ANALISIS DEL FLUJO DE PROCESOS

El anlisis y diseo del flujo del proceso es una actividad fundamental para la
asegurar la viabilidad de la organizacin, por consiguiente debe ser abordado
desde una concepcin estratgica en la organizacin. En el caso de los procesos
productivos el anlisis y diseo del flujo de proceso debe hacer parte integral de la
estrategia de operaciones de la empresa, para asegurar procesos de mejora
continua que permitan optimizar en forma permanente los procesos productivos.
El anlisis de procesos es una actividad esencial en el proceso de optimizacin de
las operaciones de una organizacin y esta soportada en la mejora continua. El
anlisis de procesos es la documentacin y comprensin detallada de cmo se
realiza el trabajo y cmo puede disearse. Comienza con la identificacin de las
nuevas oportunidades para mejorar y termina con la implementacin del proceso
revisado. El ltimo paso conecta con el primero, creando un ciclo de mejoramiento
continuo. El ciclo de anlisis de los procesos propuestos por Krajewski, Ritzman y
Malhotra (2008) esta estructura alrededor de seis pasos que corresponden a: 1)
identificacin de oportunidades de mejora, 2) definir el alcance de las mejoras, 3)
documentar el proceso, 4) evaluar el desempeo del proceso, 5) redisear el
proceso y 6) implementar los cambios como se muestra en las siguiente grfica.
Cada uno de estos pasos se describe en los prrafos siguientes.

Grfica 18. Anlisis de procesos.

FILOSOFIA DEL PROCESO

La filosofa del proceso es el punto de vista de que todo trabajo pueda verse como
un proceso.
Empieza mediante la descripcin del proceso de inters como un sistema; luego
un sistema se describe por sus fronteras, sus insumos, sus productos, sus
proveedores, sus clientes y los flujos del mismo.
Una organizacin de negocios puede visualizarse como un sistema; sus partes
son las funciones de mercadotecnia- operaciones-finanzas-contabilidad- RR.HH. y
sistemas de informacin.
Las funciones de una organizacin son altamente interactivas y pueden lograr mas
cosas trabajando en forma conjunta que separadas.
PERSPECTIVA DE LA EMPRESA COMO UN PROCESO
La perspectiva de un negocio como un proceso es de carcter horizontal; la
perspectiva funcional es vertical.
Un cheque depositado por un cliente requera de 64 actividades, de 9 normas y 14
cuentas.
Un equipo de diseo del banco analizo el sistema y descubri uno que requera 25
actividades, 2 formas y 2 cuentas.
Este sistema altamente simplificado impuso ajustes en las asignaciones de trabajo
y en las responsabilidades de la organizacin.
MEDICION DE LOS FLUJOS DE PROCESO
Antes de describir los diagramas de flujo del proceso que tienen como finalidad el
mejoramiento de un proceso de transformacin, deben describirse algunas
medidas bsicas de un proceso de transformacin. Estas aportan indicios
informativos en relacin con la estructura y el desempeo de un proceso de
transformacin.

Ejemplo 2: la cantidad de dinero invertida en cuentas por cobrar puede

considerarse como un inventario o almacn de dinero. Empleando la ley litres se
tienen 2 millones de dlares en cuentas por cobrar (i) e ingresan $ 20,000 por da
(y fluyen a travs de)las cuentas por cobrar (r), el tiempo de capacidad especifica
de produccin de un equipo es de 100 das (t= 1/ r= 2000000/ 20000) entonces,
diramos que las cuentas por cobrar tienen saldo de 100 das de cuentas
pendientes de cobro.
ANALISIS DEL FLUJO DEL PROCESO COMO PREGUNTAS
Una vez que se ha creado, el diagrama de flujo puede analizarse para que ofrezca
indicios informativos en relacin con la manera en que puede mejorarse el proceso
de transformacin dada una meta especfica de mejoramiento. Esta, por ejemplo,
puede ser aumentar la eficiencia, reducir el tiempo de capacidad especifica de
produccin de un equipo, aumentar la calidad, o incluso, mejorar la moral de los
trabajadores.
IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA.
El anlisis de procesos se inicia con la exploracin en el entorno empresarial para
identificar las oportunidades de mejora del proceso. El anlisis de procesos debe
enfocar sus acciones en los procesos nucleares del sistema productivo: relaciones
con los proveedores, diseo y desarrollo de nuevos productos y servicios, logstica
de distribucin de productos y relaciones con el cliente, que contribuyen a la
creacin de valor para el cliente.
Entre las alternativas para la identificacin de oportunidades de mejora se pueden
mencionar: monitoreo permanente de la satisfaccin del cliente, estudiando las
diferencias entre el desempeo actual y el esperado del proceso, comparando el
desempeo de la empresa frente al del sector o industria, verificacin de las
medidas de costo, calidad, tiempos de entrega logrados versus los esperados y
los sistemas de sugerencias donde los empleados envan sus ideas de mejora a
los procesos.

DEFINIR EL ALCANCE DE LA MEJORA. En este paso se determinan los lmites

del proceso que se someter a estudio y anlisis. Es muy importante establecer
los lmites, es decir, donde comienza y donde termina el proceso que analiza para
identificar a los involucrados y conformar el equipo de estudio del proceso. Las
personas que integren este equipo deben conocer y comprender todos los
aspectos del proceso, la tecnologa, los materiales, materias primas y dems
insumos utilizados, los procesos de transformacin y los resultados obtenidos. El
equipo debe enfocar su accin en el proceso estudiado y los alcances de la
mejora que se pretende emprender.
DOCUMENTAR EL PROCESO. Para lograr una buena comprensin del proceso y
los diversos aspectos que influyen en su desempeo es necesario que est
debidamente documentado. la documentacin incluye elabora una lista de los
insumos, proveedores (internos y externos), productos y clientes (internos y
externos) del proceso. Para lograr una buena documentacin del proceso, es
conveniente utilizar los diversos diagramas, grficos, las tcnicas y herramientas
disponibles para ello. El proceso de documentacin debe enfatizar en los aspectos
y factores considerados crticos para el logro del propsito del proceso; esto
implica identificar y describir los diferentes tipos de contacto con el cliente, la
complejidad de las actividades que lo integran, la diversidad de los procedimientos
involucrados y los enlaces o vnculos con otros procesos.
EVALUAR EL DESEMPEO DEL PROCESO.
La evaluacin del proceso requiere de la construccin de un adecuado sistema de
medicin que permita mediante la utilizacin de indicadores establecer la
eficiencia en la aplicacin de los insumos y el rendimiento del proceso. Un buen
sistema de medicin debera estar fundamentado en las prioridades competitivas
de la organizacin basado en indicadores que permitan la determinacin y
valoracin de las diversas mediciones de calidad, satisfaccin del cliente, tiempo
para realizar cada paso o todo el proceso, costo, errores, seguridad, mediciones
ambientales, entrega a tiempo, flexibilidad y dems aspectos que sean relevantes
y significativos para el cliente.

REDISEAR EL PROCESO.
Con base en los resultados de la evaluacin del desempeo del proceso se
identifican las diferencias entre el desempeo real del proceso frente al esperado.
Estas diferencias pueden tener su causa en acciones no planeadas o
desviaciones del proceso; las diferencias pueden tener su origen en actividades y
procedimientos ilgicos, faltantes, o superfluos, que puedan haber sido
ocasionados por indicadores de medicin que refuercen la mentalidad aislacionista
de cada departamento cuando el proceso abarca a varios de ellos. Una vez
identificadas las diferencias en el desempeo se genera una lista de las opciones
de mejora, que son sometidas a valoracin para establecer las que tienen un
mayor potencial por su aplicabilidad, efecto significativo en la eficiencia del
proceso, la relacin beneficio costo, incremento en el nivel de satisfaccin del
cliente, entre otras. Con base en la decisiones se redisea el proceso y se
documenta precisando la forma cmo funcionar, el desempeo esperado, as
como los indicadores crticos para asegurar los resultados esperados.
IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS.
La implementacin del nuevo proceso trasciende el diseo y ejecucin de un plan
de accin para realizar la transformacin del proceso. El proceso de
implementacin de los cambios requiere del compromiso y la participacin de
todos los involucrados para asegurar el xito en la transformacin del proceso.
Durante esta etapa se debe mostrar a todos los afectados los efectos del cambio,
resaltando los beneficios del nuevo proceso tanto para el empleado como para
viabilidad de la organizacin

A continuacin se van a desarrollar cada uno de estos puntos, y finalmente se van

a aplicar como ejemplo para la Oficina de Gestin de la Calidad.
Definir la Misin del Servicio
En primer lugar es muy til establecer la misin del servicio o, en caso de tenerla
definida, revisarla. La misin identifica el objetivo fundamental del servicio, su
razn de ser.
Conviene recordar que la misin debe tomar en consideracin tres aspectos: qu
hacemos (los productos o servicios que ofrecemos), cmo lo hacemos (qu
procesos seguimos) y para quin lo hacemos (a qu clientes nos dirigimos).

La Oficina de Gestin de la Calidad tiene como misin propia "ejecutar la poltica

de calidad de la Universidad y poner en prctica los planes estratgicos de calidad
de la docencia, la investigacin y los servicios, con el objetivo ltimo de hacer
efectiva una estrategia de Calidad Total".
IDENTIFICAR CLIENTES Y SUS NECESIDADES
El fin ltimo de cualquier organizacin es satisfacer las necesidades de sus
clientes. Para poder cumplir con ello es necesario primero identificarlos, saber
quines pueden considerarse clientes nuestros.
Conviene diferenciar entre dos tipos de clientes: los internos y los externos:

Clientes internos: individuos o servicios dentro de la Universidad Miguel

Hernndez que reciben nuestros productos o servicios para utilizarlos en su
trabajo.

Clientes externos: son los clientes finales, los que disfrutan de los productos
o servicios de la Universidad Miguel Hernndez como organizacin (por
ejemplo los estudiantes).

Muchos de los servicios de la Universidad Miguel Hernndez no tratarn

directamente con los clientes finales, sino que sus productos irn destinados a
"consumo interno" de la organizacin.
Para identificar a nuestros clientes basta con preguntarse quines reciben
nuestros productos/servicios? El objetivo de esta pregunta es conseguir un listado
de clientes a partir de la cual se debe tratar de establecer qu necesidades tienen
esos clientes, es decir, qu esperan los clientes que les ofrezcamos.
En el caso de la Oficina de Gestin de la Calidad, los clientes son (entre otros):
Equipo de Gobierno, Comisin Gestora, Consejo Econmico, Departamentos,

Otros Servicios de la Universidad Miguel Hernndez, Estudiantes, Delegados de

estudiantes, Consellera de Cultura, Consejo de Universidades, Empresas,
Empresas colaboradoras, Institutos de Secundaria, Asociaciones de estudiantes,...
Como ejemplo se muestran a continuacin las necesidades de tres clientes de la
Oficina de Gestin y Control de la Calidad:

IDENTIFICAR

PROCESOS

ESTRATGICOS,

PROCESOS

CLAVE

PROCESOS DE SOPORTE
Como se haba comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma
secuencial para conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de
determinados inputs. Dentro de este apartado los pasos a seguir son:
a. Identificacin de procesos estratgicos, fundamentales y de soporte.
b. Construccin del mapa de procesos.
c. Asignacin de procesos clave a sus responsables.
d. Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
a) Identificacin de procesos estratgicos, clave y de soporte.
Se puede hablar de tres tipos de procesos:

Procesos estratgicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos

los dems procesos y son realizados por la direccin o por otras entidades.
Se suelen referir a las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no
son controladas por el mismo. Los procesos estratgicos de la Oficina de
Gestin de la Calidad son: Plan Estratgico de calidad, Plan Nacional de
Evaluacin de la Calidad de las Universidades, Manual de la Calidad,
Modelo EFQM, Directrices de la Poltica de Calidad de las Normas
UNE/EN/ISO.

Procesos clave: ataen a diferentes reas del Servicio y tienen impacto en

el cliente creando valor para ste. Son las actividades esenciales del
Servicio, su razn de ser. Los procesos fundamentales de la Oficina de
Gestin de la Calidad son: Captura, procesamiento y anlisis de
informacin sobre las necesidades y el grado de satisfaccin de la
comunidad universitaria; Facilita informacin sobre la calidad de la
docencia, la investigacin y los servicios de la Universidad; Presta
asesoramiento tcnico a los grupos de mejora formados por el personal de
la Universidad; Monitorizacin de los indicadores del Sistema de Gestin de
la Calidad; Realiza auditoras de calidad; Elabora propuestas de mejora;
Colabora en el diseo o re-diseo de nuevos servicios o productos; Apoya
tcnicamente los sistemas de autoevaluacin basados en el modelo
Europeo de Gestin de la Calidad Total; Evaluacin de la docencia y los
servicios; Registra, conserva, analiza y da respuesta a las reclamaciones y
sugerencias de la comunidad universitaria

Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que

realiza un Servicio. Son los procesos que realizan otros Servicios de la
Universidad Miguel Hernndez y que nos ayudan a la hora de realizar
nuestros procesos fundamentales. Los procesos de soporte de la Oficina de
Gestin de la Calidad son: Contratacin y promocin del personal;
Compras; Formacin; Sistemas de informacin; Control de gestin;
Mantenimiento.

b) Construccin del mapa de procesos.

Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de
procesos.
Una vez definidos los procesos fundamentales del Servicio se deben asignar los
propietarios o responsables de los mismos. Los propietarios son los encargados
de la supervisin y control de los procesos, es decir, los que se hacen
responsables de su correcto funcionamiento.
C) Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qu
pasos deben darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicacin,
fase por fase, de las actividades que componen el proceso.
Establecer el Plan de Anlisis de Datos
Una cuestin fundamental previa a la mejora de procesos es la medicin. Y lo es
porque no se puede mejorar aquello que no se conoce. Es decir, se hace
necesario establecer una serie de elementos relacionados con el proceso que se
desea medir.
Los pasos a seguir son:
a) Desarrollo de criterios e indicadores.
b) Diseo de un calendario de recogida de datos.
c) Recoleccin y codificacin de datos.
a) Desarrollo de criterios, indicadores.
Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir
diferentes aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores
para cada proceso.

Criterio: aspecto no medible del proceso que interesa evaluar.

Indicador: variable medible relacionada directamente con el criterio. Puede

haber ms de un indicador para cada criterio.

REINGENIERIA DEL PROCESO DE LA EMPRESA

En el momento actual, el anlisis de flujo del proceso se est aplicando como una
reingeniera del proceso de la empresa (bpr, business process reingineeering).
Empieza con la totalidad del negocio e identifica los procesos fundamentales que
se requieren para satisfacer las necesidades de los clientes. Posteriormente, los
procesos bsicos se analizan empleando lo anteriormente expuesto. Como
resultado, los procesos importantes de la compaa se redisean y se integran con
miras al suministro de un mejor servicio al consumidor.
Diagrama de flujo de informacin para las operaciones de recoleccin
Anlisis y mejoramiento del flujo del proceso habiendo preguntas del tipo que,
quien, cuando, donde y como
La reingeniera del proceso de la empresa es un trmino acuado por haamer y
champy en su famoso libro "reenginering the corporation" 2001.
La reingeniera supone un rediseo radical de los proceso de negocio. Muchos de
estos no pueden prosperar en pasos pequeos y demandan yn rediseo completo
para mejorarlos de una manera drstica.
Hammer y champy abogan por el cumplimiento de 4 principios:
1. Organizarse en torno de productos finales y no tareas.
2. Conseguir que las personas que hacen el trabajo procesen su propia
informacin.
3. Poner el punto de decisin donde se ejecuta el trabajo y construir controles
dentro del proceso.

4. Eliminar los pasos innecesarios en el proceso.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Compaa de seguros
Departamento de llamadas telefnicas
Servicio de plizas
Plizas de vivienda.
Plizas de seguros de vida.
Polisas de vehiculos
Marketing
Contabilidad
Servicio al cliente

Un representante de servicio al cliente controla todas las actividades asociadas

con el resultado deseado.
La reingeniera del proceso de la empresa es solo una de las muchas
herramientas que pueden aplicarse para mejorar las operaciones; proporciona una
perspectiva de proceso para la organizacin y una forma de mejorar los procesos.
Como resultado de ello, estos ltimos se simplifican, los flujos del proceso se
mejoran y los trabajos que no aaden valor se eliminan.