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organizacional
Esses autores ainda consideram os diversos nveis em que a mudana pode ser
planejada e implementada, tendo-se em conta as alteraes comportamentais
envolvidas. Tais consideraes so apresentadas no quadro 2.
Esse tipo de estrutura tinha no exrcito prussiano o seu exemplo mais tpico.
basicamente uma estrutura de cargos, onde prevalece o padro monocrtico de
chefia e ocupantes dos cargos desempenham papis rigorosamente definidos. Uma
representao grfica dessa estrutura seria semelhante quela apresentada
noquadro 4.
eficiente. Entre tais critrios, aquele que se difundiu mais rpida e amplamente foi
o critrio funcional, isto , o agrupamento dos cargos relacionados a determinadas
funes, como vendas, produo, finanas, etc. Outros critrios como territrio,
clientes, produtos, etc, so tambm importantes e muito comuns. fcil perceber,
porm, que embora essa estrutura aparentemente solucione o problema da
separao do conhecimento especializado da autoridade, cria a possibilidade de
conflito entre linha e estafe.
Alm disso, tal estrutura implica dificuldade de controle, j que algumas subfunes
dependem de mais de uma funo para seu desempenho eficiente em termos da
organizao como um todo. Da mesma forma, o desempenho de uma subfuno
pode comprometer uma funo que no tenha seu controle. Tambm a duplicao
de funes parece ser estimulada nesse tipo de estrutura, com todas as suas
inconvenincias, inclusive a da dificuldade de padronizao.
Uma tentativa de soluo desses problemas a chamada estrutura funcional, na
qual um cargo ou unidade administrativa tem autoridade sobre outra em um campo
restrito e especializado, mesmo que no haja relao de linha. Tal estrutura poderia
ser representada pelo quadro 6.
Como bem observa Wickesberg, a estrutura funcional d a um indivduo ou funo
geralmente entendida como de estafe muito mais poder e influncia. Note-se o caso
do diretor de pessoal no exemplo dado.10
A estrutura funcional , sem dvida alguma, a forma de organizao mais difundida
tanto no setor privado como no setor pblico. Sua utilizao possibilita um elevado
nvel de especializao, mas provoca ao mesmo tempo uma grande competio
pelos recursos da organizao. Assim mesmo, essa estrutura a que mais se
adapta a determinados tipos de organizao, como teremos oportunidade de
demonstrar.
Entretanto, tanto a estrutura linha-estafe quanto a funcional so apenas variaes
da estrutura burocrtica, no solucionando os seus principais problemas, todos eles
relacionados com sua incompatibilidade bsica com as condies conducentes
criatividade. Tais condies foram vistas com grande clareza por Victor A.
Thompson em Bureaucracy and inovation11 e poderiam ser listados do seguinte
modo:
1. Segurana psicolgica;
2. Diversidade de insumos;
3. Compromisso interno ou pessoal em buscar a soluo;
4. Alguma estrutura ou limites situao de busca de soluo; e
5. Alguma competio positiva.
verdade que a rigidez burocrtica, a excessiva centralizao de autoridade,
podem ser bastante minimizadas pela opo por uma variao da estrutura
funcional, a que se pode chamar estrutura funcional descentralizada, que apresenta
uma essncia aparentemente contraditria: autoridade amplamente delegada e
controle centralizado. Essa basicamente a filosofia administrativa chinesa, o seu
"centralismo democrtico": um sistema hierrquico rgido ao lado de independncia,
criatividade e autocrtica local. tambm a filosofia administrativa de algumas
4. Consideraes finais
Desenvolvimento organizacional uma subrea da teoria das organizaes que
procura estudar a operacionalizao dos seus conceitos. Desenvolvimento
organizacional tambm a prpria aplicao daqueles conceitos.
Embora muito esteja seno escrito sobre desenvolvimento organizacional, no h
concordncia absoluta quanto ao seu significado. Para muitos autores,
desenvolvimento e mudana so sinnimos; para outros, desenvolvimento tosomente um processo de aplicao sistemtica de tcnicas de dinmica grupai nas
organizaes. De modo geral, a maioria dos autores seguem esta linha.
Para ns, desenvolvimento e mudana so conceitos bastante diversos. A mudana
um processo mais amplo, que pode independer dos objetivos da administrao e
de seus acessores, uma vez que a organizao tem condies de mudar por si
mesma. J o desenvolvimento pode ser entendido como algo bastante dirigido, em
conformidade com um plano. Tambm, no que se refere nfase na mudana de
comportamento, encontrada na maior parte dos trabalhos sobre desenvolvimento
organizacional, acreditamos que exagerada, que no leva em considerao os
problemas de inadequao estrutural de uma organizao e que, pelo contrrio,
desvia nossa ateno desses problemas, tratando precipuamente de desajustes
individuais ou grupais. Tal tratamento tem sido inclusive responsvel pela
generalizao da idia de que desenvolvimento organizacional sinnimo de
laboratrio de sensibilidade. Essa idia errnea, j que, como tivemos
oportunidade de observar, o laboratrio apenas uma das tcnicas de alterao
comportamental, disposio do especialista em desenvolvimento organizacional
para aplicaro em determinadas situaes. O processo de desenvolvimento das
organizaes envolve tanto altjeraes estruturais quanto comportamentais.
Finalmente, cumpre observar que no Brasil muito pouco tem sido feito nesse
campo. Os trabalhos so em geral parciais e muitas empresas de assessoria
parecem ter algumas solues que procuram aplicar a toda e qualquer situao.
Acreditamos, de qualquer forma, que h muito por fazer e somos otimistas quanto
potencialidade do novo campo, que parece contribuir para tornar os instrumentos
da administrao mais flexveis e mais adaptveis a situaes e condies diversas.
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