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Estratgia sob a Viso de Michael Porter

ESTRATGIA SOB A VISO DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School,


considerado uma autoridade mundial em estratgia competitiva, definiu
os fundamentos da competio e da estratgia competitiva e
conhecido por
estabelecer a ponte entre a teoria econmica da gesto e a sua prtica, con
seguindo transmitir a verdadeira essncia da competio.
Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as f
rmulas de negcio para empresas diversificadas.
A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham
e mantm a sua vantagem competitiva so pontos
fundamentais da competio, sendo que a diversificao deve interligar a c
ompetio nos negcios individuais.
A funo do planejamento estratgico O planejamento estratgico
constitui uma das mais importantes funes administrativas, onde o
gestor e sua equipe
estabelecem os caminhos para a organizao da empresa, a conduo da li
derana e o controle das atividades.
O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferr
amenta de informaes para a tomada de deciso, ajudandoos a atuar de forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado.
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar
em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia.
De fato, o administrador que no exerce a sua funo de planejador
acaba por se concentrar no
planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando in
cndios, sem enxergar a causa do fogo.
Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como
garantir um tempo, no correcorre do diaadia, para
planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista di
ante das mudanas que ocorrem numa velocidade to grande?
As respostas para essas perguntas no so simples e podemos afirmar que
o crescimento das organizaes est cheio de acidentes
e eventos imprevisveis. inegvel que as empresas que crescem e conseg
uem competir no mercado possuem algo mais do que
sorte e o que determina seu sucesso a capacidade de se adaptar s muda
nas do ambiente, antecipandose aos seus concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptan
doos realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser uma
excelente arma competitiva, mas importante que os gestores
conheam os elementos do planejamento, suas
funes, as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo e as qu

e influenciam na prtica do planejamento, lanando


alguns desafios para a gesto nas empresas.
Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os
critrios para a sua definio e utilidade.
O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do planejamento e nessa eta
pa que a organizao obter as informaes para guila
em seu direcionamento estratgico, devendo estar pronta para captar e atu
alizar o conhecimento do ambiente e de si prpria,
visando identificar e monitorar as variveis competitivas que afetam sua per
formance.
com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s m
udanas e prepararse para agir em seus ambientes
internos e externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coer
ente pode ser uma excelente arma competitiva.
Anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio
Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, u
m sistema aberto em constante interao com o
ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiro
s e materiais), que so convertidos em bens e servios,
colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada necessid
ade.
Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organiza
es, ou seja, a relao com o meio externo um fatorchave da prpria exist
ncia das organizaes, razo pela qual entender o ambiente e como ele se o
rganiza tornase essencial para a gesto das empresas.
Podese dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente ou indstria.
O macroambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices
de preos e taxa de desemprego) que influenciam,
indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por
exemplo, uma poltica governamental que incentive a
abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da c
oncorrncia, ampliando a competitividade nesse setor. Pg. 4
O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de i
nfluenciar as diferentes empresas que possuem produtos
com os mesmos atributos e atuam em determinado pas. A influncia desses
aspectos pode variar de indstria para indstria, como,
quando ocorreu a crise energtica no governo de F.H.C., que foi uma amea
a para muitas empresas do setor industrial (que tiveram
que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade par
a as empresas produtoras de geradores.
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas
as empresas, a maneira como suas variveis vo
impactar na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Para

analisar o ambiente geral, importante que o gestor


levante informaes sobre os seguintes aspectos:
socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel
educacional, estilo de vida, distribuio etria e
geogrfica da populaoalvo da empresa
legais: leis, impostos e taxas aplicveis ao setor
polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restri
o, influncias polticas e de demais grupos de interesse
econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndices de
preos
tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos t
ecnolgicos e custos envolvidos. Alm de analisar o ambiente geral,
necessrio que o gestor considere as caractersticas do microambiente
em que sua empresa atua. A indstria formada por um grupo de
empresas com produtos
similares que competem entre si, e esta definio pode ser ou no mais am
pla, dependendo do tamanho do mercado e do horizonte que visa a atuar.
A CocaCola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de r
efrigerantes, pois produz
tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequena fbrica regional de ref
rigerantes, talvez no seja
interessante ser definida como uma indstria de bebidas, pois ampliaria de
mais o seu foco competitivo.
Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real o
nde est competindo.
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989)
demonstrou que o estado de competio em uma
indstria sempre formado por cinco foras competitivas:
a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada
pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as
condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas e
armas competitivas utilizadas)
as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no
mercado para conquistar os clientes com seus produtos
substitutos (todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma nece
ssidade)
o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quan
tidade e intensidade das barreiras entrada
existentes no mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes

o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedo


r, a importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece

o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os c


onsumidores tm mais opes de compra e
possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.
fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que s
ero determinantes para a lucratividade do setor em
outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser a
competitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva das
empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, devese
partir para uma sntese para identificar as
principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do ambi
ente externo.
As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem
aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para a empresa.
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de r
estries tarifrias por parte de um pas importador
dos produtos da empresa e a diminuio da demanda so aspectos que pod
em ser definidos como ameaas para a empresa.
Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido
com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas.
necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empres
a, priorizando as oportunidades do ambiente em que a empresa pode
aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para
que possua competncias necessrias para
desenvolver uma sustentvel imagem no mercado.
J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem e
m maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas
que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. A an
lise externa deve ser acompanhada da anlise interna,
onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, que servi
ro como referncia e complemento na realizao do diagnstico