral Sciences 84 ,
860-863.

154

Khan, E., Aqeel, M., & Riaz, M. (2014). Impact of job stress on job
attitudes and life satisfaction in college lecturers. International
Journal of Information and Education Technology. Vol. 4, No. 3 .
Kiruja, & Mukuru, E. (2013). Effect of motivation on employee performance
in public middle level technical training institutions in Kenya.
International Journal of Advances in Management and
Economics. Vol. 2. Iss 4 , 73-82.
Koesmono, H.T. (2005). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi
dan Kepuasan Kerja serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor
Industri Pengolahan Kayu Ekspor di Jawa Timur. Disertasi.
Universitas Airlangga.
Kouloubandi, A., Jofreh, M., & Mahdavi, F. (2012). Analysis the
relationship between job stress, intrinsic motivation & employees
creativity in Islamic Republic of Iran railways organization.
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research Business.
Vol. 4, No. 8 .
Kuhns, J., & Sawyer, L. (1994). Developing Executive Compensation
Programmes: A Fresh Approach. Managerial Auditing Journal.
Vol. 9 Iss 6 , 26-30.
Kuster, I., & Canales, P. (2011). Compensation and control sales policies,
and sales performance: the field sales manager's points of view.
Journla of Business & Industrial Marketing. Vol. 26 Iss 4 , 273285.
Kuzu, O. H., & Ozilhan, D. (2014). The effect of employees' performance:
An empirical research on service industry. Procedia - Social and
Behavioral Sciences 109 , 1370-1374.
Landsbergis, P. (1988). Occupational stress among health-care workers: a
test of the job demands-control model. Journal of Organizational
Behaviour. Vol. 9 , 217-239.
Landy, F.J., Becker, W.S. (1987). Motivation Theory Reconsidered.
Research in Organizational Behavior. 9 (1).
Lee, G. (2015). Korean Emotional Laborers' Job Stressors and Relievers:
Focused on work conditions and emotional labor properties.
Safety and Health at Work .

155

Lee-Ross, D. (2005). Perceived job characteristics and internal work

motivation: An exploratory cross-cultural analysis of the
motivational antecedents of hotel workers in Mauritius and
Australia. Journal of Management Development. Vol. 24 Iss 3 ,
253-266.
Li, Y., Lou, F., Wang, J., & Yuan, H. (2013). A survey of executive
compensation contracts in China's listed companies. China
Journal of Accounting Research. Vol. 6 , 211-231.
Liliweri, A. (2005). Prasangka dan Konflik: Komunikasi Lintas Budaya
Masyarakat Multikultur. Cetakan I. Yogyakarta: LKis Pelangi
Aksara.
Linz, S. (2003). Job satisfaction among Russian workers. International
Journal of Manpower. Vol. 24 Iss 6 , 626-652.
Locke, E.A. (1969). The Natural and Causes of Job Satisfaction,
Handbook of Industrial and Arganizational Psychology. Rand Mc
Nally, Chicago.
Lu, L. (1999). Work motivation, job stress and employees' well-being.
Journal of Applied Management Studies. Vol. 8, No. 1 .
Lund, D. (2003). Organizational culture and job satisfaction. Journal of
Business & Industrial Marketing. Vol. 18 Iss 3 , 219-236.
Luthans, F. (2006). Organizational Behavior. Singapore: McGraw-Hill.
Luthans, Fred. (2006). Perilaku Organisasi (Alih Bahasa V.A. Yuwono,
dkk) Edisi Bahasa Indonesia. Yogyakarta: Andi.
Malik, M., Danish, R., & Munir, Y. (2012). The impact of pay and promotion
on job satisfaction: Evidence from higher education institutes of
Pakistan. American Journal of Economics , 6-9.
Mangkunegara, A.P. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia. PT.
Remaja Rosda Karya. Bandung.
Mangkunegara, A.P. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. PT.
Remaja Rosda Karya. Bandung.
Manzoor, A., H, A., & Mariam, S. (2012). Investigating the impact of work
stress on job performance: A study on textile sector of

156

Faisalabad. Asian Journal of Business and Management

Sciences. Vol. 2 No. 1 .
Mathis, R.L., Jackson, J.H. (2009). Human Resource Management.
Jakarta. Salemba Empat.
Martin, J. (2001). Organizational Behaviour. 2nd ed. London: Thomson.
Martocchio, J.J. (2004). Strategic Compensation. New Jersey. Pearson
Education Inc.
Maslow, A. H. (1994). Motivasi dan Kepribadian (Teori Motivasi dengan
Pendekatan Hierarki Kebutuhan Manusia). Jakarta: PT. PBP.
Michlitsch, J. F. (2000). High-performing, loyal employees: the real way to
implement strategy. Strategy & Leadership. Vol. 28 Iss 6 , 28-33.
Mile, Y. (2011). Pengaruh Perspektif Keuangan dan Pembelajaran
terhadap Kinerja Manajer Perusahaan Asuransi. Jurnal Ekonomi
Bisnis. Vol. 16 No. 1 .
Milkovich, G.T., Newman. (2005). Compensation. Eight Edition. New York:
International Ed, McGraw Hill.
Mondy, R. W. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Erlangga.
Munandar. (2008). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: UI Press.
Mulyadi,. Setiawan. J. (2001). Sistem Perencanaan dan Pengendalian
Manajemen. Edisi 2. Penerbit Salemba Empat. Jakarta.
Murphy, L. (1995). Managing job stress: an employee assistance/human
resource management partnership. Personnel Review. Vol. 24
Iss 1 , 41-50.
Naqvi, S. M., Khan, M., Kant, A., & Khan, S. (2013). Job stress and
employees' productivity: Case of Azad Kashmir Public Health
Sector. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In
Business. Vol. 5, No. 3 .
Nazir, T., Khan, S.-U.-R., Shah, S. F., & Zaman, K. (2013). Impact of
rewards and compensation on job satisfaction: Public and private
Universities of UK. Middle-East Journal of Scientific Research
14(3) , 394-403.

157

Nourayi, M., & Daroca, F. P. (2008). CEO compensation, firm performance

and operational characteristics. Managerial Finance. Vol. 34 Iss
8 , 562-584.
Nourayi, M., & Mintz, S. (2008). Tenure, firm's performance, and CEO's
compensation. Managerial Finance. Vol. 34. Iss 8 , 524-536.
Obasan, K. (2012). Effect of compensation strategy on corporate
performance: Evidence from Nigerian Firms. Research Journal of
Finance and Accounting. Vol. 3, No. 7 .
Olusegun, A., Oluwasayo, A., & Olawoyim, O. (2014). An overview of the
effects of job stress on employees performance in Nigeria tertiary
hospitals. Scientific Review Article. Vol. 60 No. 4 , 139-153.
Orpen, C. (1995). Employee job performance and relations with superior
as moderators of the effect of appraisal goal setting on employee
work attitudes. International Journal of Career Management. Vol.
7 Iss 2 , 3-6.
Orpen, C. (1997). The effects of formal mentoring on employee work
motivation, organizational commitment and job performance. The
Learning Organization. Vol. 4 Iss 2 , 53-60.
Oshagbemi, T. (1999). Academics and their managers: a comparative
study in job satisfaction. Personnel Review. Vol. 28 Iss 1/2 , 108123.
Palaiologos, A., Papazekos, P., & Panayotopoulou, L. (2011).
Organizational justice and employee satisfaction in performance
appraisal. Journal of European Industrial Training. Vol. 35 Iss 8 ,
826-840.
Pamudji. (1986). Ekologi Administrasi Negara. Jakarta: Bina Aksara.
Panagiotakopoulos, A. (2013). The impact of employee learning on staff
motivation in Greek small firms: the employees' perspective.
Development and Learning in Organizations: An International
Journal. Vol. 27 Iss 2 , 13-15.
Porter, L.W. (1961). A Study of Perceived Need Satisfaction in Bottom and
Middle. Management Job International Text Book Company. New
York.

158

Prasanga, A. A., & Gamage, A. (2012). Job satisfaction and job

performance of the sailors in rapid acion boat squadron of sri
Lanka Navy. Sri Lankan Journal of Human Resource
Management. Vol. 3, No. 1 .
Pratheepkanth, P. (2011). Reward system and its impact on employe
motivation in commercial bank of Sri Lanka Plc, In Jaffna District.
Global Journal of Management and Business Research. Vol. 11.
Iss. 4 .
Pushpakumari, M. (2008). The impact of job satisfaction on job
performance: An empirical analysis. 89-105.
Reio, T., & Kidd, C. (2006). An exploration of the impact of employee job
satisfaction, affect, job performance, and organizational financial
performance: A review of the literature. University of Louisville.
Rivai, V. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Raja
Grafindo Persada.
Robbins, S.P. (1996). Perilaku Organisasi, Konsep, Kontroversi dan
Aplikasi. Aliha bahasa: H. Pujaatmaka. Edisi Keenam. PT.
Bhuana Ilmu Populer. Jakarta.
Robbins, S.P. (2003). Perilaku Organisasi. Jilid 2. PT. Indeks Kelompok
Gramedia. Jakarta
Sahoo, C., & Mishra, S. (2012). Performance management benefits
organizations and their employees. Human Resource
Management International Digest. Vol. 20 Iss 6 , 3-5.
Saleem, R., Mahmood, A., & Mahmood, A. (2010). Effect of work
motivation on job satisfaction in mobile telecommunication
service organizations of Pakistan. International Journal of
Business and Management. Vol. 5, No. 11 .
Salleh, F., Dzulkifli, Z., & Abdullah, W. A. (2011). The effect of motivation
on job performance of state government employees in Malaysia.
International Journal of Humanities and Social Science. Vol. 1.
No. 4 .
Sanali, S., Bahron, A., & Dousin, O. (2013). Job rotation practices, stress
and motivation: An empirical study among administrative and
diplomatic officers (ADO) in Sabah, Malaysia. International

159

Journal of Research Management & Technology (IJRMT). Vol. 3,

No. 6 .
Savery, L., & Luks, J. (2001). The relationship between empowerment, job
satisfaction and reported stress levels: some Australian
evidence. Leadership & Organization Development Journal. Vol.
22 Iss 3 , 97-104.
Sedarmayanti. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi
Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Cetakan Kelima.
Bandung. PT. Refika Aditama.
Shambushankar, B. R., & Hosmani, A. (2014). Effects of job stress: A
study on employees of selected banks. Abhinav International
Monthly Refereed Journal of Research in Management &
Technology. Vol. 3 Iss 9 .
Sharkie, R. (2009). Trust in leadership is vital for employee performance.
Management Research News. Vol. 32 Iss 5 , 491-498.
Sharma, J.P., Bajpai, N. (2010). Organizational Commitment and its
Impact on Job Satisfaction of Employees: A Comparative Study
in Public and Private Sector in India. International Bulletin of
Business Administration, 9.
Sheraz, A., Wajid, M., Sajid, M., Qureshi, W., & Rizwan, M. (2014).
Antecedents of job stress and its impact on employee's job
satisfaction and turnover intentions. International Journal of
Learning & Development. Vol. 4, No. 2 .
Shiah-Hou, S.-R., & Cheng, C.-W. (2012). Outside director experience,
compensation, and performance. Managerial Finance. Vol. 38 Iss
10 , 914-938.
Siagian, S. (1995). Teori Motivasi dan Aplikasinya. PT. Rineka Cipta.
Jakarta.
Simamora, H. (2002). Akuntansi Manajemen. Edisi II. Yogyakarta. YPP
AMP YKPN.
Simanjuntak, P. J. (2005). Manajemen dan Evaluasi Kinerja. Jakarta: FE
UI.

160

Solanki, K. (2013). Flextime association with job satisfaction, work

productivity, motivation & employees stress levels. Journal of
Human Resource Management. Vol. 1 (1) , 9-14.
Sopiah. (2008). Perilaku Organisasi. Andi. Yogyakarta.
Sopiah. (2013). The effect of compensation toward job satisfaction and job
performance of outsourcing employees of Syariah Banks in
Malang Indonesia. International Journal of Learning &
Development. Vol. 3, No. 2 .
Stringer, C., Didham, J., & Theivananthampillai, P. (2011). Motivation, pay
satisfaction, and job satisfaction of front-line employees.
Qualitative Research in Accounting & Management. Vol. 8 Iss 2 ,
161-179.
Suhartini. (1999). Keadilan Dalam Pemberian Kompensasi. Jurnal Siasat
Bisnis Human Resources .
Sun, L., & Yu, T. R. (2015). The impact of corporate social responsibility
on employee performance and cost . Review of Accounting and
Finance. Vol. 14 Iss 3 , 262-284.
Tahir, A., Yusoff, R. B., Khan, A., Azam, K., Ahmed, M., & Sahoo, M.
(2011). A comparison of intrinsic and extrinsic compensation
instruments: The case of National Bank of Pakistan (NBP),
District Attock, Pakistan. World Journal of Social Sciences. Vol.
1, No. 4 , 195-206.
Tampubolon, P, M. (2004). Manajemen Operasional. Edisi Pertama.
Ghalia Indonesia.
Tatikonda, L. U., & Tatikonda, R. (1998). We Need Dynamic Performance
Measure Measures. Majalah Manajemen.
Terera, S., & Ngirande, H. (2014). The impact of rewards on job
satisfaction and employee retention. Mediterranean Journal of
Social Sciences. Vol. 5, No. 1 .
Terry, B., & Newman, J. (1978). Job Stress, Employee Health, and
Organizational Effectiveness. Personnel Psychology 31 (4) , 665698.

161

Tietjen, M., & Myers, R. (1998). Motivation and job satisfaction.

Management Decision. Vol. 36 Iss 4 , 226-231.
Tjosvold, D., & Sun, H. (2006). Effects of power concepts and employee
performance on managers' empowering. Leadership &
Organization Development Journal. Vol. 27 Iss 3 , 217-234.
Urbach, N., Smolnik, S., & Riempp, G. (2011). Determining the
improvement potentials of employee portals using a
performance-based analysis. Business Process Management
Journal. Vol.17 Iss 5 , 829-845.
Vosloban, R. I. (2012). The influence of the employee's performance on
the company's growth - a managerial perspective. Procedia
Economics and Finance 3 , 660-665.
Wani, S. (2013). Job stress and its impact on employee motivation: a
study of a select commercial bank. International Journal of
Business and Management Invention. Vol. 2 Iss 3 , 13-18.
Wickramasinghe, V. (2009). Predictors of job satisfaction among IT
graduates in offshore outsourced IT firms. Personnel Review.
Vol. 38 Iss 4 , 413-431.
Wiley, C. (1997). What motivates employees according to over 40 years of
motivation surveys. International Journal of Manpower. Vol. 18
Iss 3 , 263-280.
Yamoah, E. (2014). Exploratory analysis of compensation and employee
job satisfaction. Developing country studies. Vol. 4. No. 12 .
Yamoah, E. (2013). Relationship between compensation and employee
productivity. Singaporean Journal of Business Econimics, and
Management Studies. Vol. 2, No. 1 .
Yang, S.-B., & Choi, S. O. (2009). Employee empowerment and team
performance: Autonomy, responsibility, information, and
creativity. Team Performance Management: An International
Journal. Vol. 15 Iss 5/6 , 289-301.
Yaseen, A. (2013). Effect of compensation factors on employee
satisfaction-A study of doctor's dissatisfaction in Punjab.
International Journal of Human Resource Studies. Vol. 3, No. 1 .

162

Yerkes, R., & Dodson, J. (1908). The Relation of Strength of Stimulus to

Rapidity of Habit-Formation. Journal of Comparative Neurology
and Psychoogy, 18 , 459-482.
Yuwono, S., Sukarno, E., Ichsan, M. (2006). Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada
Strategi. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Zameer, H., Ali, S., Nisar, W., & Amir, M. (2014). The impact of the
motivation on the employee's performance in beverage industry
of Pakistan. International Journal of Academic Research in
Accounting, Finance and Management Sciences. Vol. 4, No. 1 ,
293-298.

163

Lampiran 1.

KUESIONER PENELITIAN

DISERTASI
PENGARUH STRES KERJA DAN KOMPENSASI TERHADAP KINERJA
KARYAWAN MELALUI MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA
PADA PERUSAHAAN ASURANSI JIWA DI INDONESIA

Petunjuk Pengisian Kuesioner:

1) Berilah tanda checklist () pada jawaban yang Bapak/Ibu anggap paling
sesuai.
2) Setiap pertanyaan hanya membutuhkan satu jawaban saja.
3) Berikanlah jawaban singkat pada bagian pertanyaan identitas responden
yang membutuhkan jawaban tertulis Bapak/Ibu.

164

DEMOGRAFI RESPONDEN
1) Umur

: ______________________

2) Jenis Kelamin

: ______________________

3) Pendidikan Terakhir

: ______________________

4) Masa Kerja

: ______________________

5) Status Pernikahan

: ______________________

Isi jawaban berikut dengan pendapat Bapak/Ibu dengan cara

memberikan tanda checklist () pada kolom yang tersedia. Adapun makna
dari tanda tersebut adalah sebagai berikut:
STS

: Sangat Tidak Setuju

TS

: Tidak Setuju

KS

: Kurang Setuju

: Setuju

SS

: Sangat Setuju

165

Variabel Stres Kerja

No
1
2
3
4

No
5
6
7
8

No
9

10

11
12

Indikator Konflik Peran

Pernyataan
SS
S
KS
Saya sering bertentangan
dengan rekan kerja
Saya sering terjebak di
antara tuntutan yang
bertentangan dengan atasan
Saya sulit membagi waktu
antara pekerjaan dan
kesibukan di luar pekerjaan
Saya sulit membagi waktu
untuk keluarga
Indikator Beban Karir
Pernyataan
SS
S
KS
Beban tugas pekerjaan saya
terlalu berat bagi saya
Pekerjaan saya sering
menempatkan saya dalam
kondisi tidak sehat
Saya selalu mengerjakan
pekerjaan yang sama tiap
harinya
Pada saat-saat tertentu saya
menjadi
sangat
sibuk
dengan pekerjaan
Indikator Hubungan Dalam Pekerjaan
Pernyataan
SS
S
KS
Pekerjaan saya punya
jumlah konflik yang besar
yang banyak menuntut
pikiran dan tenaga
Saya tidak memiliki ruang
kantor yang cukup luas
untuk menjalankan
pekerjaan saya
Saya tidak punya cukup
waktu untuk menyelesaikan
semua pekerjaan
Saya harus bekerja keras
dan cepat dalam
menyelesaikan pekerjaan

TS

STS

TS

STS

TS

STS

166

Variabel Kompensasi
Indikator Promosi Bagi Karyawan
No

Pernyataan

SS

13

Perusahaan memberikan

KS

TS

STS

TS

STS

peluang yang merata bagi

karyawan dalam promosi
14

15

Perusahaan memberikan
peluang yang merata dalam
pengakuan atas prestasi
kerja
Perusahaan memberikan
gambaran perencanaan
promosi yang jelas

16

Terdapat

kesesuaian

pelaksanaan

promosi

pengembangan karir dengan

ketentuan perusahaan
Indikator Tantangan Dalam Pekerjaan
No

Pernyataan

17

Perusahaan memberikan
kepercayaan kepada saya
berupa tugas baru dan
bervariasi

18

Saya dan rekan kerja

dituntut untuk berinovasi dan
memberikan gagasan (ideide) penting dalam bekerja

19

Perusahaan memberikan
kesempatan bagi saya untuk
mengikuti pelatihan

20

Perusahaan memberikan
kesempatan bagi saya untuk
melanjutkan pendidikan
formal

SS

KS

167

No
21

22

23

24

No
25
26
27

28

Indikator Tanggung Jawab

Pernyataan
SS
S
Perusahaan memberikan
kepercayaan untuk
mempertanggung jawabkan
tugas
Perusahaan memberikan
kepercayaan untuk
mengerjakan tugas yang
bervariasi
Perusahaan memberikan
kesempatan untuk
memahami hak dan
kewajiban sebagai karyawan
Perusahaan
memberikan
kesempatan
untuk
meningkatkan pengendalian
diri
Indikator Lingkungan Kerja
Pernyataan
SS
S
Suasana dan lingkungan
kerja sangat nyaman
Lingkungan kerja
menciptakan gairah kerja
yang baik
Perusahaan menyediakan
berbagai sarana dan
prasarana penunjang kinerja
karyawan
Perusahaan
senantiasa
membentuk tim kerja yang
solid untuk meningkatkan
kebersamaan

KS

TS

STS

KS

TS

STS

168

Variabel Motivasi Kerja

No
29

30
31
32

No
33
34

35

36

No
37

38

39

40

Indikator Prestasi (Achievement)

Pernyataan
SS
S
KS
TS
Ada keinginan yang kuat dari
dalam diri saya untuk
bekerja lebih giat agar
mencapai target
Ada keinginan yang kuat dari
dalam diri saya untuk
berprestasi
Ada keinginan yang kuat dari
dalam diri saya untuk
melebihi capaian rekan kerja
Ada keinginan yang kuat dari
dalam diri saya untuk terus
berinovasi dalam bekerja
Indikator Pengembangan Potensi Individu (Advancement)
Pernyataan
SS
S
KS
TS
Ada dorongan yang kuat dari
dalam diri saya untuk
bekerja lebih baik
Ada dorongan yang kuat dari
dalam diri saya untuk
meningkatkan kemampuan
kerja
Ada dorongan yang kuat dari
dalam diri saya untuk
mendapatkan tugas yang
menantang
Ada perasaan bangga dalam
diri terhadap posisi saya
saat ini
Indikator Pengakuan (Recognition)
Pernyataan
SS
S
KS
TS
Ada perasaan yang kuat dari
dalam diri saya untuk
dihargai
Ada harapan yang kuat dari
dalam diri saya agar hasil
kerja diterima oleh
perusahaan
Ada perasaan yang kuat dari
dalam diri saya untuk
mendapatkan pengakuan
Ada perasaan yang kuat dari
dalam diri saya untuk
mendapatkan promosi

STS

STS

STS

169

No
41

42

43

44

Indikator Penerimaan Oleh Kelompok

Pernyataan
SS
S
KS
Ada keinginan yang kuat dari
dalam diri saya untuk dapat
berkomunikasi baik dengan
rekan kerja
Ada keinginan yang kuat dari
dalam diri saya untuk
mempunyai lingkungan kerja
yang kondusif
Ada keinginan yang kuat dari
dalam diri saya untuk
dihormati oleh sesama rekan
kerja
Ada keinginan yang kuat dari
dalam diri saya untuk
bekerja secara tim dan
saling bersinergi

TS

STS

170

Variabel Kepuasan Kerja

No
45

46

47

48

No
49

50

51

52

No
53

54

55

56

Indikator Kesesuaian antara pekerjaan dan kepribadian

Pernyataan
SS
S
KS
TS
Menurut saya, pekerjaan
menjadi karyawan asuransi
sesuai kepribadian
Latar belakang pendidikan
saya telah sesuai dengan
tuntutan pekerjaan
Menurut saya, bekerja di
perusahaan asuransi telah
sesuai dengan cita-cita
Karir
sebagai
karyawan
asuransi sangat menjanjikan
Indikator Insentif
Pernyataan
SS
S
KS
TS
Menurut saya, gaji dan
tunjangan lain yang saya
terima sudah sesuai dengan
tanggung jawab saya
Menurut saya, jaminan
keamanan dan ketenangan
dalam bekerja telah sesuai
Menurut saya, jaminan
kesehatan sebagai
karyawan telah sesuai
Menurut saya, ada jaminan
dalam pengembangan karir
Indikator Pengawasan
Pernyataan
SS
S
KS
TS
Perusahaan sangat intens
memperhatikan proses kerja
yang saya lakukan
Saya memiliki kontrol lebih
pada pekerjaan secara
fleksibel
Perusahaan mengarahkan
perhatiannya dalam
mengantisipasi kegagalan
pemenuhan standar kerja
Perusahaan
selalu
memberikan reward dan
punishment bagi seluruh
karyawan

STS

STS

STS

171

No
57
58
59
60

Indikator Rekan Kerja

Pernyataan
SS
S
Rekan kerja saya selalu
memberikan dukungan
Rekan kerja saya bisa diajak
bekerjasama dengan baik
Rekan kerja saya mau
mendengarkan keluh kesah
Rekan kerja saya dapat
dipercaya dan bertanggung
jawab

KS

TS

STS

172

Variabel Kinerja Karyawan

No
61

62
63

64

Indikator Efektif
Pernyataan
SS
S
Saya memiliki kemampuan
dalam bekerja dengan baik
jika menggunakan peralatan
kantor
Dengan fasilitas kantor, saya
dapat bekerja dengan baik
Saya bekerja demi
pencapaian visi dan misi
perusahaan
Saya dan rekan kerja lainnya
berupaya untuk
merealisasikan tujuan
perusahaan
Indikator Efisiensi

No

Pernyataan

65

Saya menghindari

SS

KS

TS

STS

KS

TS

STS

KS

TS

STS

bertumpuknya pekerjaan
66

Saya memiliki kemampuan

yang baik dalam
melaksanakan tugas

67

Saya bekerja secara efisien

untuk hasil yang maksimal

68

Saya senantiasa melakukan

penghematan untuk biayabiaya yang tidak relevan

No
69
70

71

72

Indikator Kualitas
Pernyataan
SS
S
Saya menyelesaikan tugas
kantor sesuai job description
Hasil pekerjaan saya telah
sesuai dengan standar
kualitas perusahaan
Capaian hasil kerja saya
telah sesuai target
perusahaan
Mutu kerja saya telah sesuai

173

dengan standar
No
73
74
75
76

No
77

78
79
80
81

Indikator Ketepatan Waktu

Pernyataan
SS
S
Tugas yang diberikan
kepada saya dapat
dilaksanakan tepat waktu
Saya dapat menyelesaikan
pekerjaan sebelum batas
waktu yang ditentukan
Tingkat kehadiran saya di
kantor cukup tinggi selama
bekerja
Saya selalu disiplin waktu
dalam
menghadapi
pelanggan
Indikator Produktivitas
Pernyataan
SS
S
Saya dapat memahami
masalah kantor yang sulit
dan memberikan solusi
dengan cepat
Saya dapat menyelesaikan
masalah pekerjaan dengan
mandiri
Saya memiliki pengetahuan
yang mendukung
penyelesaian tugas kerja
Saya
memiliki
keahlian
tertentu yang dibutuhkan
perusahaan
Saya
bekerja
secara
profesional dan produktif

KS

TS

STS

KS

TS

STS