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ADMINISTRACION DE PROYECTOS
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(CAMPUS ORIZABA)

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

UNIDAD 1:
CONCEPTOS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS

INTEGRANTES:
ROMAN CHIPULE JORGE ALEJANDRO
FERNANDA CID CONTRERAS
ALVARO OMAR ROMANO BETANZOS

GRUPO 5b1D

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INDICE

1.1 DEFINICION DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ..................................................................................... 3

REAS DE CONOCIMIENTO .................................................................................................................................. 4
GESTION DEL TIEMPO .......................................................................................................................................... 4
GESTION DE CALIDAD........................................................................................................................................... 5
GESTION DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................................................................... 5
GESTION DE COMUNICACION .............................................................................................................................. 6
DEFINICIN DE PROYECTO ................................................................................................................................ 7
1.2 FASES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTO ............................................................................................ 9
FASE 2: PLANEACIN............................................................................................................................................... 10
Fase 4: Control ............................................................................................................................................... 10
Fase 5: Conclusin ......................................................................................................................................... 10
1.3 PLANIFICACIN DE LOS PARMETROS DE UN PROYECTO .......................................................................... 10
Grficos De Gantt .......................................................................................................................................... 15
1.4 ACTIVIDADES DEL PROYECTO .................................................................................................................... 16
1.4.2 RELACIONES SECUENCIALES .............................................................................................................................. 18
1.6 CONTROL MEDIANTE GRAFICA DE GANTT ................................................................................................. 21
FUENTES DE INFORMACION ............................................................................................................................ 22

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1.1 DEFINICION DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

La administracin de proyectos viene a ser la manera de como los administradores
emplean sus conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas para la realizacin de un
proyecto, en donde van a toman en cuenta el tiempo, capital, materiales, recursos humanos
y tecnologa, y as poder llegar al objetivo del proyecto.
Se emplea la administracin de proyectos en las organizaciones, donde pueda llegar a una
solucin de algn tipo de problema que se pueda estar presentando en la organizacin, para
ello se va ver su importancia, sus funciones y as poder llegar al objetivo del proyecto.
Para poder llegar al objetivo del proyecto, tenemos que emplear una planeacin,
organizacin, direccin, control, y as poder satisfacer los requerimientos del proyecto.
Funciones del PMI

Gestin de Integracin
Gestin de Alcance
Gestin de Tiempo
Gestin de Costo
Gestin de Calidad
Gestin de Recursos Humanos
Gestin de Comunicaciones
Gestin de Riesgo
Gestin de Adquisiciones
Mediante la aplicacin de las funciones del PMI, nos podremos dar cuenta lo beneficioso que
puede resultar hacer distintos tipos de proyectos para las empresas, y que mediante su
experiencia va ser til en el uso de la metodologa de la administracin de proyectos.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Inicio.
Planeacin.
Ejecucin.
Control.
Cierre.
Mediante estos procesos podemos visualizar el nivel de cada actividad del inicio de una fase
hasta el final de la fase en un tiempo determinado.

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REAS DE CONOCIMIENTO
El PMI (Project Management Instituto), va definir nueve reas de Conocimiento relativas a
cualquier proyecto.
GESTION DE LA INTEGRACION
Tiene como objetivo asegurar que las diferentes partes del proyecto estn correctamente
coordinadas. El conflicto principal de esta gestin consiste en tomar decisiones entre
objetivos internos al proyecto y as decidir por aquellas alternativas que benefician al
proyecto como un todo.
La gestin de integracin incluye el desarrollo del plan del proyecto, el plan de ejecucin y el
control de los cambios que puedan producirse.
GESTION DEL ALCANCE
La gestin del alcance del proyecto, es el grupo de procesos incluir todo el trabajo
requerido y solo el requerido, para completar exitosamente el mismo.
Esta rea de conocimiento est relacionada principalmente a definir y controlar qu est
incluido y qu no est incluido en el proyecto, tanto en las fases tempranas del proyecto
como en las fases en que los entregables estn en plena construccin.

Delimitar el alcance del proyecto.

Desarrollar el Diagrama de Descomposicin Funcional (WBS).
Administrar los cambios.
Resolver los pendientes.
Identificar requerimientos especficos.
GESTION DEL TIEMPO
La Gestin del Tiempo est orientada a los procesos requeridos para que el proyecto finalice
en el tiempo estipulado.
Proceso para el desarrollo de fechas meta de inicio y terminacin para los elementos
identificados en la administracin de alcance. Estas fechas estn basadas en el esfuerzo
requerido para completar las tareas, las relaciones entre ellas y la disponibilidad de los
recursos para ejecutarlas. El calendario se utiliza para comunicar a los miembros del equipo
y al cliente cuando se realizarn las tareas y cuando estarn disponibles los entregables.
Desarrollar el Calendario del Proyecto
Definicin de actividades
Secuenciacin
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Estimacin
Monitorear el estatus del Calendario
GESTION DEL COSTO
Tiene como objetivo que el proyecto se complete con el presupuesto inicialmente aprobado.
Esto est relacionado tanto a los recursos materiales necesarios para el proyecto, como a los
recursos humanos (horas de trabajo).

GESTION DE CALIDAD
Tiene como objetivo que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue inicialmente
diseado. La Gestin de la Calidad incluye los procesos requeridos para satisfacer los
requerimientos del proyecto. Estos procesos son la planificacin, aseguramiento y control de
la calidad de los entregables.
Proceso de definicin de las inspecciones y revisiones para asegurar que el proyecto est
aplicando efectivamente las prcticas de administracin de proyectos, para satisfacer las
necesidades para las cuales el proyecto es llevado a cabo. Proporciona los puntos de control
y resultados que direccionan el enfoque continuo de despliegue y mejora de los procesos de
administracin.
Planeacin de la Calidad.
Definir los procesos de mejora y aseguramiento de calidad.
Desarrollar y ejecutar los planes de prueba para el control de la calidad.
Plan de Aseguramiento de Calidad

Diagnstico del Proyecto.

Criterios de Aceptacin.
Criterios de Auditoria de QA por fase.
Lista de Identificacin de Defectos del Proceso.
Plan de Mejora del Proceso.
Plan y Casos de Pruebas.
Reporte de Seguimiento del Plan de Pruebas.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La Gestin de los Recursos Humanos tiene como objetivo la utilizacin ms eficiente posible
de las personas que participan en el proyecto, y entre sus actividades estn el plan
organizacional, la contratacin de nuevos empleados y el desarrollo de los equipos.

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Los miembros del equipo son entrenados, motivados y dirigidos para desempear con xito
sus labores asignadas.
Su proceso consiste en definir qu recursos humanos se necesitan para el proyecto,
identificar y comunicar los roles y responsabilidades de cada uno de los involucrados y
despus de que se forma el equipo, desarrollar el potencial individual y grupal para conseguir
los objetivos del proyecto.
GESTION DE COMUNICACION
La Gestin de la Comunicacin incluye los procesos requeridos para generar, difundir,
almacenar y clasificar toda la informacin producida en el proyecto.
Este proceso es vital para la consolidacin de las personas, ideas, conceptos e informacin
que sern necesarios para que el proyecto tenga xito.
Toda persona involucrada en el proyecto debe estar preparada para emitir y recibir
informacin, y tomar decisiones en base a ello, de acuerdo a su rol.
GESTION DE RIESGOS
La Gestin del Riesgo es el proceso sistemtico para identificar, analizar y responder al
riesgo del proyecto. La preocupacin principal en este plano del proyecto es minimizar la
probabilidad y el impacto de los factores de riesgo que amenazan el desarrollo normal de las
tareas.
En la fase de planificacin este proceso consiste en identificar a los de riesgo, asignarles
una probabilidad de ocurrencia y desarrollar una estrategia de minimizacin o acciones de
contingencia para cada uno. En la fase de ejecucin de las tareas, este proceso consiste en
monitorear y controlar los factores de riesgo definidos para el proyecto.
GESTION DE ADQUISICIONES (CONTRATO)
Proceso para crear y determinar los procedimientos de adquisicin, utilizacin y reubicacin
efectiva de los recursos (humanos y materiales) para proporcionar un servicio de calidad a
los clientes. Verifican que el proveedor del servicio se adhiera al cumplimiento de los
requerimientos legales, de tal forma que se reduzca la exposicin legal.

Planificacin de las adquisiciones y propuestas de solucin.

Seleccin de Proveedores.
Elaborar Convenios de Servicios y establecer Niveles de Servicio.
Seguimiento al cumplimiento de requisitos legales, fiscales y normativos.
Verificar condiciones contractuales con usuarios y proveedores.
Contrato.
Convenios de Servicios y Niveles de Servicio.

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Definicin de proyecto
Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razn de un proyecto es alcanzar objetivos
especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto, calidades establecidas
previamente y un lapso de tiempo previamente definidos. La gestin de proyectos es la
aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta
a lograr un resultado nico. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visin de
la organizacin, aunque sta puede desviarse en funcin del inters. El proyecto finaliza
cuando se obtiene el resultado deseado, desaparece la necesidad inicial, o se agotan los
recursos disponibles.
Caractersticas de un proyecto segn el PMI
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las caractersticas de un proyecto
son:
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido.
El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro
que los objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o cuando la necesidad
del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa
de corta duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada caso, sin embargo, la
duracin de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos.
Productos, servicios o resultados nicos
Un proyecto crea productos entregables nicos. Productos entregables son productos,
servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:
Un producto o artculo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento
terminado o un componente
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que
respaldan la produccin o la distribucin
Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de
investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no
una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad. La singularidad es una
caracterstica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han
construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es nico:
diferente propietario, diferente diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc. La
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presencia de elementos repetitivos no cambia la condicin fundamental de nico del trabajo

de un proyecto.
La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los
conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir
avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma
general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo
del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los
productos entregables. La elaboracin gradual no debe confundirse con la corrupcin del
alcance.
Tipos de proyectos
Un proyecto tambin es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico.
Existen mltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera como
productivos y pblicos.
Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad econmica y obtener
ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos
interesados en alcanzar beneficios econmicos.
Proyecto pblico o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la
calidad de vida de la poblacin, los cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los
promotores de estos proyectos son el estado, los organismos multilaterales, las ONG y
tambin las empresas, en sus polticas de responsabilidad social.
Otras formas de realizar la clasificacin de los proyectos son las siguientes:
Basndose en el contenido del proyecto
o
o
o
o

Proyectos de construccin
Proyectos de Informtica
Proyectos empresariales
Proyectos de desarrollo de productos

Basndose en la organizacin participante

o
o
o
o

Proyectos Internos
Proyectos de departamento
Proyectos de unidades cruzadas
Proyectos externos (de imagen corporativa)

Basndose en la complejidad
o

Proyectos Simples
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o
o
o
o

Proyectos complejos
Proyectos tcnicos
Programas
Mega proyectos
Ciclo de un proyecto.

La idea de proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la

cual es posible iniciar el diseo del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a
alguna de las siguientes razones:
Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prev que existirn en el futuro si no
se toma medidas al respecto.
Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden optimizarse y
mejorar las condiciones actuales.
Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen
en el mismo lugar y con los mismos involucrados.
Diseo: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tcticas y estrategias a
seguir teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la
aprobacin del proyecto, que se suele hacer luego de la revisin del perfil de proyecto y/o de
los estudios depre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la aprobacin, se
realiza la planificacin operativa, un proceso relevante que consiste en prever los diferentes
recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo
establece la asignacin o requerimiento de personal respectivo.
Ejecucin: Consiste en poner en prctica la planificacin llevada a cabo previamente.
Evaluacin: Etapa final de un proyecto en la que ste es revisado, y se llevan a cabo las
valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, as como sus resultados, en
consideracin al logro de los objetivos planteados.

1.2 Fases de la administracin de proyecto

Cinco fases de la administracin de proyectos
Fase 1: Inicio

Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo

Determinar lo que el proyecto debe lograr
Definir la meta global del proyecto
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Definir las expectativas generales de los clientes, de la administracin o de los

interesados
Precisar el alcance general del proyecto
Seleccionar los miembros iniciales del equipo

Fase 2: Planeacin
Perfeccionamiento del alcance del proyecto
Listado de tareas y actividades que llevarn al logro de las metas del proyecto
Secuencia de actividades
Desarrollo de un calendario y presupuesto
Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
Fase 3: Ejecucin dirigir el equipo

Reunirse con los miembros del equipo

Comunicarse con los terceros involucrados
Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).

Fase 4: Control

Vigilar las desviaciones del plan

Emprender acciones correctivas
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
Cambiar los calendarios del proyecto
Adaptar los niveles de recursos
Cambiar el alcance del proyecto
Regresar a la etapa de planeacin para hacer ajustes

Fase 5: Conclusin

Reconocimiento de logros y resultados

Cierre de las operaciones y dispersin del equipo
Aprendizaje de la experiencia del proyecto
Revisin del proceso y resultados
Redaccin del informe final

1.3 Planificacin de los parmetros de un proyecto

Para metros de un proyecto: Para alcanzar el fin establecido, es necesario definir objetivos o
metas (qu hacer) y actividades o procesos (cmo hacer) que debern cumplirse en un
tiempo asignado, considerando para ello el inicio y termino del mismo.
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Necesario es entonces tambin, la asignacin y organizacin de todos los recursos

involucrados para su ejecucin. Para su ejecucin y xito, el proyecto debe seguir una serie
de pasos realizados por roles involucrados, para ir cumpliendo objetivos y/o
desarrollando/utilizando productos y recursos.
En consecuencia podemos decir que los principales parmetros de un proyecto son:
Alcance
Recursos (costo del esfuerzo principalmente)
Tiempo
Dichos parmetros renen las 2 caractersticas siguientes:
1. Cada parmetro es funcin de los otros 2
2. Mover un parmetro implica cambios a los otros (por lo menos a 1)
1.3.1Definicin y alcance del proyecto
La definicin del alcance de un proyecto es el proceso de subdividir los entregables
principales en componentes administrables con el objetivo de:
1. Mejorar la exactitud de los estimados de costo y tiempo.
2. Definir una lnea de base para medicin y control del proyecto.
3. Facilitar una clara asignacin de roles y responsabilidades.
1.3.2 Estructura de la divisin de trabajo
La estructura de la divisin del trabajo
Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento bsico a partir del cual se llevan
a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto integra los esfuerzos del
equipo para lograr los objetivos del proyecto.
El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del proyecto,
determina el cuando y el que del trabajo; los gerentes funcionales, al apoyar todos los
proyectos, determinan el cmo se har el trabajo.
1.3.3 Las especificaciones del proyecto
Especificaciones del proyecto:
Descripcin y objetivos del proyecto
Fecha de finalizacin
Productos que se obtendrn con el proyecto
Recursos que se utilizarn

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Una correcta y detallada definicin del proyecto es imprescindible para una correcta
planificacin. Si existen imprecisiones en la definicin del proyecto, stas se reflejarn en la
planificacin, que dejar de tener utilidad como herramienta para una adecuada gestin del
proyecto.
1.3.4 ESTIMACIN DE TIEMPOS, COSTOS Y RECURSOS.

Dentro de las herramientas empleadas para la estimacin de tiempos costos y recursos

podemos mencionar las siguientes: grficos PERT, grficos de GANTT Y software como
PROJECT. Grficos PERT, que significa Proyect o Program Evaluacin and Review
Technique (tcnica de evaluacin y revisin de proyectos o programas), fue desarrollado a
finales de la dcada de 1950 1959 para planear y controlar los grandes proyectos de
desarrollo armamentstico del ejrcito estadounidense. Fue desarrollado para evidenciar la
interdependencia de las tareas de los proyectos cuando se realiza la planificacin de los
mismos. En esencia, PERT es una tcnica de modelos grficos interrelacionados.
Definiciones Y Smbolos De La Grafica De Pert.
En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. Un
acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la
finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas
Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran variedad de
smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los grficos PERT, estos acontecimientos
reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo est dividido en tres secciones. La parte
izquierda del nodo incluye el nmero de identificacin del acontecimiento. Este nmero por lo
general hace referencia a una leyenda que define explcitamente el acontecimiento. Las
partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximo
y mnimo de finalizacin del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan
a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto.
Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el fin del
proyecto.
En un grfico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan medianteuna
flecha entre nodos.
Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)
En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin esperada de la
misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que
el otro. La duracin de la tarea resulta en la terminacin del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vaca.
Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no
ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin entre dichos acontecimientos

Estimacin de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboracin de un PERT.

Antes de dibujar un grfico PERT, debe hacerse una estimacin del tiempo requerido por
cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos mximos y
mnimos para la finalizacin de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en
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forma de personas-da, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe

de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el nmero
de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se
entregaron con retraso aumentaron ms su desviacin en los plazos cuando se aadieron
ms personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en
cuatro das no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos das. Por esto es
mejor que se exprese este tiempo en das de calendario para un nmero dado de personas
asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin. Con
estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de
sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen
productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar
mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las estimaciones
de tiempo de los proyectos de una forma ms estructurada. Estas normas pueden suponer
tener que analizar las tareas en funcin de su dificultad, de los conocimientos y tcnicas
necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podra hacerse una
estimacin optimista y despus ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como
el tamao del equipo, el nmero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la
disponibilidad de dichos usuarios finales, y as sucesivamente. Cada factor de peso puede
tanto aumentar como reducir el valor de la estimacin.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
Tamao del equipo de proyecto
Experiencia de los miembros del equipo
Nmero de usuarios finales y directivos
Actitud de los usuarios finales
Compromiso de la direccin
Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos
Proyectos en curso
Para Calcular Los Requisitos De Tiempo Y Dibujar Un Grfico PERT, Son Necesarios Cinco
Pasos:
1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que
han de completase antes y despus de la terminacin de la tarea en concreto
3. Hacer una estimacin de la duracin de cada tarea. Esta estimacin se realiza de la
siguiente manera:
a) Calcular la cantidad mnima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre
de tiempo ptimo (TO). El clculo del TO supone que no sucedern ni siquiera las
interrupciones o retrasos ms probables
b) Calcular la cantidad mxima de tiempo que llevara realizar la tarea, que recibe el nombre
de tiempo psimo (TP). El clculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal ir mal
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c) Calcular el tiempo ms probable (TMP) que ser necesario para realizar la tarea
d) Calcular la duracin esperada (DE) de la siguiente manera:
4. Calcular el tiempo mnimo de finalizacin y el tiempo mximo de finalizacin (TmF y TMF)
para cada tarea.
5. Dibujar el grfico PERT
Un procedimiento alternativo para obtener grficos PERT es la planificacin inversa. sta
planificacin programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminacin
de una tarea o proyecto y yendo hacia atrs hasta programar las tareas que deben ir por
delante de sta.
El camino crtico en un grfico PERT

El camino crtico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la

suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto.
El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos mximo
y mnimo de finalizacin. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crtico.
Si una tarea del camino crtico se retrasa en sus plazos, se retrasar tambin todo el
proyecto.
Uso de PERT para planificacin y control
El uso y las ventajas principales del grfico PERT se derivan desu capacidad para asistir al
director de proyectos en la planificacin y el control de los mismos. En la planificacin, el
grfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar
un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos
necesarios.
Como herramienta de control, el grfico PERT ayuda al director a identificar los problemas
actuales y potenciales. Debe ponerse especial atencin en el camino crtico de un proyecto.
Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crtica va con retraso, debern
plantearse diversas alternativas de accin. Podrn entonces tomarse medidas correctivas,
como la redistribucin de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrn de
tareas no crticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no crticas
ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
Anlisis de PERT
El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de
sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas ocasiones se supone que una
tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta ltima tarea
podra empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los grficos
PERT clsicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a
menudo por medio de un enfoque de tipo cadena de montaje. Pero los sistemas de
informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo
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nico que debe ocurrir en orden es la terminacin de las tareas. No ha de suponerse que no
es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

Grficos De Gantt

Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de
tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces
para la planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos.
Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan en un enfoque grfico. Un grafico
de Gantt es un sencillo grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En
donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos grficos se emplean para
encadenar tareas entre s, el eje horizontal debera incluir fechas. Verticalmente, y en la
columna izquierda, se ofrece una relacin de las tareas.
Una ventaja importante de los grficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento
entre tareas planificadas. A diferencia con los grficos PERT los grficos Gantt no muestran
demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin: Para generar un calendario de proyecto
utilizando grficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A
continuacin, se determinara la duracin de cada tarea a travs de tcnicas y frmulas para
la estimacin apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grfico PERT ya se habran
identificado las tareas y deberan al menos determinarse las dependencias mutuas entre
tareas, ya que los grficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es
imperativo que el calendario de planificacin las reconozca. Entonces estamos preparados
para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico Gantt.
Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del
grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las
dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades
ms habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus
superiores. Los grficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en
virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificacin original con el
desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones
propias del grfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente
aparecer ms oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la
barra estar ms oscura. El porcentaje de barra oscurecida debera corresponder al
porcentaje de tarea completa. Las barras ms claras simbolizan tareas que no han sido
empezadas. A continuacin, se trazara una lnea vertical perpendicular al eje horizontal y
que cortar a ste en la fecha del da. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
Comparacin De Grficos Pert Y Gantt
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Estos grficos se presentan frecuentemente como herramientas de gestin de proyectos

mutuamente excluyentes. Normalmente, se recomienda PERT para grandes proyectos con
alta dependencia entre las tareas: Gantt, por su parte, se recomienda para proyectos ms
sencillos. Todos los proyectos de desarrollo de sistemas tienen algunas dependencias entre
tareas y ofrecen la ocasin de solapar tareas. Por consiguiente, los grficos PERT y Gantt
deberan utilizarse como herramientas complementarias para planear, programar, evaluar y
controlar los proyectos de desarrollo de sistemas.
Por lo general los directores de proyectos de sistemas de informacin prefieren los grficos
Gantt por su sencillez y su capacidad para mostrar el calendario de un proyecto. En los
paquetes de software de gestin de proyectos renen las mejores caractersticas de PERT
(sobre todo, el anlisis del camino crtico) incorporadas en grficos de Gantt. Cuando se
introducen las tareas, se incluyen tambin su duracin y sus dependencias. Las barras de
Gantt se planifican en el tiempo de manera que tengan en cuenta sus dependencias. Por lo
general el camino crtico se resalta con mayor intensidad. Adems, tambin se destaca la
cantidad de tiempo muerto apreciada en las tareas de caminos no crticos. Esta presentacin
puede probar su utilidad cuando se decida que tareas se retrasarn con objeto de conseguir
recuperar el tiempo en las tareas que superan los plazos previstos.
Software De Gestin De Proyectos
Ejemplos de paquetes de este tipo son Project, de Microsoft, y Project Manager Workbench,
de Applied Business Technology. Estos paquetes simplifican enormemente la preparacin de
grficos PERT y Gantt, permitiendo la transformacin automtica de ambos tipos de grficos.
El software permite tambin a los directores de proyectos asignar recursos humanos y
econmicos a las tareas, informar sobre la evolucin del proyecto y hacer ensayos del tipo
si-entonces cuando se intente modificar el plan del proyecto como consecuencia de
desviaciones en el calendario.
Algunos paquetes ofrecen tambin software de recuento de tiempos para llevar a cabo un
seguimiento del tiempo real invertido en los diferentes tipos de actividades. Esta informacin
puede ser de utilidad para comparaciones de rendimiento y cuentas de clientes.

1.4 Actividades del proyecto

En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres momentos: un antes, un durante y
un despus.
Antes
Corresponde a las actuaciones previas a la ejecucin y que se pueden resumir en tres
pasos:
1. La idea. En ella se plasman las lneas maestras de lo que pretendemos hacer.
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Es conveniente concretar la idea en un guin en donde se resuma el proyecto y que detalle:

a) Le denominacin. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgacin y publicidad.Debe de
ser un nombre atractivo, claro y conciso.
b) Fundamentacin. El porqu de esta actividad, que pretendemos conseguir.
c) Descripcin. Sintetiza el contenido de la actividad de una forma clara y sencilla.
d) Los objetivos tanto generales como especficos.
e) El tiempo.- Duracin de todo el proyecto.
f) Las lneas generales de actuacin.
g) Lugar o lugares donde se desarrollar.
h) Estructura de apoyo. El equipo humano, la logstica, la comunicacin.
i) Los destinatarios de la actividad.
j) El presupuesto. La cuantificacin econmica tanto de los gastos como de los ingresos
previstos.
2. Viabilidad. A la vista de todo esto, se estudian los medios tanto humanos como
materiales de los que se dispone y que sern necesarios para sacar adelante nuestra idea. A
la vista de ellos se decide si es posible.
3. Planificacin. Asegurada la viabilidad, se efectuar una programacin detallada en la
cual se planifiquen, las tareas, los tiempos, las personas. Es conveniente tener presente los
siguientes aspectos:
a) Programacin de actividades.
b) Comunicacin, divulgacin de las mismas de manera que llegue a sus destinatarios.
c) Recursos materiales para su realizacin.
d) Financiamiento. Como se har frente a los gastos que se generen.
e) Presupuesto
Durante
Corresponde a la ejecucin de la actividad propiamente dicha. Se divide tambin en tres
etapas:
1. Pre-actividad. Se trata de la puesta a punto, de concretar todos los trmites necesarios,
preparacin logstica, divulgacin y publicidad, coordinacin de las personas que
intervengan, etc. Tener todo preparado para el gran momento.
2. La Actividad. Es el momento de la verdad, la realizacin de las actividades.
3. La Post-Actividad. Ser el momento inmediatamente posterior a la actividad, servir para
cerrarla y conseguir la informacin necesaria para hacer la memoria.
Despus

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Corresponde al perodo en que se recoge toda la informacin disponible y se evala la

actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se finalizar el proyecto y se
elaborar la memoria del mismo.
a) La evaluacin. Con la evaluacin se pretende conocer hasta qu punto se han logrado
los objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad realizada para conseguirlo, y el estudio
de la organizacin y los procedimientos seguidos.
b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se hicieron; el
procedimiento seguido para la ejecucin de la actividad, tanto a nivel metodolgico como de
organizacin; los resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos; evaluacin tanto de
lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una valoracin final de la actividad.
Se pueden adjuntar, reportaje fotogrfico, dossier de prensa, modelos de documentos,
fichas, evaluaciones etc.
1.4.1 Relaciones de precedencia
Por antecedentes, se les preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades
deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe
tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una
antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente
ser cero.
En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecucin, cuales
actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este
efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servir
para indicar solamente el punto de partida de las dems. La informacin debe tomarse una
por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguno de ellas.
En la columna de anotaciones el programador har todas las indicaciones que le ayuden a
aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas anotaciones se hacen a
discrecin, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo.
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una matriz de
secuencias, pues es sta ltima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es
definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relacin con la existencia y
disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecucin.
1.4.2 Relaciones secuenciales
Un sistema secuencial est definido como un conjunto de componentes que pueden regular
su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento
predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los
resultados buscados. Hoy en da los procesos de control son sntomas del proceso industrial
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que estamos viviendo. Estos sistemas se usan tpicamente en sustituir un trabajador pasivo
que controla una determinado sistema (ya sea elctrico, mecnico, etc.) con una posibilidad
nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho ms grande que el de un
trabajador. Los sistemas de control ms modernos en ingeniera automatizan procesos en
base a muchos parmetros y reciben el nombre de Controladores de Automatizacin
Programables (PAC).
Los sistemas secuenciales deben conseguir los siguientes objetivos:
1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.
2. Ser eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e
irreales.
Necesidades de la supervisin de procesos
Limitaciones de la visualizacin de los sistemas de adquisicin y control.
Control vs Monitorizacin
Control software. Cierre de lazo de control.
Recoger, almacenar y visualizar informacin.
Minera de datos.
Los problemas considerados en la ingeniera de los sistemas de control, bsicamente se
tratan mediante dos pasos fundamentales como son:
1. El anlisis.
2. El diseo.
En el anlisis se investiga las caractersticas de un sistema existente. Mientras que en el
diseo se escogen los componentes para crear un sistema de control que posteriormente
ejecute una tarea particular. Existen dos mtodos de diseo:
1. Diseo por anlisis.
2. Diseo por sntesis.

El diseo por anlisis modifica las caractersticas de un sistema existente o de un modelo

estndar del sistema y el diseo por sntesis en el cual se define la forma delsistema a partir
de sus especificaciones.
La representacin de los problemas en los sistemas de control se lleva a cabo mediante tres
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representaciones bsicas o modelos:

1. Ecuaciones diferenciales, integrales, derivadas y otras relaciones matemticas.
2. Diagramas en bloque.
3. Grficas en flujo de anlisis.
Los diagramas en bloque y las grficas de flujo son representaciones grficas que pretenden
el acortamiento del proceso correctivo del sistema, sin importar si est caracterizado de
manera esquemtica o mediante ecuaciones matemticas. Las ecuaciones diferenciales y
otras relaciones matemticas, se emplean cuando se requieren relaciones detalladas del
sistema. Cada sistema de control se puede representar tericamente por sus ecuaciones
matemticas. El uso de operaciones matemticas es patente en todos los controladores de
tipo P, PI y PID, que debido a la combinacin y superposicin de clculos matemticos ayuda
a controlar circuitos, montajes y sistemas industriales para as ayudar en el perfeccionamiento
de los mismos

1.5 Matriz de asignacin de responsabilidades

La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACI por sus siglas en ingls) se utiliza
generalmente para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De
esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a
un individuo o a un equipo.
Matriz de Asignacin de Responsabilidades
Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realizacin. Lo ms habitual es que exista
slo un R, si existe ms de uno, entonces el
trabajo debera ser subdividido a un nivel ms bajo, usando para ello las
matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.
Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese
momento, se vuelve responsable por l. Slo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe
asegurar que se ejecutan las tareas.
Este rol posee alguna informacin o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le
informa y se le consulta informacin (comunicacin bidireccional).
Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del
Consultado, la comunicacin es unidireccional.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es
necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo menos el de
encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (reas
generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto
definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los recursos tendrn
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necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar
para para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades
especficas.

1.6 Control mediante grafica de Gantt

Antes de la aparicin de las tcnicas de redes de actividades, las actividades que
comprendan un plan o proyecto fueron representadas por diagramas de barras o grficas de
Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado
perodo. Se usan para una diversidad de propsitos dentro de las organizaciones.
Para su elaboracin deben seguirse los siguientes pasos:
-Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se
relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecucin.
-Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en aos, meses,
semanas, das, horas, etc., segn sean las necesidades.
-Se estima la duracin de cada actividad.
-Se representa la duracin estimada de cada actividad con una barra horizontal, cuya longitud
obedecer a la duracin establecida de acuerdo con la escala horizontal.
-El control se realiza por la simple comparacin de las barras a una fecha determinada.
La grfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe ejecutarse en
ese tiempo. Las lneas trazadas horizontalmente a travs de ese espacio muestran la relacin
entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en ese tiempo y el volumen programado.
Estas grficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como produccin de una
fbrica o taller.

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FUENTES DE INFORMACION
http://cmap.upb.edu.co/rid=1238421469394_535457654_2854/Tema1.AdmonDeProyectosAnaBrise.
pdf
http://www.itnuevolaredo.edu.mx/takeyas/Apuntes/Seminario_Tesis/Apuntes/Metodologia/Adminis
tracion%20de%20Proyectos1.pdf
http://www.uaeh.edu.mx/docencia/VI_Presentaciones/mte/PRES23.pdf
http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A2.pdf

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