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Aula

Aula 1
Gesto de Pessoas para o Ministrio da Integrao
Professor Alyson Barros

Concurso do Ministrio da Integrao


Cargo: Assistente Tcnico Administrativo

Sumrio

Consideraes Iniciais .................................................................................................................. 2


Funo do rgo de recursos humanos. Atribuies bsicas e objetivos. ............................... 3
Objetivos da Gesto de Pessoas............................................................................................. 13
Ulrich e os novos papis de RH .............................................................................................. 15
Gesto Estratgica de Pessoas ............................................................................................... 19
Funes da Gesto Estratgica de Pessoas ........................................................................... 21
Liderana .................................................................................................................................... 30
Teoria X e Teoria Y .................................................................................................................. 32
Estilos de liderana................................................................................................................. 33
Teoria de traos de personalidade ........................................................................................ 35
Teorias sobre estilos de liderana ......................................................................................... 36
Teorias situacionais ou contingenciais da liderana............................................................. 38
O Grid Gerencial (Blake e Mouton) ....................................................................................... 42
Modelo de Fiedler .................................................................................................................. 45
O modelo de Hersey e Blanchard .......................................................................................... 47
Motivao ................................................................................................................................... 50
Teorias do Contedo e Teorias de Processo......................................................................... 54
I Teorias de Contedo ......................................................................................................... 55
Herzberg - Teoria dos dois fatores .................................................................................... 55
Maslow - Teoria das pirmides de necessidades .............................................................. 57
McClelland - Teoria Da Realizao ou Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas RAP...................................................................................................................................... 60
Alderfer - Teoria ERC .......................................................................................................... 62
II - Teorias de Processo .......................................................................................................... 63
Locke e Latham - Teoria de Determinao de Metas ....................................................... 63
Vroom - Teoria da Expectao (ou expectativa) .............................................................. 65
Stacy Adams - Teoria da Equidade .................................................................................... 66
Skinner - Teoria do Reforo ............................................................................................... 67
Douglas McGregor- Teorias X e Y ...................................................................................... 68
Desempenho ............................................................................................................................... 71
Conceitos de Gesto de Desempenho .................................................................................. 74
Pressupostos da gesto de desempenho ............................................................................. 76
Avaliao de desempenho..................................................................................................... 77
Tcnicas de Avaliao de Desempenho ................................................................................ 82
Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho ...................................................... 82
Pontos Crticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais (Chiavenato, 2004) ................ 89
Mtodos Modernos de Avaliao de Desempenho ......................................................... 90
Questes ..................................................................................................................................... 94
Questes com Gabaritos e Comentrios ................................................................................ 109

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Consideraes Iniciais
Caros colegas, como bom estar aqui novamente. Comeamos oficialmente
nosso curso de gesto de pessoas para o Ministrio da Integrao! A aula hoje est
recheada de contedo e voc ser meu convidado(a) nesse adorvel mundo da
Gesto de Pessoas. Notar que a aula est um pouco mais recheada que a aula
demonstrativa, como havia falado. Isso para no ter dvida que voc ir gabaritar
pelo menos a minha matria na sua prova.
Sero muitos contedos e muitos exerccios do CESPE e de outras bancas
para voc treinar bastante para a prova. Sem mais delongas, vamos ao contedo!

O homem assim o rbitro constante de sua


prpria sorte. Ele pode aliviar o seu suplcio ou
prolong-lo indefinidamente. Sua felicidade ou sua
desgraa dependem da sua vontade de fazer o bem.
Allan Kardec

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Funo do rgo de recursos


humanos. Atribuies bsicas e
objetivos.
Aqui continuaremos o contedo da aula passada. Como voc sabe, o setor de
Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que cuidava da folha
de pagamento e da contratao do profissional que exigia dele apenas experincia
e tcnica; no havia um programa de capacitao continuada.
A Gesto de Pessoas, atualmente, considerada por muitos estudiosos como
sendo

caracterizada

pela

participao,

capacitao,

envolvimento

desenvolvimento do bem mais precioso de uma organizao, o Capital Humano,


que nada mais do que as pessoas que a compe. Assim, cabe rea de Gesto de
Pessoas a nobre funo de humanizar as empresas.
Apesar da Gesto de Pessoas ser um assunto to atual na rea de
Administrao, ainda um discurso para muitas organizaes, ou pelo menos no
se tornou uma ao prtica. Compete ao Departamento de Recursos Humanos
promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas
relacionadas seleo, orientao, avaliao de desempenho funcional e
comportamental, capacitao, qualificao, acompanhamento do pessoal da
instituio num todo, assim como as atividades relativas preservao da sade e
da segurana no ambiente de trabalho da Instituio.
A nova viso de recursos humanos entende o homem como sujeito ativo na
construo do significado do seu trabalho e como uma pessoa que busca realizar
trocas. Assim, no contexto organizacional, a gesto de recursos humanos busca
equacionar este sistema de objetivos e expectativas (organizacionais e
individuais). Esse o princpio da reciprocidade. Chiavenato listou alguns desses
objetivos:

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Objetivos organizacionais

Objetivos Individuais

Sobrevivncia

Melhores Salrios

Crescimento sustentado

Melhores benefcios

Lucratividade

Estabilidade no emprego

Produtividade

Segurana no trabalho

Qualidade

nos

Qualidade de vida no trabalho

produtos/servios

Satisfao no trabalho

Reduo de custos

Considerao e respeito

Participao no mercado

Oportunidades de crescimento

Novos mercados

Liberdade para trabalhar

Novos Clientes

Liderana liberal

Competitividade

Orgulho da organizao

Imagem no mercado

Alm disso, nesse sistema que estamos montando, voc deve entender que
as organizaes tambm devem atingir os objetivos (retorno esperado) de
acionistas e investidores, de fornecedores e de clientes e consumidores. Neste
sentido, Chiavenato organizou a seguinte tabela:
Parceiros

da Contribuem com

Esperam retorno de:

Organizao
Acionistas

e Capital

de

investidores

investimentos

Empregados

Trabalho,

risco, Lucros

dividendos,

valor agregado.
esforo, Salrios,

conhecimentos

benefcios,

e retribuies e satisfaes

competncias
Fornecedores

Matrias-primas,

servios,

Lucros e novos negcios

insumos

bsicos, tecnologias
Clientes

consumidores

e Compras, aquisio e uso Qualidade,

dos bens e servios

preo,

satisfao, valor agregado

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Para Chiavenato, parceiro aquele que contribui com algo na expectativa de


obter um retorno pela sua contribuio. Desse modo, so parceiros tanto os
clientes

consumidores

quanto

os

trabalhadores

da

organizao,

os

acionistas/investidores e os fornecedores.
Perceba que esse modo de ver as pessoas como parceiras das organizaes
uma inovao recente, e contribuiu muito para a viso estratgica de gesto de
pessoas na atuao de melhores resultados e satisfatrio no investimento
empresarial. As pessoas eram vistas h poucas dcadas como recursos, hoje so
vistas como parceiras da organizao. Essa mudana de vis trs uma significativa
alterao nas relaes de trabalho e no empoderamento dos papis. Sobre essa
diferenciao na forma de ver as pessoas nas organizaes, Chiavenato (2008) faz
uma distino importante:
a) Pessoas vistas como recursos - precisam ser administradas, o que
envolve

planejamento, organizao, direo e controle de suas

atividades, j que

passam neste caso a ser considerados sujeitos

passivos da ao

organizacional, parte do patrimnio fsico na

contabilidade da organizao.
b) Pessoas vistas como Parceiros - so fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, Competncias e, sobretudo, o mais importante
inteligncia, que proporciona decises racionais e d significado e rumo
aos objetivos globais da organizao.
Observe que h um empoderamento e a admisso de que as pessoas vistas
como parceiros so ativas e contribuem para o sucesso

dos processos

organizacionais. Deixam de ser meros objetos e voltam a ser dotadas de


essncia/humanidade (como diria Kant). E qual o papel da Gesto de Pessoas
nessa nova forma de ver o sujeito como fundamento da atividade organizacional?
Simples, as aes da rea de pessoal continuam orientadas para alinhar as pessoas
s metas organizacionais, mas agora a forma diferente do que se praticava
antigamente - sculo passado.
Chiavenato prossegue com a diferenciao no seguinte quadro:
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Pessoas como Recursos

Pessoas como Parceiros

Empregados isolados nos cargos

Colaboradores

Horrio

equipes

rigidamente

estabelecido
Preocupao

Metas
com

normas

agrupados

negociadas

em

compartilhadas

regras

Preocupao com resultados

Subordinao ao chefe

Atendimento e Satisfao do

Fidelidade Organizao

Cliente

Dependncia da Chefia

Vinculao misso e a viso

Alienao

em

relao

Interdependncia entre equipes

organizao

e colegas

nfase na especializao

Participao

Executoras de tarefas

comprometimento

nfase nas destrezas manuais

nfase

Mo-de-obra

responsabilidade

na

e
tica

na

Fornecedores de atividades
nfase no Conhecimento
Inteligncia e Talento
Como voc pode ter percebido, h certo paralelismo aqui com a teoria de
estilo de administrao de McGregor (Teoria X e Teoria Y). Como voc
provavelmente se lembra, Douglas McGregor compara dois estilos opostos e
antagnicos de administrar: de uma lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo
baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que
denominou Teoria Y). As duas teorias so opostas entre si.

Chiavenato (2008) prossegue em sua obra e enumera, ainda, quatro papis


principais da moderna Gesto de Pessoas:
Papel de RH

Atividade

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Ajuste das estratgias de RH estratgia

Administrao

de

estratgias

de empresarial: Diagnstico organizacional


para detectar foras e fraquezas na

recursos humanos

organizao.

Administrao

da

infraestrutura

da

empresa

Administrao

Reengenharia

dos

processos

da

organizao: Servios em comum para a


melhoria contnua.

da

contribuio

dos

funcionrios

Prover recursos aos funcionrios para


incentivar contribuies.

Administrao da transformao e da
mudana

Ouvir e responder aos funcionrios:

Gerir a transformao e a mudana:

Assegurar capacidade para mudana e


identificao e soluo de problemas.

Fonte: Chiavenato, 2008.

Para a atuao nestas quatro dimenses, exigido uma nova postura da


rea de recursos humanos, conforme figura abaixo:

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Fonte: Chiavenato, 2008.

A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que


predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de
vrios

aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura

organizacional adotada, s caractersticas do contexto ambiental, o negcio da


organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de
outras variveis importantes.
Antigamente, a viso dos Recursos Humanos era limitada a uma estrutura
funcional que agrupava diferentes funes. Hoje, a rea de recursos humanos
vista como uma rea, na maioria das vezes, transversal e que orientada por
processos. Sobre a estrutura antiga o modelo tradicional funcional de recursos
humanos vlido destacar:

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Como falei anteriormente, a Gesto de Pessoas definida por processos.


Segundo Chiavenato, esses processos so diferenciados da seguinte maneira:
a) Agregar pessoas
b) Aplicar pessoas
c) Recompensar pessoas
d) Desenvolver pessoas
e) Manter pessoas
f) Monitorar pessoas
Essas polticas e prticas foram denominadas como os seis processos da
Gesto de Pessoas. Esses processos so dinmicos e interativos, e podem ser
representados da seguinte maneira.

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Espero que a diferena entre os dois modelos tenha ficado clara. Caso no
tenha, avano mais um pouco nesse assunto. O antigo modelo de gesto de pessoas
era departamentalizado funcionalmente e centralizado para toda a empresa. A
moderna gesto de pessoas apresenta equipe multifuncional, alinhada com a
estratgia da organizao e descentralizada como equipe de consultoria interna.
Vale um destaque aqui:
Modelo antigo de recursos humanos: centralizado, departamentalizado
funcionalmente, nico para toda a organizao.
Modelo

atual

de

gesto

de

pessoas:

descentralizado,

equipe

multifuncional e que funciona como consultoria interna.

Assim, samos de um modelo esttico e engessado para um modelo


orientado para resultados. A tabela abaixo descreve bem a evoluo dos novos
papis da Gesto de Pessoas:

De

Para

Operacional e burocrtico

Estratgico

Policiamento e controle

Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo

Longo Prazo

Administrativo

Consultivo

Foco na funo

Foco no negcio

Foco interno e introvertido

Foco externo e no cliente

Reativo

solucionador

de

Proativo e preventivo

problemas
Foco na atividade e nos meios

Foco nos resultados e nos fins

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Para o desenvolvimento desta nova viso do conceito de gesto de pessoas,


de acordo com Chiavenato, devemos perceber cinco caractersticas fundamentais
da moderna Gesto de Pessoas:
1. As pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade prpria e
profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoa particular e
diferenciada,

possuidoras

de

conhecimentos,

habilidades

competncias indispensveis adequada gesto dos demais recursos


organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da
organizao.
2. As pessoas como ativadoras de recursos organizacionais: como
elementos impulsionadores da organizao e capaz de dot-la do talento
indispensvel sua constante renovao e competitividade em um
mondo cheio de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso
prprio que dinamizava a organizao e no como agentes passivos,
inertes e estticos.
3. As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzir a
organizao excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos

na

organizao

como

esforo,

dedicao,

responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. na expectativa de


colherem retornos desses investimentos por meio de salrios,
incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfao, carreira, etc.
Todo investimento somente se justifica quando traz um retorno
razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentvel, a tendncia
certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o
carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E
tambm o carter de ao e autonomia e no mais da passividade inrcia
das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no como
meros sujeitos passivos dela.
4. As pessoas como talentos fornecedores de competncias: ou seja, as
pessoas como elementos vivos e portadores de competncias essenciais
ao sucesso organizacional. Qualquer organizao pode comprar
mquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar aos
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concorrentes. Isto relativamente fcil, mas construir competncias


similares aos concorrentes extremamente difcil, leva tempo,
maturao e aprendizado.
5. As pessoas como o capital humano da organizao: ou seja, as
pessoas como principal ativo organizacional que agrega inteligncia ao
negcio da organizao.
Alm disso, as organizaes devem se preocupar em construir e manter um
ambiente e clima de trabalho propcios ao bem-estar, satisfao e motivao de
todos os colaboradores, atravs de tcnicas e sistemticas prprias.

Objetivos da Gesto de Pessoas

Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. Para Chiavenato, ela deve


contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios:
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: a
funo da Gesto de Pessoas um componente fundamental da organizao
de hoje. Antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas
atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter
eficincia. O Salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir
objetivo e resultados. No se pode imaginar a funo de Gesto de Pessoas
sem conhecer o negcio de uma organizao. Cada negcio tem diferentes
implicaes na Gesto de Pessoas. O principal objetivo da Gesto de Pessoas
ajudar a organizao a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua
misso.
2. Proporcionar competitividade organizao: Isto significa saber criar,
desenvolver e aplicar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A
funo da Gesto de Pessoas fazer com que as foras das pessoas sejam
mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
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3. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas:


Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O
segundo dar reconhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Para
melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber
justia nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons
resultados e no recompensar pessoas que no se desempenham bem.
Tornar os objetivos claros e explicitar como so medidos e quais as
decorrncias do seu alcance. As medidas de eficcia de Gesto de Pessoas
e no apenas a medida de cada chefe, - que devem ser proporcionadas s
pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo
certo para a organizao.
4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho:
Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje,
sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as
pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas competncias e
que so efetivamente tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho
a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte
das suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o
trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas no so necessariamente as mais
produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se
ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade que pessoas
satisfeitas. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so
determinantes do sucesso organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia
do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar
decises, ambiente de trabalho agradvel, camaradagem, segurana no
emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis.
Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de
trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das
pessoas e tornar a organizao um local desejvel e atraente. A confiana

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das pessoas na organizao tambm fundamental para a fixao e a


reteno de talentos.
6. Administrar e impulsionar a mudana: Nas ltimas dcadas, houve um
perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais
e polticas. Essas mudanas e tendncias trazem novas abordagens, mais
flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia nas
organizaes. E os profissionais de Gesto de Pessoas devem saber como
lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua
organizao. So mudanas que se multiplicam exponencialmente e cujas
solues impem novas estratgias, filosofias, programas, procedimentos e
solues. A Gesto de Pessoas est comprometida com as mudanas.
7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel:
Toda atividade de Gesto de Pessoas deve ser aberta, transparente, justa,
confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas, e os seus direitos
bsicos devem ser aplicados a todas as atividades da Gesto de Pessoas.
Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de
responsabilidade social. A responsabilidade social no uma exigncia feita
apenas s organizaes, mas tambm principalmente s pessoas que nelas
trabalham.
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe: No basta mais cuidar
somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a Gesto de Pessoas precisa
cuidar tambm do contexto onde trabalham. Isso envolve a organizao do
trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gesto. Ao lidar com essas
variveis a Gesto de Pessoas conduz criao no somente de uma fora
de trabalho fortemente engajada como tambm a uma nova e diferente
empresa.

Ulrich e os novos papis de RH


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Opto por colocar a literalidade de um excelente trecho que encontrei em


funo da alta probabilidade desse assunto ser cobrado em seu concurso. Para
todos os efeitos, estamos investindo na apreenso da literalidade dos conceitos.
Quero que fique atendo aos 4 novos papis da rea de RH e onde elas atuam.

Os novos papis de RH
A transio do modelo de Controle para o de Comprometimento uma viso
estereotipada (ULRICH, 1998, p. 37), haja vista que o cenrio empresarial
contemporneo complexo, diversificado e contraditrio. Nesse contexto,
requerido muito mais do que uma leitura unilateral dos fatos, polticas e
procedimentos para a compreenso e transformao da realidade organizacional.
A Administrao de Recursos Humanos precisa assumir mltiplos papis,
desempenhando, no caso, funes simultneas (operacionais e estratgicas,
pessoas e processos).
Tal demanda tem gerado, ainda que de forma pouco sistematizada, desde o
final a dcada de 80, a necessidade de que os profissionais de Recursos Humanos
repensem sua atuao, iniciando um processo de transformao de suas funes
na organizao. Dessa forma, a rea de RH tambm passa a buscar a aquisio de
uma viso estratgica, de gerao de resultados e lucros, de participao constante
e inovao no contexto empresarial competitivo.
Ulrich (1998) definiu quatro papis principais de RH. E, para a melhor
compreenso desses papis, prope a considerao de trs pontos: os resultados a
serem atingidos desempenhando cada papel, a metfora caracterstica ou imagem
visual que acompanha cada papel e as atividades que esse profissional deve
executar para desempenhar cada papel. A seguir, apresenta-se o quadro
desenvolvido pelo autor e que serviu de base para a anlise da pesquisa
apresentada adiante.
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Quadro 1: Redefinio dos papis de RH Fonte: ULRICH (1998, p. 41).

Administrao de estratgias de recursos humanos:


Para Ulrich (1998), traduzir estratgias empresariais em prticas de RH
ajuda a empresa em trs sentidos. "Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar
mudana devido reduo do tempo que vai da concepo execuo da
estratgia. Em segundo, pode atender melhor s exigncias do consumidor porque
suas estratgias de atendimento foram traduzidas em polticas e prticas
especficas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a execuo
mais eficaz de sua estratgia". Ao referir-se metfora de parceiro estratgico
nessa funo, o autor considera que: "Os profissionais da rea tornam-se parceiros
estratgicos quando participam do processo de definio da estratgia
empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratgia em ao e
quando concebem prticas de RH que se ajustam estratgia empresarial". Quanto
atividade relacionada funo de Administrao de Estratgias de Recursos
Humanos, o autor referido prope uma parceria estratgica em que os
profissionais de RH devem ter a capacidade de identificar as prticas que fazem
com que a estratgia acontea, ou seja, que auxiliam a impulsion-la. Este processo
chamado de diagnstico organizacional.

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Administrao da infra-estrutura da empresa


A criao de uma infra-estrutura mediante o constante exame e melhoria
dos processos de RH pelos profissionais da rea o resultado obtido nessa funo.
Para Ulrich (1998, p. 44), "o resultado da administrao da infra-estrutura a
eficincia administrativa". O autor complementa ainda com a idia de que os
profissionais de RH podem alcanar a eficincia administrativa de duas maneiras
diferentes. Na primeira, garantindo a eficincia dos processos de RH e, na segunda,
aumentando a eficcia geral de uma empresa, atravs dos executivos, mediante
contratao, treinamento e premiao de gerentes que aumentam a produtividade
e reduzam as perdas. Escolheu como metfora dessa funo, a do especialista
administrativo. Assim, cabe tambm a esses profissionais atuarem como
especialistas administrativos, buscando a eficincia, eficcia e novas formas de
melhorar suas atividades. Essas devero ser empreendedoras ao ponto de levar
reengenharia contnua dos processos de trabalho que administram.

Administrao da contribuio dos funcionrios


Gerir a contribuio dos funcionrios implica o envolvimento dos
profissionais de RH nos problemas, preocupaes e necessidades cotidianas
daqueles, particularmente dos que compem o capital intelectual da empresa
(ULRICH, 1998). Como resultados da administrao da contribuio dos
funcionrios, cita o maior envolvimento, comprometimento e competncia dos
mesmos para que possam desta maneira atuarem como agentes empreendedores,
parceiros e fornecedores. Como metfora, o autor apresenta a do defensor dos
funcionrios, pois "...dedicam tempo e presena pessoal aos funcionrios, treinam e
incentivam gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo" ( op. cit., p. 46).
Entre suas atividades, esto as de ouvir, responder e encontrar maneiras de dotlos dos recursos que atendam suas demandas.

Administrao da transformao e da mudana


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Nessa quarta funo desempenhada pelos profissionais de RH, est a


capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de RH
atuam em parceria com a empresa, ajudando os funcionrios a se adaptarem a uma
nova cultura organizacional (ULRICH, 1998).
Fonte: Antunes, Piccinini e Silva, sd.

Gesto Estratgica de Pessoas

O que significa falar em gesto estratgica de pessoas? Significa dar a ao


da gesto de pessoas um enquadre estratgico. Desse modo, torna-se uma rea de
ateno fundamental para o desenvolvimento da organizao. Neste sentido, deve
estar, obviamente, alinhada ao planejamento estratgico e este deve cont-la. H
uma interao recproca entre pessoas e estratgia da organizao. Isso ocorre
atualmente, pois a rea de Gesto de Pessoas passou

a participar do

desenvolvimento e implementao das estratgias empresariais, alinhando os


processos de Gesto de Pessoas s estratgias corporativas da empresa. Destaco
que o presente tpico mais a continuao o tpico anterior que a apresentao de
conceitos novos.
O papel da nova Gesto de Pessoas ganhou um espao empresarial que
agrega valor ao negcio e compartilha o conhecimento para o planejamento
estratgico da organizao atravs de atuaes estratgicas como:
Descentralizao rumo aos gerentes e suas equipes;
Focalizao global e estratgica no negcio;
Decises e aes do gerente e sua equipe de trabalho;
Consultoria interna;
Descentralizao e compartilhamento;
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Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar,


motivar, avaliar e recompensar os seus participantes;
Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.
Vamos para um ponto bsico:

Definio: A Gesto Estratgica de Pessoas pode ser definida como a unio da


Administrao de Recursos Humanos com metas e objetivos estratgicos para
melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que
encorajam a inovao e a flexibilidade, ou como o modelo de atividades de
recursos humanos desenvolvidas com a inteno de permitir que a organizao
alcance suas metas.

No contexto atual, sabemos que empresas bem-sucedidas sero aquelas


capazes de transformar estratgia em ao rapidamente, de gerenciar processos
de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaborao
do funcionrio e de criar condies para uma mudana consistente.
Essas necessidades requerem uma nova postura da rea de administrao
de recursos humanos. Em funo disso, a rea de Gesto de Pessoas passou a
assumir o papel de gerar vantagem competitiva s empresas, na perspectiva das
pessoas enquanto inovadoras e criativas, capazes de se tornarem agentes de
competitividade.
Desse modo:

Objetivo da Gesto Estratgica de Pessoas

Gerar Vantagem competitiva.

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E como se d esse posicionamento estratgico? A rea de Gesto de Pessoas,


segundo Dessler (2003) deve trabalhar junto com a alta administrao da empresa
na formulao das estratgias e negcios da empresa. Assim, a estratgia da
empresa deve fornecer a estrutura adequada para o desenvolvimento integrado
das atividades da rea de Gesto de Pessoas, como recrutamento, treinamento, etc.

Funes da Gesto Estratgica de Pessoas

A gesto estratgica de pessoas tem as seguintes funes principais:

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Fonte: Gesto de Pessoas - MBA UNA (2009)

Um dos expoentes dessa rea de estudo Garry Dessler. Recomendo seu


livro: Administrao de Recursos Humanos. Segundo esse autor, a rea de Gesto
de Pessoas deve participar

ativamente da

formulao do plano estratgico

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organizacional, processo que requer identificar, analisar e pesar as oportunidades


e ameaas externas empresa e suas foras e fraquezas internas. O autor ressalta
que a rea de Gesto de Pessoas ocupa uma posio incomparvel para oferecer
informao competitiva que ir auxiliar no processo de formulao do plano
estratgico, na medida em que ela possui acesso aos planos de incentivo dos
concorrentes, aos dados de pesquisa de opinio dos clientes, etc. Ele ainda afirma
que a rea de Gesto de Pessoas tambm deve participar da formulao de
estratgias empresariais, fornecendo informaes ligadas s foras e fraquezas da
empresa e de seus funcionrios. Alm disso, tambm sua funo participar da
execuo do plano estratgico da empresa, efetuando, por exemplo, aes de
downsizing

e reestruturao das empresas, por meio de recolocao de

funcionrios, retreinamento, etc.


Mas, temos evidncias de que a gesto de pessoas prov melhora efetiva no
desempenho? Sim. E fique atento a uma mudana histrica nas pesquisas que
avaliam a relao entre desempenho e gesto de pessoas. H dez anos acreditavase que no era possvel estabelecer relaes diretas de causa e efeito entre
competitividade organizacional e excelncia em gesto de recursos humanos, pois
acreditava-se que nem sempre o fator humano era realmente a principal vantagem
competitiva de uma empresa. Continuamos com essa viso, o fator humano
apenas um dos fatores do sucessos organizacional, porm, vrios estudos,
adotando metodologias mais sistemticas, comprovam a significativa relao entre
as duas variveis: gesto de pessoas e desempenho organizacional. Para fins de
concurso voc deve assimilar que a Gesto de Pessoas fundamental, mas no
fator isolado de sucesso. Sobre isso, importante destacar:
Para fazer frente a alguns argumentos de que a rea de RH pouco contribui
com as organizaes, houve, em meados de 1990, uma profuso de afirmaes
universais sobre a correlao positiva entre GRH e desempenho das organizaes
(LENGNICK-HALL et al., 2009). Entretanto, pesquisas recentes (DEWETTINCK;
REMUE, 2011) revelam que essa relao tende a ser influenciada por fatores
culturais, econmicos, polticos e sociais dos pases em que as organizaes atuam.

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Assim, a simples existncia de prticas de GRH no garante sua contribuio para a


eficcia organizacional, sendo essa contingencial (BOSELIE; DIETZ; BOON, 2005).
Fonte: Jabbour, 2002.

Ainda neste sentido interessante destacar uma boa meta-anlise realizada


por De Oliveira e De Oliveira (2011):
As prticas de GRH isoladas que mais se correlacionaram com desempenho
organizacional em geral foram: as prticas de sistema de trabalhos em equipe;
segurana de emprego; mudana e desenvolvimento organizacional; pagamento
por desempenho; e, treinamento e desenvolvimento. Estes resultados mostram
semelhanas e divergncias com as duas metanlises realizadas anteriormente
(Combs et al., 2006; Oliveira, 2006). Especificamente, as prticas de segurana de
emprego e treinamento e desenvolvimento tambm reportaram os melhores
resultados, em ambas. Por outro lado, as prticas de sistema de trabalhos em
equipe e de mudana e desenvolvimento organizacional, que envolve a prtica de
informao compartilhada, tambm em ambas, apresentaram os piores ndices.
Podemos justificar estas divergncias pelas teorias de dependncia de
recursos e institucional. Estas teorias baseiam-se no argumento de que a varincia
apresentada em prticas de GRH no explicada pelo processo de tomada de
deciso estratgica pode dever-se a foras polticas e institucionais (Wright &
McMahan, 1992). Isto significa que uma mesma prtica pode ser experimentada e
avaliada diferentemente, a depender das foras polticas e institucionais que
permeiam uma organizao.
No entanto os resultados tambm indicam que um sistema de GRH se
correlaciona mais com desempenho organizacional em geral do que com prticas
de GRH isoladas. Estes resultados apoiam a descoberta, a sntese e a descrio dos
resultados de pesquisa j existentes (Combs et al., 2006; Oliveira, 2006). Alm
disso, reforam os argumentos da teoria, baseada em recursos e capacidades, de
que os efeitos das prticas de GRH, quando em combinao com outros recursos e
capacidades, so maiores do que a soma de suas partes (Barney, 1995).
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Depois, realizamos a identificao e desenvolvimento de modelos com


variveis moderadoras de tipo substantivo. Os resultados apresentados
corroboram a suposio de que o tamanho do efeito estimado para a relao entre
prticas e sistemas de GRH ser maior, quando dois ou mais resultados de
desempenho organizacional foram avaliados em conjunto, do que quando foram
avaliados em separado.
...
Com base nestes resultados, podemos inferir que h relao positiva entre
GRH e desempenho organizacional. A estimao da magnitude desta relao
aumenta, quando as prticas de GRH so combinadas em um sistema, ou dois os
mais resultados de desempenho organizacional so levados em considerao;
portanto o ponto de vista configuracional parece ser o mais adequado para
analisar o impacto da gesto de recursos humanos sobre o desempenho
organizacional (Delery & Doty, 1996).
Fonte: De Oliveira e De Oliveira, 2011.

Agora que voc entende a relao entre desempenho e gesto de pessoas,


destaco uma figura que ilustra a interao entre o planejamento estratgico
organizacional e as estratgias da rea de Gesto de Pessoas.

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Fonte: Gesto de Pessoas - MBA UNA (2009)

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Para Ulrich (1998) lidar com a Gesto de Pessoas no mais uma


responsabilidade exclusiva da rea do departamento de Recursos Humanos, mas
envolve uma parceria com todos os profissionais da organizao, em especial os
gerentes de linha, os quais possuem autoridade, poder e patrocnio para atuar.
preciso lembrar que todo gestor , antes de tudo, um gestor de pessoas. Assim, as
prticas de Gesto de Pessoas devem se ajustar estratgia empresarial e ter o
patrocnio e atuao de todos os gestores.
O autor descreve alguns desafios que o gestor de pessoas enfrentar rumo
ao futuro do RH:

1.

Desenvolver um aporte terico para dar suporte atuao da


rea de Gesto de Pessoas: Ulrich (1998) afirma que o RH carece
de desenvolver uma teoria consistente e coesa que

explique

conceitualmente como e porque as prticas de RH produzem seus


resultados. Esta teoria deve ser o fundamento para a atuao dos
profissionais de RH rumo eficcia organizacional.
2.

Desenvolver novas ferramentas de RH: Ulrich (1998) afirma


que o RH do futuro dever desenvolver novas ferramentas, alm
das tradicionais funes de recrutamento e seleo, treinamento
e desenvolvimento, gesto do desempenho, relaes de emprego,
relaes trabalhistas,

etc. Como novas ferramentas, o autor

destaca:
a. as atividades de RH devem estar articuladas a uma estratgia
empresarial global, embora precisem considerar as condies
peculiares de cada pas de atuao das empresas;
b. os profissionais de RH devem definir e criar o lder do futuro, que
muito diferente do lder atual;
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c. os profissionais de RH precisam criar uma infraestrutura nas


organizaes que favorea a transferncia de conhecimento e
valorize a inovao;
d. os

profissionais de RH precisam aprender a gerenciar os

processos de mudana de cultura organizacional;


e. os profissionais de RH devem desenvolver suas polticas e
prticas voltados para os clientes externos.
3.

Desenvolver novas capacidades para a rea de RH: Ulrich


(1998) afirma que o RH precisa desenvolver novas capacidades,
como desenvolver seu trabalho com maior rapidez, sem sacrificar
a qualidade; implementar ideias que deem resultados palpveis;
inovar; integrar seu trabalho aos planos estratgicos da empresa e
s necessidades dos funcionrios.

4.

Desenvolver prticas de RH que agreguem valor empresa:


Ulrich (1998) afirma que os profissionais de RH precisam
explicitar como as prticas de RH agregam valor aos funcionrios,
clientes e investidores.

5.

Desenvolver uma atuao em rede: Ulrich (1998) afirma que o


RH deve romper as fronteiras da organizao e trabalhar em rede,
aprendendo a se reunir com outras reas ou unidades da empresa
de acordo com suas necessidades.

6.

Desenvolver mltiplas trajetrias de carreira para os


profissionais de RH: Ulrich (1998) afirma que a rea de RH tende
a assumir mltiplas trajetrias de carreira que compem um
mosaico de atuaes para o profissional de RH, que abrange
posies de especialista

ou

de generalista,

de contribuidor

(trabalhando sozinho) ou integrador (coordenando o trabalho


dos

outros)

ou

estrategista

(orientando

polticas

procedimentos).
7.

Desenvolver competncias de RH: Ulrich (1998) afirma que o


profissional de RH precisa desenvolver as seguintes competncias
de RH:
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a. conhecimento do ramo: conhecer as capacidades financeiras,


estratgicas, tecnolgicas e organizacionais de uma empresa;
b. conhecimento de prticas de RH: conhecer e aplicar de forma
inovadora

contratao,

desenvolvimento,

avaliao,

recompensas, plano organizacional e comunicao;


c. administrao de mudana/processos: conhecer os processos de
mudana, ser um agente de mudana, e ser capaz de promover a
mudana;
d. desenvolver credibilidade pessoal: atravs de comportamentos
como: preciso, consistncia, cumprimento de compromissos,
bom relacionamento interpessoal, capacidade de negociao,
persuaso e inovao e tica.

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Liderana
A liderana a capacidade de conseguir que as
pessoas faam o que no querem fazer e gostem
de o fazer.
Harry Truman

Algumas caractersticas bsicas da liderana:


1. A liderana envolve outras pessoas: Onde houver mais de uma
pessoa, haver a necessidade de um lder, o que contribuir na
organizao de um trabalho, tarefa ou at mesmo no convvio
familiar.
2. A liderana envolve uma distribuio desigual de poder entre os
lderes e os demais membros do grupo: A distribuio de poder
dentro de uma empresa sem dvidas sua ponte para crescimento.
3. A liderana a capacidade de usar diferentes formas de poder
para influenciar de vrios modos seus seguidores Pode at faltar os
recursos, s no pode faltar a criatividade para cri-los.
Na

literatura

organizacional

sobre

liderana,

ocorrem

inmeras

definies, incontveis artigos e polmicas e a maioria dos pesquisadores concorda


com alguns traos comuns, como sendo importantes para os lderes, que so:
conscincia, energia, inteligncia, domnio, autocontrole, sociabilidade, abertura a
experincias, conhecimento da relevncia de tarefas e estabilidade emocional. Mas
o que as bancas acham disso? At hoje no encontrei uma banca que acreditasse na
nessa teoria de traos de personalidade na determinao de um lder. Na verdade,
a maioria das bancas adota uma postura que privilegia a liderana situacional. Mas,
sabemos que existem traos de personalidade que facilitam a liderana, no
verdade? Veremos detalhadamente esses conceitos adiante.
Na viso clssica de liderana, o lder tem a funo de estabelecer e fazer
cumprir critrios de desempenho com o intuito de alcanar objetivos

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organizacionais; e sua ateno principal centralizava-se na necessidade da


organizao e no nas necessidades do indivduo.
Para Drucker (uma das figurinhas carimbadas dessa rea), a tarefa do
lder desenvolver lderes. de delegar responsabilidades adequadamente e fazer
com que essas responsabilidades (isso inclui a tomada de deciso) sejam
cadenciadas pelos seus subordinados. Para esse mesmo autor, um lder tem como
principal atividade a produo de mudana, com sua ao pautada sobre trs
dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da empresa, comunicar
essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que sejam cumpridas.
A Teoria Estruturalista, por sua vez, prope um lder organizacional cuja
personalidade deve ser flexvel, ter grande resistncia frustrao, capacidade de
adiar as recompensas e um permanente desejo de realizao.
Para a Teoria Contingencial, o lder deve identificar que atitude,
procedimento ou tcnica administrativa poder, numa situao especfica, sob
circunstncias especficas e em um momento especfico, contribuir melhor para a
obteno dos objetivos da organizao.
No mundo atual, exige-se uma liderana que tenha a capacidade de se
moldar com rapidez pelo posicionamento do lder diante das situaes e com
seguidores mais ativos responsveis perante as atividades do cotidiano
(diferentemente do que pregava a viso clssica).
Vou elucidar algumas distines que surgem na nossa literatura. A
primeira a diferena entre lideres e gerentes. O gerente tem seu apoio nas regras,
normas e procedimentos, enquanto o lder se apia em suas capacitaes,
habilidades e nas pessoas que trabalham sob seu comando. Para o gerente, a rotina
diria uma batalha constante a ser vencida. Com relao s crises, para o gerente,
as crises so problemas desgastantes e aborrecidos. Para o lder, so situaes
inevitveis que tm de ser enfrentadas com competncia e discernimento.
Lder

Gerente (chefe)

Funo baseada nas suas capacidades, Rotina Diria

habilidades e nas competncias de sua Funo baseada nas regras, normas e


equipe.

procedimentos
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Crises fazem parte do trabalho;

Crises so problemas desgastantes

Procuram agir sobre a situao

Administram recursos humanos

Inovam

Tem a viso curta

Questionam-se sobre o qu e o porqu


Tm perspectivas de longo prazo
So originais
As suas competncias no podem ser
ensinadas/aprendidas.
Tem a viso panormica
Lideram pessoas
Historicamente, encontramos uma evoluo no papel do lder nas
organizaes. A tabela acima uma compilao do que o momento atual preconiza
como sendo atribuies de um lder. Antigamente, na poca da revoluo
industrial, um lder no tinha relao com as caractersticas atuais. Para Drucker,
na atualidade, novas prticas solicitam a aplicao da criatividade e flexibilidade
nos negcios. H necessidade de um novo modelo de liderana nas organizaes
contemporneas, competindo ao lder liberar as energias e potencial das pessoas,
visando adquirir talentos, inteligncia e conhecimentos para enfrentar a
complexidade das mudanas.
Antes de entrarmos nos estilos de liderana, veremos um pouco de uma
teoria bem simples (a Teoria X e Y de liderana) para depois entrarmos na parte
hard desse tpico.

Teoria X e Teoria Y

A Teoria X e a Teoria Y so dois conceitos desenvolvidos por Douglas


McGregor e que representam dois conjuntos de suposies antagnicas que so
feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar
pessoas dentro de uma organizao:
Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso
ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser
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controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios.
Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores
utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na
satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick Herzberg.
Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e
consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim
sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da que fundamental
proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes
pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa e do
Empoderamento.
Mas Alyson, uma vez resolvi um exerccio que falava que o gerente, pela
teoria Y, pode usar a fora bruta. verdade? Sim, verdade. No o vedado o uso,
porm, esse um dos ltimos recursos a ser usado. Atente para isso
(principalmente na nossa banca).

Estilos de liderana

Definir os estilos de liderana implica em definir uma perspectiva, ou um


conjunto de perspectivas, para entender a liderana e adotar um vis de
classificao. Para Rowe (2002), por exemplo, existem trs tipos de liderana:
a)

Liderana estratgica

b)

Liderana gerencial

c)

Liderana visionria.

Segundo o referido autor: [...] os lderes estratgicos diferem dos


gerenciais e dos visionrios. Os estratgicos sonham e tentam concretizar seus
sonhos, sendo uma combinao do lder gerencial, que nunca pra para sonhar, e
do visionrio, que apenas sonha. Um lder estratgico provavelmente criar mais
valor que a combinao de um lder visionrio e de um gerencial. Os gerenciais
buscam

estabilidade

financeira

da

organizao

em

curto

prazo.

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Consequentemente, mantm o status quo e no investem em inovaes que


possam mudar e aumentar os recursos da organizao em longo prazo. Os lderes
visionrios procuram a viabilidade em longo prazo da organizao, querem mudar
e inovar, a fim de criar valor em longo prazo. A integrao desses dois tipos de
liderana pode criar uma equipe de dois ou mais indivduos que possa exercer
liderana estratgica e criar valor para a organizao. Contudo, um s indivduo
que combine, em sinergia, as qualidades de um visionrio e de um gerencial
realizar o mximo de criao de valor para a sua organizao.
Existem algumas outras classificaes importantes de liderana:
a)

Autoritrio - aquele que determina as ideias e o que ser executado

pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente
dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do
grupo. Conduta condenvel, esta postura e no vlido este tipo de
comportamento. uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo s
pensando em si, no aceita as ideias de outro membro do grupo , uma pessoa
dspota tambm subestimando e diminui o grupo. Consequncia: A reao do
grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo.
b)

Indeciso- No assume responsabilidade, no toma direo efetiva

das coisas, vive no jargo deixa como esta ,para ver como que fica.
Consequncia: A reao do grupo ficar desorganizado, gera insegurana e atritos,
como um barco sem leme, no sabe para onde vai.
c)

Democrtico- o lder do povo, pelo povo, e para com o povo,

preocupa-se com participao do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as


opinies do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o
grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os
objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o
grupo o centro das decises. Acreditamos que a ao do lder democrtico de
suma importncia para o progresso e sucesso de uma organizao. Tal como um
sacerdote, que posso dar o exemplo de Moiss do Egito. Consequncia: A reao do
grupo de interao, participao, colaborao e entusiasmo.
d)

Liberal - Aquele que participa o mnimo possvel do processo

administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta


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apenas alternativas ao grupo. Consequncia: A reao do grupo geralmente ficar


perdido, no ficando coeso.
e)

Situacional - aquele que assume seu estilo de liderana

dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota


ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo
adequado para cada situao.
Consequncia: A reao do grupo de segurana e motivao por certo tempo.
f)

Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por

reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos


diretamente relacionados a uma situao especifica. Por exemplo, num caso
extraordinrio,

onde

determinadas

aes

devem

ser

traadas

de

imediato. Consequncia: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se


houver emergncia, o lder saber o que fazer.
No entanto nos importa, principalmente, o estudo clssico da liderana.
Esse estudo da liderana vem sendo realizado atravs de trs abordagens: a
baseada nos traos, a comportamental ou funcional e a contingencial ou
situacional. A escolha do estilo de liderana deve ser influenciada por vrias foras
que existem no administrador, nos subordinados e na situao de trabalho.
a)

Teoria dos Traos: que busca identicar os traos de personalidade

que caracterizam um lder.


b)

Teoria

Comportamental(ou

estilos

de

liderana):

busca

identicar o tipo de comportamento que caracteriza um lder.


c)

Teoria Contingncial (situacional): busca entender se um lder

capaz de desempenhar essa funo em qualquer situao ou apenas em situaes


particulares, para a qual sua personalidade se adqua.
Vamos aprofundar um pouco mais nessas teorias.

Teoria de traos de personalidade

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As teorias baseadas em traos especficos do lder so as mais antigas


sobre liderana e foram as teorias dominantes at aos anos 40. A 1 teoria foi
defendida por Carlyle, em 1910, e ficou conhecida por Teoria do Grande
Homem". Segundo este autor os grandes avanos e progressos da humanidade
deveram-se a determinados homens com traos personalsticos muito especficos.
Este tipo de teorias agrupa em 4 os traos que um lder deve possuir:
1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso;
2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiana;
3. Traos sociais: cooperao, capacidade de relacionamento interpessoal
e de gesto;
4. Traos relacionados com a tarefa: capacidade de realizao, persistncia
e iniciativa.
As teorias de liderana baseadas apenas nos traos de personalidade do
lder ao identificarem as caractersticas universais dos lderes descurando outras
variveis como as caractersticas dos subordinados e o contexto em que se exerce a
liderana (tipo de tarefas, tipo de objetivos a ser alcanados, situao de
estabilidade ou instabilidade), revelaram ser demasiado simplistas e redutoras da
complexidade que envolve esta importante varivel do comportamento
organizacional que a liderana. O determinismo das teorias de traos de
personalidade cuja premissa "A liderana ou subordinao inata" foi contestado
atravs da realizao de diversos estudos empricos, levados a cabo por um
conjunto de investigadores sociais que fundamentaram as Teorias sobre Estilos de
Liderana.

Teorias sobre estilos de liderana

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A ruptura com a anterior viso de liderana deve-se a Kurt Lewin que


depois de vrias experimentaes em grupos naturais chegou concluso que o
comportamento do lder funo da personalidade do lder e da situao:
C=f(P,S)
A preocupao dominante nas vrias teorias que foram desenvolvidas foi a
de definir o estilo de comportamento do lder mais eficaz. Enquanto a abordagem
dos traos se refere quilo que o lder , a abordagem dos estilos de liderana se
refere quilo que o lder faz, isto , o seu estilo de comportamento para liderar.
Destacaremos 2 teorias que se situam nesta abordagem por serem dois
modelos de referncia quando se apresentam os principais estilos de liderana:
a) Estilo de liderana autocrtica, liberal e democrtica
Um estudo realizado em 1939 por White e Lippitt, para verificar o impacto
causado por trs diferentes estilos de liderana (autocrtica, liberal e democrtica)
em crianas de 10 anos, orientados para a execuo de tarefas, divididos em quatro
grupos, que de seis em seis semanas foram submetidos a um dos trs estilos de
liderana referidos chegou s seguintes concluses:
Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram a maior
quantidade de trabalho produzido. Sob a liderana liberal os resultados ficaram
aqum do esperado quer em termos de quantidade, quer em termos de qualidade
do trabalho. Com a liderana democrtica, os grupos apresentaram uma produo
inferior conseguida com a liderana autocrtica, no entanto a qualidade do
trabalho foi inegavelmente superior.
Tendo por base esta experincia comeou a defender-se intensamente o
estilo de liderana democrtica em que os subordinados so encorajados a
participar e a demonstrar esprito de iniciativa e criatividade.
b) nfase na produo versus nfase nas pessoas
Inspirados nos dois tipos de liderana definidos por Likert (liderana
centrada na tarefa versus liderana centrada nos empregados), Blake e Mouton,
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em 1964, desenvolveram um modelo de anlise comportamental doslderes,


conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, o modelo mais utilizado na
formao de lderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua ao para dois
aspectos fundamentais:
nfase na produo - preocupao com os resultados dos esforos dos
subordinados, isto , com os resultados da tarefa.
nfase nas pessoas - preocupao com as pessoas, sejam subordinados,
colegas ou chefes. H uma grande ateno para com as pessoas, atendendo s suas
necessidades e s suas expectativas.
Como instrumento de avaliao dos estilos de liderana, os autores
apresentam a "managerial grid" ou grid gerencial, que uma tabela de dupla
entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "nfase nas pessoas"
e o eixo horizontal representa a "nfase na produo". Os autores colocam nos
principais pontos de interao das duas nfases (nos quatro cantos e no centro da
grelha), os cinco principais estilos de liderana, identificados em funo da
orientao para a tarefa ou para o relacionamento: Blake e Mouton consideram
que bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de
liderana atravs da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual,
sempre na perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que o estilo
ideal, em que se d grande importncia quer produo quer ao desenvolvimento
profissional das pessoas. Veremos esse grid gerencial com mais detalhes ao final
desse captulo.

Teorias situacionais ou contingenciais da liderana


As teorias situacionais ou contingenciais tm como princpio bsico a no
existncia de um nico estilo ou caracterstica de liderana vlidos para todas as
situaes, antes pelo contrrio, cada tipo de situao requer um tipo de liderana
diferenciado. Segundo estas abordagens, o lder eficaz o que tem a capacidade de
se adaptar a grupos de pessoas com determinadas caractersticas sob condies
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extremamente variadas. Assim, as variveis fundamentais a ser consideradas nas


teorias contingenciais da liderana so trs: o lder, o grupo, e a situao.
De entre as principais teorias situacionais/contingenciais da liderana
destacaremos duas:
a) Continuum de liderana de Tannenbaum e Schmidt: Tannenbaum e
Schmidt, atravs de um grfico a que chamaram continuum de padres de
liderana apresentaram uma abordagem contingencial da liderana com bastante
interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de
liderana que o gestor tem a possibilidade de escolher na relao com os
subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de
autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os
subordinados na tomada de decises.

O comportamento representado no lado extremo esquerdo refere-se ao


tipo de gestor que detm um elevado controle sobre os subordinados, por outro
lado, o comportamento representado no lado extremo direito refere-se ao tipo de
gestor que d significativa liberdade de ao aos seus subordinados. Estes dois
tipos de comportamentos de liderana extremos no so absolutos, ser ao longo
do continuum de liderana com graus intermdios de autoridade e de liberdade
que situaremos a maior parte dos comportamentos de liderana. H ainda a referir
que para que o lder possa efetivamente escolher qual o comportamento de
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liderana mais adequado, tero que ser tidas em ateno e avaliadas trs foras:
foras no lder, foras nos subordinados e foras na situao.
Esta

abordagem

situacional

permite-nos

retirar

os

seguintes

pressupostos:

Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana


geralmente centrada no lder, situando-se o padro de liderana
prximo do extremo esquerdo do grfico.

Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada


um dos seus subordinados, avaliando cuidadosamente as foras
referidas (no lder, nos subordinados, na situao).

Para um mesmo subordinado, o lder poder assumir diferentes


padres de liderana, conforme a situao envolvida.

b) Teoria situacional de Hersey e Blanchard. Eles desenvolveram um


modelo situacional de anlise da liderana com nfase nos liderados, introduzindo
uma varivel muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os
autores a eficcia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao
grau de maturidade dos subordinados. Mas como se define maturidade?
Maturidade a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a
responsabilidade pela orientao do seu prprio comportamento, e divide-se em
duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica.
a) maturidade no trabalho:capacidade em termos de conhecimento
e treino necessrios para desempenhar o trabalho, e avaliada
numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma
maturidade; 3. bastante maturidade; muita maturidade.
b) maturidade psicolgica: refere-se ao querer ou vontade, o que
pressupe autoconfiana e dedicao, e tambm avaliada numa
escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. s vezes; 3.
frequentemente; 4. geralmente.
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O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode


assim assumir quatro estgios:
M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao

mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades;


M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas
vezes demonstram vontade; tm alguma motivao mas carecem de competncias
necessrias para a realizao das tarefas e assumpo de um nvel maior de
responsabilidade;
M3 pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de
motivao por vezes instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s
solicitaes do lder;
M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e
competncias e com muita vontade de fazer o que lhe solicitado. Tendo em
ateno os estdios de maturidade dos subordinados possvel definir quatro
estilos especficos de liderana:
S1 dirigir (alta orientao para a tarefa e baixo
relacionamento) O lder define os papis e informa os
subordinados sobre as tarefas, quando e como execut-las, h, por
isso, uma grande nfase no comportamento diretivo;
S2 persuadir/vender (alta orientao para as tarefas e alto
relacionamento com as pessoas) - O lder fornece comportamento
diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser
executadas conforme ele as definiu e estruturou.
S3 participar (baixa nfase na estruturao das tarefas e alto
nvel de relacionamento com as pessoas) - O processo de deciso
partilhado, sendo o papel principal do lder, o de facilitador e
comunicador.
S4 delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo
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nvel de relacionamento com as pessoas) - O lder d escassa direo

e apoio aos colaboradores. Este estilo s adequado quando os


colaboradores so realmente capazes de desenvolverem o trabalho e
tm elevados nveis de motivao para fazer o que lhes solicitado.

O Grid Gerencial (Blake e Mouton)


Para esse grid existem duas dimenses fundamentais no comportamento
dos lderes nas organizaes empresariais:
I - a considerao com os subordinados: procura avaliar o grau em que o
lder se preocupa com o bem-estar, o conforto e a segurana de seus
liderados.
II - a estruturao da organizao (especialmente no que se refere
realizao das tarefas): grau pelo qual o lder define seu prprio papel e
sinaliza aos subordinados o que se espera que eles faam.
Essa primeira dimenso a orientao para as pessoas, enquanto que a
segunda a orientao para os resultados.
Dessas combinaes, podemos ter as seguintes classificaes:

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Veja um mapa mental para a correta leitura do Grid:

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Em suma, temos:
1.1 Gerncia Empobrecida
1.9 Gerncia de Clube de Campo
5.5 Gerncia de Meio Termo
9.1 Gerncia de Tarefas
9.9 Gerncia em Equipe
importante que voc saiba que, para Blake e Mouton, as posies mais
interessantes no grid gerencial soa 5.5 (Meio Termo) e a 9.9 (Equipe).

Crticas ao modelo
Esse modelo, apesar de bem didtico, oferece estritamente a conceituao
dos estilos de liderana e no apresenta evidncias que permita afirmar que o
estilo 9,9 o mais eficaz em todas as situaes.
Existem mais fatores que envolvem a eficcia da liderana que s o foco na
equipe ou nas tarefas.

Modelo de Fiedler
O Modelo de Fiedler prope que:

O desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre


o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d
controle e inuncia ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
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Identicando o modelo de liderana: atravs de um questionrio

denominado CMTP (Companheiro de Trabalho Menos Preferido, traduo do


ingls LPC LeastPreferedCoworker) e composto por 16 adjetivos contrastantes
(ex:

agradvel-desagradavl,

eciente-ineciente,

abertofechado)

autor

identicava qual o tipo de liderana bsico da pessoa. Esta etapa est baseada na
suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa nico.
Denindo a situao: de acordo com o autor trs fatores situacionais chave
determinam a eccia da liderana:
i.

Relaes lder-membro: o grau de segurana, conana e respeito


que os subordinados tm por seu lder;

ii.

Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de


trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas); e

iii.

Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as


variveis

de

poder

como

contrataes,

demisses,

atos

disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.


Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e
forte/fraco respectivamente). So ento geradas 8 combinaes com as diferentes
variveis e as diferentes avaliaes.
Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os estilos
de liderana (etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2).
Pesquisas realizadas identicaram os lideres orientado para a tarefa como tendo
um melhor desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis.
Lideres orientado para relacionamentos se saiam melhor em situaes
moderadamente favorveis.
Aps estes passos surge a representao grca do modelo de Fiedler:

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Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderana


orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em cada uma das
oito categorias situacionais e concluiu que os lderes orientados para as tarefas
tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles voltados para as pessoas em
situaes que lhes sejam muito favorveis ou muito desfavorveis.
Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias situacionais
I, II, III, VII ou VIII, os lderes orientados para as tarefas teriam um desempenho
melhor. Porm, os lideres orientados para as pessoas desempenhariam papel
melhor nas situaes moderadamente favorveis categorias IV a VI.
Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas tm um estilo de
liderana xoas opes estratgicas da empresa neste tpico estariam resumidas a
mudar os lideres de rea e a mudar as variveis da situao (dando mais poder ao
lder, por exemplo).

O modelo de Hersey e Blanchard


Este foi um dos modelos de liderana com maior popularidade entre as

maiores empresas americanas. Cerca de 500 empresa da Fortune utilizaram este


modelo de desenvolvimento gerencial, entre elas Caterpillar, IBM, BankAmerica,
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Xrox e empresas militares.

Esta uma teoria que est concentrada nos seguidores, caracterizando


uma mudana de foco em relao ao enfoque anterior. Segundo os autores,
liderana de sucesso alcanada ao selecionar-se o estilo de liderana correto, o
que seria contingencial ao nvel de presteza dos seguidores (extenso em que as
pessoas tm a capacidade e a disposio de realizar uma tarefa especca).
A Liderana Situacional utiliza as mesmas dimenses que Fiedler utilizou
(comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto, Hersey e Blanchard
inovam considerando as dimenses como altas ou baixas e combinando-as com
quatro componentes especcos do lder:
Narrar (tarefa alta relacionamento baixo): o lder dene papeis e diz as
pessoas o qu, como, quando e onde fazer vrias tarefas. D nfase ao
comportamento diretivo.
Vender (tarefa alta relacionamento alto): o lder fornece tanto
comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.
Participar (tarefa baixa relacionamento alto): o lder e o seguidor
partilham da tomada de deciso, e o papel principal do lder o de facilitar e
comunicar.
Delegar (tarefa baixa relacionamento baixo): o lder fornece pouca
direo ou apoio.
A estes componentes os autores agregaram diferentes estgios da
presteza do seguidor:
P1: As pessoas so incapazes e esto sem vontade ou inseguras demais
para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas no so competentes nem
seguras.
P2: As pessoas so incapazes mas querem fazer as tarefas de trabalho
necessrias. Elas esto motivadas mas atualmente no possuem as habilidades
apropriadas.
P3: As pessoas so capazes mas no querem ou so ansiosas demais para
fazer o que o lder quer.
P4: As pessoas so capazes e esto com vontade de fazer o que pedido a
elas.
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Um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento


da competncia e motivao como elementos importantes do processo de
liderana e o reconhecimento de que a maturidade dinmica. Um problema dessa
proposio est na ideia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso
forte da autoridade. possvel que as pessoas imaturas tratadas autoritariamente
permaneam imaturas, e no cheguem a se desenvolver.
Fonte:
http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/pdf/l
dg_aula03.pdf

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Motivao
Aqui serei bem mais tcnico orientado para a sua prova. Um fato
consensual na literatura e nas bancas que quando essa motivao ocorre, os
trabalhadores tendem a produzir mais e a multiplicar entre grupos de trabalho a
perspectiva otimista de trabalho. O dono da empresa percebe, por mais inculto que
seja, que motivao alta representa maior lucratividade. Desde cedo, no estudo dos
processos administrativos foi possvel perceber a necessidade de motivao na
maior produtividade e na reduo de custos com a sade e bem estar dos
empregados.
Podemos dizer que as principais caractersticas bsicas da motivao so:
que ela um fenmeno individual, ou seja, somos nicos e devemos ser tratados
com tal; que a motivao intencional, uma vez que est sob o controle do
trabalhador; a motivao multifacetada, depende tanto do estmulo como da
escolha do comportamento empregado. Outra caracterstica encontrada que no
podemos medir a motivao diretamente, medimos o comportamento
motivado, ao e foras internas e externas que influenciam na escolha de ao,
pois a motivao no passvel de observao. Mas voc deve ter se perguntado
agora: como que no podemos ver a motivao e podemos ver um comportamento
motivado? Como garantir que ele motivado?
De um modo geral, as teorias motivacionais foram buscar classificaes e
organizaes para explicar os tipos de motivao dos funcionrios. Neste processo
destaca-se a diferena entre as recompensas intrnsecas e extrnsecas:
Chamamos a motivao de intrnseca quando ela est relacionada com
recompensas psicolgicas: reconhecimento, respeito, status e esse tipo
motivacional esto intimamente ligados s aes individuais dos gerentes em
relao aos seus subordinados.
Por outro lado chamamos de extrnseca quando as causas esto baseadas
em recompensas tangveis: salrios, benefcios, promoes, sendo que essas causas
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independem da gerncia, pois geralmente so determinadas pela alta


administrao.
Recompensas intrnsecas

Recompensas extrnsecas

Provenientes de benefcios psicolgicos, Provm, principalmente, de benefcios

tais como interao social, senso de contratuais, tais como remunerao,


valor e identidade, responsabilidade e estabilidade, bnus, e benefcios.
desafio.

De maneira simplificada, isso sugere que a maioria de ns procurar um


trabalho que tenha o equilbrio exato entre recompensas extrnsecas e intrnsecas.
E aqui vai outra dica: recompensas intrnsecas no representam necessariamente
recompensas extrnsecas e vice versa! Voc pode, por exemplo, ressignificar o
trabalho, e se sentir recompensado com isso, sem que o mesmo tenha mudado.
Quando falo de equilbrio remeto no a equiparao de 50% para cada, mas
de valorao do que mais conveniente de acordo com as circunstncias da pessoa
(psicologicamente e socialmente). Um exemplo terrvel o dos bombeiros
brasileiros: quanto eles ganham (recompensa extrnseca) e qual o prazer deles no
trabalho (recompensa intrnseca)? um exemplo estereotipado, eu sei.
interessante observar que esses fatores, por si s, no tm implicaes
diretas para os gestores e lderes, pois esses no podem controlar objetivamente
tais variveis individuais. Alm disso, destaco que a afirmativa de que quanto
mais organizado e racional fosse o trabalho, mais os homens produziriam, acabou
sendo desmentida na prtica. Voc, caro leitor, que leu atentamente nossas aulas
at aqui, capaz de identificar de qual escola provm esse pensamento, correto?
Pois , nas teorias clssica e cientfica, o enfoque motivacional era
baseado na remunerao do funcionrio. A administrao cientfica de Taylor
passa a defender o uso de formas de controle sobre os subordinados e, no
ambiente que antes era de punio, surgiu uma nova crena de que o dinheiro
seria a principal forma de incentivar o trabalhador a produzir. Veja que para
Taylor, o trabalho uma necessidade econmica, assim, quanto pior for o trabalho,
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maior dever ser o lucro do funcionrio para que esse seja motivado a produzir.
Esse era o conceito de homem econmico. Porm, naquela poca, a maior
preocupao por parte de empregado era mais em manter seu emprego do que na
prpria remunerao.
Na dcada de 40, o aparecimento da Escola de Relaes Humanas tenta
mudar a orientao clssica das organizaes e passa a se preocupar com os
aspectos intrnsecos. Procurou-se melhorar ao mximo o ambiente humano,
objetivando o aproveitamento total da dinmica do comportamento. Partia-se da
afirmativa que homens felizes trabalhariam com maior produtividade.
Entretanto, com a nfase em processos pessoais, foram esquecidos os aspectos
estruturais, conjunturais e formais das organizaes, o que proporcionou uma
lenincia excessiva em favor dos funcionrios. Ironicamente, esse paternalismo,
ao invs de motivar o homem, gerou vrios comportamentos manipulativos e
altamente desmotivadores.
importante que o candidato tenha familiaridade com Lewin. A proposta de
Lewin destaca que motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de certa
forma. Para esse autor, um motivo gera uma ao e esse impulso gerado por
fatores externos (provindo do ambiente), fatores internos e pelo raciocnio do
indivduo. Sua teoria relaciona motivao com cognio, aprendizagens e
paradigmas formados durante a vivncia do organismo. Ele definiu trs suposies
relacionadas para explicar o comportamento humano.
1. O comportamento causado por estmulos internos (hereditariedade) e
externos (vivncia);
2. O comportamento motivado para algum objetivo;
3. O comportamento orientado para objetivos pessoais. Existe sempre
um impulso, um desejo, uma necessidade.
Para fins didticos, desenhei a seguinte frmula para a compreenso da
motivao para Lewin:
Motivao = elementos externos e internos + raciocnio do organismo.
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Existe, ainda, a teoria dociclo motivacional, que esclarece as etapas para


satisfazer e trazer motivao. So estas (de acordo com Chiavenato):
1) Equilbrio interno
2) estmulo ou incentivo
3) necessidade
4) tenso
5) comportamento ou ao
6) satisfao.

Equilibrio
Interno

Satisfao

Estmulo ou
Incentivo

Comportamento

Necessidade

Tenso

Mas, tambm, podemos ver a teoria do ciclo motivacional da seguinte


forma:

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Necessidade

Equilbrio

Tenso

Satisfao

Nos dois casos temos a mesma proposta de ciclos, apesar de Chiavenato


ampliar os itens desse ciclo, a base conceitual parte dos mesmos pressupostos:
a) As necessidades so foras dinmicas e persistentes que provocam
comportamentos;
b) Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar satisfao da
necessidade e descarregar a tenso que ela provoca;
c) satisfeita a carncia, o organismo volta ao estado normal de
ajustamento ao meio ambiente (equilbrio).
Vamos para a parte que tem mais chances de cair em sua prova.

Teorias do Contedo e Teorias de Processo

Na literatura especializada, comum encontrarmos a distino dos


autores da motivao sobre dois grupos de teorias: as teorias de contedo e as
teorias de processos. Vejamos um quadro que preparei para distinguir as duas:

Descrio

Teorias de Contedo

Teorias de Processo

- nfase nas necessidades;

- nfase nos processos cognitivos

teorias

categorizao
necessidades;

baseadas

na que afetam as tomadas de decises;


das - analisam os processos de escolha;
- Podem se dividir em teorias do

- a razo do motivo a processos gerais e teorias dos


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deficincia;

processos organizacionais (quando

- buscamos aquilo que no os fatores esto na relao com a


temos.

organizao).
- verificam como o comportamento
ativado, dirigido e mantido.

Expoentes

Herzberg

Locker e Latham

Maslow

Adams

Alderfer

Vroom

McClelland

Skinner

Vejamos, ento, algumas escolas representativas das Teorias de Contedo


e das Teorias de Processo.

I Teorias de Contedo
Herzberg - Teoria dos dois fatores
Herzberg dividiu os fatores que alteram o comportamento do indivduo em
dois grupos: os fatores higinicos e os fatores motivacionais. Os fatores
higinicos, extrnsecos ao indivduo, compreendem salrio, benefcios recebidos,
segurana no cargo, relaes interpessoais no trabalho. No caso de insuficincia,
provocariam insatisfao. Porm, atendidos, eles no despertariam a motivao (a
energia interior) do indivduo. Assim: os fatores higinicos so fatores extrnsecos
e previnem a insatisfao.
Esta satisfao seria despertada pelos fatores motivacionais, intrnsecos
ao profissional, representados por reconhecimento, status, responsabilidade,
oportunidade de reconhecimento, riqueza do trabalho, desafios. A ausncia desses
fatores, contudo, no ocasiona insatisfao, mas a no-satisfao. Observe que para
o autor, a insatisfao no a mesma coisa que a no satisfao! O funcionrio
pode no estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode-se tambm no estar
satisfeito!
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Desse modo, usando a prpria terminologia de Herzberg:


Fatores Motivacionais

Fatores Higinicos

Compreende elementos intrnsecos

Compreende elementos extrnsecos

So

fatores

Satisfacientes

satisfao)

(geram So

fatores

Insatisfacientes

(sua

ausncia gera insatisfao)

Refere-se aos elementos do contedo Refere-se aos elementos do contexto do

do cargo

cargo

O trabalho em si;

As condies de trabalho;

Realizao ;

Administrao da Empresa;

Reconhecimento;

Salrios;

Progresso Profissional;

Relaes com supervisor;

Responsabilidade.

Benefcios e servios sociais.

interessante observar que Herzberg tomou como ponto de partida a


teoria clssica de Maslow, mas, como Aldefer, tambm discordou de alguns pontos
da Teoria das Necessidades de Maslow. Ele concorda com Maslow no que diz
respeito s necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que
quando as pessoas falam de sentimento de insatisfao, referem se a fatores
extrnsecos ao trabalho e quando se referem a sentir-se bem esto se referindo a
elementos intrnsecos.
Alm disso, para Herzberg, a motivao depende da relao com o trabalho
em si e no dos incentivos que os empresrios possam dar aos funcionrios e,
enquanto para Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfao, para
Herzberg no so todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam
a no-satisfao.
Por fim, importante destacar que, para Herzberg, a chave da motivao se
encontra na reestruturao dos cargos, tornando-os mais desafiadores e
gratificantes, elementos estes, que foram tirados dos mesmos pela excessiva
especializao.
Apesar desta teoria extremamente simples, advirto que, apesar da fcil
aplicao emprica, a sua validao cientfica polmica. Mesmo assim, Herzberg
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abriu margem discusso da ciso entre fatores biolgicos e sociais assim como
fatores sociais e fatores internos.

Maslow - Teoria das pirmides de necessidades

Maslow voc conhece. Psiclogo social que originalmente apresentou sua


teoria de motivao na dcada de 1940 e que, atualmente, uma das mais
conhecidas teorias de necessidades. Ele criou a Teoria da Hierarquia das
Necessidades. De antemo advirto que a validao emprica de seu sistema
questionvel! Essa outra teoria que no se sustenta cientificamente e de pouca
aplicao emprica. So muitas as crticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas
sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de
pesquisa, e a dificuldade de se evidenciar que a satisfao de uma necessidade
ative a necessidade seguinte. A principal crtica diz respeito subjetividade do
indivduo, sendo extremamente difcil padronizar seus agentes motivadores.
A ideia bsica de Maslow era a de que o comportamento de todos os seres
humanos seria guiado por um conjunto de necessidades e carncias inatas, desde
necessidades fisiolgicas bsicas (tais como alimento e abrigo), at desejos mais
complexos (tais como auto-expresso). Inicialmente, ele determinou que existiriam
cinco categorias de necessidades humanas comuns a todos:

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Realizao
Pessoal
Necessidades de
Reconhecimento
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas

1.

Necessidades Fisiolgicas (ou fsicas). So necessidades

relativamente bsicas para o bem-estar fsico, tais como alimento, gua,


calor e abrigo. Algumas dessas necessidades so satisfeitas por algumas das
recompenses extrnsecas do trabalho, especialmente a remunerao.
2.

Necessidades de Segurana. Uma vez que suas necessidades

fsicas imediatas tenham sido satisfeitas, Maslow argumentou que as


pessoas procurariam mais segurana para o seu futuro. Logo, suas
necessidades de segurana so de alimentao e gua regulares e fontes
permanentes de calor e abrigo. Recompensas extrnsecas tais como
estabilidade a longo prazo e aposentadoria ajudaro a satisfazer essas
necessidades. Destaco aqui o a ideia de segurana futura.
3.

Necessidades Sociais. a necessidade que temos de nos

misturar com os outros e fazer parte de um grupo. Essas necessidades so


mais complexas do que as anteriores uma vez que elas esto mais
relacionadas ao bem-estar psicolgico e variam muito de pessoa para
pessoa.

Algumas

recompensas

extrnsecas

do

trabalho,

como

confraternizaes e clubes podem satisfazer algumas das necessidades


sociais, mas outras recompensas intrnsecas, como trabalhar em equipe e
participar de uma equipe de projetos tambm podem contribuir.
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4.

Necessidades de Reconhecimento (ou de estima/status).

So as necessidades de obter algum reconhecimento individual pelo esforo


e realizaes. Novamente, essas so necessidades psicolgicas complexas
que so satisfeitas, em grande parte, pelas recompenses intrnsecas do
trabalho, tais como maiores responsabilidades e status ou capacitao
especializada.
5.

Realizao

pessoal.

Maslow

argumentou

que

essas

necessidades, que so muito pessoais e difceis de identificar, so as formas


superiores de fatores motivacionais, visto que, no final, todos procuraro a
realizao pessoal. Elementos intrnsecos do trabalho (como interesse e
desafio pessoal) podem contribuir para satisfazer essas necessidades.

Sua teoria preconizava que todos os indivduos tenderiam a satisfazer as


necessidades mais bsicas da hierarquia antes de procurar satisfazer,
progressivamente, as mais altas. Em outras palavras, todos tentaro primeiro
garantir que tenham alimento, calor e abrigo, e ento trataro de assegurar a sua
regularidade de modo a alcanar um sentimento de segurana pessoal.
Uma curiosa distino deve ser feita agora. Todas essas necessidades
apresentadas nos trs primeiros nveis podem ser satisfeitas atravs das
recompensas extrnsecas. Os ltimos dois estgios, apesar de tambm serem
influenciados por recompensas extrnsecas, dependem mais dos fatores
intrnsecos. Na transposio desse conceito para o mundo do trabalho temos duas
implicaes. A primeira que para a maioria das pessoas, uma gesto efetiva pelo
menos proporciona e salvaguarda as recompensas extrnsecas que esperamos do
trabalho. A segunda que os lderes efetivos, ao nos elogiar, valorizar nosso
trabalho e expressar confiana, conferindo-nos um grau de responsabilidade,
podem contribuir para proporcionar algumas das recompensas intrnsecas que
muitos de ns buscamos, motivando-nos a ter um melhor desempenho.
Aps estruturar conceitualmente o estudo da motivao humana, o autor
estabelece uma distino ntida entre motivao de deficincia e motivao de
crescimento. No caso, as necessidades bsicas correspondem amotivao de
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deficincia, que constituem dficits no organismo. Desta forma, logo quando o


indivduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim sucessivamente. A
motivao de crescimento, por sua vez, ocorre quando a recompensa mais
subjetiva. Para Maslow, quando satisfazemos suficientemente as nossas
necessidades bsicas somos motivados pelas tendncias para individualizao.
Atente para o fato que, de acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o
topo da pirmide, pois sempre haver novos objetivos e sonhos.
DICA: As duas teorias Maslow e Herzberg apresentam pontos de
concordncia. Fatores higinicos referem-se a necessidades bsicas (1 e 2 e parte
de 3). Fatores motivacionais referem-se a necessidades secundrias (3,4 e 5).

McClelland - Teoria Da Realizao ou Teoria das Necessidades


Socialmente Adquiridas - RAP
Resumidamente,

McClelland

prope

estilos

padronizados

motivacionais.Um dos seus pressupostos a ideia de que os motivos no so


herdados, mas sim aprendidos. Ele identificou, em sua teoria, trs necessidades
secundrias, em escalas diferentes, e socialmente adquiridas, responsveis por
orientar a dinmica do comportamento humano: realizao, afiliao e poder
(RAP). Epor que so secundrias?Porque ocorrem aps a realizao das
necessidades humanas inatas: alimentao, segurana, etc.
De sua teoria podemos destacar dois pontos importantes (Rocha, Frauches
e Neto, 2010):
1. As necessidades so adquiridas socialmente por meio das experincias
de vida das pessoas, podendo ser aprendidas, ou seja, podem ser aperfeioadas ou
ensinadas, o que possibilita aos indivduos melhorarem as suas caractersticas e
habilidades.

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2. O mrito subjetivo das necessidades varia de pessoa para pessoa, se


apresentando com diversas intensidades, ou seja, cada indivduo exibe nveis
diferentes destas necessidades, apesar de uma delas sempre predominar,
denotando um determinado padro de comportamento. Esta caracterstica, dada
s necessidades, fez vivel a formulao de um sistema tipolgico, constitudo por
trs tipos de pessoas: os que tm predominantemente uma motivao para
realizao, os que tm predominantemente uma motivao para afiliao e os que
so predominantemente motivados pelo poder.
Vejamos, ento as dimenses das necessidades adquiridas:
- Necessidade de Realizao (nR): o desejo de ser excelente, de ser
melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de
correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traar metas. Segundo
(Rocha, Frauches e Neto, 2010):
Pessoas com alta necessidade de realizao gostam
de assumir responsabilidade pela soluo de problemas;
tendem

determinar

para

si

mesmas,

objetivos

moderadamente difceis, e a assumir riscos calculados para


alcanar esses objetivos; e valorizam muito o feedback sobre
seu desempenho. Assim, as pessoas com grande necessidade
de realizao tendem a ser altamente motivadas por situaes
de trabalho desafiadoras e competitivas; pessoas com
pequena necessidade de realizao tendem a ter um
desempenho fraco no mesmo tipo de situao.
- Necessidade de Poder (nP): o desejo de controlar os outros e de
influenci-los. Pessoas assim tem grande poder de argumentao e esse poder
pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderana. O
objetivo da motivao do poder sentir-se responsvel pelos outros se
comportarem da maneira que se deseja
- Necessidade de Aflio (nA): reflete o desejo de interao social, de
contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Quando esta orientao
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domina as necessidades de uma pessoa, ela busca a amizade e prefere cooperar a


competir, deseja relacionamentos com muita compreenso mtua. Precisa
pertencer a grupos, cultivando a cordialidade e o afeto, assim, prefere trabalhar em
equipe.
Destaco que nas necessidades de Realizao residem as realizaes que
buscamos pelas nossas competncias. Outro ponto importante que, para
McClelland, a associao da necessidade de afiliao com a necessidade de
realizao um forte impulso para alcanar objetivos atravs da interao e
cooperao.
Por fim, relembro a voc que todas as pessoas possuem estes trs tipos de
necessidades e apenas uma delas prevalecer e definir a sua forma de atuao.

Alderfer - Teoria ERC


Clayton Alderfer (esse o nome dele mesmo), criou a teoria ERC (acrnimo
de existncia, relacionamento e crescimento). Ele afirma que o homem motivado
por trs categorias de necessidades:
a) asnecessidades de existncia: todas as formas de desejos fisiolgicos
fundamentais sobrevivncia (como fome e sede) e desejos materiais
(como remunerao financeira, bonificao e segurana fsica).
b) asnecessidades de relacionamento: dizem respeito ao desejo humano
por relaes interpessoais que se caracterizem pelo compartilhamento de
pensamentos e sentimentos. Estas relaes se do tanto com indivduos
quanto com grupos, o que inclui colegas de trabalho, chefes, subordinados,
famlia, amigos e inimigos, por exemplo.
c) asnecessidades de crescimento: so os desejos que a pessoa tem de
causar efeitos criativos e produtivos sobre si prprio e sobre seu ambiente.
A satisfao dessas necessidades se d em realizar seu potencial e
desenvolver competncias na resoluo de problemas. Ao atender a essas
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necessidades, a pessoa se sente mais realizada e completa como ser


humano. Reconhecimento, autoestima, autorrealizao, treinamento e
promoo so alguns elementos relacionados s necessidades de
crescimento.
Os estudos de Alderfer so contraposies (com semelhanas) pirmide de
necessidades de Maslow. Ressalto que enquanto a teoria de Maslow carece de
comprovao emprica, os estudos de Alderfer no sofrem com essa inquisio.
Observe que isso no quer dizer que a teoria seja totalmente satisfatria e
aplicvel. Outro ponto importante que enquanto para Malsow o fluxo de
satisfao de necessidades ocorre de baixo para cima unicamente, para Alderfer, a
pessoa est em constante fluxo de satisfao das suas trs dimenses (no importa
a ordem). Essa percepo torna-se interessante na viso de Alderfer pois um
indivduo pode estar insatisfeito em dois nveis e buscar uma compensao no
terceiro nvel.
importante destacar, por fim, que Maslow e Alderfer centram-se nas
necessidades internas do empregado, enquanto Herzberg diferencia as condies
do cargo que podem ser promovidas para a satisfao de necessidades (princpio
da frustrao-regresso).

II - Teorias de Processo

Locke e Latham - Teoria de Determinao de Metas


No final dos anos 60, Locke e Latham propuseram uma viso linear e
simples de que a motivao ocorreria pelo estabelecimento de valores e metas. A
partir dessa premissa, conceberam que as pessoas empenham os seus esforos na
consecuo dos seus objetivos e que o desempenho no trabalho uma funo dos
objetivos definidos. importante fazer uma distino:
Meta o que o indivduo tenta realizar conscientemente.
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Valor um padro ou convico pessoal fortemente enraizado.


Nessa teoria, o processo motivacional de fcil aplicao no contexto
organizacional. Confira o fluxo abaixo entre valores, metas e a melhora da
performance:

Valores
Especficas
Difceis, mas realistas
Aceitas pela pessoa
Usadas para avaliar a
performance
Ligadas a feedback e
recompensas
Estabelecidas por indivduos
ou grupos

Metas

Performance
Melhorada

O estudo das metas o cerne dessa questo. Deve-se buscar metas bem
definidas e realistas no lugar de metas imprecisas e irreais. Metas bem definidas
so mais estimulantes do que genricas e imprecisas e, desde que haja capacidade
e aceitao, quanto mais ambiciosa a meta, maior o desempenho. Outro ponto
importante que, desde que haja aceitao, metas estabelecidas por outros (chefe,
por exemplo) so to motivadoras quanto metas estabelecidas pela prpria pessoa.
No entanto, observe que, segundo Robbins (1999), a participao no
estabelecimento das metas contribui para sua aceitao e supera resistncias. As
pessoas se comprometem mais quando participam das decises quanto s metas.
Por fim, destaca-se que as pessoas tm desempenho melhor quando
recebem feedback. Essa resposta pode ser tanto dos chefes quanto de si mesmo.
Para os autores, o Feedbackgerado por elas mesmas tem mais efeito que feedback
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recebido de outros. O desempenho melhor quando as pessoas tm condies de


avaliar por si mesmas os resultados de seu trabalho.

Vroom - Teoria da Expectao (ou expectativa)

Teoria da Expectao foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom.


baseada em uma viso econmica do indivduo, vendo as pessoas como seres
individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com
que tomem decises selecionando o que mais lhe cabe no momento.
O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos
dos indivduos nas organizaes:
- O comportamento motivado por uma combinao de fatores do
indivduo e do ambiente;
- Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na organizao;
- Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos diferentes;
- Os indivduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados
em suas expectativas de quando um determinado comportamento levar a um
resultado desejado.
Os componentes principais da teoria so:
a)Valncia: a fora do desejo de um indivduo para um resultado
particular; o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa;
b)Expectativa: o conjunto de esforos para o primeiro nvel de resultados,
em outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforos iro lev-los aos
resultados desejados;

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c)Instrumentalidade: a relao entre o desempenho e a recompensa.


Caso seus esforos sejam devidamente recompensados teremos uma relao
positiva, caso contrrio, ser negativa. a comparao do esforo com a
necessidade.
Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas baseados em seus
ideais de recompensa no obtidos ainda; as recompensas devem estar inseridas
em um perodo de tempo mdio para que haja uma relao desempenhorecompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivduo sabe o que se espera dele e
passa a se comportar de maneira esperada.
Pessoas tm expectativas e esperam recompensas. Concedem seu esforo
empresarial em troca destas. H uma relao ampla entre os termos. Isto leva a
motivao. O ser humano complexo (cada pessoa um sistema individual).
Sobre as crticas, podemos mencionar que essa teoria no foi
exaustivamente testada de maneira emprica, dificultando sua validade; ela uma
teoria racional, uma vez que as aes so previamente calculadas e pesadas;
finalizando, nem todos os fatores que influenciam na motivao pessoal tiveram
relevncia no processo.

Stacy Adams - Teoria da Equidade

A Teoria da Equidade focaliza a relao dos resultados para os esforos


empreendidos em relao razo percebida pelos demais, existindo assim a
equidade. Equidade, neste caso, a relao entre a contribuio que o indivduo d
em seu trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as recompensas
que os outros recebem em troca dos esforos empregados.
Saliento que a percepo de equidade pelo indivduo depende do seu
marco de referncia, podendo estes incidir sobre ele prprio, sobre os colegas de
trabalho da mesma organizao ou sobre pessoas que exercem funes similares
noutra organizao. Neste contexto, de salientar a existncia de equidade
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interna e equidade externa. A primeira est relacionada com a comparao do


indivduo com outros da mesma organizao que desempenham funes similares.
A segunda refere-se comparao do indivduo com outros de outras organizaes
que desempenham funes similares. Mesmo havendo a equidade interna e a
externa, nunca esquea que a equidade , fundamentalmente, uma relao de
comparao social!
A comparao social o cerne da justia. Quando essa relao resulta em
uma percepo de desigualdade, ocorre a inequidade, podendo esta ser negativa,
quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o
trabalhador recebe mais que os outros (inequidade favorvel). Diante de tais
situaes de inequidade, o indivduo poder se comportar das seguintes formas:
- reduzir ou aumentar o nvel de esforo;
- realizar tentativas para alterar os resultados;
- distorcer recursos e resultados;
- mudar de setor ou at de emprego;
- provocar mudanas nos outros;
- trocar o grupo ao qual est se comparando.
A equidade subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode no
parecer justo para o subordinado. Por isso, a maior importncia recai sobre o que o
ambiente percebe como justo e no sobre o que o gerente acredita ser justo.

Skinner - Teoria do Reforo

A ideia principal dessa teoria de que o reforo condiciona o


comportamento, sendo este determinado por experincias negativas ou positivas,
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devendo o gerente estimular comportamentos desejveis e desencorajar


comportamentos no agradveis. O reforo positivo se d de vrias formas tais
como: premiaes, promoes, e at um simples elogio a um trabalho bem feito.
So motivadores, visto que incentivam o alto desempenho. O reforo negativo
condiciona o funcionrio a no se comportar de maneira desagradvel, atuando
atravs de repreenses e chegando at demisses.

Douglas McGregor- Teorias X e Y

As mais conhecidas contribuies de McGregor so as Teorias X e Y.


Embora na aparncia a distino entre a Teoria X e a Teoria Y, que versam sobre a
natureza humana, seja bastante simples, as razes desta distino so muito sutis.
Por isso, h s vezes, uma tendncia para simplificar excessivamente o que
McGregor elaborou.
McGregor acentua o fato de que a maioria das tentativas para influenciar
outras pessoas so baseadas em pressupostos que raramente so testados ou
mesmo reconhecidos como tal. Isto , a maioria das pessoas age como se suas
crenas bsicas sobre a natureza humana estivessem corretas e no requeressem
nenhuma reviso em particular ou reconsiderao.
A Teoria X uma forma de considerar as capacidades humanas - que
parecem potencialmente estticas improvveis e, em sua maioria no muito
expressivas. Conclui-se que, se o trabalho produtivo caminha no sentido da
perfeio global, deve ser encontrado algo que compense deficincias humanas
prevalecendo, tais como julgamento errneo, passividade e irresponsabilidade.
Duas estratgias bsicas emergem na Teoria X: uma implica na
compensao das deficincias humanas pela coao do comportamento das
pessoas, atravs de ameaas, punies, disciplina e fiscalizao; a outra consiste
em persuadi-la atravs de gratificaes, elogios, permisses e lisonjas. Embora
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estas duas maneiras de agir sejam superficialmente bem distintas, ambas


repousam essencialmente no mesmo pressuposto - principalmente que o trabalho
produtivo uma forma pouco natural de comportamento para a maioria das
pessoas, e que alguma presso deve ser aplicada para que delas se obtenha
produtividade (REFORO E PUNIO COM OBJETOS).
A Teoria Y tem sido, s vezes, erroneamente interpretada, como se
sugerisse que se as pessoas se orientassem por seu prprio critrio, tenderiam a se
tornar mais produtivas do que se fossem firmemente conduzidas. Na realidade,
McGregor

colocou

que

sob

condies

corretas,

muitas

pessoas

(no

necessariamente todas) poderiam descobrir suficiente satisfao no trabalho, para


despender mais esforo do que poderiam to somente em resposta coero. Em
outras palavras, se o trabalho estivesse em si mesmo to estruturado para permitir
oportunidades de realizao e de desenvolvimento pessoal, estas experincias
seriam de motivao mais forte para um esforo continuado do que qualquer
motivao externa aplicada. Neste sentido, a Teoria Y antecipou em muito a
nfase atual sobre o enriquecimento das tarefas. Entretanto, McGregor acentuou
que estas transformaes poderiam no ser facilmente consumadas, porque o que
estava envolvido no era tanto uma mudana de tticas gerenciais quanto de
pressupostos gerenciais. Isto significa que as condies necessrias para o
desenvolvimento das potencialidades humanas eram improvveis de serem
criadas a no ser que os gerentes entendessem e acreditassem nos pressupostos
bsicos da Teoria Y.
Ateno: O fato em si de se adotar um estilo de Liderana de acordo com a teoria
Y, no impede o lder de utilizar seu poder e autoridade em casos extremos. Assim,
se for necessrio o Lder pode utilizar tal prerrogativa. O que muitas pessoas
confundem, at mesmo pela natureza da teoria Y, que um lder assim jamais se
utilizaria da "fora" para a resoluo de certos conflitos. A questo que esta no
ser sua primeira ferramenta, e sim, em casos extremos.

Terminamos esse tpico de motivao, vamos a uma pequena recapitulao:


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Teoria
Teoria

Autor
dos

dois Herzberg

fatores
Teoria

Divises
Higinicos

Motivacionais
das Maslow

Fisiolgicas

necessidades

Segurana

Hierrquicas

Sociais
Reconhecimento
Realizao

Teoria

das Mc Cleland

Valncia

Necessidades

Expectativas

Adquiridas

Instrumentalidade

Teoria

do Skinner

Reforos e punies

Comportamento
Operante
Teoria da Expectncia

Vroom

Valncia

Expectativa
Instrumentalidade
Teoria da Equidade

S. Adms

Teoria X e Teoria Y

Mc Gregor

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Desempenho
O que desempenho? a performance de um comportamento. o
resultado empreendido por um esforo. Isso suficiente para o seu concurso?
Gostaria que fosse, mas no . Temos de contextualizar esse desempenho do
ponto de vista do trabalhador e da organizao por isso, vamos aprofundar na
gesto do desempenho.
A gesto do desempenho um conjunto de processos definidos que fazem
parte de um processo maior de gesto empresarial. Ela permite rever estratgias,
objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros,
objetivando a correo de desvios para dar continuidade ao caminho certo da
empresa.
Ateno: A Gesto do Desempenho sinnima de gesto por objetivos e
constituda por um conjunto de processos que visam estabelecer uma
compreenso partilhada dos objetivos empresariais e o desempenho para alcanar
esses objetivos.
Essa gesto consiste no alinhar dos objetivos individuais com os objetivos
da organizao, com o estabelecimento de um plano de ao para o trabalhador
siga. Isso significa acompanhar, medindo regularmente o desempenho formal ou
informal com o intuito de corrigir eventuais desvios e assegurar o sucesso do
desempenho.
Suas principais caractersticas so:
a) O foco na melhoria contnua;
b) A avaliao do indivduo e
c) A gesto do desenvolvimento pessoal.
Com relao a parte histrica da avaliao de desempenho, no caia na
falcia de achar que esse forma de avaliao uma novidade do mundo
contemporneo do trabalho. No uma inovao do gerencialismo ou das escolas
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atuais. O que novo , como veremos adiante, a forma de ver e de organizar a os


processos de gesto do desempenho.
Taylor j falava da avaliao de desempenho. Ele avaliava os operrios, uma
vez que dava nfase ao desempenho do trabalho e do funcionrio a fim de obter
um aumento da produtividade para as empresas, acreditando o referido autor que
existia uma nica maneira certa de execuo das tarefas.
O novo modo de pensar a gesto dos processos surgiu nos ltimos anos
como um conceito alternativo s tcnicas tradicionalmente utilizadas de comparar
os resultados alcanados com os esperados, de forma que apenas o trabalho
previamente planejado deve ser objeto de avaliao. Esse modelo ultrapassado
tanto por no prever correes ao longo do processo produtivo como no ajuda a
engajar os funcionrios.
Sobre isso, e as modernas gestes dentro das organizaes, vlido
salientar:

J para Fleury e Fleury (2000), os anos 90 destacaram-se pelo alinhamento


das polticas de gesto de recursos humanos s estratgias empresariais, focando
resultados e incorporando s prticas organizacionais o conceito de competncia,
como base para um modelo considerado moderno para a gesto do desempenho
de pessoas.
Fonte:
http://www.mastereducacional.com/arquivos/Dissertacao%20Werner%20ptbr%20Versao%20Final.pdf
Faz parte da Gesto do Desempenho a definio e integrao:
- dos objetivos estratgicos;
- da definio de funes;
- da fixao dos objetivos individuais;
- do apoio aos indivduos e respectivo acompanhamento;
- da anlise de desempenho;
- da formao para diversas competncias;
- da remunerao em funo do desempenho;
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- da formao e o desenvolvimento das pessoas.


Perceba que a gesto do desempenho sempre concebe o desempenho
atravs da comparao entre o "executado" com o desempenho "esperado". No
planejamento organizacional so estabelecidas as expectativas, na execuo
implanta-se essas expectativas e no controle avalia-se o desempenho das
expectativas estabelecidas e implantadas. Assim, conclui-se que a gesto do
desempenho exige expectativas preestabelecidas.
Destaco que esses processos expressam uma ideia comum a atingir e do
desenvolvimento de competncias necessrias para que tal realizao seja atingida
no curto e mdio prazo. Alm disso, esse conjunto de processos exige uma cultura
organizacional onde os indivduos e os grupos assumam as suas responsabilidades
pela melhoria contnua dos negcios e atividades e pelas suas prprias
competncias, habilidades e contribuies.
Didaticamente, se pensarmos em um ciclo de gesto do desempenho,
poderemos desenhar trs eixos de atuao que coexistem nas organizaes e que
devem ser integrados:
1. Consolidao no Planejamento Estratgico e alinhamento de metas,
indicadores, prioridades e valores para a organizao, atravs de processos
e indivduos;
2. Avaliao de desempenho.
3. Plano de desenvolvimento pessoal e atividades de aprendizagem e
desenvolvimento.
Nossa nfase nessa aula ser a parte de avaliao de desempenho.

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O processo de gesto do desempenho tem maior probabilidade de xito se


for considerado, pelo funcionrio, como um ciclo integrado que:
- exponha ao funcionrio o que a empresa espera dele;
- mostre qual sua contribuio no quadro geral;
- identifique e considere as partes interessadas no desempenho
organizacional.
- compreenda que forma o seu desempenho ir ser avaliado;
- tenha capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que lhes so
propostos e que a empresa reconhea a sua importncia.

Conceitos de Gesto de Desempenho


Aqui abordaremos os princpios citados pelos autores para a Gesto por
Desempenho.
Entre as caractersticas de um modelo de gesto segundo a viso de Robbins
(1978)

destaca-se a forma de avaliao. Para o autor importante avaliar,


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examinar, controlar e regular o desempenho geral, permitindo que os prprios


indivduos avaliem seu desempenho, medindo, comparando e corrigindo suas
aes; a esta funo unem-se o planejamento, a organizao e a liderana, de
forma a reorganizar e replanejar o que for necessrio, motivando novamente os
indivduos.
Observando-se esse aspecto citado por Robbins (1978), esclarecedor
mencionar que para fins do presente estudo o item avaliar ganha nfase e torna-se
relevante no contexto de avaliar a performance da empresa, seja por meio de
regras formais, ou outras formas de mensurao, determinadas pelo modelo de
gesto adotado.
Destacam-se, tambm, algumas das caractersticas de um modelo de gesto
proposto

por Parisi e Nobre (2001): processo decisrio; funes e

responsabilidades decorrentes da misso; autoridade compatvel com as funes e


responsabilidade; estilo participativo

(integrao); processo de gesto que

abranja o planejamento estratgico, planejamento

operacional, programao,

execuo e controle; e os critrios de avaliao de desempenho baseado no


resultado econmico.
Observa-se entre estas caractersticas citadas que mais uma vez o item
avaliao de desempenho ganha realce e merece destaque visto ser o foco deste
trabalho. Dessa forma, um modelo de gesto adequado precisa instituir critrios
para se avaliar o que esta efetivamente ocorrendo no mbito da empresa, ou seja,
entende-se que para um melhor funcionamento, a empresa deva ter um processo
de planejamento e um acompanhamento de sua execuo.

Guerreiro (1989)

destaca, entre outros, os seguintes princpios que devem nortear um modelo de


gesto: a filosofia ou estilo de trabalho; o processo de gesto; a autoridade e a
responsabilidade; a aferio do cumprimento da misso; e os critrios de avaliao
de desempenho.
Portanto, deriva do modelo de gesto a existncia ou no do planejamento
estratgico, operacional e do controle, entre outras estruturas organizacionais, e
principalmente da sistemtica de avaliao de desempenho e das respectivas
formas de execuo.
Fonte: http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos82008/14.pdf
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Pressupostos da gesto de desempenho


Para a adequada implantao de um sistema de gesto do desempenho
necessrio a manifestao da vontade da alta administrao; a existncia de
instrumentos de alinhamento dos gerentes

intermedirios com a alta

administrao; um grande esforo em comunicar os objetivos e valores da alta


administrao; a disposio da alta administrao em exercer o poder,
coordenando os meios e instrumentos disponveis para atingir seus objetivos; o
esforo de construir uma cultura organizacional alinhada com os valores da alta
administrao.
Quem figura como polo ativo na avaliao de desempenho so os
funcionrios, as chefias e at os steakholders. Antigamente apenas os chefes eram
considerados, o funcionrio era totalmente passivo aos sistemas de avaliao de
desempenho.
Segundo Robbins, as trs categorias de critrios mais comuns na avaliao
do desempenho so:
a) Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os
executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos indivduos. O que o
alcance de metas por parte do funcionrio nas tarefas.
b) Comportamentos: em muitas situaes no possvel determinar a
contribuio de cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando-se
o comportamento, observa-se quais as aes que o funcionrio tomou que
foram benficas para o resultado, como pro-atividade, liderana,
participao, etc. No preciso que o comportamento seja diretamente
relacionado produtividade individual. Cada vez mais se observam
comportamentos ligados a cidadania organizacional: ajudar os outros,
fazer sugestes para melhorias, observar as leis, etc.
c) Traos: a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda seja
amplamente usada pelas organizaes. mais fraca que as anteriores, pois
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est mais distante do desempenho real no trabalho. So traos: ser


confivel, mostrar confiana, mostrar-se ocupado, etc.

Avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho deve ser vista sob um ngulo estratgico,
pois um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a
administrao dispe para analisar os resultados, luz da atuao
dos funcionrios, e para prever posicionamentos futuros, a partir da
avaliao dos potenciais de seus talentos.
Chiavenato
As diretrizes para formulao e implantao de programas de Avaliao de
desempenho so inspiradas na percepo e no reconhecimento do desempenho
humano como fator impulsionador do sucesso da organizao. Dentro deste
modelo a avaliao de desempenho pode ser vista sob a perspectiva de ser um
instrumento de poder na gesto de pessoas, que pode ser utilizada para controle
do desempenho individual e organizacional.
Vamos resumir em uma frase: a avaliao de desempenho representa a
mensurao, atravs de indicadores, de critrios que se deseja medir. A avaliao
de desempenho faz parte de um processo maior, a gesto por desempenho. Essa
gesto envolve variveis diretamente ligadas gesto estratgica de recursos
humanos, muito mais que a simples avaliao de desempenho, porque ao avaliar
o desempenho do empregado, a empresa compromete-se em analisar os resultados
e aperfeio-los com base nos dados levantados.
Sobre as definies de avaliao de desempenho, vlido destacar:
Um sistema de avaliao de desempenho pode influenciar diretamente o
comportamento do trabalhador, pois so as tcnicas e os critrios de avaliao
utilizados por uma organizao, para mensurar o desempenho dele, que
contribuem como determinantes principais para o seu comportamento, assim
como a sua propenso a se dedicar, ou no, ao trabalho. (ROBBINS, 2005).
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Vrios autores (MARRAS, 2002; DESSLER, 2003; CHIAVENATO, 2004;


PONTES, 2005) abordaram o tema avaliao de desempenho e apresentaram, cada
um, a sua definio sobre o tema. A seguir teremos a oportunidade de conhecer
quatro dessas definies.
Avaliao de desempenho um instrumento gerencial que
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um
empregado ou por um grupo, em perodo e rea especfica.
(MARRAS, 2002, p. 173)
Avaliao de desempenho pode ser definida como a avaliao
da relao entre o desempenho atual ou passado de um funcionrio e
seus padres de desempenho. (DESSLER, 2003, p. 172)
Avaliao do desempenho humano a identificao,
mensurao

administrao

do

desempenho

humano

nas

organizaes. A identificao se apoia na anlise de cargos e procura


determinar as reas de trabalho que se deve examinar quando se
mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema
de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser
comparado com certos padres objetivos. (CHIAVENATO, 2004, p.
223)
Avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que
visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios
referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os
desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e
avaliar os resultados conseguidos. (PONTES, 2005, p.26)
As definies de Marras (2002) e Pontes (2005) caracterizam a AD como
uma metodologia ou instrumento e apontam para a sua funo de medir a
contribuio dos colaboradores em relao aos resultados esperados pela
organizao. J Dessler (2003) prefere enfatizar a possibilidade de comparao
entre desempenhos passados e presentes em relao aos padres de desempenho
propostos, levantando a questo de no somente medir, mas tambm
administrar o desempenho, do mesmo modo que faz Chiavenato (2004). Porm,

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esse ltimo autor aborda, em sua definio, a questo da identificao do que


medir por meio da anlise de cargo.
Fonte: Juliano, 2008.
Em suma, a avaliao de desempenho remete a apurao de resultados e
na comparao com critrios. Quando medimos a produo de um funcionrio
estamos trabalhando com a avaliao de desempenho, quando medimos a
satisfao de um cliente ou mensuramos o tempo de atendimento de solicitaes,
estamos trabalhando com avaliao de desempenho. Todos os processos
observveis e comparveis dentro de uma organizao, que atendam a clientes
internos e/ou externos, podem passar pelo crivo da avaliao de desempenho.
Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s
pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las
no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de
descoberta de talentos resultante da identificao das qualidades de cada pessoa
da organizao.
Arajo traz quatro motivos para a utilizao da avaliao de desempenho:
1. Alicerar a ao do gestor: a avaliao de desempenho permite que as
decises sejam embasadas em nmeros concretos, de forma transparente;
2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as
informaes fornecidas pela avaliao de desempenho permitem direcionar as
aes de treinamento para as reas mais carentes;
3.

Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliao de

desempenho devem ser comunicados aos funcionrios para que estes saibam
como a organizao v o trabalho deles;
4. Facilitar o progresso das organizaes: ao acompanhar o desempenho de
seu pessoal, a organizao passa tambm a conhecer melhor a sua dinmica,
permitindo a identificao de seus pontos crticos, negativos e positivos,
permitindo assim que ela tenha um melhor diagnstico para a elaborao de sua
estratgia.
Fonte: Arajo, 2006.
Segundo Chiavenato, os objetivos da avaliao de desempenho so:
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Recompensas: proporcionar um julgamento sistemtico para fundamentar


promoes, progresses, transferncias e demisses.
Feedback/retroao: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as
pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e
competncias.
Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de melhoria dos
profissionais (que devem ser foco de treinamento e desenvolvimento).
Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio possa
melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor (gerentes, pares,
subordinados) ao saber como avaliam o seu desempenho.
Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo que possui
do seu entorno social, ao ter acesso s informaes sobre o que as pessoas ao seu
redor pensam a seu respeito.
Potencial de desenvolvimento: conhecer o potencial de desenvolvimento dos
funcionrios para disponibilizar programas de treinamento e desenvolvimento, de
sucesso, carreiras e outros programas de gesto de pessoas.
Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas de RH para
que realizem aconselhamento e orientao aos profissionais
Fonte: Chiavenato, 2009.

Alm disso, a avaliao de desempenho vai alm da simples mensurao


dos indicadores, e tem como objetivos principais:
orientar decises gerenciais sobre a necessidade de se
disponibilizar de recursos e meios para a consecuo do trabalho,
bem como sobre as necessidades de treinamentos dos empregados;
Instrumentalizar a gesto do desempenho;
planejar as atividades dos empregados e identificar as condies
de trabalho que influem no seu desempenho;
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nortear as polticas e diretrizes de recursos humanos da


empresas;
premiar ou promover e at punir, advertir ou demitir
empregados.
Como objetivos secundrios, esto:
Melhorar as relaes interpessoais e da comunicao entre gestor
e equipe, e entre todos os membros da equipe;
Estimular o autodesenvolvimento do profissional;
Estimular a maior produtividade;
Inserir a remunerao varivel;
Identificar o desempenho individual e coletivo;
Proporcionar maior adequao ao trabalho;
Fornecer indicadores para o Planejamento Estratgico da
Instituio;
Subsidiar o programa de capacitao e aperfeioamento
Criar uma cultura de avaliao de desempenho funcional;
Fornecer feedback (retorno) do desempenho aos avaliados;
Conceder a progresso por mrito.
Disponibilizar os padres de desempenho da organizao;
Formar um Banco de Talentos;
Localizar problemas de ordem pessoal;
Identificar necessidades de treinamento e reciclagem;
Adequar o profissional ao cargo; e
Relocar ou desligar, em ltima instncia, pessoas.
Sobre as metas desenhadas, preciso fazer uma digresso.
As metas de curto prazo podem receber ajustes expressivos, mas metas de
mdio prazo devem ser mais estveis ou fica difcil os gerentes construrem um
referencial prprio

de modelo decisrio percebido como consistente pelos

servidores e coerente com o dos outros gerentes.

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Destaco, por fim, que o resultado final da Avaliao de Desempenho deve


apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de
melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis da
organizao, das reas que a compes e individual.

Tcnicas de Avaliao de Desempenho


Nesta sesso, discorreremos sobre as principais tcnicas de avaliao de
desempenho agrupadas em dois grupos. O primeiro grupo apresentar as
ferramentas tradicionais enquanto que o segundo grupo apresenta as tcnicas
mais modernas.

Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho


Para Chiavenato (2004) avaliao de desempenho, muitas vezes, pode
servir de base s polticas de promoo das organizaes. O processo efetuado
periodicamente, normalmente com carter anual, e consiste na anlise objetiva do
comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicao dos
resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus
subordinados, estando avaliao sujeita a correes posteriores para que os
resultados finais sejam compatveis com a poltica de promoes.
Sobre essa passagem destaco um ponto importante, apesar de Chiavenato
ter descrito em 2004 que o ideal era a avaliao anual, atualmente percebe-se que
essa frequncia muito baixa, deve-se, dependendo do processo, realizar
avaliaes de desempenho constantes e rotineiras.
Aqui temos as tcnicas mais tradicionais da avaliao de desempenho.
1. Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas.
Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs
da descrio de desempenho numa variao de ruim a excepcional. Para
cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para
facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a
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elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do


desempenho histrico do avaliado.
Este mtodo consiste na elaborao de uma tabela de dupla entrada em que
nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus ou
coeficientes de avaliao do desempenho. o mais simples e utilizado dos
mtodos. Os fatores so previamente definidos para definir em cada pessoa as
qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliao so dispostos em uma
escala que pode conter trs, quatro, cinco ou mais graus de avaliao.
Vantagens e Desvantagens das Escalas Grficas
Prs

Contras

1. Facilidade de planejamento e de 1. Superficialidade e subjetividade na

construo

do

instrumento

avaliao.
2.

de avaliao do desempenho.
2. Produz efeito de generalizao (hallo

Simplicidade

facilidade

compreenso e de utilizao.

de efect): se o avaliado recebe bom em um


fator, provavelmente receber bom em

3. Viso grfica e global dos fatores de todos os demais fatores. quando o


avaliao envolvidos.
4.

Facilidade

na

avaliador induzido a generalizar a


comparao

resultados de vrios funcionrios.

dos avaliao do funcionrio.


3.

Peca

pela

5. Proporciona fcil retroao de dados homogeneizao


ao avaliado.

categorizao
das

caractersticas

individuais.
4. Limitao dos fatores de avaliao:
funciona como um sistema fechado.
5. Rigidez e reducionismo no processo
de avaliao.
6. Nenhuma participao ativa do
funcionrio avaliado.
7.

Avalia

apenas

desempenho

passado.
Segundo Chiavenato
1.

Permite

aos

avaliadores

um 1.

No

permite

flexibilidade

ao

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instrumento de avaliao de fcil avaliador;

entendimento;

2.

Est

sujeito

distores

2. Permite uma viso integrada e interferncias pessoais dos avaliadores;


resumida dos fatores de avaliao, ou 3. Tende a rotinizar e a bitolar os
seja,

das

desempenho
empresa e a

caractersticas
mais

realadas

de resultados da avaliao;
pela 4.

Necessita

de

procedimentos

situao de cada matemticos e estatsticos para corrigir

empregado diante delas;

distores e influncia pessoal dos

3. Proporciona pouco trabalho ao avaliadores;


avaliador no registro de avaliao, 5.
simplificando-o enormemente.

Tende

apresentar

resultados

condescendentes ou exigentes para


todos os subordinados

Ponto Importante I: Outras tcnicas podem fazer uso das Escalas Grficas, como a
avaliao 360. A diferena que o indivduo no ser avaliado somente por seu
chefe, mas tambm por outras pessoas.
Ponto Importante II: A avaliao 360 apresentada por alguns autores como
uma tcnica que conta com a participao do sujeito avaliado. Outros autores
consideram que isso uma autoavaliao e que no faz parte da avaliao 360 em
si. Fique atento.
2. Avaliao por listas de verificao: uma simplificao do mtodo das
escalas grficas. uma lista simples com fatores no conceituados e os graus so
expresses numricas. A avaliao um checklist feito pelo chefe.
3. Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos indivduos
atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s
tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a
mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca
minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho.
Para Chiavenato, este foi um mtodo criado para eliminar a superficialidade,
a subjetividade e a generalizao (efeito halo) produzidos pelo mtodo das escalas
grficas.

Neste mtodo o desempenho medido atravs de blocos de frase


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descritivas

do comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher

forosamente uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou ento,


escolher uma frase que melhor represente o desempenho do avaliado e outra que
menos represente este desempenho.
O resultado da avaliao obtido pelo somatrio dos pontos subjacentes a
cada escolha os quais so desconhecidos para o avaliador.
Vantagens e Desvantagens do Mtodo de Escolha Forada
Prs

Contras

1. Evita o efeito de generalizao (hallo 1. Complexidade no planejamento e na

efect) na avaliao.

construo do instrumento.

2. Tira a influncia pessoal do avaliador, 2. No proporciona uma viso global


isto , a subjetividade.
3.

No

requer

dos resultados da avaliao.

treinamento

dos 3. No provoca retroao de dados, nem

avaliadores para sua aplicao.

permite comparaes.
4. Tcnica pouco conclusiva a respeito
dos resultados.
5. Nenhuma participao ativa do
avaliado

Segundo Chiavenato
1.

Proporciona

resultados

mais 1. Sua elaborao e montagem so

confiveis e isentos de influncias complexas, exigindo um planejamento


subjetivas e pessoais, pois elimina o cuidadoso e demorado;
efeito de estereotipao (efeito halo);

2.

um

mtodo

comparativo

2. Sua aplicao simples e no exige discriminativo e apresenta resultados


preparo prvio dos avaliadores.

globais;

discrimina

apenas

os

empregados bons, mdios e fracos, sem


maiores informaes;
3. Quando utilizado para fins de
desenvolvimento de recursos humanos,
necessita

de

informaes

sobre

necessidades de treinamento, potencial


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de desenvolvimento;

4. Deixa o avaliador sem noo do


resultado da avaliao que faz a
respeito de seus subordinados.
Ponto Importante: Chiavenato diz que esse mtodo isento de subjetividade, mas
essa viso no consenso em outras literaturas, pois a influncia subjetiva no
pode ser eliminada totalmente aqui.
4. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um
especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos
com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos
subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de
anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico
padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao.
Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do
desenvolvimento profissional de cada um.
Vantagens e Desvantagens da Pesquisa de Campo
Prs

Contras

1. Envolve responsabilidade de linha (o 1. Custo operacional elevado por exigir

gerente avalia) e funo de staff (o DRH a assessoria de especialista.


assessora)

na

avaliao

do 2. Processo de avaliao lento e

desempenho.

demorado.

2. Permite planejamento de aes para 3. Pouca participao do avaliado, tanto


o

futuro

(como

programas

treinamento,

de na avaliao como nas providncias.

orientao,

aconselhamento, etc.).
3. Enfatiza a melhoria do desempenho e
o alcance de resultados.
4.

Proporciona

profundidade

na

avaliao do desempenho.
5. Permite relao proveitosa entre
gerente de linha e especialista de staff.
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Segundo Chiavenato
1. Permite uma avaliao profunda, 1. Custo operacional elevado, pela

imparcial

funcionrio,

objetiva
localizando

de
causas

cada atuao

de

um

especialista

em

de avaliao;

comportamento e fontes de problemas;

2.

Morosidade

no

processamento

2. Permite um planejamento de ao provocada pela entrevista um a um a


capaz de remover os obstculos e respeito

de

cada

funcionrio

proporcionar melhoria do desempenho; subordinado ao gerente.


3. um dos mtodos mais completos de
avaliao de desempenho.
5. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos
altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou
altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao
constante. Observe que o mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais.
No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro
constante dos fatos para que estes no passem despercebidos.
Segundo Chiavenato, este um mtodo que est baseado na enumerao
dos episdios extremos do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes
crticos mais positivos e os mais negativos. Lembra a tcnica de administrao por
excees de Taylor. O resultado da avaliao de desempenho o balanceamento
destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontos fracos.
um mtodo de fcil montagem, considera desempenhos excepcionalmente
ruins e

bons. No entanto, as situaes normais de desempenho so

desconsideradas. Assim um funcionrio que no teve desempenhos ruins, mas


tambm no teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal avaliado.
Vantagens e Desvantagens do Mtodo de Incidentes Crticos
Prs
1.

Contras
Avalia

excepcionalmente
excepcionalmente ruim.

desempenho 1. No se preocupa com aspectos

bom

e normais do desempenho.
2. Peca por fixar-se em poucos aspectos
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2. Enfatiza os aspectos excepcionais do do

desempenho.

Da,

sua

desempenho. As excees positivas tendenciosidade e parcialidade.


devem

ser

aplicadas,

realadas

enquanto

negativas devem ser

as

melhor
excees

eliminadas ou

corrigidas.
3. Mtodo de fcil montagem e fcil
utilizao.
6. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a
sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros
sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer.
7. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito
ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das
caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses
de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de
se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a
suplementao de um outro mtodo, mais formal.
8. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na
comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas
que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho
avaliado.
9. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho
quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que
devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas.
10. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de
comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim

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quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento


descrito, e no quando no corresponde.
11. Mtodo de Avaliao por Resultados: liga-se aos programas de
Administrao por Objetivos. Este mtodo baseia-se numa comprovao peridica
entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionrio e os resultados
efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a
identificao dos pontos fortes e fracos do funcionrio, bem como as providncias
necessrias para o prximo perodo. considerado um mtodo prtico, embora
seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do
supervisor a respeito da avaliao do desempenho.
12. Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria,
faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o
desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para
isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil
de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas.

Pontos Crticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais (Chiavenato,


2004)
Muitas das metodologias de avaliao evidenciam sua precria objetividade,
provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode ser atribuda a
vrias causas: julgamento, avaliadores, processo, poltica da organizao e
inflexibilidade do mtodo. Alm disso, h o erro de julgamento, que uma das
causas frequentes da subjetividade da avaliao. Pode existir um erro constante,
em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo,
ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro
de vis, em que uma caracterstica do colaborador, por ser avaliada demasiado
alta, influncia a apreciao global. O julgamento no meditado por parte do
avaliador, provocado por pressa, averso discriminao, ou outros motivos,
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penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de


prestgio, em que o avaliador tende a dar importncia a determinadas
caractersticas, fugindo ao peso dos parmetros estabelecidos.
No que diz respeito aos avaliadores pode tambm ocorrer ambiguidade na
avaliao provocada por falta de informao ou informao errnea sobre os
colaboradores. Nem sempre o avaliador est presente para observar o
comportamento dos colaboradores, fato que pode provocar uma desigualdade
injusta de avaliaes. O mtodo para medir o desempenho pode no ser adequado,
os parmetros especificados podem no estar de acordo com o que se espera do
trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noo do que se espera
dele.
A poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao, em
muitas organizaes a avaliao de desempenho apenas um mero ritual, sendo
considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliao de desempenho serve para
definir a remunerao, e em alguns casos apenas para atribuir um pequeno prmio
aos colaboradores melhor avaliados.
A acrescentar a estes efeitos negativos h ainda a questo da periodicidade
da avaliao de desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a
tendncia de avaliar o desempenho como uma caracterstica inerente ao avaliado,
e no a considerar apenas o perodo estabelecido. Desta forma gera-se a
uniformidade das avaliaes individuais, referida acima, que se prolonga ao longo
do tempo.
Os mtodos at agora apresentados, considerados tradicionais, possuem
uma caracterstica comum que olhar quase que exclusivamente para o cargo e
tarefas que o funcionrio desempenha, desconsiderando as competncias pessoais.

Mtodos Modernos de Avaliao de Desempenho


Esses mtodos coexistem, na maioria das vezes, com os mtodos
tradicionais. O que tem em comum todas essas modernas tcnicas a passagem do
avaliado como ser passivo para ser agente. Essa viso participativa foi associada,
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em alguns casos, avaliao de desempenho a partir das competncias


organizacionais.
Mas, antes de listarmos, vale a pena conferir uma nota.
Conforme Sellitto, Borchardt e Pereira (2006), a imensa maioria dos
modelos de avaliao de desempenho propostos a partir de 1990 propem
medidas no financeiras. De modo conceitual divide-se a avaliao de
desempenho da medio do desempenho referindo-se o primeiro a aspectos
intangveis ou a variveis categorizadas; e o segundo, a aspectos quantitativos. A
avaliao multicriterial exemplificada ento, atravs de instrumentos que
possibilitem a avaliao simultnea de aspectos quantitativos tangveis e
qualitativos, de menor tangibilidade. Segundo eles, a avaliao de desempenho
cresceu muito nos anos 1990, deixando aos poucos a essncia de resultados
financeiros para assumir uma identidade mais humanizada, com foco mais voltado
a questes menos tangenciveis. Ainda estes mesmos autores, com base nos
estudos que realizaram em 2006, propem a possibilidade de se construir uma
estrutura flexvel multicriterial de avaliao de desempenho, que por este seu
carter, no deve ser baseada nica e exclusivamente em competncias, o que
inspirou neste momento a equipe tcnica da Itaipu Binacional, responsvel pela
determinao do modelo de avaliao de desempenho de pessoas mais adequado
s suas necessidades atuais e por tal implementao na empresa.
Fonte:
http://www.mastereducacional.com/arquivos/Dissertacao%20Werner%20ptbr%20Versao%20Final.pdf

Vejamos as tcnicas/estratgias modernas de avaliao de desempenho.


1. Avaliao

360

graus:

neste

mtodo

avaliado

recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao,
tambm chamados de steakholders, como pares, superior imediato, subordinados,
clientes, entre outros. Idalberto Chiavenato conceituou o mtodo de Avaliao de
Desempenho 360 da seguinte forma: A avaliao do desempenho feita de modo
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circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado.
Participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado,
em uma abrangncia de 360.
Vantagens e Desvantagens da Avaliao de desempenho 360 graus
Prs

Contras

1. Sistema mais democrtico, d voz a 1. No para qualquer empresa. Se no

quem normalmente no tem.

houver uma cultura de portas abertas,

2. Em vez de uma nica opinio, h uma comunicao eficiente e um forte


muitos

pontos de vista sobre o senso de equipe. Poder gerar intrigas.

desempenho.

Essa

diversidade 2. Muita gente acaba no falando a

geralmente resulta em julgamentos verdade,


mais equilibrados.

com

medo

de

sofrer

retaliaes.

3. Possibilita uma viso abrangente dos 3. Corre-se o risco de haver avaliaes


pontos fortes e fracos do indivduo, subjetivas e pessoais.

ajudando no planejamento da carreira.


ATENO: Para Chiavenato o avaliado no d feedback para si mesmo! Para
Spector, ao contrrio de Chiavenato, existe a auto avaliao no Feedback 360.
2. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias
conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais
(atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido.
3. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das
avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou
no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado.
4. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica
as potencialidades do avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e
atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que

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estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a


recolocao dessas pessoas.
5. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO)
A avaliao participativa por objetivos uma derivao da antiga APO
(Administrao por objetivos). Neste mtodo o avaliado tem papel ativo, assim
como o chefe. Neste mtodo o desempenho pactuado previamente entre as
parte, avaliador e avaliado. Aqui parte-se do pressuposto de que haver metas
estabelecidas previamente entre chefe e subordinado e que estas tero peso
preponderante em sua avaliao.
Veja as caractersticas da APPO, segundo Idalberto Chiavenato:
1- Formulao de objetivos consensuais - Chefe e subordinado pactuam
metas a serem alcanadas e que tenham correlao com os objetivos da
organizao. So as metas individuais do Decreto 7133/2010 que precisam estar
correlacionadas com as metas institucionais.
2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos formulados.
O avaliado precisa aceitar plenamente os objetivos traados, pois seno no
sentido neste pacto.
3- Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos objetivos. Ora sem estes recursos no haver
possibilidade de alcanar os resultados desejados.
4- Desempenho o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o
alcance dos objetivos. A deciso de ambas as parte por alcanar um objetivo
especfico. Ambos iro se esforar para perseguir este objetivo.
5- Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos
traados. Retroao intensiva. A medio do alcance feita constantemente. No
necessrio aguardar o momento formal da avaliao de desempenho para verificar
o cumprimento dos objetivos.

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Questes
1. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se
seguem.
Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades
interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e
entrega de desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de
liderana que se baseia na execuo de tarefas e atividades.
( ) Certo

( ) Errado

2. FGV - 2011 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual - prova 1


A respeito de liderana organizacional e gesto da mudana, assinale a
afirmativa INCORRETA.
a) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes
de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes,
nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa
uma das principais caractersticas dos tempos modernos. A mudana significa a
passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao,
interrupo, perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui
um

processo

composto

de

trs

etapas:

descongelamento,

mudana

recongelamento.
b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam
dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e
suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia
mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de foras positivas que
apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a
impedem.
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c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser


aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata
torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando
ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de
lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de
serem identificadas.
d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por
meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos
objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma
determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O
lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos
meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser
exercida sempre por indivduos tecnicamente preparados, do ponto de vista
acadmico.
e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada
estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O
grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente
de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da
situao na qual se encontra.
3. FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judicirio - Estatstica
Liderana a
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma
organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de
forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem
forar a sua aceitao pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao,
visando a um objetivo especfico.

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4. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H


trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos
humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que
denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta).
b) interpessoal (ou solidrio).
c) democrtico (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrtico (ou autoritrio).
5. CESGRANRIO - 2009 Termo Maca - Administrador
A liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia
interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou
mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de
liderana, destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das
afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.

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b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de


alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes,
desde que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo
na tomada de decises.
d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma
gradativa e previsvel, medida quese tornam necessrias.
e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu
companheiro de trabalho.
6. ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal Prova 2
Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve:
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do
indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a
liderana eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir
em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
nico para todos os liderados.
7. ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental - Prova 2
Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir
todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas
salariais.
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Gesto de Pessoas para o Ministrio da Integrao
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d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos


no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decises.
8. CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo
Acerca dos temas liderana e motivao, julgue o item a seguir.
Saber ouvir, trabalhar em equipe e compreender as necessidades dos
colaboradores so caractersticas valorizadas em gestores pblicos.
( ) Certo

( ) Errado

9. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1


Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma
melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A
respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
Segundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organizacionais s
so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento
democrtico.
( ) Certo

( ) Errado

10. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior


Nos anos 50, do sc. XX, Frederick Herzberg entrevistou centenas de
trabalhadores e desenvolveu a teoria de motivao denominada Teoria dos Dois
Fatores, na qual os fatores higinicos esto associados a
a) dedicao, esforo e recompensa.
b) centralizao, criatividade e inovao.
c) conservao, participao e engajamento.
d) autorrealizao, sade e qualidade de vida.
e) insero social, segurana e reconhecimento.
11. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 6

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O horrio de uma funcionria de uma empresa de seguros flexvel e


permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do
trabalho; ela quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho
dentro de um expediente de abertura da organizao s horas e fechamento s 19
horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como exemplificado acima,
com as teorias sobre motivao, verifica-se que o(a)
a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos dois
fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de
objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a
teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para o
aprendizado.
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no que se
refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no
desempenho e na produtividade organizacional.
12. CESGRANRIO - 2012 - Chesf - Profissional de Nvel Superior - Administrao
Algumas teorias de motivao ajudam no gerenciamento do clima
organizacional. Com o objetivo de motivar os funcionrios de uma empresa, optouse pela aplicao de uma delas, que a teoria
a) X e Y de Frederick Herzberg, que postula a melhoria do salrio, dos benefcios,
das condies de trabalho, alm da implementao de polticas gerenciais que
favoream as relaes interpessoais.
b) da Equidade, que prope a eliminao do programa de remunerao flexvel da
organizao, desvinculando o plano de participao de lucros dos resultados da
avaliao de desempenho.
c) da Fixao de Objetivos, que deixa claro que cabe a cada funcionrio fazer o
melhor possvel e dar o melhor de si no desempenho de um trabalho, cancelando
as reunies mensais de feedback.

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Gesto de Pessoas para o Ministrio da Integrao
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d) da Avaliao Cognitiva, que associa recompensas externas, tais como


remunerao pelo esforo, a comportamentos j recompensados intrinsecamente.
e) das Expectativas, que sustenta a ideia de que a motivao do funcionrio
depende do grau em que as recompensas da organizao satisfazem suas
necessidades individuais e do grau em que elas so interessantes e valorizadas.
13. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador
Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12
horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para
acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est desenvolvendo
um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos,
trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e
familiares.
A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no
conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente,
afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se dedicar aos
seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
a) bsicas.
b) de segurana.
c) de participao.
d) de estima.
e) de autorrealizao.
14. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4
Considere as observaes a seguir, a respeito de trs funcionrios de uma
organizao.
- X tem um alto nvel de satisfao no seu trabalho e demonstra uma
atitude positiva em relao a ele.
- O envolvimento com o trabalho de Y permite observar que ele se
identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu
desempenho como um fator de valorizao pessoal.
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- O alto grau de comprometimento organizacional de Z mostra o


quanto ele se identifica com a organizao.
Analisando as atitudes desses funcionrios, somente possvel concluir que
a) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a organizao,
numa perspectiva de longo prazo.
b) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e demisso
voluntria.
c) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes atuais, continua satisfeito
com a organizao como um todo.
d) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relao ao trabalho do que
X e Y.
e) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relao organizao no
tm relao com o seu comportamento no trabalho.
15. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador - Biocombustvel
Um gerente estabeleceu uma meta para a linha de montagem, visando a
aumentar a motivao para o trabalho. Ele props a reduo dos custos mdios e
informou que o alcance seria avaliado ao final do ano, para a concesso de
premiaes.
Considerando-se a teoria do estabelecimento de metas, o critrio que foi
contemplado, no caso, foi o de
a) priorizao, por tratar-se da nica meta estabelecida para a equipe.
b) especificidade, pois as metas estabelecidas eram claras e concretas.
c) feedback, uma vez que o desempenho parcial seria acompanhado.
d) dificuldade, j que a probabilidade de alcance seria avaliada.
e) aceitao, pois o desafio foi pactuado com a equipe.
16. FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa
A Administrao de Recursos Humanos utiliza trs formas de estimular o
processo motivacional de um funcionrio para agregar valor ao trabalho, dentre
elas:

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a) delegar tarefas que permitam ao funcionrio atingir tambm seus objetivos


pessoais.
b) gerar autonomia para desenvolver as ideias das chefias para promover o
alcance dos objetivos da organizao.
c) auxiliar o gerente a identificar recompensas que levem o funcionrio a
comprometer-se com a sua autoestima.
d) reforar, ocasionalmente, os resultados favorveis com recompensas endgenas
por parte da organizao, como dinheiro ou promoes.
e) gerar competncias que permitam aos funcionrios e seus gestores atingirem
recompensas exgenas.
STM - Analista Judicirio 2011 Psicologia (adaptada)
Com referncia pesquisa e interveno em organizaes, julgue os itens
seguintes.
17. ( )

O questionamento voc gosta do seu trabalho?, utilizado pelo gestor

de recursos humanos, tem validade de construto, para pesquisar a


satisfao no trabalho.

18. ( )

Ao perguntar a um empregado o que motivao para voc?, ogestor

de recursos humanos procura compreender, com uma questo com


validade de contedo, a motivao no trabalho.
19. FCC - 2012 - TST - Analista Judicirio - rea Administrativa
Sobre motivao, considere:
I. Hierarquia de necessidades criadas por Maslow uma das teorias
de motivao de contedo.
II. Motivados por realizao, poder e afiliao, a teoria da expectativa
foi criada por Vroom.
III. Na teoria da necessidade adquirida, McClelland afirma que as
pessoas so motivadas quando acreditam que podem realizar as

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102

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Gesto de Pessoas para o Ministrio da Integrao
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tarefas e que as recompensas advindas valem o esforo em realizlas.


IV. Objetivos atingveis, porm difceis, motivam os funcionrios, essa
uma afirmao possvel, dentro do escopo da teoria motivacional.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) II e III.
b) II e IV.
c) I e IV.
d) I, II e III.
e) I, III e IV.
20. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se
seguem.
A motivao para o trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas,
resultado do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa
de forma autnoma e exemplar.
( ) Certo

( ) Errado

21. CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa


A motivao, conforme postulado pela teoria da expectativa, um(a)
a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente no trabalho.
b) varivel preditora de qualidade de vida.
c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na relao
indivduo/organizao.
d) fenmeno biopsicossocial multideterminado.
e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou meio.
22. FCC - 2011 - TRE-PE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa
O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para medir o grau de
cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica o Indicador
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a) de Diretriz Operacional
b) de Desempenho.
c) do Ciclo PDCA.
d) da Matriz RACI.
e) de Rastreabilidade.
23. CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - rea 1
Com relao abordagem sistmica das organizaes, julgue o item a
seguir:
A avaliao de desempenho das organizaes envolve a aferio de
indicadores de satisfao de todos os grupos de interesse, incluindo os clientes ou
usurios, independentemente das relaes de poder e da cultura organizacional.
( ) Certo ( ) Errado
24. UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo
O estabelecimento de metas condio imprescindvel para um
administrador avaliar o desempenho do grupo.
( ) Certo ( ) Errado
25. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior
Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de
desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da
avaliao, expostas a seguir.
I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias.
II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e
orientao.
III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de
treinamento.
(So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho
APENAS a(s) exposta(s) em
a) I.
b) II.
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c) III.
d) I e II.
e) I e III.
26. CESPE - 2010 - AGU - Administrador
Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende
criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para
compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por
meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so
responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o
cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os
futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero
avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao
julgados deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue
o prximo item.
A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao
dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma
organizao.
( ) Certo ( ) Errado
27. FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao
A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste:
a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel
hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que
garanta o carter objetivo e neutro do processo.
b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior
imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o
ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades.

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c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade,


de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a
implementao de um processo de downsizing.
d) em uma sequncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a
construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes
interpessoais num determinado setor da organizao.
e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma
organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
28. CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Administrao
A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes
quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece
informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s
pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho.
Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o
desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de
a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus
colaboradores.
b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu
respeito.
c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho,
atitudes e competncias.
d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais,
promoes, transferncias e demisses.
e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
29. CESPE - 2010 - MPS - Administrador
O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar
essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gesto. A respeito da gesto
do conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto por competncias, julgue
o item a seguir:

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A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes


obtidas, prejudicando os processos de avaliao de desempenho.
( ) Certo ( ) Errado
30. FGV - 2010 - CAERN - Administrador
A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de
avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que
apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a
Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as
seguintes caractersticas:
I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios.
II. Evita o efeito de generalizao (hallo effect) na avaliao.
III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Assinale
a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se somente a afirmativa I estiver correta.
c) se somente a afirmativa II estiver correta.
d) se somente a afirmativa III estiver correta.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
31. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1
Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma
organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o
mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado?
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores
de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao
instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.
b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por
intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho
individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos
avaliadores.
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c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao


com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do
empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no
cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado.
d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento
humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos
excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no
desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser
corrigidos e eliminados.
e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara
dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que
considerado melhor quanto ao desempenho.
32. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1
Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de
avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz
com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas
1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de
seus resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do
perodo da avaliao, "mostraram servio".
Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no
conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos
acima, respectivamente, como
a) preconceito pessoal e propenso a rigor.
b) propenso de complacncia e erro de tendncia central.
c) propenso de complacncia e efeito recenticidade.
d) efeito halo e erro de tendncia central.
e) efeito halo e efeito recenticidade.

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Questes
com
Comentrios

Gabaritos

1. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea


Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se
seguem.
Quando uma chefia valoriza de modo mais evidente as habilidades
interpessoais de um subordinado em detrimento de sua capacidade de realizao e
entrega de desempenho, pode estar havendo a predominncia de um estilo de
liderana que se baseia na execuo de tarefas e atividades.
( ) Certo

( ) Errado

Gabarito: E
Comentrios: Fcil, fcil essa! No precisava nem ter estudado. Observe que o
estilo de liderana enfatizado pela primeira parte da assertiva fala de um estilo de
liderana relacional e no em um estilo de liderana focado na execuo de tarefas
e atividades.

2. FGV - 2011 - SEFAZ-RJ - Auditor Fiscal da Receita Estadual - prova 1


A respeito de liderana organizacional e gesto da mudana, assinale a
afirmativa INCORRETA.
a) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes
de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes,
nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa
uma das principais caractersticas dos tempos modernos. A mudana significa a
passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao,
interrupo, perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui
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Gesto de Pessoas para o Ministrio da Integrao
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um

processo

composto

de

trs

etapas:

descongelamento,

mudana

recongelamento.
b) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam
dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e
suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia
mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de foras positivas que
apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a
impedem.
c) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser
aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata
torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando
ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de
lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de
serem identificadas.
d) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por
meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos
objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma
determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O
lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos
meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser
exercida sempre por indivduos tecnicamente preparados, do ponto de vista
acadmico.
e) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada
estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O
grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente
de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da
situao na qual se encontra.
Gabarito: D
Comentrios:

Mesmo

que

no

domine

conhecimento

de

mudana

organizacional, podemos resolver essa questo facilmente pelo que sabemos


acerca da liderana. No existe lder natural na vida real, e esse o erro da
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assertiva D. Alm disso, no h relao entre essa teoria de Grande Homem com
indivduos tecnicamente preparados academicamente.

3. FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Analista Judicirio - Estatstica


Liderana a
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma
organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de
forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem
forar a sua aceitao pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao,
visando a um objetivo especfico.
Gabarito: E
Comentrios: Essa foi de graa, no merece nem comentrios.

4. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador

O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H


trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos
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humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que


denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta).
b) interpessoal (ou solidrio).
c) democrtico (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrtico (ou autoritrio).
Gabarito: E
Comentrios: No espere uma questo to de graa no seu concurso. O foco aqui
no lder somente, nada melhor que caracterizar essa relao como autocrtica.

5. CESGRANRIO - 2009 Termo Maca - Administrador


A liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado influncia
interpessoal e ao processo de comunicao humana para a consecuo de um ou
mais objetivos especficos. Vrios estudiosos se manifestam sobre estilos de
liderana, destacando-se a autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das
afirmaes abaixo descreve uma caracterstica da liderana liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de
alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes,
desde que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do grupo
na tomada de decises.
d) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma
gradativa e previsvel, medida quese tornam necessrias.
e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o seu
companheiro de trabalho.
Gabarito: B
Comentrios: A letra A fala de uma liderana democrtica - com caracterstica
liberal, verdade -, e a C, D e E falam de lideranas autocrticas. Lembre-se que na
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liderana liberal existe a total liberdade para a tomada de decises grupais ou


individuais, com a participao mnima do lder.

6. ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal Prova 2


Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve:
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do
indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.
c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a
liderana eficaz de um a um.
d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir
em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo
nico para todos os liderados.
Gabarito: C
Comentrios: Desculpe a expresso, mas essa a cpia escarrada e cuspida do
livro de Vera Lcia Cavalcanti (Desenvolvimento de Equipes Estratgicas. Rio de
Janeiro: Cursos de Educao Continuada, 2002). No livro, na pgina 34, a autora
fala:
a Liderana Situacional criada por Hersey e Blanchard, objetiva
levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho atravs
da liderana eficaz de um a um, baseando-se em criar uma
combinao entre o nvel de desenvolvimento de um indivduo (vrias
combinaes de competncia e comprometimento) para atingir um
determinado objetivo ou realizar uma tarefa e o estilo de liderana
(vrias combinaes de comportamento de direo e apoio) que o lder
usa.

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7. ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto


Governamental - Prova 2
Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas:
a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir
todas elas.
b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se
necessrio.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas
salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos
no se interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas,
centraliza as decises.
Gabarito: B
Comentrios: Essa tambm foi fcil. Qualquer ponto das assertivas que estiver
contaminada com a teoria X deve ser eliminada. Tranquilo? Eliminaram todas com
esse macete, no foi? Provavelmente voc eliminou a letra B erradamente ento.
Perceba que o fato em si de se adotar um estilo de Liderana de acordo com a
teoria Y, no impede o lder de utilizar seu poder e autoridade em casos extremos.
Assim, se for necessrio o Lder pode e deve utilizar tal prerrogativa.
Vejamos o que est errado nas outras assertivas:
a) o gestor no necessariamente presidir as equipes de trabalho, ele
poder delegar as funes (em tese para a pessoa mais competente).
c) a punio o meio principal de educao dos trabalhadores da teoria X.
d) a teoria X v os trabalhadores como preguiosos, a Y, por sua vez, v o
trabalhador como criativo e que busca novos aprendizados.
e) um contrassenso delegar responsabilidades e centralizar decises. Isso
no empoderamento de verdade.

8. CESPE - 2012 - IBAMA - Tcnico Administrativo


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Acerca dos temas liderana e motivao, julgue o item a seguir.


Saber ouvir, trabalhar em equipe e compreender as necessidades dos
colaboradores so caractersticas valorizadas em gestores pblicos.
( ) Certo

( ) Errado

Gabarito: C
Comentrios: Aqui o raciocnio fcil. A assertiva est correta, pois as empresas
procuram Liderana (ao invs de chefia).

9. CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa - Cargo 1


Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma
melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A
respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
Segundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organizacionais s
so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder adota um comportamento
democrtico.
( ) Certo

( ) Errado

Gabarito: E
Comentrios: raro uma assertiva que especifique demais no estar errada. Essa
exceo no cabe a essa assertiva, ao falar que s pelo estilo democrtico que um
lder alcana a eficcia, de acordo com as teorias contingenciais, incorre de um
erro: a prpria Teoria de Liderana Contingencial enfatiza que no h nada de
absoluto nas organizaes (tudo relativo), no h um estilo de liderana que seja
melhor do que os restantes, tudo depende da situao.
10. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior
Nos anos 50, do sc. XX, Frederick Herzberg entrevistou centenas de
trabalhadores e desenvolveu a teoria de motivao denominada Teoria dos Dois
Fatores, na qual os fatores higinicos esto associados a
a) dedicao, esforo e recompensa.
b) centralizao, criatividade e inovao.
c) conservao, participao e engajamento.
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d) autorrealizao, sade e qualidade de vida.


e) insero social, segurana e reconhecimento.
Gabarito: E
Comentrios: Fatores Motivacionais ou Intrnsecos: so fatores que partem de
dentro para fora da pessoa. Ex: Motivao, Auto-realizao, sentir-se reconhecido,
dedicao, esforo, etc... Ou seja, da pessoa para o ambiente. Fatores Higinicos
ou Extrnsecos: fatores que parte do ambiente para o indivduo. Ex: Salrios,
"reconhecimento", recompensa, etc...
Vou riscar o que intrnseco (ele quer o que extrnseco/motivacional).
- dedicao, esforo e recompensa.
- centralizao, criatividade e inovao.
- conservao, participao e engajamento.
- autorrealizao, sade e qualidade de vida.
- insero social, segurana e reconhecimento.
Cuidado para um ponto importante: reconhecimento uma coisa e sentir-se
reconhecido outra (um extrnseco e o outro intrnseco).
11. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 6
O horrio de uma funcionria de uma empresa de seguros flexvel e
permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do
trabalho; ela quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho
dentro de um expediente de abertura da organizao s horas e fechamento s 19
horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como exemplificado acima,
com as teorias sobre motivao, verifica-se que o(a)
a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos dois
fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho.
b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de
objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas.
c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a
teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para o
aprendizado.

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d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no que se


refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas pessoais.
e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no
desempenho e na produtividade organizacional.
Gabarito: D
Comentrios: A nica isenta de erros a letra D. No esquea que a teoria de
Vroom fala: motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor].
12. CESGRANRIO - 2012 - Chesf - Profissional de Nvel Superior - Administrao
Algumas teorias de motivao ajudam no gerenciamento do clima
organizacional. Com o objetivo de motivar os funcionrios de uma empresa, optouse pela aplicao de uma delas, que a teoria
a) X e Y de Frederick Herzberg, que postula a melhoria do salrio, dos benefcios,
das condies de trabalho, alm da implementao de polticas gerenciais que
favoream as relaes interpessoais.
b) da Equidade, que prope a eliminao do programa de remunerao flexvel da
organizao, desvinculando o plano de participao de lucros dos resultados da
avaliao de desempenho.
c) da Fixao de Objetivos, que deixa claro que cabe a cada funcionrio fazer o
melhor possvel e dar o melhor de si no desempenho de um trabalho, cancelando
as reunies mensais de feedback.
d) da Avaliao Cognitiva, que associa recompensas externas, tais como
remunerao pelo esforo, a comportamentos j recompensados intrinsecamente.
e) das Expectativas, que sustenta a ideia de que a motivao do funcionrio
depende do grau em que as recompensas da organizao satisfazem suas
necessidades individuais e do grau em que elas so interessantes e valorizadas.
Gabarito: E
Comentrios: Essa a tpica questo Cara-Crach. O candidato deve identificar o
conceito descrito corretamente e marcar. No tem segredo. A nica alternativa
corretamente descrita a das Expectativas. Por essa teoria (Vroom) a motivao
o processo que governa a escolha de comportamentos. Para isso, a escolha de um
determinado comportamento dependeria 3 fatores (j estudados): valncia,
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instrumentalidade e expectativa. Apesar da E estar incompleta, no apresenta a


instrumentalidade, a nica que alinha os conceitos.
Sobre as outras: Herzberg falou dos fatores higinicos e motivacionais
(nada de confundir com a teoria X e Y de McGregor); a percepo pela teoria da
equidade pressupe recompensas iguais a comportamentos iguais, e no a
separao das recompensas do desempenho; a teoria de fixao de objetivos no
tem nenhuma relao com o absurdo da letra; e, a avaliao cognitiva, se que isso
uma ferramenta formal de avaliao, envolve comportamentos encobertos
(intrnsecos).

13. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador


Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12
horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para
acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est desenvolvendo
um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos,
trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e
familiares.
A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no
conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente,
afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se dedicar aos
seus projetos pessoais e familiares.
Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades
a) bsicas.
b) de segurana.
c) de participao.
d) de estima.
e) de autorrealizao.
Gabarito: D
Comentrios: Primeiramente, essa mulher tem muito azar.Perceba que ela est
abrindo mo de projetos pessoais e familiares deliberadamente em busca da

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Gesto de Pessoas para o Ministrio da Integrao
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manuteno de seu status. Que nvel esse de acordo com Maslow? o nvel de
busca de estima e reconhecimento (4 nvel).
14. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4
Considere as observaes a seguir, a respeito de trs funcionrios de uma
organizao.
- X tem um alto nvel de satisfao no seu trabalho e demonstra uma
atitude positiva em relao a ele.
- O envolvimento com o trabalho de Y permite observar que ele se
identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu
desempenho como um fator de valorizao pessoal.
- O alto grau de comprometimento organizacional de Z mostra o
quanto ele se identifica com a organizao.
Analisando as atitudes desses funcionrios, somente possvel concluir que
a) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a organizao,
numa perspectiva de longo prazo.
b) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e demisso
voluntria.
c) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes atuais, continua satisfeito
com a organizao como um todo.
d) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relao ao trabalho do que
X e Y.
e) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relao organizao no
tm relao com o seu comportamento no trabalho.
Gabarito: C
Comentrios: o tipo de questo seca. Temos de ler todas as alternativas e ver
quais podemos descartar pela metodologia revolucionria: no necessariamente e
no podemos concluir isso. Veja:
a) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a
organizao, numa perspectiva de longo prazo.[no necessariamente]
b) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e
demisso voluntria.[no podemos concluir isso]
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Aula 1
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c) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes atuais, continua


satisfeito com a organizao como um todo.[se a primeira parte da assertiva
for verdadeira, a segunda tambm pode]
d) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relao ao trabalho
do que X e Y.[no podemos concluir isso]
e) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relao organizao
no tm relao com o seu comportamento no trabalho.[tem ntima relao,
parece que quem elaborou essas questes no leu nossas aulas!]
15. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador - Biocombustvel
Um gerente estabeleceu uma meta para a linha de montagem, visando a
aumentar a motivao para o trabalho. Ele props a reduo dos custos mdios e
informou que o alcance seria avaliado ao final do ano, para a concesso de
premiaes.
Considerando-se a teoria do estabelecimento de metas, o critrio que foi
contemplado, no caso, foi o de
a) priorizao, por tratar-se da nica meta estabelecida para a equipe.
b) especificidade, pois as metas estabelecidas eram claras e concretas.
c) feedback, uma vez que o desempenho parcial seria acompanhado.
d) dificuldade, j que a probabilidade de alcance seria avaliada.
e) aceitao, pois o desafio foi pactuado com a equipe.
Gabarito: A
Comentrios: A questo fala da teoria de metas de Locke (que voc j conhece).
Quem conhece a teoria e l atentamente a questo v que apenas a A tem coerncia
com o que pedido. Quem no conhece acaba eliminando as outras. Quantas metas
so? Uma, ento j descartamos a B (que est no plural).
Aproveito para lembrar que para Locke, as metas especficas para os
funcionrios aumentam o desempenho. Ele sugeriu que as metas difceis, quando
aceitas pelos funcionrios, resultavam em um desempenho ainda mais alto do que
as metas fceis. Alm disso, metas estabelecidas por outros so to motivadoras
quanto metas estabelecidas pela prpria pessoa.

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Aula 1
Gesto de Pessoas para o Ministrio da Integrao
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Lembre-se, por fim, que as metas devem ser bem definidas (metas genricas
no so to teis) e deve haver capacidade da equipe e aceitao pelo grupo.

16. FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa


A Administrao de Recursos Humanos utiliza trs formas de estimular o
processo motivacional de um funcionrio para agregar valor ao trabalho, dentre
elas:
a) delegar tarefas que permitam ao funcionrio atingir tambm seus objetivos
pessoais.
b) gerar autonomia para desenvolver as ideias das chefias para promover o
alcance dos objetivos da organizao.
c) auxiliar o gerente a identificar recompensas que levem o funcionrio a
comprometer-se com a sua autoestima.
d) reforar, ocasionalmente, os resultados favorveis com recompensas endgenas
por parte da organizao, como dinheiro ou promoes.
e) gerar competncias que permitam aos funcionrios e seus gestores atingirem
recompensas exgenas.
Gabarito: A
Comentrios: Aqui necessrio um conhecimento bem especfico - tpico da FCC,
mas que pode te agregar algum conhecimento. De acordo com Marras (2011) h
trs formas de estimular o processo motivacional de um empregado para agregar
valor ao trabalho:
1 delegando tarefas que permitam ao empregado atingir
tambm seus objetivos pessoais;
2 auxiliando o empregado a identificar recompensas
intrnsecas, tais como senso de realizao ou de aumento de
autoestima,

que

podero

ser

obtidas

atravs

do

comprometimento com o trabalho e o sucesso ao faz-lo; e


3 reforando constantemente os resultados favorveis com
recompensas exgenas por parte da organizao, como
dinheiro, elogios ou promoes.
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Aula 1
Gesto de Pessoas para o Ministrio da Integrao
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Anotado?
STM - Analista Judicirio 2011 Psicologia (adaptada)
Com referncia pesquisa e interveno em organizaes, julgue os itens
seguintes.
17. (E)

O questionamento voc gosta do seu trabalho?, utilizado pelo gestor

de recursos humanos, tem validade de construto, para pesquisar a


satisfao no trabalho.
Comentrios:
Em verdade, no tem validade alguma. Como uma questo isolada capaz
de refletir validade? A Validade representa a capacidade, no caso uma pergunta,
em medir aquilo que ele se prope, ou seja, um determinado constructo terico. a
preciso (calibrao dos instrumentos). Existem vrias classificaes de validade
na literatura, nos interessa aqui a validade de constructo. Esse o elo entre o nvel
conceitual e o operacional. dado pela medida em que a definio operacional
(constructo) de um conceito reflete de fato seu verdadeiro significado. Aqui existe
um marco terico que deve estar consistente com outros instrumentos da rea.
Pode ser realizada pela correlao entre testes. (comparao com outros testes)
18. (E)

Ao perguntar a um empregado o que motivao para voc?,ogestor

de recursos humanos procura compreender, com uma questo com


validade de contedo, a motivao no trabalho.
Comentrios:
Errado novamente. Como uma questo isolada capaz de refletir
validade? Essa validade de contedo correlaciona evidncias relacionadas ao
contedo. Verifica se a pergunta capaz de representar o que se deseja medir. A
rea do contedo deve ser sistematicamente analisada a fim de analisar que todos
os aspectos fundamentais sejam expressos (em propores corretas). Esse
contedo deve ser descrito antes da elaborao do instrumento. Pode ser
entendido como Validade de Trao (busca da coerncia interna de cada medida e a
consistncia sob os diferentes enunciados). (relao itens-escopo pretendido)

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19. FCC - 2012 - TST - Analista Judicirio - rea Administrativa


Sobre motivao, considere:
I. Hierarquia de necessidades criadas por Maslow uma das teorias
de motivao de contedo.
II. Motivados por realizao, poder e afiliao, a teoria da expectativa
foi criada por Vroom.
III. Na teoria da necessidade adquirida, McClelland afirma que as
pessoas so motivadas quando acreditam que podem realizar as
tarefas e que as recompensas advindas valem o esforo em realizlas.
IV. Objetivos atingveis, porm difceis, motivam os funcionrios, essa
uma afirmao possvel, dentro do escopo da teoria motivacional.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) II e III.
b) II e IV.
c) I e IV.
d) I, II e III.
e) I, III e IV.
Gabarito: C
Comentrios: Vejamos cada assertiva:
I CORRETA - As teorias de contedo definem O QUE MOTIVA e entre elas
temos a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
II ERRADA - Vroom criou a teoria das expectativas. Quem criou a teoria
RAP foi McClelland.
III ERRADA O que est descrito tem relao com a teoria de Vroom e no
com a de McClelland.
IV CORRETA Apesar de ser genrica, a assertiva pode ser considerada
correta dentro da teoria de metas de metas de Locke. Observe que pouco adianta
uma meta inatingvel, ou facilmente atingvel. As metas devem ser desafiadoras!

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20. CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Analista Judicirio - rea
Administrativa
Com referncia a comportamento organizacional, julgue os itens que se
seguem.
A motivao para o trabalho, sob o enfoque das necessidades humanas,
resultado do quanto a pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa
de forma autnoma e exemplar.
( ) Certo

( ) Errado

Gabarito: E
Comentrios: Essa a teoria da Auto-Eficcia. Para essa teoria a motivao e o
desempenho de um indivduo podem ser determinados pelo quanto este
indivduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas. Isto
significa que pessoas com alto nvel de auto-eficcia so motivadas a fazer
tarefas, pois acreditam que podem desempenh-las bem e pessoas com baixo
nvel de auto-eficcia no se motivam por certas tarefas por no acreditarem no
sucesso de suas aes para desenvolv-las.
21. CESPE - 2012 - TJ-AL - Analista Judicirio - rea Administrativa
A motivao, conforme postulado pela teoria da expectativa, um(a)
a) competncia interpessoal preditora de desempenho fluente no trabalho.
b) varivel preditora de qualidade de vida.
c) funo dos fatores higinicos e motivacionais presentes na relao
indivduo/organizao.
d) fenmeno biopsicossocial multideterminado.
e) funo da valncia, da expectncia e da instrumentalidade ou meio.
Gabarito: E
Comentrios: Fcil, fcil. Espero que caia uma nesse nvel em seu concurso. A
Teoria das expectativas de Vroom baseada na frmula: V x E x I.
Onde:
Valor (V): a inclinao, a preferncia para receber uma recompensa. Cada
recompensa, em um momento preciso, tem um valor de valor nico, embora este
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valor possa variar com o tempo, dependendo da satisfao das necessidades e do


surgimento de outras novas.
Expectativa (E): a relao entre o esforo realizado e o resultado obtido.
Instrumentalidade (I): a estimativa feita por uma pessoa sobre a obteno de
uma recompensa.

22. FCC - 2011 - TRE-PE - Tcnico Judicirio - rea Administrativa


O instrumento de monitoramento e avaliao aplicado para medir o grau de
cumprimento de um objetivo e/ou meta estratgica o Indicador
a) de Diretriz Operacional
b) de Desempenho.
c) do Ciclo PDCA.
d) da Matriz RACI.
e) de Rastreabilidade.
Gabarito: B
Comentrios: Um indicador de desempenho a quantificao de quo bem um
negcio (suas atividades e processos) atinge uma meta especfica.
23. CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - rea 1
Com relao abordagem sistmica das organizaes, julgue o item a
seguir:
A avaliao de desempenho das organizaes envolve a aferio de
indicadores de satisfao de todos os grupos de interesse, incluindo os clientes ou
usurios, independentemente das relaes de poder e da cultura organizacional.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: As relaes de poder e a cultura organizacional devem ser
consideradas no contexto do desenho e da leitura da avaliao de desempenho.
Fique atento!
24. UFBA - 2006 - UFBA - Assistente Administrativo
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Gesto de Pessoas para o Ministrio da Integrao
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O estabelecimento de metas condio imprescindvel para um


administrador avaliar o desempenho do grupo.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: C
Comentrios: Essa foi mamo com acar. Sem parmetros (metas) no tem como
avaliar qualquer tipo de desempenho. a meta que permite a comparao entre o
resultado alcanado e o resultado pretendido.
25. CESGRANRIO - 2011 - Petrobrs - Administrador Jnior
Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de
desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da
avaliao, expostas a seguir.
I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias.
II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e
orientao.
III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de
treinamento.
(So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho
APENAS a(s) exposta(s) em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
Gabarito: E
Comentrios: O item I fala da avaliao por mrito (e est correto). O II conceitua
erradamente a Retroao (substitua o termo por aconselhamento que estar
correto). O item III est claro, esta avaliao permite que cada trabalhador saiba
exatamente quais so seus pontos fortes (aquilo em que poder aplicar mais
intensamente no trabalho) e pontos frgeis (aquilo que dever ser objeto de
melhoria atravs do treinamento ou desenvolvimento pessoal).

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Segundo Chiavenato no livro "Recursos Humanos", retroao o grau de


informao de retorno que o ocupante do cargo recebe para poder avaliar a
eficincia de seus esforos na produo de resultados. Refere-se informao de
retorno que a pessoa recebe enquanto est trabalhando e que lhe revela como est
desempenhando sua tarefa. Esta informao recebida atravs da execuo da
tarefa e no do gerente ou do supervisor.
Por fim, veja a definio de Aconselhamento de Chiavenato: A avaliao
oferece informaes ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer
aconselhamento e orientao aos colaboradores.
26. CESPE - 2010 - AGU - Administrador
Ao assumir a gerncia de qualidade de uma organizao, Maria pretende
criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para
compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por
meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so
responsveis e no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o
cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os
futuros auditores de processos tero uma rotina muito bem delineada e sero
avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao
julgados deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue
o prximo item.
A avaliao de desempenho por incidentes crticos se baseia na avaliao
dos aspectos normais e recorrentes das atividades desenvolvidas em uma
organizao.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Aspectos normais em incidentes crticos? Nunca! Registramos
apenas o que desvia da norma. Assim, focalizamos tanto as excees positivas
como as negativas no desempenho das pessoas.

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27. FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao


A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste:
a) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel
hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que
garanta o carter objetivo e neutro do processo.
b) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior
imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o
ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades.
c) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade,
de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a
implementao de um processo de downsizing.
d) em uma sequncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a
construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes
interpessoais num determinado setor da organizao.
e) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma
organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
Gabarito: B
Comentrios: Chiavenato - "A avaliao do desempenho 360 feita de modo
circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado.
Participam da avaliao, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado,
em uma abrangncia de 360 graus. A avaliao feita pelo entorno mais rica por
produzir diferentes informaes vindas de todos os lados e funciona no sentido de
assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio s variadas demandas
que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros".
28. CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Bsico - Administrao
A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes
quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece
informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s
pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho.

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Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o


desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de
a) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus
colaboradores.
b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu
respeito.
c) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu desempenho,
atitudes e competncias.
d) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais,
promoes, transferncias e demisses.
e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
Gabarito: E
Comentrios: Essa a Descrio de Cargos e no a Avaliao de Desempenho!
29. CESPE - 2010 - MPS - Administrador
O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar
essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos de gesto. A respeito da gesto
do conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto por competncias, julgue
o item a seguir:
A utilizao de mltiplos avaliadores gera uma confuso nas informaes
obtidas, prejudicando os processos de avaliao de desempenho.
( ) Certo ( ) Errado
Gabarito: E
Comentrios: Uai, e a avaliao 360? Onde entra ai? Rs. Fundamentalmente por
isso que a assertiva est errada.
30. FGV - 2010 - CAERN - Administrador
A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de
avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que
apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a

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Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as


seguintes caractersticas:
I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios.
II. Evita o efeito de generalizao (hallo effect) na avaliao.
III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Assinale
a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se somente a afirmativa I estiver correta.
c) se somente a afirmativa II estiver correta.
d) se somente a afirmativa III estiver correta.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Gabarito: E
Comentrios: Vejamos a nossa tabela de Vantagens e Desvantagens:
Vantagens e Desvantagens das Escalas Grficas
Prs

Contras

1. Facilidade de planejamento e de 1. Superficialidade e subjetividade na

construo

do

instrumento

avaliao.
2.

de avaliao do desempenho.
2. Produz efeito de generalizao (hallo

Simplicidade

facilidade

de efect): se o avaliado recebe bom em um


fator, provavelmente receber bom em

compreenso e de utilizao.

3. Viso grfica e global dos fatores de todos os demais fatores. quando o


avaliador induzido a generalizar a

avaliao envolvidos.
4.

Facilidade

na

comparao

resultados de vrios funcionrios.

dos avaliao do funcionrio.


3.

Peca

pela

5. Proporciona fcil retroao de dados homogeneizao


ao avaliado.

categorizao
das

caractersticas

individuais.
4. Limitao dos fatores de avaliao:
funciona como um sistema fechado.
5. Rigidez e reducionismo no processo
de avaliao.
6. Nenhuma participao ativa do
funcionrio avaliado.
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7.

Avalia

apenas

desempenho

passado.

31. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1


Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma
organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o
mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado?
a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores
de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao
instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.
b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por
intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho
individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos
avaliadores.
c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao
com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do
empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no
cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado.
d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento
humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos
excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no
desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser
corrigidos e eliminados.
e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara
dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que
considerado melhor quanto ao desempenho.
Gabarito: B
Comentrios: No mtodo de escolha forada, a aplicao simples, e no exige
grandes preparos do aplicador na verdade, no exige nenhum preparo!

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32. CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1


Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de
avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz
com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas
1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de
seus resultados;
2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do
perodo da avaliao, "mostraram servio".
Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no
conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos
acima, respectivamente, como
a) preconceito pessoal e propenso a rigor.
b) propenso de complacncia e erro de tendncia central.
c) propenso de complacncia e efeito recenticidade.
d) efeito halo e erro de tendncia central.
e) efeito halo e efeito recenticidade.
Gabarito: E
Comentrios: Vejamos:
1. Efeito de Halo/Horn: a tendncia em estender uma avaliao positiva
(efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os
itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores
separadamente. Se ele bom em algo, automaticamente torna-se bom em
tudo. Ou o contrrio.
2. Tendncia Central: Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de
atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito altas,
para no ter que justific-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade: Costuma-se destacar na memria do avaliador
apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo
que aconteceu num perodo de um ou dois anos.
4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo): Por vezes, cada
avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que
alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos
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demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial para


reduzir essas caractersticas pessoais.
5. Erro de "primeira impresso": Sabe aquela estria de que "a primeira
impresso a que fica"? Isso tambm acontece na avaliao de
desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no
perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas mudam e merecem
obter o crdito por seu desenvolvimento profissional.
6. Erro de semelhana (auto-identificao): O avaliador costuma ser
mais favorvel queles que se parecem consigo mesmo, seja pelas
caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na
mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina: Depois de preencher o 152. questionrio,
ningum consegue mais distinguir as diferenas entre as pessoas. No se
deve preencher uma avaliao atrs da outra.
8. Incompreenso do significado dos fatores de avaliao: Se os fatores
de avaliao no estiverem claramente definidos, poder ocorrer erros de
interpretao e ocasionar distores nos resultados.

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