Gestão da Inovação
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Sete respostas que você precisa saber dar sobre
inovação
O artigo trata de questões básicas que surgem para as organizações alinhadas com a corrente do
momento: inovação. Como estimular a criatividade, organizar as estratégias e gerenciar as equipes
são pontos chave e nem sempre estão claros para os profissionais que irão elaborar uma estratégia
de inovação.
Introdução
Inovação é um tópico “quente” hoje em dia e as
empresas estão correndo para agir sobre ele, que
parece ser fundamental para a sobrevivência das
companhias. Ao mesmo tempo, estas empresas
estão passando um grande apuro, tentando
descobrir onde e como começar. Definir maneiras
de estimular a criatividade, como organizar as
inovações e quem envolver no processo são
algumas das questões básicas - não facilmente
respondidas pelos responsáveis pela elaboração
de uma estratégia de inovação.
As seguintes sete perguntas capitais lhe darão
alguns insights que o ajudarão a estruturar
melhor os fundamentos para a implementação de
inovações em sua companhia:
1. Faz algum sentido implementar uma estrutura
inovadora? As inovações ocorrem acidentalmente
ou podem ser planejadas?
2. As inovações devem ser centralizadas e
organizadas de cima para baixo, ou devem
ser estruturadas de baixo para cima e
descentralizadas?
3. Quem deve ser responsável pelas inovações?
4. Quem deve participar das inovações?
5. A empresa deve se concentrar em inovações
radicais ou em melhoria contínua?
6. Inovar envolve olhar para o futuro ou usar o
passado?
Caspar van Rijnbach
7. A inovação deve envolver indivíduos ou grupos?
Antes de responder qualquer destas questões
é importante definir o conceito de “inovação”.
O dicionário Webster’s New Unabridged define
“inovação” como “a introdução de novas coisas
ou métodos” e “inovar” como “fazer algo novo
ou fazer mudanças em algo já estabelecido”.
Esta é uma definição muito ampla de “inovação”,
onde fica difícil, por exemplo, estabelecer uma
diferença clara entre aprimoramentos, invenções e
inovações. Desta forma, neste artigo usaremos a
definição de Frank Bacon - bem mais relacionada
à realidade diária das empresas. De acordo com
Bacon, inovação difere de invenção na medida em
que invenção é uma solução para um problema,
ao passo que uma inovação é uma invenção que
pode se tornar comercialmente relevante para a
empresa. Inovação, assim, envolve não apenas
invenção, mas também uma análise estratégica
e financeira destas invenções e uma análise das
capacidades da companhia em explorá-las, dentro
de seus atuais recursos.
Esta definição ainda deixa o alcance das
inovações em aberto, visto que estas podem
 Roger Bean e Russell Radford, The Business of Innovation
[O Negócio da Inovação] (New York –AMACOM Books, 2002)
 Bacon, Frank & Butler, Thomas, Achieving Planned Innovation
[Obtendo Inovações Planejadas] , (The Free Press, 1998)
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" Inovação é vital para o futuro a longo
prazo da empresa
ser vistas sob muitos aspectos de operações
corporativas - desde o desenvolvimento de
novas tecnologias ou maneiras inovativas de
recrutamento, até novos modos de se gerenciar
clientes ou realizar importantes aprimoramentos
logísticos. Contudo, o enfoque principal deste
artigo será dado ao desenvolvimento e introdução
de produtos e serviços.
Uma coisa parece ser clara: inovação é vital
para o futuro a longo prazo da empresa. Claro
que as empresas querem controlar este futuro, e
isto significa que elas precisarão ser capazes de
controlar sua própria capacidade de inovação. E
isso levanta a primeira questão: As empresas são
capazes de controlar inovações? Será que estão
segura e deliberadamente capacitadas para a
implementação sistêmica e contínua de inovações?
1. Faz algum sentido implementar uma
estrutura inovadora? As inovações ocorrem
acidentalmente ou podem ser planejadas?
“Inovações sistemáticas”, da forma como Peter
Drucker as descreve, “consistem na busca
deliberada e organizada por mudanças e na análise
sistemática de oportunidades que estas mudanças
possam oferecer para inovações econômicas ou
sociais”. É factível para as organizações seguirem
este preceito? Serão as principais inovações o
produto da busca deliberada por oportunidades,
ou serão meramente devidas a um comportamento
oportunista, nas ocasionais situações em que tais
 Peter F. Drucker - Innovation and entrepreneurship: practices
and principles [Inovações e Empreendimento: Práticas e
Princípios] (New York, Harper and Row, 1985)
Sete respostas que você precisa saber dar sobre inovação
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oportunidades se apresentam a indivíduos, ou
empresas? Vejamos o caso de um trabalhador
ferroviário da East Japan Railways que descobriu
que a água que havia causado problemas durante
a construção de túneis para o novo Trem-Bala era
na verdade água potável da melhor qualidade.
A companhia explorou a oportunidade e usou a
água na produção de bebidas, o que resultou em
vendas no montante de 47 milhões de dólares para
a companhia, em 1994. Consideremos o caso de
Jim Schlatters, da G. D. Searle & Co. Ao misturar
produtos para um remédio contra úlceras, ele
sentiu o sabor extremamente doce da substância,
ao lamber os dedos depois que algumas gotas do
produto haviam respingado em suas mãos nuas. A
empresa investiu em sua descoberta e o inovador
adoçante chamado NutraSweet transformou uma
empresa de fármacos em uma companhia de
alimentos bilionária..
Estes são dois exemplos de grandes inovações
revolucionárias que vêm praticamente do nada
- inesperadas e não planejadas. Poderiam ter
sido planejadas? Provavelmente não, como
muitas outras inovações ao longo da História. Isto
significa então que todas as inovações tenham
sido ou tenham que ser resultados de “acidentes” e
oportunidades não previstas? Esta pergunta recebe
outro “não” como resposta. Tomemos o exemplo
de Edison. Edison gerou mais de 400 patentes
 Alan G. Robinson and Sam Stern- Corporate Creativity: How
innovations and improvements really happen [Criatividade
Corporativa, Como as inovações e melhorias realmente
acontecem] (San Francisco, Berret-Koehler Publishers, Inc,
1997)
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em seis anos de operação em seu laboratório
em Menlo Park e é um grande exemplo de como
planejar inovações. Ele se gabava de produzir
“uma invenção menor a cada dez dias e uma
grande invenção a cada seis meses”.
E quanto a empresas do tipo da Ideo, uma das
líderes na área de design nos Estados Unidos, que
ano após ano apresenta produtos inovadores ao
mercado, com base em solicitações de clientes?
Certamente que inovações podem ser planejadas.
Mas não todas elas. O que nos deixa a questão:
quantas delas? Ou talvez a questão deva ser
“quanto custará?”. E podem inovações planejadas
e nãoplanejadas existirem lado-a-lado, dentro de
uma mesma organização?
2. As inovações devem ser centralizadas e
organizadas de cima para baixo, ou devem
ser estruturadas de baixo para cima e
descentralizadas?
Existe algum desacordo entre os pesquisadores
sobre o que traz mais receita a uma empresa:
inovações originadas pelos empregados ou
inovações ditadas pela gerência e baseada
nas estratégias da companhia. Sam Stern,
que trabalhou com pesquisa de inovações na
Japan Management Association, descobriu que
mais da metade das inovações premiadas pela
Agência Japonesa de Ciências e Tecnologia ou
pelo Instituto Japonês de Invenções e Inovações
haviam sido iniciadas por indivíduos isolados
e não tinham sido previstas ou iniciadas pela
gerência. Ele também descobriu que os benefícios
decorrentes de projetos iniciados por indivíduos
isolados excediam facilmente os benefícios
obtidos com projetos iniciados e dirigidos pela
gerência da companhia. Será, então, que estes
 Andrew Haragdon- How breakthroughs happen: the surprising
truth about how companies innovate [Como as reviravoltas
acontecem: a surpreendente verdade sobre a forma como as
empresas inovam] (Boston, Harvard Business School Press)
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resultados significam que as companhias devem
adotar uma abordagem “de baixo para cima”?
Não necessariamente. Tanto a abordagem
“bottom-up” (de baixo para cima) quanto a
abordagem “top-down” (de cima para baixo)
podem ser aplicadas. Trabalhando na Royal Dutch/
Shell, por exemplo, eu vivenciei uma abordagem
mais “bottom-up”, usada para estimular o
pessoal a desenvolver suas idéias. As idéias
geradas por empregados iam para um painel de
“Virada de Jogo“ (Game Changer), onde eram
analisadas e equipadas com os devidos recursos,
quando aprovadas. Em 1999, quatro dentre as
cinco iniciativas de maior crescimento na Shell
haviam vindo do modelo Game Changer. Outras
companhias inovadoras de sucesso, tal como
a 3M, implementaram uma política empresarial
onde os empregados podem dedicar certa parcela
de seu tempo de trabalho em projetos pessoais.
Os projetos não precisam ser nem um pouco
relacionados ao trabalho que o empregado está
desempenhando no momento. Na categoria
de empresas que trabalham com inovações
estruturadas e dirigidas, a Boeing, Siemens e
Dow Chemical também tem tido alta margem de
sucesso. A orientação estratégica fornecida pelos
líderes da empresa pode ser muito útil para que
os empregados possam se concentrar naquilo
que realmente interessa à companhia. Ambas
as formas, a de abordagem descendente e a de
abordagem ascendente, são viáveis e podem
ter sucesso, contudo isto dependerá muito da
aplicação, cultura e estrutura da empresa. A fim
de aumentar as chances de sucesso, é altamente
importante que duas coisas sejam cultivadas:
uma cultura inovativa, assim como uma estrutura
inovativa, baseada em processos, provisão de
fundos e suporte da diretoria. Na falta destes dois
elementos será difícil que empregados criativos
 Mohan Sawhney –Managing Business Innovation
[Administrando Inovações Comerciais] (Apresentação na
Kellog School of Management, 2002)
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possam levar adiante suas idéias e invenções
(para as quais uma cultura inovativa é requerida) e
que a empresa possa transformar estas idéias em
inovações (para as quais os processos, provisão
de fundos e suporte da diretoria são necessários).
Cultura inovativa é algo que só pode ser criado
com o tempo, através de liderança sólida,
políticas empresariais de suporte e treinamento
administrativo. O que levanta a questão seguinte:
3. Quem deve ser responsável pelas
inovações?
A responsabilidade pelas inovações deve
envolver todos os empregados. Cada um deles
deve sentir a necessidade de contribuir com
novas idéias para a companhia e criar valor
através da inovação. Existe uma maneira muito
elegante de se pensar em inovação, mas esta
nem sempre é viável e depende da estrutura e
cultura da empresa. Os departamentos de RH
e de comunicação interna são um bom lugar
para delegar responsabilidade pela criação
desta cultura, sob suporte constante da alta
gerência. Sem considerar este aspecto criativo,
alguém também deve tornar-se responsável pela
implementação, acompanhamento e liderança de
projetos inovativos de maior porte.
Programas de inovação precisam ter um modelo
corporativo de orientação, com uma variedade
de cargos e responsabilidades entre as áreas
participantes. É importante que uma destas áreas
tenha predominância administrativa sobre as
demais. A determinação de qual departamento
deverá ter a liderança dependerá muito do tipo
de inovação que a empresa deseja buscar.
Se o foco for o aprimoramento contínuo dos
ambientes operacionais, então áreas de operação,
manutenção, engenharia e outras do tipo deverão
provavelmente ter a liderança. Se o foco for na
inovação de produtos, então isto dependerá
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muito da fase em que o produto se encontra,
dentro de seu ciclo de vida. Produtos novos e
revolucionários deverão ser responsabilidade
de setores de Pesquisa e Desenvolvimento,
distantes do núcleo empresarial, a fim de que
não sejam sugados para dentro do mercado atual
e das perspectivas dos clientes. Isto exerceria
um sério impacto negativo nas inovações.
Produtos que estão na fase de mercado de
massa em seus ciclos de vida e ainda precisam
de aprimoramentos para atender melhor as
necessidades dos clientes serão provavelmente
melhor liderados pelo departamento de marketing,
desde que o departamento de marketing
mantenha contato estreito com o departamento de
vendas.
A determinação de quem terá quais
responsabilidades varia muito, conforme o tipo de
objetivo, local onde se encontram as capacidades
inovativas na organização e como estas
capacidades podem ser mais bem exploradas.
Quem serão os inovadores dentro de sua
empresa? Quem deverá participar do programa?
4. Quem deve participar das inovações?
De onde vêm as inovações? De seus empregados
mais brilhantes? De seus clientes? De alguém
em particular? Vários estudos mostram que é
difícil determinar quem são os inovadores dentro
de sua empresa, até que lhes seja dada uma
oportunidade. Internamente, a inovação vem dos
experimentos. Se você der chance para seus
empregados participarem, os mais inovativos se
destacarão. Poderão vir de todos os cantos da
companhia, desde um diretor a um operador de
máquina, do RH às Vendas, mas você só saberá
se der a eles uma chance. Inteligência não é um
 Geoffrey A. Moore- Darwin and the demon: innovation within
established enterprises [Darwin e o demônio: Inovação dentro
de empresas estabelecidas] –Harvard Business Review August
2004
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fator determinante para criatividade e capacidade
de inovação, desde que certo nível de inteligência
seja alcançado. Experiência e idade também
não. O trabalho em atividades rotineiras também
não é barreira para a criatividade, visto que
sempre haverá algumas atividades não rotineiras
executadas pelo empregado. A criatividade é
altamente dependente da cultura existente na
empresa. Uma visão positiva da criatividade é um
requisito para a inovação corporativa.
Após ter identificado seus inovadores, você
poderá querer estimulá-los e apoiá-los através
de treinamento especial, participação nos lucros
da inovação, ou através de planos de careira
específicos. Tudo isso dependerá dos aspectos
culturais, visão administrativa e políticas da
companhia. Contudo, não limite a participação,
visto que isto vai contra o espírito da criatividade.
Você pode até já ter uma idéia de quem deverá
participar nos primeiros estágios, mas não retenha
a força criativa dos demais empregados. Seu
processo inovativo, com sua análise estratégica
e financeira filtrará as idéias úteis para a
companhia. Você não deve buscar habilidades
criativas apenas em sua empresa, mas também
fora dela: clientes, fornecedores, pesquisadores,
candidatos a emprego, etc. Quando o enfoque for
o aprimoramento de seus produtos, por exemplo,
um grande participante criativo no processo de
inovação pode ser seu principal cliente, como nos
mostra a experiência da 3M. Embora geralmente
sejam os empregados que apareçam com idéias
revolucionárias, uma empresa pode ser capaz de
moldar e transformar seus produtos em sucessos
 Alan G. Robinson and Sam Stern- Corporate Creativity: How
innovations and improvements really happen [Criatividade
Corporativa, Como as inovações e melhorias realmente
acontecem] (San Francisco, Berret-Koehler Publishers, Inc,
1997)
 Eric Von Hippel, Stefan Thomke, e Mary Sonnack- Creating
Break Through ideas at 3M [Criando Idéias Revolucionárias
na 3M] (Harvard Business Review on Innovation, Harvard
Business School Press, 2001)
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comerciais trabalhando com seus clientes fortes.
Nem todos seus clientes são bons para testar
idéias revolucionárias. Ao trabalhar com este
tipo de idéias não é aconselhável trabalhar com
clientes do tipo que apenas “seguem a onda”
ou demoram a se adaptar. Tais clientes são
referências melhores para quando você procura
melhorar seus produtos atuais no mercado,
através da adição ou remoção de recursos,
aprimoramento do desenho, etc. Eles querem
ter suas necessidades atuais melhor atendidas,
mas não estão prontos para propostas de valor
completamente novas. A questão é: Em que tipo
de inovação devemos nos focar? Inovações que
nos ajudem a atender os clientes atuais e explorar
o mercado atual, ou inovações revolucionárias
que literalmente virem de cabeça para baixo a
estrutura do mercado?
5. A empresa deve se concentrar em inovações
radicais ou em aprimoramento contínuo?
É possível se concentrar em inovações
revolucionárias? Faz sentido ter inovações
radicais como meta? Sim, financeiramente
falando. Embora o enfoque em inovações radicais
normalmente requeira grandes investimentos e
envolva um bocado de risco (qual será nosso
próximo produto revolucionário? Haverá mercado
para ele?), também traz retornos substancialmente
mais altos do que as inovações incrementais
de produtos já existentes. Em seu estudo sobre
relações entre inovações e retorno corporativo,
Kim e Mauborgne examinaram 30 companhias nos
mais variados setores empresariais. Neste estudo,
apenas 14% dos lançamentos de novos produtos
puderam ser marcados como inovações, ou seja,
como produtos realmente novos. A maioria, 86%
dos produtos lançados, eram extensões de linha
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- aprimoramentos incrementais de produtos já
existentes. Ainda assim, as verdadeiras inovações
responderam por 38% das receitas e 61% dos
lucros10. Através de minha experiência com
gerência de idéias e programas inovativos em
diversas empresas aprendi que, em muitos casos,
uma ou duas idéias, dentre algumas milhares,
podem pagar pelo programa de inovação inteiro.
Estas idéias revolucionárias são as que realmente
geram valor para a companhia. Um exemplo no
Brasil é a linha de cosméticos Ekos, que não
agride o ambiente, lançada pela Natura em 2000.
Investindo pesado em uma proposta de valor
completamente nova, a Natura vem usando esta
marca para dar seus primeiros passos no mercado
europeu. Mas então por que as empresas não se
concentram só em inovações revolucionárias? A
verdade é que inovações radicais solidificam o
posicionamento a longo prazo das empresas, mas
nem sempre o fazem a curto prazo. Empresas
são vinculadas a acionistas, que desejam rápido
retorno de seus investimentos, e a clientes,
que não estão interessados em produtos que
possam atender suas necessidades futuras, ou
as necessidades de outros clientes. As empresas
automaticamente pensam assim: “vamos fazer
algumas modificações em nosso produto,
pois assim nos diferenciaremos de nossos
concorrentes”. Bela tentativa! Contudo, logo os
concorrentes copiam facilmente tais melhorias.
As empresas permanecem lutando ferozmente
com seus concorrentes, dia após dia, pelas
mesmas fatias de mercados geradores de
margens cada vez mais baixas. O enfoque em
aprimoramentos pode ser financeiramente menos
interessante, mas também é menos arriscado.
Quantas vezes numa década aparecem inovações
radicais capazes de virar indústrias inteiras de
10 W. Chan Kim and Renée Mauborgne, “Value Innovation: The
Strategic Logic of High Growth [Inovações de Valor: A Lógica
Estratégica Para um Alto Crescimento], (Harvard Business
Review, Janeiro-Fevereiro 1997)
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pernas para o ar? Temos visto isto acontecer em
algumas indústrias de alta tecnologia, na última
década, contudo isto é algo que não ocorre com
freqüência na maioria das empresas. Por isso,
sim, inovações revolucionárias trazem benefícios
a longo prazo para as companhias, mas se tal
possibilidade for muito baixa, será que vale a pena
todo o esforço? E será que não podemos nos
concentrar nos dois tipos? Embora nem sempre
seja fácil de levar adiante, especialmente nos
períodos de baixa econômica, isto pode ser feito.
Diversas empresas como a Tesco, investem em
ambos. A Tesco aplica dinheiro em inovações
básicas, tais como constantes aprimoramentos
de sua logística, e ao mesmo tempo investe em
inovações revolucionárias, tais como o altamente
bem sucedido negócio de entregas via internet11.
Mas se podemos nos concentrar em ambos, como
podemos então começar a inovar?
6. Inovar envolve olhar para o futuro ou usar o
passado?
Quando as pessoas pensam em inovação, elas
automaticamente pensam no futuro. Começam
projetando tendências macro-econômicas e como
o mundo de seu mercado cliente estará daqui a
5 ou 10 anos. Começam a visualizar que tipos
de tecnologia estarão disponíveis no futuro e
como elas poderão usar essas tecnologias para
desenvolver novos produtos e oferecer novos
serviços aos clientes. Embora estes sejam
exercícios bastante úteis e ajudem a abrir a mente
para potenciais oportunidades, inovação tem bem
mais a ver com usar o passado. Uma grande parte
das inovações tem a ver com a combinação de
tecnologias já existentes, numa forma diferente, ou
aplicação de técnicas ou processos já conhecidos
a situações diferentes. A maioria das inovações
11 Incremental or Radical? Shape the agenda [Incremental
ou Radical? Formate sua Agenda] The chartered institute of
Marketing- Harvard Management Review, nr. 49 –Abril-Maio
2005.
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não é tão revolucionária ou radical quanto parece
ser. Embora a introdução de novos produtos num
mercado possa ser revolucionária, a maioria das
tecnologias usadas nestes produtos já existia. Veja
por exemplo o telefone celular. Embora possamos
ver a introdução do telefone celular no mercado
de massa como uma coisa revolucionária, a
tecnologia na qual os telefones celulares são
baseados já existia há um bom tempo.
Assim, olhe para os atuais desenvolvimentos
econômicos, políticos e sociais para determinar os
padrões, e olhe para o futuro para determinar os
mercados futuros e as futuras necessidades dos
clientes, mas pense também num uso diferente ou
em novas combinações das tecnologias e práticas
existentes, para atender tais necessidades.
E como posso me assegurar que isto aconteça
da melhor maneira? Devo me concentrar no
recrutamento ou promoção de alguns gênios?
Devo estimular o trabalho em equipe? E afinal, as
invenções e inovações surgem de indivíduos ou de
grupos?
7. A inovação deve envolver indivíduos ou
grupos?
O mito de que as inovações dependem de gênios
solitários que aparecem com uma invenção
depois da outra, sem terem contato com o resto
do mundo, é uma forma persistente mas errônea
de ver as inovações. Embora estes gênios
certamente existam, a maioria deles trabalha
ou já trabalhou com equipes ou especialistas
que lhes inspirassem as invenções e tornassem
suas invenções comercialmente viáveis. Thomas
Edison tornou-se uma lenda para muita gente,
como uma verdadeira máquina humana de criar
patentes. Mas na verdade ele trabalhava com um
grupo de cerca de catorze pesquisadores, em seu
laboratório em Menlo Park, até mesmo dividindo
com eles a receita gerada pelas invenções.
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Além disso, Edison sustentou e explorou uma
ampla rede de outros inventores, criando em cima
de suas idéias. Um grande exemplo disto é a
lâmpada de filamento de platina que já se achava
dependurada sobre seu próprio laboratório, muito
antes dele “inventá-la”. Na verdade a lâmpada já
havia sido desenvolvida mais de 20 anos antes por
um de seus contatos regulares, Moses Farmer12.
Em nossa era de inovações e conexões de
internet super rápidas, o fenômeno do trabalho em
rede vem se tornando mais popular novamente,
com empresas e até mesmo concorrentes
compartilhando e trabalhando juntos na orientação
de inovações revolucionárias - como, por exemplo,
a Philips e a Sony, no desenvolvimento do CD.
As empresas se conectam ao mundo externo para
juntarem-se a pesquisadores, clientes líderes e
provedores e ajudá-los a inovar. Internamente,
as empresas constroem redes para estimular o
intercâmbio de visões entre empregados, dentro
de uma ampla gama de áreas e departamentos.
Isto não quer dizer que estas pessoas se juntem
em sessões de brainstorming sem um objetivo
específico em suas mentes, ou problemas
que precisam ser resolvidos. A criatividade em
grupo precisa ser guiada por um objetivo. E esta
lógica nos leva de volta à nossa definição de
inovação, no começo deste artigo, que dita que
devemos nos concentrar em inovações que sejam
estrategicamente relevantes para a empresa.
Conclusão
Embora inovações sejam por vezes acidentais,
elas podem e devem ser gerenciadas. Muitas
12 Andrew Haragdon- How breakthroughs happen: the
surprising truth about how companies innovate [Como as
reviravoltas acontecem: a surpreendente verdade sobre a
forma como as empresas inovam] (Boston, Harvard Business
School Press)
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empresas têm demonstrado que isto é possível
e a História nos diz que esta é praticamente a
única alternativa para assegurar a sobrevivência
a longo prazo. Uma forte liderança que estimule
uma cultura aberta para a criatividade ampliará
o potencial inovativo da companhia. Orientação
estratégica, processos bem definidos, tecnologias
de fácil utilização e um modelo de governança
estabelecido permitirão que as empresas explorem
este potencial, ao mesmo tempo em que deixam
a porta aberta para o florescimento de algumas
idéias imprevistas.
essencial para a sobrevivência de sua empresa
e é possível implementar uma estrutura que
fortaleça a capacidade inovativa. Faça alianças
com parceiros e stakeholders, para assegurar que
este tópico termine na agenda executiva. Promova
a legitimação deste movimento em direção a se
tornar uma empresa inovativa, apontando os
sucessos de outras empresas da mesma área que
vocês, ou de outras áreas. E é melhor começar a
trabalhar já, antes que seus concorrentes fiquem
muito à sua frente!

Como proporcionar direcionamento estratégico

às inovações e qual departamento deverá guiar
o novo programa inovativo serão determinados
pelos objetivos estratégicos que você definir.
Tal definição é crítica, visto que diferentes
departamentos terão diferentes enfoques (setores ***
operacionais versus setores focados no cliente,
inovações revolucionárias versus aprimoramento
contínuo) e maneiras de avaliar a relevância
estratégica. Embora um departamento possa
ter a liderança, cada um na companhia deverá
ser capaz de participar do processo. Limitar a
participação inibirá o potencial criativo de sua
empresa. Certifique-se de usar parte do dinheiro Caspar van Rijnbach é consultor da TerraForum
da empresa para pesquisas de idéias radicais, e especialista em Programas de Idéias e Inovação.
visto que serão elas que irão assegurar seu Seu email é caspar@terraforum.com.br
futuro. Ao mesmo tempo, não se esqueça de
fortalecer seu desempenho a curto prazo, através
de contínuos aprimoramentos, olhando o futuro,
explorando conhecimentos e tecnologias já
existentes e aplicando-os de novas maneiras, em
novas combinações ou em situações diferentes.

Ao longo do processo exploratório você não

deverá se concentrar somente em gênios
solitários, mas dar ênfase ao estímulo do
trabalho em rede, envolvendo pessoal criativo
de diferentes bagagens e diferentes faixas de
conhecimento, e também incluindo terceiros
em seu processo de inovação. Inovação é

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clientes da empresa são, em sua maioria, grandes
e médias organizações dos setores público, privado
e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil
e também no exterior, tendo escritórios em São
Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo
Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência
em Gestão do Conhecimento no país. Além disso,
conta com uma equipe especializada e internacional
de consultores.

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