ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE, BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

STUDIU DE CAZ
MARRIOTT CORPORATION

MARRIOTT CORPORATION
A. Prezentarea cazului
ngrijorri la Marriott
Bill Marriott Jr., preedinte i director executiv al celui de al noulea lan hotelier i al
treilea distribuitor de produse alimentare ca mrime din Statele Unite ale Americii, era ngrijorat.
Cu toate c n ultimii 12 ani, de cnd se afla la conducerea companiei, a reuit s o dezvolte
(vnzrile crescnd de aproape nou ori, ctigurile de apte ori i rentabilitatea capitalurilor
proprii mai mult de dou ori), rata compus de cretere anual a fost de doar 17,3%, sub
obiectivul companiei de 20% i puin n comparaie cu cele 20,5% din ultimii 15 ani. Mai mult,
principala surs de cretere a companiei, hotelurile, preau c se confrunt cu un declin al ratei
de cretere. Conform lui Fred Malek, vicepreedinte executiv al Grupului Hotelier Marriott, Noi
nu putem menine rata de cretere la 20%. noi prevedem o rat compus de cretere de 1617%
pentru urmtorii trei ani, dar dup 1986 pieele vor fi complet satisfcute i rata noastr de
cretere ar putea cobor la 1012%.
Bill Marriott era presat de ctre Tom Curren, vicepreedintele pentru planificare, s se
extind dincolo de hoteluri cu servicii complete pentru prima dat. Era clar pentru Marriott c o
schimbare era necesar: Am vzut lanuri hoteliere care au adoptat o strategie noncretere n
afacerea hotelier, i au dat faliment. Motivul este acela c o persoan bun, dup ce a fost n
aceeai afacere pentru cinci anincepe s caute altceva. i atunci ghemul nclcit se
desclcete. Pierzi toi parteneriiapoi proprietile ncep s se deterioreze, serviciile ncep s se
duc i ncepi s pierzi bani.
Don Washburn, vicepreedintele pentru planificare hotelier i cel mai nou membru al
echipei manageriale a companiei, era de asemenea ngrijorat; ui i-a fost ncredinat de ctre Bill
Marriott sarcina de a ntocmi un plan detaliat de implementare pentru un nou lan de hoteluri
bugetare Marriott care s poat genera o cretere viitoare substanial a companiei. Era limpede
pentru Washburn c dei Bill Marriott era n favoarea unui astfel de lan, el era nc sceptic n
ceea ce privete executarea lui i dorea ca proiectul s mearg mai repede. Ali manageri nu erau
doar sceptici; ei se opuneau noului concept.
Istoricul companiei
n 1927 John Willard (Bill) Marriott a deschis un mic chioc cu bere n Washington, D.C.
Un deceniu mai trziu, dup ce a deschis cel de-al optulea chioc, care acum se numea Hot
Shoppes, s-a extins n serviciile de catering pentru liniile aeriene. La nceputul anilor 50 a
construit primul su hotel i a fcut compania public.
John Willard (Bill) Marriott s-a nscut n Marriott Settlement lng Ogden, Utah, pe 17
septembrie 1900. Fiul unui cresctor de oi, el era mormon de a treia generaie, al crui bunic s-a
mutat n Utah n 1854 cu cel de al doilea val de mormoni.
La vrsta de 19 ani, J.W. Marriott, ncurajat de ctre biserica sa, a plecat pentru doi ani ca
s predice evanghelia mormonilor. Tatl su a vndut maina familiei iar mama lui ceasul i

lanul de aur pentru a finana misiunea fiului lor n New England. Dup ce i-a ncheiat misiunea
n alt stat, s-a ntors acas trecnd prin Washington D.C.
Acas a aflat c criza postbelic a preului animalelor l-a forat pe tatl su s se
mprumute 50.000 de dolari de la Ogden State Bank. J.W. a ajuns repede la concluzia c viaa lui
era altundeva i c biletul su de ieire era educaia. Faptul c nu a terminat liceul nu l-a
mpiedicat; el a convins un administrator de la recent nfiinatul Weber State Junior College din
Ogden s l nmatriculeze i s recupereze creditele din liceu, muncind n acelai timp pentru a-i
plti taxele colare. n 1923 J.W. a fost membru al primei promoii care a absolvit. Toamna
urmtoare s-a nscris la Universitatea Utah, unde a ntlnit-o pe Alice (Allie) Sheets. Ei s-au
logodit n 1926, chiar nainte ca J.W. s absolve.
Dup absolvire J.W. s-a ntors la Weber College pentru a preda Limba Englez i teologie
i pentru a ajuta la strngerea de fonduri. El a fost intrigat de o nou butur rcoritoare care se
vindea la standuri n Salt Lake City - A&W Root Beer. Dup ce a aflat c francizele erau
disponibile i c unii vnztori fceau destui bani n lunile de var ct s le ajung pentru restul
anului, el a mprumutat 1500 de dolari i a investit 1000 de dolari din economii n francize pentru
Baltimore, Richmond i Washington, D.C.
n 1927, chiar nainte ca Allie s absolve i nainte de nunta lor, J.W. s-a ntors la
Washington pentru a deschide un mic stand de root beer pe 14 th Street, N.W. Acordul de franciz
cu A&W interzicea vnzarea altor produse dect A&W Root Beer, dar, dndu-i seama c iarna
oamenii i vor pierde interesul n buturile rcoritoare, J.W. a obinut o schimbare n acordul de
franciz prin care putea s vnd mncare. Inspirndu-se din trecutul ei din vest, Allie gtea
chili, sandviuri cu grtar picant i hot dog n apartamentul lor iar J.W. servea clienii ntr-o
unitate cu cteva mese. La sugestia unui client, standul a fost denumit Hot Shoppe - un nume
att de ru c e bun dup cum spunea Allie.
Dup succesul primului Hot Shoppe, J.W. a mai deschis unul pe Ninth Street, N.W. Apoi,
pentru al treilea Hot Shoppe el a cutat o locaie care s permit multe locuri de parcare, pentru
c el a decis s foloseasc o nou invenie - o tav care se ataeaz de gemurile deschise ale
mainii - pentru a introduce primul restaurant drive-in la est de rul Mississippi. Cu un meniu
mbogit care includea salate i sandviuri cu unc aromate cu sosul propriu al lui Allie, al
treilea Hot Shoppe, inaugurat n 1929, a servit ca model pentru urmtoarele. Sandviurile se
vindeau pentru 15 ceni, hot dog-urile pentru 10 ceni, iar buturile pentru 5 ceni. Pn la crahul
pieei bursiere, familia Marriott vindea 1400 de dolari n mncare i buturi n fiecare zi la cele
trei uniti.
Pe msur ce lanul se mrea prin anii 1930, J.W. i Allie au continuat s viziteze fiecare
restaurant n fiecare zi - stabilind meniurile, discutnd cu clienii i chiar controlnd
tomberoanele. Dup al cincilea stand, J.W. a nceput s foloseasc producia n serie i sistemele
de aprovizionare.
n 1937 a fost construit cel de al optulea Hot Shoppe lng vechiul aeroport Hoover din
Washington. Nu numai c oamenii se opreau, mncau n main i urmreau avioanele cum
decolau i aterizau, dar managerul a observat cum cltorii n drumul lor spre aeroport se opreau,
cumprau mncare la pachet, i o luau n avion cu ei (serviciile de zbor erau, n cel mai bun caz,
primitive la acea dat). Astfel c magazinele Hot Shoppe au nceput s vnd pachete cu mncare
pentru cei care cltoreau cu avionul, mpreun cu termosuri mari cu lapte i cafea. Curnd J.W.
a convins Eastern Air Lines s cumpere pungile cu mncare Marriott pentru pasagerii ei. Pe
msur ce Hot Shoppe se extindea geografic, tot aa se extindeau i serviciile de catering din
avioane, i curnd compania deservea aeroporturile Newark i Chicago.

J.W. a deschis primul bufet cu autoservire n 1942 i n curnd avea Marina Militar a
SUA ca client.
Hot Shoppe numrul opt era situat ntre dou autostrzi foarte aglomerate i la circa o
jumtate de mil de National Airport. Dup ce a rezistat cu succes presiunii a dou agenii
guvernamentale pentru a vinde terenul n schimbul unuia n apropiere de podul de pe 14 th Street,
n 1950 J.W. a achiziionat cei opt acri adiaceni pentru 60.000 de dolari pe acru. Locul furniza
locaia perfect pentru cel mai nou proiect al su: un motel de 7 milioane de dolari care, dup
cum spunea J.W., urma s fie expresia logic a preocuprii tradiionale a Hot Shoppe pentru
familia american pe roi.
Considerat supraproporionat la acea vreme, unitatea de 370 de camere era cel mai
mare motel din lume i cuprindea, un Hot Shoppe, piscin, televizor n fiecare camer, paturi
mari, izolare fonic, covoare din perete n perete i baby-siter la dispoziie. Allie a ales decorul
camerelor rou cu auriu, familia a pus tablouri pe perei iar Bill Jr., tocmai ntors din Marin, a
supravegheat ultimele luni de construcie i marea deschidere cu fiica Debbie tind panglica
galben.
La nceputul anilor 1950, J.W., vznd creterea altor companii din acest domeniu care au
devenit publice, a vndut 229.880 de aciuni ale Hot Shoppes Inc. publicului (pentru 10,25 dolari
pe aciune) i 18.000 de aciuni angajailor (cu 7,54 dolari pe aciune). Familia a pstrat controlul
asupra a circa dou treimi din cele 704.800 de aciuni ale companiei.
Succesul primului hotel l-a determinat pe J.W. Marriott s construiasc i alte proprieti,
iar dup 1958 a fost nfiinat diviziunea hotelier, cu J. Willard Jr. (Bill Jr.) ca vicepreedinte.
Conform lui J.W., Cred c suntem oportuniti ntr-un fel. Nu am avut niciodat visuri mree
despre ceea ce urma s fac. Dar ceea ce fceam vroiam s o fac cu succes. Cnd am realizat
succesul am vrut s trec la altceva.
n 1960, spre spaima multor mormoni tradiionali, Marriott Philadelphia s-a deschis cu
primul cocteil de canapea al companiei. Aa cum J.W. a explicat conductorilor bisericii, Dac
vreau s rmn n afacerile hoteliere, trebuie s vnd buturi alcoolice.
Pn n 1964 ns J.W. Marriott a fost ngrijorat. dei el administra 45 de localuri Hot
Shoppe, patru hoteluri i serviciile de catering pe liniile aeriene, el avea unele probleme de
sntate iar compania prea a fi un cal scpat de sub control. De exemplu, n 1964, 17 noi
localuri alimentare s-au deschis (trei bufeturi cu autoservire, trei restaurante, ase localuri pe
aleile parcurilor i cinci bufeturi n instituii); Bill Jr. construia al cincilea hotel (o unitate cu 500
de camere n Atlanta), era pe cale s nceap construirea unui alt hotel n New Jersey, se fceau
primele lucrri n Boston i mai avea trei n stadiul de proiect. n opinia lui J.W. compania se
ngropa n datorii precum un juctor de zaruri care nu reuete niciodat i de vin erau
hotelurile lui Bill Jr.
J.W. Marriott spunea: Le-am spus fiilor mei c aceasta este o afacere complex i c mai
bine ar fi ageni de burs sau altceva. n ciuda reinerilor sale, n ultima parte a anului 1964 el a
decis c a venit vremea unei schimbri. La o ceremonie de anunare n noiembrie el l-a numit pe
Bill Jr. preedinte al companiei. n acelai an, n timp ce se gndea n privina deciziei, el i-a scris
lui Bill Jr. o schi a filosofiei manageriale a lui (Caseta 1).
J. Willard Marriott Jr.
Conform unui articol din Management Review din 1985:

Cnd Bill Marriott vorbete, atitudinea sa este deschis i cald, vocea tnr i plin de
via. Vocabularul su este mpestriat cu Doamne Dumnezeule, tres i desigur. El crede
n Dumnezeu, ar i familie, i crede c un manager trebuie s aib un caracter bun. ntr-un
interviu de o or a folosit cuvntul distracie de ase orii de fiecare dat cuvntul a fost
folosit n legtur cu conducerea afacerii sale.
Copil fiind, Bill, mpreun cu fratele su mai mic, Dick, l nsoea des pe tatl su n
cltoriile de afaceri. Imediat ce au fost destul de mari ca s poat avea permis de munc, ei au
nceput s lucreze la companie la jumtate de norm Pe perioada colegiului Bill ncepea
dimineile la ora 4:00 la Salt Lake Hot Shoppe cu buctarul pentru micul dejun. El avea grij de
grtar, de congelator i de salat.
Caseta 1
Scrisoare de la J.W. Marriott ctre J.W. Marriott Jr.
20 ianuarie 1964
Drag Bill:
Sunt foarte mndru de tine. Anii de pregtire, munc i studiu au dat rezultate.
Un lider trebuie s aib caracter, s fie un exemplu. Aceasta are cea mai mare influen.
Din acest punct de vedere eti admirabil. Nu te-ai crezut diferit darorit faptului c eti fiul meu.
Ai rmas umil.
Ai dovedit c poi s conduci oamenii i s i determini s lucreze pentru tine. Ai fcut un
profit - ideile tale. Manifeti mult rbdare i nelegere cu oamenii, mult maturitate.
Nu des un tat are un fiu care s ncale pantofii tatlui i s-i poarte pe baza propriilor
sale realizri i abiliti. S fii managerul unei afaceri de care probabil c 30.000 de oameni
depind pentru existen este o responsabilitate nfricotoare, dar am cea mai mare ncredere c
tu vei construi o echip care s asigure succesul continuu al unei afaceri care s-a nscut prin ani
de trud i devotament ai multor oameni minunai. Am scris cteva indicaii - toate din propria
mea experien i unele pe care a fi vrut s le fi urmat mai ndeaproape.
Cu dragoste i cele mai bune urri.
Al tu sincer,
(semnat) Tata
Cele 15 indicaii ale lui Bill:
1. Menine-te n form fizic, puternic mental i spiritual.
2. Apr-te de obiceiurile tale - cele rele te vor distruge.
3. Roag-te pentru fiecare problem dificil.

4. Studiaz i urmrete principiile managementului profesional. Aplic-le logic i practic n

organizaia ta.
5. Oamenii sunt pe primul loc - dezvoltarea lor, loialitatea, interesul lor, spiritul de echip.
Dezvolt manageri n fiecare domeniu. Aceasta este prima ta responsabilitate.
6. Decizii: oamenii cresc lund decizii i asumndu-i responsabilitatea pentru ele.
a. Stabilete cu exactitate pentru care decizii este responsabil fiecare manager i care
decizii i aparin.
b. S ai toate faptele i sfaturile necesare - apoi decide i urmeaz-le.
7. Critici: Nu critica oamenii dar f o evaluare corect a competenelor lor mpreun cu
supraveghetorii lor (sau cu cineva care a fost desemnat pentru aceasta). ine minte, tot ce
spui despre cineva s-ar putea (i de obicei se ntmpl) s aud i ei. Exist puine secrete.
8. Vezi ceea ce e bun n oameni i ncearc s dezvoli acele caliti.
9. Ineficiena: Dac nu poate fi nvins i un angajat este evident incapabil pentru o munc,
gsete o munc pe care o poate face sau concediaz-l acum. Nu atepta.
10. Programeaz-i timpul
a.

Conversaii scurte - la obiect.

b.

F ca fiecare minut al unei munci s conteze.

c.

Muncete mai puine ore - unii dintre noi irosim jumtate din timpul nostru.

11. Deleag ori de cte ori este necesar.

12. Detalii:
a.

Las-i personalul s aib grij de el nsui.

b.

Economisete-i energia pentru planificare, gndire, muncind cu efii de departament,

promovnd noi idei.

c.

Nu face nimic din ce poate face altcineva pentru tine.

13. Idei i competiie:

a. Ideile in n via afacerea.
b. Cunoate ceea ce competitorii fac i planific.
c. ncurajeaz managerii s se gndeasc la ci mai bune i s fac sugestii despre orice ar
putea mbuntii afacerea.
d. Cheltuie timp i bani pentru cercetare i dezvoltare.
14. Nu ncerca s faci treaba unui angajat pentru el - sftuiete i sugereaz.
15. Gndete obiectiv i pstreaz simul umorului. F afacerea distractiv pentru tine i pentru
ceilali.

n colegiu Bill avea toate avantajele pe care le are fiul cel mai mare al unui multimilionar.
Totui, fostul Eagle Scout se mbrca simplu, avea numai note mari, i a absolvit coala de
afaceri de la Universitatea Utah i Navy ROTC cu toate onorurile. Singura slbiciune a sa era
Jaguarul rou ca focul cu care gonea prin campus. Conform lui Bill, Cnd creti ntr-o familie
religioas, trebuie s fii un om cu caracter i cu standarde bune ca s fii acceptat.
Dup ce a fost n Marin, Bill Jr. s-a cstorit cu iubita lui din colegiu i s-a alturat
Marriott Corporation n 1956. i-a petrecut primele ase luni n Divizia Restaurante dar a fost
curnd transferat la Relaii Publice. Mai trziu, n acel an el a nceput s coordoneze ultimele
etape ale construirii primului hotel al companiei - The Twin Bridges. Pn n 1958 Bill conducea
nou nfiinata divizie hotelier, iar peste un an a fost numit preedinte al Hot Shoppe.
Dei creterea nu a fost att de rapid pe ct vroia el, ntr-un an Bill a mai deschis trei
hoteluri: Am simit c firma trebuie s creasc i c pentru aceasta trebuie s avem mai multe
uniti hoteliere. Hotelurile sunt o ncercare mai mare dect restaurantele. Ele genereaz profituri
mai mari. Bill a finanat creterea prin surse mprumutate. Dup cum spunea tatl meu, el
datora 2000 de dolari cnd a venit pentru prima dat n Washington n 1927; acum datoreaz 20
de milioane de dolari, i asta, spune el, este un progres!
n 1964, la vrsta de 34 de ani, Bill a fost numit vicepreedinte executiv al companiei i
mai trziu n acel an a fost ales preedinte. n 1967 numele companiei a fost schimbat n Marriott
Corporation iar peste un an a fost listat la New York Stock Exchange. n 1972 Bill a fost oficial
desemnat director executiv.
Dup ce a preluat controlul companiei, Bill a realizat c creterea rapid prin care trecea
compania necesita o expertiz managerial pe care compania nu o avea. A trebuit s concediez
2030 de oameni. Tatl meu nu ar fi putut niciodat s fac ce am fcut eu. Unii dintre cei
concediai erau rude i vechi prieteni de familie ai tatlui. El i-a despgubit cu generozitate pe cei
mai muli dintre ei i le-a permis multora s se pensioneze. Prietenii spuneau c chinurile l-au
fcut bolnav psihic. El s-a micat repede pentru a aduce management profesional.
n 1975, cnd ctigurile pe aciune au nregistrat o uoar scdere, Bill a decis c erau
prea multe bunuri neproductive i o lips de specialiti financiari i de marketing n companie. El
a angajat noi manageri care puteau s nceap s scape de afacerile neproductive i s se
concentreze asupra expansiunii mai rapide a hotelurilor. Cnd recesiunea din 19791980 a
condus la micorarea preului aciunilor sub 25 de dolari pe aciune, managementul a cheltuit 259
de milioane de dolari pentru a rscumpra o treime din aciuni.
Sub conducerea lui Bill Marriott Jr. compania a crescut prin expansiunea exploatrilor
hoteliere i prin achiziia de restaurante i afaceri legate de cltorii:
19651970: Francize Big Boy i Roy Rogers i o agenie de turism (vndut
ulterior).
19701975: navele de croazier Sun-Line, parcurile tematice Great America
(vndute ulterior) i magazinele de ngheat Farrells (vndute ulterior).
19751984: restaurantele din aeroporturi ale Host International i restaurantele fastfood Ginos pentru a le transforma n uniti Roy Rogers.
Pn n 1984, Bill Jr. era preedinte i director executiv al celei mai mari firme private
din zona Washington (20.000 de angajai) i una dintre cele mai mari din Statele Unite ale
Americii. Cele 1,1 milioane de aciuni Marriott l-au fcut un om foarte bogat, dar conform lui

Bill nu banii au fost cei care l-au satisfcut; Ajungi la un punct unde nu mai este tocmai aa.
Atunci cei mai muli oameni de afaceri se implic pentru mndria realizrilor i pentru succesul
n ceea ce fac. Este distractiv s faci lucrurile pn la capt. Cheia este s continui s o faci. Tot
el adaug, Dac nu generezi bucurie, nu generezi mare lucru.
Conform Business Week, Bill a fost un dependent de munc care petrecea regulat 70
80 de ore pe sptmn muncind, jumtate dintre ele pe drum. Se estimeaz c a cltorit
200.000 de mile pe an cu afaceri, vizitnd 100 de hoteluri i 25 de buctrii aeriene i mncnd
la restaurantele companiei de 5 ori pe sptmn. n 1982 a petrecut 180 de zile pe drum. Bill
spunea c practica managementul prin micare (Caseta 2):
Caseta 2
Asta nu este original, dar este ceea ce fac. Poi verifica i aprecia cum merg
lucrurile cu adevrat dac eti la faa locului. Poi s simi starea de spirit a
oamenilor, dac sunt motivai i ngrijii; poi vedea dac un local se epuizeaz. Nu
vezi aceste lucruri dac stai n spatele biroului tu.
Am un birou drgu. Ar fi mult mai amuzant s stau n scaunul din birou i s
citesc rapoarte i s vorbesc din cnd n cnd la telefon i s m gndesc la mari idei
strategice dect s zbor 200.000 de mile n fiecare an pentru a vizita un alt hotel, sau
o buctrie aerian sau un client.
Am aflat c managerii de succes din hotelurile noastre stau n afara birourilor. Ei
verific camerele, verific mncarea i serviciile din restaurante, toarn cafea la
micul dejun n sala de mese, ureaz bun venit clienilor cnd se cazeaz i la revedere
cnd pleac. Ei se plimb pe proprietate, ascultnd oaspeii i angajaii, cutnd a
rezolva problemele.
Conform The Washingtonian, cnd cltorete, Bill ntreab oaspeii unui hotel ce cred ei,
ce le place i ce nu le place. El se altur unui strin la micul dejun pentru a verifica serviciul. El
ntreab o nsoitoare de zbor despre mncarea care este serviti de asemenea cere opinia
pasagerului de lng el. Este rapid n a sugera schimbri. La o vizit la Long Wharf Marriott din
Boston el a considerat c mocheta din hol arat murdar, i a ordonat s se nlocuiasc cu o
culoare mai nchis. Hotelul Newport Beach cumprase 50 de vase din lut i le-a umplut cu flori;
Bill a considerat c ele artau att de bine nct a ordonat plantatoare similare pentru toate
hotelurile Marriott din California.
Deseori el controleaz hotelurile sale la ore ciudate: la miezul nopii n buctrie, de
pild, la 5 dimineaa la spltorie. Cnd ncerci s anticipezi ce va gsi, vei deveni un manager
mai bun spune John Dixon, manager general al noului hotel al lui J.W. Marriott de aici.
La o vizit recent, domnul Marriott a gsit multe. La cteva secunde dup ce a intrat n
holul n stil de atrium, ochii i s-au aintit spre un pilon din marmur roz. ntr-o vizit la hotel cu
cteva sptmni nainte, domnul Marriott a observat o poriune neceruit de circa un centimetru
n jurul bazei pilonului. Observ c ai rezolvat problema. Arat bine i-a spus aprobator
domnului Dixon.
Cteva minute mai trziu, domnul Marriott era n buctrie. Artnd ca un om care fugea
de birou, el a salutat circa o duzin de angajai scuturndu-le puternic mna, cu un zmbet larg i

Salut, ce mai facei?. El s-a adresat ctorva angajai mai vechi pe numele lor iar pe unii i-a
mbriat.
nainte ca turul de dou ore s se ncheie, domnul Marriott s-a uitat la recepie, la
spltorie (bine, fr ncreituri), docul de ncrcare, i a controlat circa o jumtate de duzin
de camere i apartamente. La cantina angajailor a mers prin camer dnd mna cu cel puin 50
de angajai.
De fapt, domnul Marriott este att de implicat n fiecare detaliu al afacerii sale, nct el
alege culoarea covoarelor din holurile hotelurilor... Domnul Marriott crede c implicarea sa a dat
companiei un avantaj. Marginea n aceast afacere este poporul spune el. ncerc s le comunic
c mi pas i c rolul pe care ei l au n organizaie este unul extrem de important.

n principiu Bill credea c munca este necesar. Aceasta era atitudinea din jurul
meu atunci cnd creteam. Tatl meu a muncit mult. Mama a muncit mult. Se ateptau s am
totul. Ca atunci cnd eram la coal i eram ntrebat de ce. (Pentru mai multe informaii despre
unele din interesele lui Bill Marriott vezi Caseta 3).
Caseta 3
Alte interese ale lui Bill Marriott Jr.
Bill acord circa 15 -20 de ore pe sptmn (seri, smbete, duminici) ca i 10% din
veniturile brute bisericii sale. Nu numai c familia sa a ajutat la construirea templului
mormonilor din Washington, Bill, fost episcop, era preedintele prii din Washington,
echivalentul eparhiei, i supraveghea bunstarea spiritual a 350,000 de mormoni: Nu tiu ct
de multe tii despre biserica noastr, dar ea este n esen o aezare bisericeasc. Nu avem un
preot pltit, astfel c ne pun pe toi la treab. M-au fcut episcop acum 12 ani. Eram ntr-adevr
preotul parohiei. Aveam 750 de membri n protecie: aveam muli oameni necstorii, aveam
spanioli i aveam familii americane. Aveam tot felul de oameni de care s am grij. Am petrecut
30 de ore pe sptmn ascultnd probleme maritale, probleme ale tinerilor, ale tatlui, ale
mamei, ale prinilor. i cred c au fcut mai mult pentru a m forma ca director dect orice alt
experien pe care am avut-o, pentru c am fost pus n poziia de a m ocupa de vieile
oamenilor, de aspiraiile, speranele, regretele i temerile lor. Am oficiat nmormntri; am oficiat
cstorii. Am fcut tot ceea ce preotul parohiei face n alte biserici. i astfel am nvat despre
importana de a fi aproape de oameni, de a avea grij de oameni, de a nva s asculi oamenii, i
de a nva s-i ajui s-i rezolve problemele. n multe din edinele mele de consiliere, am
observat c dac ascultam ei i rezolvau singuri problemele. Am nvat s ascult mai bine i s
am mai mult compasiune. Am nvat s m descurc cu oamenii a cror via nu a fost la fel de
norocoas ca a mea. Am nvat s m descurc cu compasiunea. Mi-a dat nelegere. Cred c
oamenii mei simt c sunt un asculttor destul de bun. O s ascult ce spun ei. Dar sunt dispus s
iau decizii.

Articolul din Washingtonian a legat motenirea religioas a lui Bill Jr. cu viaa i filosofia
lui:
El crede n doctrina mormonilor - dumnezeu triete pe o planet i are o nevast - i
urmeaz scripturile bisericii: fr butur, igri sau cafein. Adevrurile sale sunt dumnezeu,
ara, munca grea i tria de caracter....
Bill Jr. spune c concepia mormonilor despre familie l-au fcut un director mai bun. n
multe feluri, corporaia Marriott este o extensie a familiei Marriott. Bill Jr. spune c etica
mormonilor cu privire la munca grea a devenit etica companiei. Noi ncercm s insuflm
angajailor notri etica mormonilor explic fratele su, Dick. Dar noi nu predicm doctrina
mormonilor aici. Noi doar avem o etic de munc de bun cretin.
El este un familist. El ncearc s ajung la meciurile de fotbal ale fiului su cel mai mic
din fiecare smbt. i petrece timpul liber mpreun cu soia i copii; nu rateaz niciodat cina
de duminic, iar tot clanul Marriott se ntlnete de Ziua Mamei, de Ziua Tatlui, de Crciun i
de Pate. El are gusturi simple. El triete ntr-o mic cas colonial cu dou etaje n Chevy
Chase. i cumpr costumele de la Joseph Bank. Pasiunea sa este viteza: pe perioada colegiului
el conducea un Jaguar; mai trziu se plimba cu un Lamborghini; acum este mndrul proprietar al
unui Jaguar sedan. De asemenea i place s se ntreac i cu brcile cu motor.
Pe perioada verii din 1983, dei planul fusese respins de ctre consiliu, Bill s-a ntrecut pe
rul Mississippi ntr-o ncercare de a stabili un nou record la cursa de 673 de mile:
Era ca i cum ai fi ntr-un dulap ntunecat cu o lumin slab n fa provenind de la
balize. Deci noaptea pentru circa dou ore era un risc. Nu tii dac o s loveti o barc; nu
tii dac o s naufragiezi; nu tii dac o s loveti un butean mare.
Totui, el o descrie ca fiind
Mai amuzant dect orice altceva ce am fcut n ani de zile. M gndeam cnd
conduceam barca aceea, Nu numai c fac ceea ce mi place, dar ncerc s i obin ceva.
M ndrept ctre un obiectiv. Nu am ieit la o plimbare de plcere. M ndrept de la punctul
A ctre punctul B ntr-o ncercare de a ajunge acolo mai rapid de ct oricine altcineva
nainte.
O alt caracteristic a stilului managerial al lui Bill Marriott a fost descris de unul din
managerii si:
Este probabil unul din cei mai mari asculttori ai lumii. i transmite c ai ntreaga
lui atenie. Poate face fa unei mari diversiti. Tolereaz diversitatea spiritual de opinii
n timpul edinelor; nu le reprim. Prin urmare, cele mai multe decizii sunt luate dup ce
sunt discutate. Odat erau dou opinii despre o problem. Dup 30 de minute de dezbateri,
nimeni nu-i schimba prerea iar cineva a remarcat pentru asta avem un director
executiv.
Bill a spus ce naiba i a luat decizia. Dar acesta nu este modul obinuit de a lua
decizii la Marriott. Bill prefer s se ajung la un consens n urma unui dialog.
Un alt director a spus despre conducerea lui:

El nu conduce un holding financiar. Conducerea sa poate atrage persoane

importante lng el. El poate crea un climat unde exist nenelegeri sntoase. i-a
asigurat conducerea att de bine nct nu sunt multe persoane care s poat fi preedinte
anul viitor. El asigur o atmosfer stabil ce permite oamenilor s-i foloseasc puterile. El
-i folosete consilierii foarte bine.
Unul dintre consilierii lui este tatl su. Dei Bill i recunoate meritul pentru nfiinarea
companiei, pentru c a fcut-o s mearg i pentru c a stabilit o cultur el a remarcat
odat: S munceti pentru tatl tu este foarte dificil. Spui lucruri tatlui tu pe care nu le-ai
spune niciodat efului tu, iar el i spune lucruri pe care nu le-ar spune niciodat subordonailor
si. Oricnd era o decizie grea, el [tatl su] mi spunea tot ce era n neregul cu ea icredem, erau multe lucruri n neregul. Dar dac insistam s o iau nu m oprea, pentru c decizia era
a mea i tiam c ar fi bine s o fac s mearg. De asemenea tiam c dac urma s o fac s
mearg ar fi mai bine s anticipez problemele nainte ca ele s apar. Trebuia s fiu sigur, pe ct
de mult posibil, c lumina de la captul tunelului era acea raz de speran pe care o cutm cu
toii atunci cnd lum decizii, i nu Santa e Sper Chef. Dac am avut succes n afaceri, este
pentru c am avut un profesor care era dispus s m lase s fac greeli pentru ca apoi s tiu ce s
fac ca s le repar. ...Cred c de aceea ncerc din greu s nu resping recomandrile celor care
lucreaz pentru mine.
n 1984, la vrsta de 83 de ani, ca preedinte al Consiliului de Administraie, J.W.
Marriott tot mai avea un rol activ n afacere, discutnd cu fiul su aproape zilnic i studiind
memoriile i rapoartele de costuri. El i soia lui, de asemenea membru al Consiliului, deineau
862,412 respectiv 939,431 aciuni Marriott. El a remarcat odat, Oamenii spun Nu ai fost
niciodat mulumit?. Nu am fost niciodat mulumit. Vd acum lucruri care nu au fost niciodat
bune.
Practici manageriale
Unul din secretele succesului lui Marriott, credea el, l-au constituit angajaii si motivarea, pregtirea i grija pentru ei. Bill Sr. explica: Dac directorii ti se poart bine cu
oamenii i sunt sincer interesai de problemele lor, atunci vei avea succes. Trebuie s ne
intereseze oamenii, toi oamenii. Cred c succesul companiei noastre chiar de la nceput s-a
datorat faptului c am fost interesai de oamenii notri. Cnd aveam doar cteva restaurante, cei
care lucrau pentru noi erau considerai ca i membri ai familiei noastre. Dac se mbolnveau ne
duceam s-i vedem. Dac aveau probleme, ncercam s-i ajutm s le rezolve, iar ei, la rndul
lor, ne ofereau loialitatea i cldura pe care banii nu le puteau cumpra... cei care lucreaz pentru
noi trebuie s ne plac. Dac te plac i te respect, atunci vor face aproape orice pentru tine. Vor
avea grij de clieni cum se cuvine, i un spirit de prietenie va domni n ntreaga ta organizaie. i
ce lucru minunat este aceast armonie.
Compania s-a descentralizat n ceea ce privete recrutarea i pregtirea personalului,
fiecare diviziune, hotel sau restaurant, angajndu-i propriul personal. Colegiul de recrutare era
coordonat la nivel central (Bill Jr. alturndu-i), dar fiecare diviziune i recruta aproximativ 40
de colegii i apte programe MBA. n timpul acestui efort de recrutare Bill Jr. dorea ca
personalul de recrutare s caute anumite caliti - abiliti de comunicare (Unii dintre cei mai
inteligeni adesea nu au abiliti de comunicare), motivaie nalt i dorin de sacrificiu: M-a
preocupat faptul c colile noastre de afaceri din toat ara nu pregtesc oameni de afaceri. A

merge la colegii i universiti de afaceri pentru a ncerca s vorbesc i s recrutez absolveni.

Cei cu care am vorbit preau dornici s devin asisteni administrativi, analist financiar,
trezorieri. I-am ntrebat, Vrei s nvei s gteti? Vrei s lucrezi la buctrie? Vrei s cari
bagaje, s-i cazezi pe oameni la recepie? Ai vrea s nvei meseria?
Iar rspunsul era aproape ntotdeauna, Nu, de ce a face asta cnd pot s lucrez la
elaborarea strategiei unor corporaii sau s fac tranzacii financiare mari? i le-am spus c
nedorind s nvei lucrurile de baz ale afacerii, ei nu i dezvoltau o baz solid de
cunotine i deprinderi care s i ajute s promoveze ntr-o poziie de senior manager, ceea
ce ei vroiau s fac de fapt. Nu-i ddeau seama c pentru a fi viitori manageri adevrai, ei
trebuie s nvee s se descurce n domeniul lor particular de activitate.
De asemenea nu am putut s-i conving c de fapt managerul propriu-zis reuete
pentru c are cunotinele i deprinderile ce i dau ncredere n sine pentru a fi ef. Ei
credeau c oamenii care lucreaz pentru ei i vor respecta i vor lucra pentru ei chiar dac
nu neleg afacerea.
El credea de asemenea c managerii performani i las pe oameni s ncerce lucruri noi i
totui i fac responsabili: Nu greeala este cea care m ngrijoreaz, m supr aproape la fel de
mult ca i refuzul unora de a ncerca i de a face lucrurile s mearg pentru c eu cred c trebuie
s ncercm mereu i s nu ne dm niciodat btui pn cnd nu avem succes. Trebuie s vrem
s ne asumm nite riscuri. Cel care a nimerit-o din prima a ieit pe primul loc. Mi se pare un
lucru de bun sim. Cnd renuni la dreptate i responsabiliti, sindicatul preia conducerea
datorit nendeplinirii datoriilor.... ntr-o o mulime de companii exist o atitudine foarte ostil.
S recunoatem acest lucru. Sunt persoane crora le place s concedieze oameni. Poate c unii
manageri nu tiu asta, dar au creat o atitudine de team. O pot numi atitudine orientat spre
productivitate dar dac personalului i este fric de ei i se brfesc, nu este bine.
Dei criteriile de motivare au fost stabilite pentru corporaie ca ntreg, fiecare diviziune
putea s ajusteze nivelele de motivare pentru a rmne competitive pe pieele respective.
n parte datorit unor experiene negative avute cu angajarea oamenilor din afar,
Marriott s-a axat pe promovarea intern i pe training. De exemplu, s-a estimat c 30% din
managerii de la Marriott au nceput ca angajai cu ora. Mai mult, compania a cheltuit 20 de
milioane anual pe training. Articolul din Washingtonian nota: Poate cea mai important parte a
programului de pregtire o reprezint atitudinea. Este dificil s nvei un angajat s se poarte
frumos, dar Marriott ncearc cu 12 reguli, tiprite n fiecare manual de job:
(1) Ascult plngerile oaspetelui.
(2) Gsete adevrata problem.
(3) Gsete soluii alternative.
(4) Acioneaz imediat i la vedere.
(5) Nu promite niciodat ceea ce nu poi oferi.
(6) Trimite ceea ce depete sarcinile tale altei persoane.
(7) Caut ceva (ct de neimportant ar fi) n afirmaiile oaspetelui cu care poi fi de
acord.
(8) Ofer-i oaspetelui ntreaga ta atenie.

(9) Zmbete i poart-te frumos.

(10) Iniiaz conversaia.
(11) Prezint-te.
(12) Urmrete toate plngerile oaspeilor pentru a asigura satisfacia.
Noii manageri i directori executivi de la Marriott au petrecut opt luni n domeniu. Bill Jr.
a explicat c aveau nevoie s cunoasc operaiunile: Ceea ce se ntmpl cu absolvenii de studii
superioare este c vin aici i le place strategia; ei devin director executiv junior. Asta este bine,
dar au avut parte de acest lucru timp de doi ani. Implicarea n detalii i ofer baza pentru
planificare. Dac-i cunoti afacerea, nelegi ce se ntmpl acolo, i nu poi fi condus de strategi
sau teoreticieni care nu cunosc lumea adevrat n care i desfori afacerea.
A adugat: Astzi, muli oameni spun c imaginea unui manager de la Marriott este o
persoan care se apleac s ridice foile de hrtie de pe podeaua din hol. M-am surprins i eu
culegnd foile de hrtie de pe jos la Sheraton, Hyatt, Hilton, chiar i n aeroporurii sfresc
prin a le da drumul jos acolo unde trebuie s fie.
Operaiunile la Marriott erau strict controlate. De exemplu, fiecare camerist de hotel
avea o list de 66 de lucruri pe care s le fac cnd cur o camer: pasul nr.7 - terge de praf
partea de sus a tablourilor; pasul nr.37 - asigur-te c biblia i crile de telefon sunt n bune
condiii. Bill Jr. declara, cu ct sistemul funcioneaz ca armata, cu att mai bine. Pn la urm,
el a spus, Ne facem profitul prin creteri mici, nu prin lovituri. n restaurante, fiecare porie,
platou i prezentare era standardizat; buctarilor, indiferent de autoritate sau de pregtirea lor, le
era interzis s se abat de la cele 6 000 de reete Marriott gustate i aprobate (n buctriile
centrale): Abaterea de la specificaiile standard scrise nu poate fi fcut dect cu aprobarea
prealabil i consimmntul scris al vicepreedintelui pentru mncare i butur.
n fiecare lun managerii primeau, prin computerele din fiecare birou, un raport de 50 de
pagini despre rezultatele companiei. Includea informaii precum marja de profit, ctiguri,
conturile clienilor i rata de ocupare. Era obiectivul managementului s dezvolte reele de
informaii computerizate care s conecteze fiecare restaurant, hotel, buctrie de zbor de biroul
regional respectiv i centrul divizionar din Washington.
Bill Jr. se ntlnea des cu directorii de nivel superior i pstra un carneel n care scria tot
ceea ce le-a cerut s fac. De asemenea citea scrisori de la 20 de oaspei Marriott alei la
ntmplare n fiecare sptmn. Dup cum spunea ntr-unul din anunurile sale din ziar:
Trebuie s m asigur c facem lucrurile bine. Pn la urm, numele meu este deasupra uii.
Structuri divizionare
n opinia unui director, Marriott era o confederaie de afaceri care accentua creterea
de calitate superioar. Era mprit n trei afaceri strategice: restaurante, servicii alimentare cu
contract i cazare. Fiecare era condus de un vicepreedinte executiv.
Grupul restaurante, condus de Dick Marriott, un absolvent al Harvard MBA care deinea
1,3 milioane de aciuni Marriott i fcea parte din consiliu, cuprindea restaurante Roy Rogers i
Big Boy. Cu un meniu care includea pui, burgeri, sandviuri cu friptur de vit, cartofi picani,
Roy Rogers cuta s asigure fastfood-uri de calitate superioar adulilor n statele din nord-est
i Mid-atlantic prin 388 de uniti ale companiei i 131 de uniti n franciz. Big Boy era o

cafenea cu servicii complete care avea mic dejun i efect de ser. Marriott deinea drepturile de
franciz pentru 26 de state, n care operau 209 uniti i era responsabil pentru 636 de francize.
Serviciile alimentare cu contract, conduse de Bob Schultz, fostul preedinte i director
executiv al Barwick Corporation i director la Colt Industries i General Housewares, furniza
mncare pentru mai mult de 350 de linii aeriene, afaceri, instituii de educaie i sntate. Acest
grup era mprit n patru divizii: catering aerian, operaiunile pe aeroport, managementul pentru
servicii alimentare i restaurantele de pe autostrad. Serviciile de catering pe avioane deserveau
150 de linii aeriene de la 90 de buctrii de zbor din toat lumea. Operaiunile de pe aeroport
cuprindeau restaurante. Achiziia lanului Host n 1982 pentru 148 de milioane de dolari s-a vrut
a da Marriott o mai mare prezen n domeniu. Marriott estima c 60% din oamenii care zburau
n Statele Unite treceau prin terminalele Marriott / Host. Managementul serviciilor alimentare
includea n special cantine pentru companii. Divizia restaurante pe autostrzi exploata
restaurantele Marriott de pe cteva bariere i magistrale majore.
B. Subiecte pentru dezbatere
1. Identificai elemente specifice managementului american la Marriott Corporation.
2. Care considerai c este cheia succesului n afaceri a lui Marriott?

C. Rezolvare:
1. Identificai elemente specifice managementului american la Marriott Corporation.

Dup al cincilea stand, J.W. a nceput s foloseasc producia n serie i sistemele de

aprovizionare.

Bill Marriott crede n Dumnezeu, ar i familie, i crede c un manager trebuie s aib

un caracter bun. ntr-un interviu de o or a folosit cuvntul distracie de ase orii de
fiecare dat cuvntul a fost folosit n legtur cu conducerea afacerii sale.
- Cele 15 indicaii ale lui Bill:

1. Menine-te n form fizic, puternic mental i spiritual.

2. Apr-te de obiceiurile tale - cele rele te vor distruge.
3. Roag-te pentru fiecare problem dificil.
4. Studiaz i urmrete principiile managementului profesional. Aplic-le logic i practic n
organizaia ta.
5. Oamenii sunt pe primul loc - dezvoltarea lor, loialitatea, interesul lor, spiritul de echip.
Dezvolt manageri n fiecare domeniu. Aceasta este prima ta responsabilitate.
6. Decizii: oamenii cresc lund decizii i asumndu-i responsabilitatea pentru ele.
a. Stabilete cu exactitate pentru care decizii este responsabil fiecare manager i care
decizii i aparin.

b. S ai toate faptele i sfaturile necesare - apoi decide i urmeaz-le.

7. Critici: Nu critica oamenii dar f o evaluare corect a competenelor lor mpreun cu
supraveghetorii lor (sau cu cineva care a fost desemnat pentru aceasta). ine minte, tot ce spui
despre cineva s-ar putea (i de obicei se ntmpl) s aud i ei. Exist puine secrete.
8. Vezi ceea ce e bun n oameni i ncearc s dezvoli acele caliti.
9. Ineficiena: Dac nu poate fi nvins i un angajat este evident incapabil pentru o munc,
gsete o munc pe care o poate face sau concediaz-l acum. Nu atepta.
10. Programeaz-i timpul
a. Conversaii scurte - la obiect.
b. F ca fiecare minut al unei munci s conteze.
c. Muncete mai puine ore - unii dintre noi irosim jumtate din timpul nostru.
11. Deleag ori de cte ori este necesar.
12. Detalii:
a. Las-i personalul s aib grij de el nsui.
b. Economisete-i energia pentru planificare, gndire, muncind cu efii de departament,
promovnd noi idei.
c. Nu face nimic din ce poate face altcineva pentru tine.
13. Idei i competiie:
a. Ideile in n via afacerea.
b. Cunoate ceea ce competitorii fac i planific.
c. ncurajeaz managerii s se gndeasc la ci mai bune i s fac sugestii despre orice
ar putea mbuntii afacerea.
d. Cheltuie timp i bani pentru cercetare i dezvoltare.
14. Nu ncerca s faci treaba unui angajat pentru el - sftuiete i sugereaz.
15. Gndete obiectiv i pstreaz simul umorului. F afacerea distractiv pentru tine i pentru
ceilali.
Managerii de succes din hotelurile Marriott stau n afara birourilor. Ei verific
camerele, verific mncarea i serviciile din restaurante, toarn cafea la micul dejun
n sala de mese, ureaz bun venit clienilor cnd se cazeaz i la revedere cnd
pleac. Ei se plimb pe proprietate, ascultnd oaspeii i angajaii, cutnd a rezolva
problemele.

Cnd ncerci s anticipezi ce va gsi, vei deveni un manager mai bun spune John Dixon,
manager general al noului hotel al lui J.W. Marriott.

Domnul Marriott crede c implicarea sa a dat companiei un avantaj. Marginea n aceast

afacere este poporul spune el. ncerc s le comunic c mi pas i c rolul pe care ei l
au n organizaie este unul extrem de important.

O alt caracteristic a stilului managerial al lui Bill Marriott a fost descris de unul din
managerii si: Este probabil unul din cei mai mari asculttori ai lumii. i transmite c ai
ntreaga lui atenie. Poate face fa unei mari diversiti. Tolereaz diversitatea spiritual
de opinii n timpul edinelor; nu le reprim. Prin urmare, cele mai multe decizii sunt
luate dup ce sunt discutate. Odat erau dou opinii despre o problem. Dup 30 de
minute de dezbateri, nimeni nu-i schimba prerea iar cineva a remarcat pentru asta
avem un director executiv.

El asigur o atmosfer stabil ce permite oamenilor s-i foloseasc puterile. El i

folosete consilierii foarte bine.

Managerul propriu-zis reuete pentru c are cunotinele i deprinderile ce i dau

ncredere n sine pentru a fi ef.

Compania a investit in angajati 20 de milioane anual pe training.

Dac-i cunoti afacerea, nelegi ce se ntmpl acolo, i nu poi fi condus de strategi sau
teoreticieni care nu cunosc lumea adevrat n care i desfori afacerea.

Bill Jr. se ntlnea des cu directorii de nivel superior i pstra un carneel n care scria tot
ceea ce le-a cerut s fac. De asemenea citea scrisori de la 20 de oaspei Marriott alei la
ntmplare n fiecare sptmn. Dup cum spunea ntr-unul din anunurile sale din ziar:
Trebuie s m asigur c facem lucrurile bine. Pn la urm, numele meu este deasupra
uii.
2. Care considerai c este cheia succesului n afaceri a lui Marriott?

Dac

Unul din secretele succesului lui Marriott, l-au constituit angajaii si - motivarea,
pregtirea i grija pentru ei.

Cred c succesul companiei Marriott, chiar de la nceput, s-a datorat faptului c au fost
interesai de oamenii lor.

am avut succes n afaceri, este pentru c am avut un profesor care era dispus s m
lase s fac greeli pentru ca apoi s tiu ce s fac ca s le repar. ...Cred c de aceea ncerc
din greu s nu resping recomandrile celor care lucreaz pentru mine.