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NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS
CURSOS ESPECIALES DE GRADO
Realizado por:
MAGALY ANDREINA MANZO RUIZ
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de:
INGENIERO DE SISTEMAS
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS
CURSOS ESPECIALES DE GRADO
Jurado Calificador:
RESOLUCIN
ENUNCIADO ARTCULO 44
iii
RESUMEN
iv
DEDICATORIAS
AGRADECIMIENTOS
vi
NDICE GENERAL
10
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Especficos
13
13
13
CAPTULO II.................................................................................................... 14
MARCO TERICO .......................................................................................... 14
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
14
17
17
20
22
39
41
46
50
53
53
54
54
55
57
vii
CAPTULO IV .................................................................................................. 60
DESCRIPCIN DEL SISTEMA ACTUAL ..................................................... 60
4.1 RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA
60
61
61
63
63
64
64
65
66
CAPTULO V.................................................................................................... 69
FORMULACIN DE MISIN Y VISIN ...................................................... 69
5.1 IDENTIFICACIN DE MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA
5.1.1 Misin
5.1.2 Visin
69
69
71
CAPTULO VI .................................................................................................. 72
AUDITORA EXTERNA ................................................................................. 72
6.1 AUDITORA EXTERNA
72
73
73
79
84
85
87
viii
113
115
116
118
119
120
121
122
122
124
127
142
143
143
143
151
154
159
9.2 RECOMENDACIONES
162
ix
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
11
12
La situacin actual refleja que los principales focos problemticos estn dados
por: la ausencia de una planificacin estratgica bien elaborada y por consiguiente la
carencia de misin, visin, objetivos y metas claramente definidos que encaucen e
integren la labor que lleva a cabo la gerencia principal, ausencia de sistemas de
informacin automatizados, inexistencia de sistemas de control de inventario
automatizados, ausencia de informacin documentada para describir las actividades
administrativas y de funcionamiento operativo, desconocimiento de proyecciones
referidas a la demanda y carencia de una estructura organizativa previamente
definida.
13
situaciones problema por las a menudo atraviesa este sector en la actualidad. Cabe
destacar que la investigacin realizada representa el primer estudio formal de
planificacin estratgica que es aplicado a la empresa.
1.2 Objetivos
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la investigacin
15
reformularon misin y visin y crearon una mas amplia y detallada, a fin de facilitar
el anlisis del ambiente interno y externo del sistema. Finalmente formulan
estrategias que permitan disear planes de accin que induzcan al logro de los
objetivos de la institucin. Tambin durante el anlisis del ambiente externo fue
utilizada la tcnica del Benchmarking para medir el desempeo de la institucin en
comparacin con otras unidades educativas con caractersticas similares, ubicadas en
la regin. [1]
16
17
18
19
mano cmo se manejan los documentos, como se llevan a cabo los procesos y si
ocurren los pasos especificados. Saber que buscar y como guiar su significado,
tambin requiere de experiencia.
20
Esta tcnica para la presente investigacin, representa una tcnica bsica que
implica la revisin de libros e informacin secundaria que sustente los antecedentes
de la investigacin y las bases tericas que sirven de referencia para la elaboracin
del marco terico.
21
criticando su empeo de alcanzar el conocimiento de las cosas por medio del estudio
de sus partes, olvidando el hecho de que existen propiedades irreducibles en los seres
que no son posibles de explicar por medio del conocimiento de sus partes, como es el
caso del fenmeno de emergencia.
22
Sistemas Duros: surgen como una extensin de las ciencias con alto grado de
cuantificacin. Los sistemas duros implican para su diseo el conocimiento
claro y especfico del objetivo o la necesidad de satisfacer, son adems
matemticamente modelables y optimizables. Los sistemas duros al ser
estudiados, observados y analizados poseen propiedades que no se prestan a
interpretaciones de diferentes significados dependiendo del tipo de
preparacin, conocimiento que lleva a cabo el estudio.
23
24
Estrategias: son los medios a travs de los cuales se logran los objetivos.
Son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia de
recursos de la empresa, y exige que se tomen en cuenta, tanto los factores
externos, como los factores internos que enfrenta la misma.
25
Misin [13]
26
dirigimos? Una misin bien pensada prepara a la compaa para el futuro, establece
su direccin a largo plazo e indica sus intenciones de delimitar una posicin
empresarial particular. [10]
Todas las organizaciones, con o sin fines de lucro, reciben recursos de su medio
ambiente. Estos recursos _financieros, humanos, materias primas, clientes_ sustentan
a la organizacin, tanto si se trata de una empresa pblica, de un hospital, de un
organismo del gobierno o de una organizacin religiosa. A cambio de dichos
recursos, la empresa suministra productos _bienes y servicios_ que satisfacen las
expectativas competitivas del mercado global. Toda empresa existe para lograr algo
y, para mantener centrado su punto de mira a lo largo del tiempo en este algo, toda
empresa necesita una finalidad o propsito. La exposicin de la misin o propsito es
una declaracin pblica del horizonte de la empresa a largo plazo, de lo que la
empresa quiere ser y de lo que la distingue de las dems. La exposicin de la misin
proporciona a los empleados orientacin y comprensin en el sentido de su actividad.
[10]
Visin [6]
27
Objetivos [6]
28
demogrficos,
ambientales,
polticos,
jurdicos,
gubernamentales,
Son las actividades que pueden controlar la organizacin y que desempea muy
bien o muy mal. Las tareas de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas
computarizados de un negocio son reas que dan origen a fuerzas y debilidades. El
proceso de identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la organizacin en
las reas funcionales de un negocio, es una actividad vital de la administracin
29
estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las
fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
30
31
necesaria para formular estrategias y para las matrices de las etapas de ajuste y
decisin.
La etapa 3: Etapa de Decisin. Esta etapa incluye una sola tcnica, la matriz
de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC). Esta matriz utiliza la informacin
inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las alternativas de estrategias
posibles que se identificaron en la etapa 2. Esta revela el grado relativo de atraccin
32
a.
b. Asignar una ponderacin que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy
importante) a cada factor. La ponderacin dada a cada factor indica la
importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada. La
sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser 1,0.
c.
Asignar una calificacin de uno (1) a cuatro (4) a cada uno de los factores
externos, con el propsito de indicar con cunta eficacia las estrategias actuales
de la empresa responden a dichos factores, donde cuatro (4) corresponde a una
respuesta superior, tres (3) a una respuesta superior a la media, dos (2) una
respuesta media y uno (1) una respuesta mala.
d.
33
e.
Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total ponderado para una organizacin.
f.
Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por ello, la
apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se trata de una
herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analticas pueden llegar a usarse en
forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.
34
b. Asimilar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de
gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa
de cada factor en cuanto a su xito en una industria dada.
c. Asignar una clasificacin de uno (1) a cuatro (4) a cada factor, para indicar si
esa variable representa una debilidad importante o mayor (clasificacin = 1),
una debilidad menor (clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificacin =
3), una fortaleza importante o mayor (clasificacin = 4).
d. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer
un resultado ponderado para cada variable.
e. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de
establecer el resultado total ponderado para una organizacin.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro
variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo
que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil sino imposible poder
modificarlas.
35
Fortalezas(F)
Debilidades(D)
Lista de Fortalezas
Lista de Debilidades
Oportunidades(O)
Estrategias FO
Estrategias DO
Lista de Oportunidades
Amenazas (A)
Estrategias FA
Estrategias DA
Lista de Amenazas
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su
negocio, til para examinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite.
36
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del anlisis FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y
en las estrategias de mercadeo que se disee y que califiquen para ser incorporadas en
el plan de negocios.
a.
b.
De igual forma se realizan otras dos listas, una para las fortalezas y la otra para
las debilidades internas.
c.
d.
e.
f.
37
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto
de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable
para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
38
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.000) y de las
columnas de los pesos ponderados.
39
La sumatoria de los nmeros por filas, indican las veces que cada una de las
variables impacta a las restantes (ndice de motricidad), porque indica la fuerza que
tiene cada una sobre las dems. La sumatorias por columnas, representan las veces en
que cada variable es influida por las restantes (ndice de dependencia), porque indican
el grado o el porcentaje de subordinacin de cada variable con respecto a las dems.
40
Luego es posible realizar una grafica representativa donde, se logra ubicar las
distintas variables en el eje cartesiano, se toma el promedio de los valores de cada una
por ndice, resultando cuatro zonas principales de potencial disposicin de las
variables. (Ver figura 2.2).
O
T
R
I
C
I
D
A
D
Zona de Poder
Zona de
Zona de Conflicto
Zona de Salida
Problemas
Autnomos
DEPENDENCIA
41
42
43
1.
44
3.
4.
5.
Actuar. Esta etapa est influenciada por las necesidades del cliente original y
por los usos de la informacin de Benchmarking. La accin que se realiza
puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de
recomendaciones para implementacin real del cambio, basado, al menos en
parte, en la informacin recopilada durante la investigacin de Benchmarking.
45
Actitudes antagnicas.
46
47
48
Definicin
de
lneas
principales
de
Accin.
Se
proponen
mas
Establecimiento
de
dependencias
jerrquicas
responsabilidades
49
Los factores claves que es necesario incluir dentro de un plan de accin deben
ser lo suficientemente flexible para que se modifiquen de acuerdo con las necesidades
de informacin de las personas que lo estarn aplicando.
50
1.
2.
3.
4.
Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso a
la accin.
5.
Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de
la accin.
6.
51
2.2.7.1 Organigramas
Los gerentes que piensan que se puede lograr un espritu de equipo sin exponer
con claridad las relaciones, se estn engaando a s mismos y preparando el camino
para intrigas, frustracin, evasin de responsabilidades, falta de coordinacin,
duplicacin de esfuerzos, polticas indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras
evidencias de falta de eficiencia organizacional.
52
Otra dificultad con los organigramas es que quiz las personas confundan las
relaciones de autoridad con la posicin en la empresa. El funcionario staff que
depende del presidente de la organizacin puede mostrarse en la parte superior del
organigrama, mientras que un funcionario de lnea regional quiz aparezca uno o dos
niveles por debajo. Aunque una buena elaboracin del organigrama intenta hacer que
los niveles en la grfica estn de acuerdo con los niveles de importancia en la
empresa, no siempre puede hacerse as. Este problema se puede manejar exponiendo
con claridad las relaciones de autoridad y utilizando el mejor indicador de la posicin,
como los niveles de sueldos y de bonos.
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1 Tipo de Investigacin
54
3.3.1 Poblacin
Una poblacin es el conjunto de todas las cosas que concuerdan con una serie
de especificaciones. La poblacin conforma un agregado de unidades individuales
compuesto de personas o cosas que se hallan en una situacin determinada. Es la
totalidad del fenmeno a estudiar, donde las unidades de poblacin poseen una
caracterstica comn, que es la que se estudia y da origen a los datos de la
investigacin.
55
3.3.2 Muestra
Z2 * N * p * q
n= 2
e * (N 1) + Z 2 * p * q
56
n: Tamao de la Muestra
Z: Nivel de Confianza
N: Poblacin
e: Error Muestral
p: Probabilidad de xito
q: Probabilidad de fracaso
Donde:
Z = +1,645
Z = - 1,645
N= 600 Clientes
57
n =
1.
2.
3.
58
Anlisis del contexto externo. En esta fase se realiz una auditora externa a
comercializadora Captivus C.A., evaluando las fuerzas externas que afectan a la
comercializadora y determinando las amenazas y oportunidades existentes,
mediante la matriz de evaluacin de Factores Externos (EFE). Asimismo se
llev acabo el Benchmarking como herramienta de comparacin con empresas
del mismo ramo del mercado.
5.
Anlisis del contexto interno. Bsicamente se realiz una auditora interna para
identificar y analizar las fortalezas y debilidades que se encuentran dentro del
dominio de la empresa, a travs de la matriz de evaluacin de los factores
internos (EFI).
6.
7.
59
REVISIN
BIBLIOGRFICA
(Captulos I, II, III)
DIAGNOSTICO DEL
SISTEMA ACTUAL
(Captulos I, III, IV))
FORMULACIN DE
MISIN Y VISIN
(Captulo V)
ANLISIS DEL
CONTEXTO EXTERNO y
BENCHMARKING
(Captulo VI)
ANLISIS DEL
CONTEXTO INTERNO
(Captulo VII)
FORMULACIN Y
SELECCIN DE
ESTRATEGIAS
(Captulo VIII)
DISEO DE PLANES
DE ACCIN
(Captulo VIII)
CAPTULO IV
DESCRIPCIN DEL SISTEMA ACTUAL
El captulo a continuacin, seala las caractersticas que present el Sistema
bajo estudio, sus inicios como empresa, el lugar en donde se encuentra localizado, el
entorno en que se mueve, los valores que defienden como organizacin, su
operatividad y funcionamiento, entre otros, como atributos ms importantes. Para
ampliar la percepcin de Captivus C.A. como Sistema, y obtener una visin mas
completa de ste, con bases en el enfoque de Sistemas.
productivos mas
61
4.2.1 Macrolocalizacin
62
Estado
Anzotegui
63
4.2.2. Microlocalizacin
64
65
GERENCIA
GENERAL
Departamento de
Administracin
Departamento
de Compras
Caja
Principal
Figura 4.3 Estructura Organizativa de Captivus C.A.
Fuente: Elaboracin Propia.
Gerencia General
El Gerente General es el responsable de gestionar todas las actividades que
involucran el funcionamiento general de Captivus C.A. Supervisa y aprueba cada una
de las decisiones que se toman dentro de la empresa. Asimismo propone cuales y de
que manera se llevaran a cabo los procesos albergados dentro de la organizacin. El
rol de Gerente General, es llevado a cabo por la propietaria Seora Nelyda Guaragna.
Departamento de Administracin
Se encarga de la gestin econmica de la empresa, incluyendo como parte de
singular relevancia, las relaciones econmicas de la Administracin (encomiendas,
66
Departamento de Compras
Bsicamente el departamento lleva a cabo las siguientes funciones: desarrolla
fuentes de abastecimiento, procura mantener el inventario de mercancas a bajos
niveles, pero que sean niveles necesarios para cubrir las necesidades del mercado;
identifica nuevos productos, asegura un buen servicio de proveedores con entregas
rpidas y con calidad en los productos; implanta polticas de compra en funcin a los
beneficios de la empresa y busca un equilibrio con el resto de los departamentos.
Caja Principal
La Caja principal es la encargada de ejecutar todas las transacciones de
efectivo, debito, crdito o cheques realizadas a diario en el establecimiento Captivus
C.A.
Cabe destacar que la parte contable es llevada por alguien ms, el Licenciado en
Contadura Pablo Hernndez, quin lleva todos Estados Contables o Estados
Financieros, los cuales, resumen la situacin econmica y financiera de la empresa
mensualmente, de igual manera, es el responsable de efectuar los pagos referentes al
Impuesto al Valor Agregado o IVA.
67
interacta dentro del Sistema estudiado. Dicha informacin ha sido recabada a travs
de las fuentes de primarias de recoleccin de datos, tales como: observacin directa,
entrevistas no estructuradas y cuestionarios.
De igual forma, la empresa fue creada y lleva a cabo sus funciones sin haber
establecido previamente una declaracin formal de visin y misin del sistema. Por
tanto, Captivus se conduce sin direccin hacia un horizonte concreto y establecido, lo
cual, resta la posibilidad de desarrollo de la institucin sobre bases slidas,
anteriormente constituidas.
68
disposicin del personal generar respuestas rpidas y con informacin precisa ante
alguna premura; de igual manera, no cuenta con una base de datos referente a la
clientela que simplifique actividades como: las operaciones con efectivo, facturacin
personalizada, desglose de impuestos, entre otros, y que en cambio se realicen a
travs de una mquina fiscal muchas veces disminuye la calidad en el servicio.
CAPTULO V
FORMULACIN DE MISIN Y VISIN
5.1 Identificacin de Misin y Visin de la Empresa
5.1.1 Misin
70
1. Quines somos?
Una
empresa
familiar
con
carcter
2. Qu hacemos?
comercializador,
de
productos
71
5.1.2 Visin
CAPTULO VI
AUDITORA EXTERNA
6.1 Auditora Externa
Estos factores se identificaron mediante las cinco (5) categoras de las fuerzas
externas claves, como son:
Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales, culturales y geogrficas
Fuerzas polticas y legales
Fuerzas tecnolgicas
73
Fuerzas de la competencia.
74
75
que el efecto de la inflacin ser mayor que el incremento nominal que pueda
propiciar el gobierno.
ndice
Var%
133,9
2,3
Diciembre
130,9
2,6
Noviembre
127,6
2,3
Octubre
124,7
2,4
Septiembre
121,8
2,0
Agosto
119,4
1,8
Julio
117,3
1,9
Junio
115,1
2,4
Mayo
112,4
3,2
Abril
108,9
1,7
Marzo
107,1
1,7
Febrero
105,3
2,1
Enero
103,1
3,1
2009
Enero
2008
2007
Diciembre
100,0
76
Los altos valores de inflacin vienen a afectar los precios de los productos tanto
a consumidores como a comerciantes, haciendo que los costos de adquisicin de de
stos sean elevados. Esta realidad la enfrenta actualmente Captivus C.A., lo que
provoca que los dividendos obtenidos por la empresa sean menores de lo esperado y
las ganancias arrojadas se vean afectadas y disminuidas por los altos costos de
adquirir mercancas a precios superiores. Mantener los servicios e instalaciones del
negocio en buen estado tambin genera costos que se elevan por los agudos ndices
de inflacin, lo cual finalmente acarrea que los precios de venta al cliente tengan que
ser mayores afectando al crecimiento de la empresa, pues el consumo se ve en
detrimento.
77
78
Amenazas
Incremento de la Inflacin.
Restriccin en la adquisicin de divisas.
79
80
Puerto La Cruz por su parte, representa una de las ciudades con los mayores
atractivos tursticos de Venezuela. Las playas que se encuentran en las afueras de la
ciudad, tales como: Isla de Plata, Conoma y Arapito, poseen una gran Belleza, siendo
puerta de entrada de uno de los parques ms hermosos del pas, El Parque Nacional
Mochima. Desde su puerto, parten las embarcaciones, siendo la principal, el ferry que
une a la Isla de Margarita (Estado Nueva Esparta), con el continente. Tambin se
puede navegar a las islas que rodean a la ciudad, entre ellas, Las Chimanas,
Cachicamo y Borracha. En sus canales, se han establecido urbanizaciones elegantes,
con embarcaderos propios, donde la gente puede utilizar lanchas y yates como medio
de transporte. Al atardecer, los pobladores de la ciudad, y los turistas, suelen pasear al
Paseo Coln y los principales centros comerciales como antesala a la gran actividad
nocturna que caracteriza a la ciudad.
Otra zona prxima a la empresa Captivus C.A. es Lechera, la cual posee una
planta turstica integral. La ciudad est ubicada al noreste del Estado Anzotegui y es
la capital del Municipio Turstico Licenciado Diego Bautista Urbaneja, forma parte
del rea metropolitana de Anzotegui junto con las ciudades Barcelona y Puerto La
Cruz, antes mencionadas. Tiene una poblacin (ao 2007) de 35.500 habitantes
distribuidos en 12 km. Entre sus sitios de inters se encuentran: el Fortn de la
Magdalena; ubicado en el Morro de Barcelona, mejor conocido por su ubicacin
como "El Morro de Lechera o Cerro El Morro", es uno de los lugares ms msticos
de la Regin Oriental, en donde se conjugan perfectamente sus bellezas naturales, la
visual de la baha de Pozuelos desde Puerto la Cruz hasta la base del Cerro es el tema
dominante; tambin cuenta con el Museo Dimitrios Demu, el Boulevard Playa Lido,
Playa Cangrejo y Playa Los Canales, la va que une estas playas es el corredor de
estada de Lechera - El Morro de 15 Km., caracterizado por un paisaje heterogneo de
visuales inmediatas, abiertas por lo comn y totalmente panormicas del Cerro El
Morro; y por ltimo El Complejo Turstico El Morro, en donde predominan los
canales y las construcciones como elemento temtico.
81
Por otra parte, es importante resaltar que, segn sugiere Damarys Dugarte
(2005), el comportamiento del consumidor se ve afectado por tres variables
principalmente: a) variables externas que se componen de seis factores especficos:
cultura, subcultura, clase social, grupo social, familia y factores personales; b)
determinantes individuales, que son variables que inciden en la forma en que el
consumidor pasa por el proceso de decisin relacionado con los productos y
servicios; y c) las determinantes individuales que son: personalidad y auto concepto,
motivacin y participacin, procesamiento de informacin, aprendizaje y memoria.
82
En este sentido, es posible considerar que existe una marcada diferencia en las
caractersticas de consumo, pues existen grupos de consumidores o segmentos
poblacionales cuyo comportamiento cultural es totalmente diferente y, dentro de ellos
a su vez, existen diferencias entre las caractersticas de consumo de hombres y
mujeres solteros y casados: pues en el grupo de solteros; la mujer es mucho ms
impulsiva a la hora de comprar y le encanta comprar, el proceso mental de decisin es
mucho mas corto, inclusive para algunas es una manera de liberar tensiones, sus
consumos son bsicamente para el cuidado y apariencia personal (ropa, accesorios,
peluquera, perfumes, gimnasio, maquillaje y tratamientos de belleza), pero cuida
siempre el precio de los artculos que compra, pues compara precios, y es capaz de
cambiar marca o calidad por economa; de hecho la mujer venezolana se caracteriza
por su elegancia y coquetera, y el hombre soltero, hace sus compras de manera ms
conciente, es decir, piensa ms antes de comprar y prefiere la calidad antes que el
precio, pues slo compra lo que realmente considera necesario, pero cuidando la
calidad y durabilidad del producto. En cambio los hombres y mujeres jefes de familia
(casados) enrumban sus consumos a cubrir las necesidades bsicas de su familia:
alimentos, vivienda, educacin, servicios y salud, principalmente.
83
necesita en el momento, pero que por simple hecho de estar a la moda se ve tentada a
adquirirlo y caer en el clich de compradora compulsiva. En el caso de la mujer, si
bien est expuesta al mismo ndice de publicidad que los hombres, suelen ser ms
impulsivas a la hora de comprar y ser menos moderadas a la hora de buscar precios,
sobre todo en el caso de la apariencia donde ocho de cada diez mujeres asegura que el
gasto en su apariencia personal es justificado. En el caso particular de Captivus, la
mayor parte de los productos que ofrece a la clientela son artculos principalmente
para el uso de la mujer: carteras, bolsos, monederos, correas, lnea Lesportbag (
lnea comic), entre otros; siendo los productos de uso tambin para caballeros una
minora, en la que se encuentran productos como: billeteras, correas, koalas, maletas,
porta chequeras y maletines.
Amenazas
84
Oportunidades
85
Amenazas
Normativa Tributaria.
86
Son mltiples y diversas las ventajas tecnolgicas que estn incidiendo sobre
los procesos de trabajo en las organizaciones de la actualidad. Por esta razn, se dice
que las nuevas tecnologas afectan todos los aspectos de la vida laboral, lo cual es
posible comprobar debido a los grandes cambios que han venido aparejados por su
aplicacin.
Oportunidades
Progreso cientfico-tecnolgico.
87
88
Amenazas
Oportunidades
89
OPORTUNIDADES
Localizacin privilegiada de la
empresa en zona turstica
Divisas
establecimiento comercializador
Progreso cientfico-tecnolgico
Fluctuaciones de la demanda de
Destacada
atencin
al
artculos en venta
respecto a la competencia
cliente
Normativa Tributaria
Gran cantidad de competidores en la
zona
Fuente. Elaboracin propia.
90
91
92
ASPECTOS
ECONMICOS
SOCIALES
INDICADORES
Control de Divisas
Inflacin
Seguridad
CULTURALES Y
Localizacin
GEOGRFICOS
POLTICOS Y
LEGALES
Cancelacin de Tributos
Tecnologas para la realizacin
TECNOLGICOS
actividades administrativas y
gerenciales
DE COMPETENCIA
Atencin al cliente
93
Otro aspecto que perjudica tanto el desarrollo empresarial del pas como al
venezolano comn, es la Inflacin, tanto NY & CO, como Xtra Sport 5 y Captivus
C.A. no escapan a este flagelo. El incremento del ndice nacional de precios al
consumidor sigue en asenso. En el primer mes del ao aument un 2,3 % (enero
2009), ubicndose actualmente en 133,9 (con base en diciembre 2007 = 100), datos
suministrados por el Banco Central de Venezuela. ndice que nos coloca en el pas
con mayor inflacin en Latinoamrica, durante el ao pasado, debido al alza en los
precios internacionales del petrleo.
94
Los aspectos sociales que rodean a NY & CO y a Xtra Sport 5, son muy
similares a los que rodean a Captivus C.A. Referente al indicador de Seguridad, los
tres locales comerciales poseen instalaciones seguras, debido a que pertenecen a un
Centro Comercial. El Centro Comercial Plaza Mayor, ofrece a sus visitantes y
clientes seguridad, a diferencia de otras zonas de la ciudad que por encontrarse sus
instalaciones mayormente expuestas y menos custodiadas por funcionarios de
seguridad, sufren del problema social tan presente en el pas, llamado inseguridad. El
Centro Comercial, en cambio, brinda espacios comerciales y de entretenimiento,
cuenta con un amplio estacionamiento para vehculos y sistemas de seguridad para
controlar en la medida de lo posible, la delincuencia dentro de sus instalaciones. En
este sentido tanto Captivus C.A., como las dos restantes empresas objeto del anlisis
comparativo, disfrutan de la Seguridad como ventaja.
Tanto NY & CO, como Xtra Sport 5 y Captivus C.A., gozan de una excelente
Ubicacin Geogrfica, en la convergencia de tres ciudades con dinamismo en cuanto
a sus actividades econmicas, Barcelona, Puerto La Cruz y Lechera, sector altamente
turstico del Estado Anzotegui. Sin embargo, dentro de las instalaciones del Centro
95
96
97
Por stas razones Captivus C.A. procura estar muy atento a todas las
modificaciones que puedan presentarse, de igual manera la empresa NY & CO y Xtra
Sport 5, sitan especial cuidado en contar con personal capacitado en el rea de
tributos, para que lleve correctamente estos pagos y se rija por las normativas legales
y adems, se encargue de transmitir informacin importante a otros departamentos y
el resto del personal que mantenga relacin con este aspecto, para as evitar verse
involucrado en alguna conducta ilcita perjudicial en el comportamiento de la
empresa.
98
cual representa una fuerte desventaja respecto a los dos competidores seleccionados.
En el caso de NY & CO y Xtra Sport 5, ambas empresas s cuentan con software para
realizar operaciones de caja, bases de datos de clientes y proveedores, intercambio de
informacin entre sucursales pertenecientes a un mismo dueo y entre otras tiendas
pertenecientes a la franquicia (en el caso de NY & CO).
Mientras que las dos empresas competidoras en este sentido manifiestan una
notable carencia, debido a que el cliente no es atendido en stas con mayor
importancia, tanto en NY & CO como en Xtra Sport 5, sus vendedores prestan
atencin al cliente pero no colocan un mayor esfuerzo, a menudo el funcionamiento
99
100
SUPERIORIDAD
Atencin al cliente
INEFERIORIDAD
IGUALDAD
Localizacin estratgica de
Inflacin
establecimientos
Control de Divisas
comercializadores
Seguridad
Tecnologas para la
realizacin actividades
Consumidor Venezolano
administrativas y
gerenciales
Cancelacin de Tributos
La tabla anterior (Ver Tabla 6.4), refleja que las ventajas sobre otros
competidores se limitan a una sola, la atencin al cliente, no obstante a esto, el mayor
nmero de indicadores se encuentran manifestados como aspectos externos que
afectan a las tres empresas de la misma manera, pues son aspectos en comn,
mayormente econmicos. Mientras que las desventajas estn representadas por el
rea tecnolgica y la localizacin estratgica de los locales comerciales
competidores. Lo que indica que Captivus C.A. se encuentra en una posicin externa
inferior a la de sus competidores, con un menor nmero de ventajas respecto a los
mismos y un excedente en cuanto a desventajas sobre ambos establecimientos
comerciales ya descritos.
101
analizar y detectar la influencia que tiene cada una de las variables sobre las restantes
y revela aquellas variables claves o de mayor influencia en el sistema.
La sumatoria de los nmeros por filas indica las veces que cada una de las
variables impacta a las restantes, es decir, el ndice de motricidad, porque indica la
fuerza de cada una sobre las dems. Mientras que la sumatoria de las columnas,
indica el ndice de dependencia, es decir, las veces en que cada variable es
influenciada por las restantes, porque indica el grado de subordinacin de cada
variable con las dems. Las siglas IM significan ndice de Motricidad. Todo lo
anteriormente descrito se observa en detalle en la Tabla 6.5.
Donde:
IM= ndice de Motricidad
M i = Motricidad Total de la Variable i
MT= Motricidad Total General
(Ec. 6.1)
102
D
ID = i *100
DT
(Ec.6.2)
Donde:
ID=ndice de Dependencia
D i = Dependencia Total de la variable i
DT=Dependencia Total General
VARIABLES
1
2
Incremento de la Inflacin
Localizacin privilegiada de la empresa
en zona turstica
Restricciones para la adquisicin de
Divisas
Seguridad en las inmediaciones del
establecimiento comercializador
Fluctuaciones de la demanda de artculos
en venta
Disminucin del poder adquisitivo del
consumidor venezolano
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Motricidad IM
Total
0 1 0 1 1 0 0 0 0
3
0,125
0
1 0
0 1
0,083
1 0
0,166
0 1
0,083
0 0
0,125
0 0
0,083
0 0
0,083
0,083
0,083
0,083
24
0 1 0
1 0 1
1 0 0
0 1
Normativa Tributaria
0 0 1
0 1
Progreso cientfico-tecnolgico
0 0 1
0 1 0
0 0 0
1 1
Dependencia Total 3 2 4 1
2 3
10
103
VARIABLES
1
Incremento de la Inflacin
Localizacin privilegiada de la empresa en
zona turstica
3
establecimiento comercializador
Fluctuaciones de la demanda de artculos en
5
venta
Disminucin del poder adquisitivo del
6
consumidor venezolano
Motrriicid
ad
da
IM
Dependencia
ID
12,5
12,5
8,3
8,3
16,6
16,6
8,3
0,42
12,5
16,6
8,3
8,3
Normativa Tributaria
8,3
0,42
Progreso cientfico-tecnolgico
8,3
8,3
8,3
12,5
8,3
8,3
24
100
24
100
competencia
TOTAL
104
valor de Motricidad de cuatro (4) y estn representando un 16,6 por ciento del total
del sistema. A su vez la variable n 3 junto con la n 5 Fluctuaciones de la demanda
de artculos en venta, son las variables mas dependientes o subordinadas que el
resto, pues presentan una dependencia de valor cuatro (4) y, por tanto asume un
porcentaje de dependencia de 16,6 por ciento.
PORCENTAJES
Motricidad
Dependencia
20
16
12
8
4
0
1
10
VARIABLES
105
Se considera que una variable tiene una motricidad alta cuando el porcentaje de
motricidad de esta es mayor al promedio, que en este caso es igual a 10% y una baja
motricidad cuando su porcentaje es menor que el promedio. De manera anloga
sucede con el porcentaje de dependencia. Seguidamente la Figura 6.2, representa lo
descrito.
20
1
2
MOTRICIDAD
16
3
4
12
5
6
8
9
10
12
16
20
DEPENDENCIA
Figura 6.2 Ubicacin de las Variables Externas en el Plano Cartesiano del Anlisis Estructural.
Fuente: Elaboracin propia.
106
inciden sobre las restantes y en ellas mismas. Por esta razn estn en conflicto. Son
importantes porque cualquier variacin que ocurra en ellas tendr efectos en la zona
de salida y en ellas mismas. En esta zona se encuentran las variables: n 3,
Restricciones para la adquisicin de Divisas, la n 1 Incremento de la Inflacin y
la n 5 Fluctuaciones de la demanda de artculos en venta.
En la Zona de Salida se hallan las variables que se caracterizan por obtener una
baja motricidad y una alta dependencia, son variables que son consecuencia de las
anteriores. En dicha zona no se ubico ninguna de las variables.
107
anlisis estructural, esto permite asignar valores ms precisos a las variables del
sistema.
VPE = % M + (1 / % D)
Si
D>0
(Ec. 6.3)
(Ec. 6.4)
PE = FPE / 100
(Ec. 6.5)
Donde:
108
VARIABLES
1
Incremento de la Inflacin
Localizacin privilegiada de la empresa en
zona turstica
3
establecimiento comercializador
Fluctuaciones de la demanda de artculos en
5
venta
Disminucin del poder adquisitivo del
6
consumidor venezolano
%M
%D
VPE
FPE
PE
12,5
12,5
12,5
12,0
0,12
8,3
8,3
8,4
8,0
0,08
16,6
16,6
16,6
16,0
0,16
8,3
0,42
10,6
10,1
0,10
12,5
16,6
12,5
12,0
0,12
8,3
8,3
8,4
8,0
0,08
Normativa Tributaria
8,3
0,42
10,6
10,1
0,10
Progreso cientfico-tecnolgico
8,3
8,3
8,4
8,0
0,08
8,3
12,5
8,3
8,0
0,08
8,3
8,3
8,4
8,0
0,08
100
100
104
100,2
competencia
TOTAL
109
1.
2.
3.
Se asign una calificacin de uno (1) a cuatro (4) a cada uno de los factores
externos, con el propsito de indicar con cunta eficacia las estrategias actuales
de la empresa responden a dichos factores, donde cuatro (4) corresponde a una
respuesta superior, tres (3) a una respuesta superior a la media, dos (2) una
respuesta media y uno (1) una respuesta mala.
4.
5.
Por ltimo, se sumaron los valores ponderados de cada variable para determinar
el valor ponderado total de la organizacin.
Para otorgarle una calificacin a cada uno de los factores que se consideraron
en la evaluacin externa o auditora externa, se realizaron consultas al personal y
Gerente de Captivus C.A.
110
OPORTUNIDADES
VARIABLES
Ponderacin Calificacin
Localizacin privilegiada de la
empresa en zona turstica
Seguridad en las inmediaciones
establecimiento
2 del
comercializador
1
3 Progreso cientfico-tecnolgico
4
5 Incremento de la Inflacin
AMENAZAS
9 Normativa Tributaria
10
Resultado
Ponderado
0,08
0,16
0,10
0,30
0,08
0,24
0,08
0,32
0,12
0,24
0,16
0,16
0,12
0,24
0,08
0,16
0,10
0,20
0,08
0,24
2,26
Fuente: Elaboracin propia.
111
valor ponderado que se encuentra por debajo del promedio 2,5 de una posicin
estratgica estndar.
112
CAPTULO VII
AUDITORA INTERNA
7.1 Auditora Interna
114
115
116
7.2.1 Planificacin
Por otra parte, a pesar que el 50% del personal afirma, que s se tiene
claramente definido metas y objetivos de la empresa, un 25% de los encuestados dijo
que no y otro 25% que no saba, esto lo reflej la encuesta realizada (Ver
117
Apndice, seccin B); de igual forma el 100% de los integrantes de Captivus C.A.,
coinciden en que no existe ningn mecanismo o procedimiento para conocer si se
estn cumpliendo tales objetivos; lo cierto es que la empresa no posee objetivos
realmente definidos ni stos han sido comunicados de forma correcta a todo el
personal, lo que produce como consecuencia, que se tenga un conocimiento
incompleto de las metas que se quieren alcanzar e interrumpe la creacin de
estrategias para el logro de los resultados esperados.
Debilidades
118
7.2.2 Organizacin
Luego de aplicada la encuesta (Ver Apndice, seccin B), se pudo conocer que
en comercializadora Captivus CA., no existe una estructura organizativa definida,
as qued manifestado por el 75% de los integrantes de la empresa, mientras que el
25% sostuvo que no lo saba. Tampoco existen manuales de descripcin de cargos,
ni manuales de normas, ni manuales de procedimiento, el 100% del personal as lo
seal. De igual manera, carece de descripciones escritas de cada uno de los cargos
presentes en la empresa, segn lo dicho por el 100% de los encuestados.
Debilidades
119
Incluye
actividades
de:
reclutamiento,
entrevistas,
orientacin,
120
Fortalezas
7.2.4 Control
121
Debilidades
7.2.5 Motivacin
122
Fortalezas
123
Muy
regular
12%
NO
6%
SI
82%
Figura 7.1 El trato que usted recibe del personal de la empresa es corts?
Fuente: Elaboracin propia.
124
Fortalezas
125
126
Muy
regular
20%
NO
15%
SI
65%
127
satisfaccin del cliente que frecuenta Captivus C.A., son bastante favorables y se
encuentran a nivel de las expectativas del cliente, cubriendo sus requerimientos y
necesidades.
Fortalezas
128
Debilidades
129
FORTALEZAS
de
una
estructura
atencin al cliente
de personal
Ausencia
de
procedimientos
de
Inexistencia de un mecanismo de
control para medir el grado de
satisfaccin de los clientes
Ausencia de sistemas de informacin
automatizados
Fuente: Elaboracin propia.
130
detectar cuales son las variables claves; es decir, aquellas que ejercen la mayor
influencia sobre las dems.
La sumatoria de los nmeros por filas indica las veces que cada una de las
variables impacta a las restantes (ndice de motricidad), porque indica la fuerza de
cada una sobre las dems. Las variables que mayor influencia tienen sobre las dems
son: Ausencia de una planificacin formal de la empresa (variable n 1), Falta de
planes que permitan la organizacin de las actividades (variable n 5) e
Inexistencia de un mecanismo de control para medir el grado de satisfaccin de los
clientes (variable n 10), las tres variables con una motricidad de cinco (5)
representando el 16,1% del sistema, respecto al total de las variables.
131
VARIABLES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
la empresa
Motricidad
Total
IM
0 1
1 1
0,161
0 0
0,065
1 0
0,097
0 0
0,032
1 0
0,161
0 0
0,032
0 0
0,032
0,130
0,161
0,130
31
de
planes
que
0 0 0
permitan
la
1 0 1
0 0 0
1 0
0 0 0
0 0
1 0 1
0 1
Dependencia Total 5 0 4 4
3 2
cliente
Atractiva relacin precio-calidad en los
para
medir
el
grado
de
clientes
Ausencia de sistemas de informacin
10
automatizados
1 0 0
132
(Ec. 7.1)
Donde:
IM= ndice de Motricidad
M i = Motricidad Total de la Variable i
MT= Motricidad Total General
D
ID = i *100
DT
(Ec.7.2)
Donde:
ID=ndice de Dependencia
D i = Dependencia Total de la variable i
DT=Dependencia Total General
133
VARIABLES
Ausencia de una planificacin formal de la
1
empresa
2
Motricidad
IM
Dependencia
ID
16,1
16,1
6,5
9,7
12,9
3,2
12,9
16,1
12,9
3,2
19,4
3,2
12,9
9,7
16,1
6,5
12,9
9,7
31
100
31
100
las actividades
6
de
sistemas
de
informacin
10
automatizados
TOTAL
134
PORCENTAJES
Motricidad
Dependencia
20
16
12
8
4
0
1
10
VARIABLES
Se considera que una variable tiene una motricidad alta cuando el porcentaje de
motricidad de esta es mayor al promedio, que en este caso es igual a 10% y una baja
motricidad cuando su porcentaje es menor que el promedio. De manera anloga
sucede con el porcentaje de dependencia.
variables que poseen las ms altas motricidad y las bajas dependencias. Son variables
muy fuertes y poco vulnerables, es decir, cualquier modificacin que ocurra en ellas
135
20
1
2
MOTRICIDAD
16
3
4
12
5
6
8
9
10
12
16
20
DEPENDENCIA
Figura 7.4 Ubicacin de las Variables Internas en el Plano Cartesiano del Anlisis Estructural.
Fuente: Elaboracin propia.
136
VPI = % M + (1 / % D)
Si
D>0
(Ec. 7.3)
(Ec. 7.4)
(Ec. 7.5)
137
Donde:
TVP = Sumatoria de los valores ponderados
VPI= Valor Ponderado Interno
FPI = Factor Ponderado Interno
PI= Ponderacin Interna
VARIABLES
Ausencia de una planificacin formal de la
1
empresa
2
%M
%D
VPE
FPE
PE
16,1
16,1
16,2
17,8
0,18
6,5
9,7
12,9
9,8
10,8
0,11
3,2
12,9
3,3
3,6
0,04
16,1
12,9
16,2
17,8
0,18
3,2
19,4
3,3
3,6
0,04
3,2
12,9
9,7
13,0
14,3
0,14
16,1
6,5
16,3
17,9
0,18
12,9
9,7
13,0
14,3
0,14
100
100
91
100,1
las actividades
6
de
sistemas
de
informacin
10
automatizados
TOTAL
138
Por ltimo, se sumaron los valores ponderados de cada variable para determinar
el valor ponderado total de la empresa.
Para otorgarle una calificacin a cada uno de los factores que se consideraron
en la evaluacin interna, se realizaron consultas al personal de Captivus C.A.
139
DEBILIDADES
FORTALEZAS
VARIABLES
Ponderacin Calificacin
Resultado
Ponderado
0,04
0,16
0,04
0,16
0,18
0,18
Ausencia
de
una
estructura
organizacional que permita definir
funciones, reas de trabajo y cargos de
personal
0,11
0,22
0,18
0,18
0,14
0,28
0,18
0,18
0,14
0,28
automatizados
TOTAL
la
1,64
Fuente: Elaboracin propia.
140
141
Por sta razn es fundamental que Captivus C.A. haga especial hincapi en
crear estrategias que se aboquen a la solucin de tal situacin de mengua, con
presencia de debilidades que no han sido embestidas. Se hace muy necesario
enfocarse en la planificacin de actividades, la realizacin de acciones y el
establecimiento de estrategias eficaces que permitan superar stas debilidades y
aprovechar las fortalezas para lograr un mejor funcionamiento interno y poder
establecerse en un segmento del mercado preponderante.
CAPTULO VIII
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Luego de la realizacin de la Auditoria Externa y la Auditora Interna, para
conocer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas en captulos anteriores,
se procedi a la formulacin y seleccin de estrategias utilizando la herramienta de la
matriz FODA, para dar origen a estrategias factibles que luego sern desarrolladas en
actividades especificas presentadas en los planes de accin.
143
En esta etapa se elaboran las matrices EFE y EFI, las cuales se presentaron en
captulos anteriores. La informacin obtenida de las matrices que se originaron (Ver
Tablas 6.8 y 7.5), proporcionan insumos primordiales para las matrices de adecuacin
y decisin que se describirn en su momento respectivo, en este captulo.
144
145
+3
Fuerzas econmicas
+2
Ubicacin privilegiada
+4
Fuerzas sociales
+5
+3
Seguridad
+10/3
+2
Fuerzas polticas
+9/3
-2
Tasa de inflacin
-4
Planificacin
-4
Normativa Tributaria
-2
-4
Organizacin
10/3
Restriccin de Divisas
-5
-11/3
Conservadora
-2/3
Agresiva
EE
FA
-2/3
Defensiva
Competitiva
EA
146
147
FORTALEZAS (F)
OPORTUNIDADES (O)
ESTRATEGIAS FO
148
DEBILIDADES (D)
ESTRATEGIAS DO
149
FORTALEZAS (F)
AMENAZAS (A)
ESTRATEGIAS FA
1. Incremento de la Inflacin
2. Restricciones para la adquisicin de
divisas
3. Tendencia del consumidor de adquirir
slo productos bsicos necesarios
4. Disminucin del poder adquisitivo del
venezolano.
5. Normativa Tributaria
6. Gran cantidad de competidores en la
zona
150
DEBILIDADES (D)
ESTRATEGIAS DA
1. Incremento de la Inflacin
2. Restricciones para la adquisicin de
divisas
3. Tendencia del consumidor de adquirir
slo productos bsicos necesarios
4. Disminucin del poder adquisitivo del
venezolano
5. Normativa Tributaria
6. Gran cantidad de competidores en la
zona
151
152
OBJETIVO
ESTRTEGIA
153
154
permita el control y registro de los clientes y proveedores en los prximos dos (2)
aos, respectivamente, para los cuales las estrategias formuladas en funcin a stos,
son estrategias independientes la una de la otra, es decir, no son mutuamente
excluyentes, sino mas bien complementarias.
155
Objetivo 1. Incrementar la cartera de clientes un 20% en los prximos dos (2) aos
Estrategia 1: Desarrollar planes de mercadotecnia y publicidad para captar clientes y
Responsable
Duracin/ Frecuencia
Recursos
Hacer un anlisis de
los temas a tratar
Gerente
1 da
Informacin de la
empresa
Planificar las
actividades que se
realizaran
Gerente
1 semana
Informacin, Internet,
computador, papel
Gerente e integrantes
del personal
1 semana
Computadora, papel,
impresora,
fotocopiadora
Personal contratado
Personal contratado
para realizar la
actividad publicitaria
1 semana
Personal de la empresa
encargado,
Computadora,
informacin recabada,
informacin de
resultados
Elaborar un informe de
las actividades
realizadas
156
Objetivo 1. Incrementar la cartera de clientes un 20% en los prximos dos (2) aos
Estrategia 2: Realizar campaas publicitarias peridicas en la prensa, radio y TV
Responsable
Duracin/ Frecuencia
Recursos
Gerente e integrantes
del personal
1 da
Informacin de la
empresa, datos,
informes, Internet
Disear la campaa a
difundir
Gerente
1 semana
Informacin, Internet,
computador, papel,
fotografas
Personal asignado
1 semana
Personal de la empresa
designado para la
actividad
Evaluar las
posibilidades
econmicas de la
empresa de financiar la
publicidad en cada
medio
Gerente
1 semana
Datos econmicos de
la empresa
Seleccionar el medio
de conveniencia y
colocar la campaa a
difundir
Gerente y Personal
asignado para la tarea
1 semana,
mensualmente por un
ao
Econmico
157
Objetivo 3. Establecer un 30% de clientes fijos en los prximos dos (2) aos.
Estrategia 3: Garantizar la fidelidad de los clientes a travs de promociones y
Responsable
Duracin/ Frecuencia
Recursos
Disear promociones
atractivas, colocar
artculos en descuento
Gerente e integrantes
del personal
Informacin de la
empresa, datos,
informes, Internet
Gerente
1 semana,
mensualmente por seis
meses
Informacin de la
empresa, informacin
de la tendencia del
mercado
Informacin de las
estrategias de
mercado, Informacin
de ventas del mismo
ramo comercial
Premiar al cliente
frecuente con
incentivos que atraigan
su atencin
Evaluar las acciones de
la competencia
positivas para mejorar
las del negocio y
negativas para
descartar su ejecucin
Gerente
158
Instalar y ejecutar
software
administrativo
Responsable
Duracin/ Frecuencia
Recursos
Gerente
1 semana
Internet,
disponibilidad de
tiempo, consultas con
especialistas
Gerente
1 semana,
mensualmente por seis
meses
Econmico, personal
tcnico, disposicin en
las instalaciones
Informacin de la
empresa
1 mes
Personal especialista,
econmico, fsico,
documental,
informacin
mensualmente
Informacin
documental, datos
econmicos de la
empresa
Entrenar al personal
laboral para el uso del
sistema instalado
Gerente
Generar Reportes
mensuales del
desempeo laboral,
ventas, compras
Gerente y personal
signado
159
CAPITULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 Conclusiones
Se
realiz
un
diagnstico
de
las
condiciones
del
establecimiento
Se formul con la participacin del Gerente General y el total del personal que
integra Captivus C.A., la definicin de Misin y Visin de la empresa, logrando
establecer de forma concreta cual es el propsito de la empresa actualmente y a
que se dedica para lograrlo, tambin en que posicin de respecto al mercado
pretende ubicarse en el futuro.
160
significativamente
al
establecimiento
comercializador
161
superar todos aquellos criterios internos que es posible mejorar y que estn bajo
el alcance de la empresa.
162
9.2 Recomendaciones
9
Para lograr que comercializadora que Captivus C.A. cumpla sus objetivos,
visin, y misin dentro del mercado comercial, se recomienda como prioridad
la necesidad de implantar y ejecutar un sistema de informacin automatizado
que: gestione y controle las actividades de inventario, costos, ventas,
proveedores, ordenes de pedidos, entre otras.
163
BIBLIOGRAFA
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http://blog.pucp.edu.pe/media/104/20060501-Benchamarking%20y%20
Empowerment.ppt
ESTABLECIMIENTO COMERCIALIZADOR DE
MARROQUINERA
SUBTTULO
AUTOR (ES):
APELLIDOS Y NOMBRES
EFECTUAR
____________________________________________________________________
FORMULAR
____________________________________________________________________
ESTABLECER
_______________________________________
REALIZAR
_____________________________________________________________
MERCADO
_____________________________________________________________
MATRIZ
_____________________________________________________________
FACTORES
_____________________________________________________________
REA
SUBREA
INGENIERA DE SISTEMAS
INGENIERA Y CIENCIAS
APLICADAS
RESUMEN (ABSTRACT):
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En la actualidad la empresa Comercializadora CAPTIVUS C.A., no cuenta
____________________________________________________________________
con
una planificacin estratgica, en consecuencia, no posee definida misin,
____________________________________________________________________
visin
ni objetivos claramente definidos que encaucen un esfuerzo comn, el de
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obtener
mejores resultados econmicos. Adems de este algunos de los problemas
____________________________________________________________________
ms
visibles
que se observaron en la empresa se resumen a continuacin: falta de
____________________________________________________________________
un
sistema automatizado para el control de inventario y control de ventas,
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inexistencia
de informacin documentada para describir las distintas actividades
____________________________________________________________________
administrativas
y de funcionamiento operativo, el hecho de no contar con
____________________________________________________________________
descripciones
de cargos que definan las tareas y la falta de controles de medicin
____________________________________________________________________
del
desempeo de la gestin general. En el estudio preliminar del sistema se
____________________________________________________________________
estableci
cuales eran los principales problemas que existan en el negocio
____________________________________________________________________
posteriormente,
en la etapa de insumo, se determino concretamente que la variable
____________________________________________________________________
de
mayor influencia era la ausencia de una adecuada planificacin estratgica en la
____________________________________________________________________
empresa.
Para subsanar la situacin descrita, en este estudio se llevo cabo la
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aplicacin
de la teora de direccin estratgica, se desarrollaron anlisis
____________________________________________________________________
conducentes
al diseo de un plan estratgico, en torno al modelo propuesto por
____________________________________________________________________
Fred
David y A. J. Strickland. En el anlisis del contexto interno se utilizaron
____________________________________________________________________
tcnicas
como el anlisis estructural y las matrices EFE y EFI, adems se
____________________________________________________________________
emplearon
las matrices PEYEA y FODA para la identificacin y formulacin de
____________________________________________________________________
estrategias.
Adems se emplearon conceptos de Planeacin Tctica, para disear
____________________________________________________________________
tres
(5)
planes
de accin, en los que se establece como y con que recursos se
____________________________________________________________________
implementaran
las estrategias, de forma tal que sean aprovechados los aspectos
____________________________________________________________________
positivos
para
contrarrestar
aquellos que afectan negativamente el sistema.
___________________________________________________________
CONTRIBUIDORES:
APELLIDOS Y NOMBRES
CA
AS
CVLAC:
8.853.210
TU
JU
TU
JU
TU
JU
CA
AS
CVLAC:
12.437.554
CA
CVLAC:
15.192.268
AO
MES
DA
2009
03
05
LENGUAJE. SPA
AS
ARCHIVO (S):
NOMBRE DE ARCHIVO
TIPO MIME
TESIS.Planificacin_Estrategica.doc
Application/msword
ALCANCE:
ESPACIAL: ___________________________________
(OPCIONAL)
Establecimiento Comercializador
1 Semestre
TEMPORAL: ___________________________________
(OPCIONAL)
PRE GRADO
_______________________________________________________
REA DE ESTUDIO:
INSTITUCIN:
DERECHOS:
Los Trabajos de Grado son de exclusiva propiedad de la Universidad y slo
________________________________________________________________
podrn ser utilizados a otros fines con el consentimiento del Consejo de Ncleo
____________________________________________________________________
AUTOR
MAGALY A. MANZO R.
GUEVARA, MARA
SOLRZANO, LUIS
PASTRANA, REINALDO
TUTOR
JURADO 1
JURADO 2
WONG, CAROLINA
POR LA SUBCOMISION DE TESIS