EVALUACION DEL DESEMPEO

EVOLUCION DEL CONCEPTO

La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del
colaborador. Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del
modelo, a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin en la organizacin. Los superiores
jerrquicos estn siempre observando la forma en que los empleados desempean sus tareas y se estn formando impresiones
acerca de su valor relativo para la organizacin.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado para facilitar y estandarizar la evaluacin de los
empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de pequea y mediana empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compaa. Estos adems,
contribuyen a la determinacin del salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitacin y
desarrollo; para investigacin y para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.
QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categoras programticas, a un
proceso integral de medicin, monitoreo y evaluacin.
QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin para
evaluar su gestin orientada al cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus procesos.

IMPORTANCIA
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin).
Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
OBJETIVOS
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:
Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".
Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y
mejorarse continuamente.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a todos los miembros de la organizacin,
considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.
PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo.
El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa de todos los trabajadores.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen
aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o infrautilizacin; conflictos, por resultados
malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas
de aplicacin por deficiencias en normas y procedimientos y otros.

VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial
no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes
de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden
ser identificados en las evaluaciones.

BENEFICIOS
1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento,
seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con
los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean
debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.
2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y,
principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un
sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.
3. Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen
condiciones de promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.
ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:
1. Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se
desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis
de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos
son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse
a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeo:
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que
determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones
objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades

defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en
forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.
3. Elementos subjetivos del calificador:

Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con
mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos,
el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del
empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso
de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta
manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar
a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores
pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.
CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de recursos humanos son:
1. Captacin de Recursos Humanos:
Revisar y valorar los criterios de seleccin.
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada seleccin.
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.

2. Compensaciones:
Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada
persona realiza en funcin de los objetivos del puesto.

3. Motivacin:
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de valoracin cuantitativa.

4. Desarrollo y Promocin:
Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de actuacin.
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales,
as como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a los programas de planes de carrera.

5. Comunicacin:
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicacin de resultados como en la
planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:

Facilitar la operacin de cambios.
Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.

7. Descripcin de Puestos:
Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitacin.
Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.
METODOS

Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a
determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de
stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta
adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se continua utilizando la combinacin de enfoques
estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y
Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.).

Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).

Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas,
establecimiento de categoras observables, etc.).

Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de incidentes crticos, registro de acontecimientos
notables).

Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra
estndares (mtodo de puntos comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).
Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es
un medio para obtener informacin datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y
disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las
evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de
personalidad (ver ANEXO).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:

1. Mtodo de Escala Grfica:

Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados
con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los
estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos
matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y
procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.
a. Caractersticas:
Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados.
Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de
desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se
dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los
cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las
comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la
evaluacin. Una vez efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la
evaluacin del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en
trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos
que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
b. Ventajas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms
destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

c. Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.

o
o

Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los
subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
2. Mtodo de eleccin forzada:
Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la
escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de
evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin
de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo,
y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos.
Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.
a. Caractersticas:
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo
individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador
elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.
Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se
ajustan al desempeo del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable
mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin.
b. Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin
(halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c. Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina slo los empleados
buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las
necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.
3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato,
mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal
desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del
desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en
evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus
respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms
satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado
con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: conserjera al funcionario,
readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.

b. Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un
entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las
fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.

c. Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Mtodo comparacin por pares:

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor
en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario
ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo.
a. Caractersticas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.
El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice.

b. Ventajas:
Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.

c. Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Por ejemplo:
Empleados

Juan

Pedro

Ramn

Juan

-----

-----

Ramn

Pedro

Juan

-----

Ramn

Ramn

-----

-----

-----

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result seleccionado dos veces), segundo Juan y
tercero Pedro.

5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:

Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos.
a. Caractersticas:
Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los diseadores del puesto, otros empleados y el
supervisor.
b. Ventajas:
Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
c. Desventajas:

Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.
EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las
organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms
adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el
desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).
Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado
alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.

1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en
particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin.

2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.

3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para
mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro.
La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los
grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.

5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se
"confabularon".
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.
QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN
- Conocimiento del trabajo
- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica

ETAPAS DE UNA EVALUACION

1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica
para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a
fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades de los
recursos humanos de la organizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO

Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneracin, promocin y plan de
carreras.
Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el comportamiento relacionado con el
trabajo.
Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeo.
La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del
trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.
COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?
Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor posicin para observar
y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el mejor candidato entre los
compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El
conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que
eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de
otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que lo hara su supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de retroalimentacin hacia arriba;
tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y
determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin, la medicin y el seguimiento del
desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal
desarrolladas.
El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como rgano asesor de la
administracin en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza
exige el involucramiento de todos los niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una
comisin que es coordinada por el responsable de recursos humanos.

En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como respuesta a los cambios
ocurridos en la GRH.
Lo tradicional

La tendencia
El jefe
El evaluado

El jefe

Evaluador
Los clientes
Los compaeros

Pasivo y receptivo

Rol del evaluado

Definidos en los puestos de trabajos o procedimientos

generales

Criterios

Perodo fijo

Compensacin

Activo
Los fijan los participantes

Periodicidad

Propsito

El evaluado dice cuando y bajo criterios por monitoreos del proceso

Multipropsitos individuales y organizacionales.

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin del desempeo se
encuentran:
Que se definan criterios de desempeo inequitativos.
Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas
estrictamente en los mritos.
Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una oportunidad sino como una
obligacin.
Que se desarrollen prejuicios personales.
Que se presente el efecto "halo".
Que se sobrestime o subestime al evaluador.
Que se presente el efecto de tendencia central.
Que se produzca un efecto de indulgencia.
Que se evale por inmediatez.
Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.
Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?
Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:

Es necesario conocer bien los problemas.

Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.
Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.
CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO
No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas establecidas sin
tener la posibilidad de reorientar el camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al
no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.
CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO
Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor imposible", piense en la informacin
como una oportunidad de descubrir lo que puede hacer para mejorar su rendimiento.
Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse psicolgicamente. No se tome la
informacin como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si es capaz
de entender esto, se sentir suficientemente cmodo/a para escuchar atentamente y aceptar la informacin con el
espritu que realmente tiene.
No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus explicaciones o motivos. Unicamente debe
ofrecer su opinin o explicacin una vez que la otra persona haya terminado completamente. Si usted salta
inmediatamente, antes de que su jefe haya terminado, puede crear tensin, frustracin y, en ltima instancia, falta de
comunicacin entre ustedes.
Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta especialmente til cuando la
informacin que le estn proporcionando no es clara, parece imprecisa y general o da la impresin de que se trata de un
juicio de valor. Por ejemplo, si su jefe le dice que no es usted una persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos
concretos que le hayan llevado a extraer esa conclusin.
Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias palabras lo que ha odo. De esta forma, puede
comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga que hacer varios intentos para resumir lo que ha odo
antes de que ambos lleguen a un acuerdo respecto al mensaje.
Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma distinta y pdale
recomendaciones sobre cmo podra efectuar esos cambios. De este modo, pone de manifiesto una actitud de
cooperacin y enva a su jefe el mensaje de que se toma en serio la mejora de su rendimiento.

No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a su autoestima. Centre su atencin en
cambiar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se mortifique.
Hablando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que reflejan y registran
cambios a travs de un nmero significativo de dimensiones relevantes, a travs de los cuales se juzgar la eficacia y
eficiencia de un sistema para alcanzar unos objetivos. Esta definicin subraya dos caractersticas comnmente asociadas
con los indicadores.
Primero, la informacin sobre la actuacin o el rendimiento de un individuo, organizacin o sistema es recogida
usualmente en intervalos regulares, para obtener datos los cambios producidos a lo largo del tiempo.
Un ejemplo familiar lo encontramos en la medicin de la temperatura y de la presin sangunea de un paciente como
indicadores de la mejora o el deterioro de su salud.
Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y el producto (output). Pueden ser
una medicin directa de la calidad o los resultados de un servicio, por ejemplo, el nmero de pacientes de malaria que
han sido tratados con xito. Sin embargo, normalmente, son slo mediciones o ndices indirectos de cosas que en s
mismas resultan demasiado difciles de medir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar.
Una cuestin central para la construccin y uso de los indicadores de rendimiento son las decisiones que han de
adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda como ms importante y
valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el imperativo poltico en pro de servicios pblicos ms eficaces
y eficientes.
El inters por la eficacia es manifiesto en la especificacin de objetivos, la medicin del progreso hacia la consecucin de
los mismos y la consideracin de cursos de accin alternativos para lograr el mismo fin. El inters por la eficiencia refleja,
normalmente, un inters por minimizar los recursos (inputs) para lograr el mismo nivel de resultados, o por maximizar
los resultados con un mismo nivel de recursos (inputs): es esencialmente un clculo econmico.
POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES?
La preocupacin y el inters por el clculo y la visibilidad econmica tienden a incrementarse durante los periodos de
contencin financiera. En tiempos de decline o amenaza econmica prologada existe un mayor nfasis en los costos, la
informacin financiera y en la medicin de recursos y resultados.
Con mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupacin por la eficacia de los servicios
pblicos, como la educacin o la sanidad, enmascara una preocupacin ms ensidiosa por la eficiencia. Los esfuerzos por
mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn presentes frecuentemente como cuestiones tcnicas neutrales y
no controvertidas, cuando en realidad representan ciertas prioridades polticas opuestas, claramente, a otras.
Durante, al menos, una dcada, ha habido un incremento considerable en el inters por la construccin y uso de
indicadores de rendimiento en educacin. Una razn que lo explica se haya en el extenso malestar con la contribucin
que la educacin estaba realizando al cambio social y econmico.
Otra razn, no menos importante, es la indudable preocupacin poltica sobre los costos y beneficios econmicos de los
servicios pblicos en general. La medicin del rendimiento en razn de objetivos claros y especficos se encuentra en el
corazn del gerencialismo.
Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de la gestin de los servicios
pblicos. En la medida en que los gobiernos en general intentan controlar la escalada del gasto pblico, los valores

industriales y empresariales adquieren la primaca en la gestin pblica. En el Reino Unido durante los aos ochenta el
gobierno seal a la evaluacin como un componente significativo en su estrategia para "controlar el gasto pblico,
cambiar la cultura del sector pblico y modificar la definicin y las fronteras entre las esferas de actividad pblica y
privada".
La aplicacin de valores industriales y empresariales a la educacin, no es una novedad- propuestas de este tenor,
fueron evidentes a finales del siglo XIX y a principios del XX, tanto en el Reino Unido como en Estados Unidos (Urwich &
Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber 1964). Sin embargo, la tecnologa de la informacin y las nuevas tcnicas de
medicin permiten formas mucho ms comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces.
No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado regularmente por
medio de test, con la intencin de, publicando los resultados, mostrar la actuacin de los docentes, las aulas y las
escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos docentes con otros o una escuela con otra, en trminos del
rendimiento del alumnado. Dada la disponibilidad de esta clase de informacin tambin parece posible pensar que el
sistema educativo es un mercado en el que las escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a las autoridades
locales quienes, a su vez, pueden juzgar la calidad de su servicio a travs de un valor estandarizado: las puntuaciones del
alumnado en los test.
Hay un paso muy corto entre esta situacin que acabamos de describir y el dar la opcin a los padres de utilizar 'vales' o
'cheques' escolares con los que comprar una educacin para sus hijos e hijas en la escuela de su eleccin y que las
escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la educacin. Los servicios pblicos podran ser tratados
como empresas privadas controladas por la oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el
sustituto de la informacin que estara de otra manera disponible a travs del mercado.
ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA CONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE
RENDIMIENTO.
1. El problema de la sobrecarga de datos (data overload).
Como el nmero de indicadores de rendimiento aumenta y las variables contextuales que tienen que ser tenidos en
cuenta tambin se multiplican es necesario para los administradores y los polticos, consecuente, agregar y simplificar.
Paradjicamente cuando la sofisticacin de las mediciones y los anlisis comienzan a aproximarse a una representacin
adecuada del rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario de juicios
porque dichos resultados llegan a ser demasiado complejos y demasiado ambiguos para ser interpretados.
2. Problemas en la medicin del cambio.
Una estrategia comn para medir el cambio es la de un diseo pre-test-post-test; diseo que reproduce las ganancias en
las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los inputs en el tiempo. Por ello, si queremos
determinar la eficacia de los docentes, tenemos que establecer en primer lugar una lnea de base del aprendizaje para
cada alumno y alumna usando un pre-test antes de que la enseanza haya ocurrido y medir, posteriormente, el impacto
de la enseanza usando un post-test, una vez que se haya llevado a cabo. La lgica de este tipo de diseo de
investigacin es simple e impositiva: medir el estado de un sistema antes de un input y el estado del sistema despus del
input; la diferencia entre ambas mediciones representa la cantidad de cambio causada por el input.
En la prctica existen muchos problemas asociados con el diseo pretest/postest en educacin. Aqu viene una relacin
de los ms obvios:
Adems de la enseanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al alumnado entre la medicin primera y segunda;
no es posible controlar todos los factores que pueden estar relacionados con el rendimiento en los test del alumnado;

El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el segundo.

La composicin del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la administracin de ste y el segundo test;
La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las puntuaciones, favoreciendo a algunos
grupos de alumnos y docentes sobre otros alumnos y docentes;
El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para algunos grupos de alumnos y no para otros;
La fiabilidad de una medicin pudo estar corrompida por la 'depresin' originada a causa de las puntuaciones del
pretest;
La interaccin entre medicin y logros estacinales puede enmascarar o elevar los efectos reales.
3. El problema de la corrupcin.
Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema opera y funciona. Cuanto ms sean
utilizados los indicadores de rendimiento en la toma de decisiones, ms tender la actividad del sistema a ser
corrompido y con mayor probabilidad se distorsionar el proceso social que dichos indicadores pretenden controlar
(Campbell, 1976). Estas presiones afectan a la fiabilidad o integridad de las mediciones y distorsionan los objetivos de la
organizacin. Unos pocos ejemplos servirn para ilustrar este punto:
Cuando la ratio en el xito de un examen pblico es utilizada como indicador de la eficacia escolar, existe la tendencia
por parte de las autoridades a restringir el nmero de alumnos y alumnas que entran en los exmenes pblicos.
Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un indicador de la eficacia policial, es muy
probable que algunos delitos sean clasificados y registrados como delitos normales, creando la imagen de un descenso
de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado como un indicador de los recursos necesarios para la
actuacin policial, es muy probable que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada.
Si los efectos de un programa educativo especfico o de la enseanza van a ser medidos en trminos de la diferencia
entre las puntuaciones de un pre/postest es probable que la ganancia en las puntuaciones mejore substancialmente
administrando un pretest diseado de tal manera que las puntuaciones sean tan bajas como sea posible.
Si el rendimiento docente es juzgado en trminos del rendimiento del alumnado segn resultados de un test, los
docentes tendern a ensear segn dicho test. Puesto que un test es siempre una muestra de la materia que va a ser
medida, como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la educacin y al conocimiento.
4. El problema de los estndares fijos.
En razn de que los indicadores son usados como retroalimentacin sobre el rendimiento, tambin llegan a constituirse
en los estndares con los que dicho rendimiento ser juzgado. Cada incremento en el rendimiento aporta el potencial
para establecer un nuevo estndar. Ello conlleva dos consecuencias probables: primera, puede dirigir hacia una
intensificacin del trabajo que a su vez provoque consecuencias no previstas como el incremento del nivel de
enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tcito de no exceder ciertos niveles de rendimiento
en orden a controlar el ambiente de trabajo.
5. Problemas de validez y fiabilidad.
Las cuestiones metodolgicas ms relevantes que surgen en la construccin y uso de indicadores son las de fiabilidad y
validez. La fiabilidad hace referencia usualmente a la estabilidad en las medidas a lo largo del tiempo y la consistencia de
las mismas a travs de distintos ambientes. La validez se refiere a la confianza o razones que tenemos para elaborar

inferencias en razn de los indicadores de rendimiento. A este respecto es importante determina si un indicador mide lo
que afirma que mide y si es de hecho una medida de rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento
o con otra cosa.
Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y susceptibilidad poltica, las cuestiones sobre la
validez requieren la consideracin no slo de lo que significan los datos aportados por el indicador, sino tambin la
consideracin de las consecuencias del uso del indicador en el sistema. Como ya hemos sealado, dicho uso puede
distorsionar los objetivos de la organizacin o la provisin de informacin fiable sobre el rendimiento hasta el punto de
alterar el mismo rendimiento en forma imprevista y no deseable. Un instrumento diseado fundamentalmente para
mejorar la eficacia o la eficiencia de un sistema puede fcilmente provocar efecto contrario.
Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas de registro de datos aportadas por la
informacin ms efectiva disponible sobre el rendimiento de un sistema. Sin embargo, el esfuerzo implicado para
asegurar la fiabilidad, integridad y validez del constructor de una mediciones particulares puede contrapesar su utilidad
aparente e inmediata. Por ejemplo, si las puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar el
rendimiento de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de las inferencias de ese indicador depender
de:
El grado actual de estandarizacin tanto del test como de su administracin,
Las reglas para la inclusin y/o exclusin de alumnado en el proceso de medicin del rendimiento;
Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente;
Las similitudes y/o diferencias en las caractersticas del alumnado en cada ambiente educativo;
El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cubierto a travs de los distintos ambientes; y
La conjuncin deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es enseando.
Recoger informacin sobre todas estas cosas incrementa enormemente el costo para asegurar que los indicadores de
rendimiento puedan ser usados para la elaboracin de juicios vlidos.
Los indicadores de rendimiento en educacin pretenden aportar mediciones simples y no ambiguas de la calidad. Pero ni
lo hacen ni pueden. Dado que los fines y propsitos de la educacin son muchos y los valores varios, la educacin no
puede ser abarcada por formas simples de medicin. Los indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas.
Desatienden la ecologa social de las escuelas o de otros servicios. Y, hacindolo, tienden a infra-representar la cualidad
de la educacin y deformar la como tal. Si una medida infra-representa los valores de un proceso puede ser un remedio
suficiente el ajuste sistemtico de las puntuaciones; pero cuando se sabe que las mediciones no representan
adecuadamente al proceso, entonces tienen que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluacin