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estrela guia; assim como muitos executivos de grandes organizaes, bem estabelecidos,
incluindo Intel, Southern New Hampshire University, e Salesforce.com.
Infelizmente, a teoria interrupo est em perigo de se tornar uma vtima do seu prprio
sucesso. Apesar de ampla divulgao, conceitos fundamentais da teoria tm sido
amplamente mal compreendida e seus princpios bsicos frequentemente mal aplicado.
Alm disso, melhorias essenciais na teoria ao longo dos ltimos 20 anos parecem ter sido
ofuscado pela popularidade da formulao inicial. Como resultado, a teoria por vezes
criticada pelas falhas que j foram abordados.
H uma outra preocupao inquietante: Em nossa experincia, muitas pessoas que falam
de "interrupo" no li um livro srio ou artigo sobre o assunto. Com demasiada frequncia,
eles usam o termo vagamente para invocar o conceito de inovao em apoio a tudo o que
eles desejam fazer. Muitos pesquisadores, escritores e consultores utilizam "inovao
disruptiva" para descrever qualquer situao em que uma indstria est abalada e,
anteriormente, encarregados de sucesso tropear. Mas isso demasiado vasto a utilizao.
O problema com conating uma inovao disruptiva com qualquer avano que altera os
padres competitivos de uma indstria que diferentes tipos de inovao requerem
Traduzido para:
Portugus DitoMostrar
o original
Opes
ter
diferentes abordagens
estratgicas.
de outra
forma, as lies que aprendemos
sobre
Este artigo faz parte de um esforo para capturar o estado da arte. Comeamos por explorar
os princpios bsicos da inovao disruptiva e analisar se elas se aplicam a Uber. Em
seguida, destacam-se algumas armadilhas comuns em aplicao da teoria, como estes
surgem, e por que usar corretamente as questes tericas. Ns ir para traar os principais
pontos de viragem na evoluo do nosso pensamento e fazer o caso que o que aprendemos
nos permite prever com mais preciso quais empresas vo crescer.
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Primeiro, uma breve recapitulao da ideia: "Disruption" descreve um processo pelo qual
uma empresa menor, com menos recursos capaz de desaar com sucesso as empresas
incumbentes estabelecidos. Especicamente, como os operadores histricos se concentrar
em melhorar os seus produtos e servios para os seus (e geralmente mais rentveis) clientes
mais exigentes, que excedam as necessidades de alguns segmentos e ignorar as
necessidades dos outros. Os participantes que provar perturbador comear por
segmentao com sucesso os segmentos negligenciados, ganhar uma posio, oferecendo
mais-apropriada funcionalidade de frequncia a um preo inferior. Os operadores
histricos, perseguindo uma maior rentabilidade em mais exigentes segmentos, tendem a
no responder vigorosamente. Os participantes, em seguida, mover sosticado,
proporcionando o desempenho que os clientes tradicionais dos operadores histricos
exigem, enquanto preserva as vantagens que levaram seu sucesso precoce. Quando os
clientes tradicionais comear a adoptar as ofertas das concorrentes em volume, a
interrupo ocorreu.
No caso de pontos de apoio novo para o mercado, desreguladores criar um mercado onde
no existia. Simplicando, eles encontram uma maneira de transformar no consumidores
em consumidores. Por exemplo, nos primeiros dias da tecnologia de fotocpia, Xerox alvo
grandes corporaes e cobrado preos elevados a m de proporcionar o desempenho que os
clientes necessrio. Os bibliotecrios escolares, operadores de boliche-liga, e outros
pequenos clientes, com preos fora do mercado, fez ver com mquinas de papel carbono ou
mimegrafo. Em seguida, no nal de 1970, novos desaos introduzidos copiadoras
pessoais, oferecendo uma soluo acessvel para indivduos e pequenas organizaes e um
novo mercado foi criado. A partir deste incio relativamente modesta, os fabricantes de
copiadoras pessoais construiu gradualmente uma posio importante no mercado
copiadora convencional que a Xerox valorizado.
A inovao disruptiva, por denio, comea a partir de um desses dois pontos de apoio.
Mas Uber no teve origem em qualquer um. di cil armar que a empresa encontrou uma
oportunidade de low-end: Isso teria signicado prestadores de servios de txi tinha
ultrapassado as necessidades de um nmero signicativo de clientes, fazendo txis muito
abundantes, muito fcil de usar, e muito limpo. Nem Uber como principal objectivo no
consumidores-pessoas que encontraram as alternativas existentes to caro ou
inconveniente que eles tomaram o transporte pblico ou a si prprios dirigiu em vez disso:
Uber foi lanado em San Francisco (um mercado de txi bem servido), e os clientes de Uber
eram geralmente pessoas j em o hbito de contratar passeios.
Uber foi bastante indiscutivelmente sido crescente demanda-esse total o que acontece
quando voc desenvolver uma soluo melhor, menos caro para uma necessidade do
cliente generalizada. Mas desreguladores comear apelando para low-end ou consumidores
no atendidos e, em seguida, migrar para o mercado mainstream. Uber foi exatamente na
direo oposta: a construo de uma posio no mercado mainstream primeiro lugar e
posteriormente atraindo segmentos historicamente negligenciados.
inovaes disruptivas, por outro lado, so inicialmente considerado inferior pela maioria
dos clientes do operador estabelecido. Normalmente, os clientes no esto dispostos a
mudar para a nova oferta simplesmente porque menos caro. Em vez disso, eles esperam
at que sua qualidade sobe o suciente para satisfaz-los. Uma vez que isso aconteceu,
eles adotam o novo produto e felizmente aceitar o seu preo mais baixo. (Isto como
perturbao impulsiona os preos para baixo em um mercado.)
A maioria dos elementos da estratgia Uber parecem ser sustentar inovaes. Servio de
Uber raramente tem sido descrito como inferiores aos txis existentes; na verdade, muitos
diriam que . melhor reservar um passeio requer apenas alguns toques em um
smartphone; pagamento sem dinheiro e conveniente; e os passageiros podem avaliar seus
passeios mais tarde, o que ajuda a garantir elevados padres. Alm disso, Uber oferece
servio convel e pontualmente, e seu preo geralmente competitivo com (ou inferior) a
servio convel e pontualmente, e seu preo geralmente competitivo com (ou inferior) a
de servios de txi estabelecidos. E como tpico quando os operadores histricos
enfrentam ameaas de inovaes de sustentao, muitas das empresas de txi esto
motivados para responder. Eles esto implantando tecnologias competitivas, tais como
aplicativos de comunicao por rdio, e contestando a legalidade de alguns dos servios de
Uber.
1. A interrupo um processo.
O termo "inovao de ruptura" enganadora, quando ele usado para se referir a um
produto ou servio a um ponto xo, em vez de para a evoluo do referido produto ou
servio ao longo do tempo. Os primeiros minicomputadores foram perturbadores no
apenas porque eram novatas low-end quando apareceu em cena, nem porque eles foram
mais tarde anunciado como superior aos mainframes em muitos mercados; eles eram
perturbadores em virtude do caminho que seguiu a partir da franja para o mainstream.
O fato de que a ruptura pode levar tempo ajuda a explicar por que os operadores histricos
frequentemente ignoram desreguladores. Por exemplo, quando Netix lanou, em 1997, o
seu servio inicial foi no atraente para a maioria dos clientes da Blockbuster, que
alugavam lmes (tipicamente novas liberaes) por impulso. Netix tinha uma interface
exclusivamente on-line e um grande estoque de lmes, mas a entrega atravs do correio
dos Estados Unidos signicava selees levou vrios dias para chegar. O servio apelou
para apenas alguns bus cliente grupos de cinema que no se preocupam com novos
lanamentos, early adopters de DVD players e compradores on-line. Se Netix no tinha
nalmente comeado a servir um segmento mais amplo do mercado, a deciso da
Blockbuster para ignorar este concorrente no teria sido um erro estratgico: As duas
empresas preenchido necessidades muito diferentes para as suas (diferentes) clientes.
Claro que, como a actividade autnoma disruptiva cresce, pode, eventualmente, roubar
clientes a partir do ncleo. Mas os lderes empresariais no devem tentar resolver este
problema antes que ele um problema.
fornece os carros mais luxuosos-e tipicamente mais caros do que o seu padro de servio,
mas geralmente menos caro do que contratar uma limusine tradicional. Este preo mais
baixo impe alguns compromissos, como UberSELECT atualmente no incluir uma
caracterstica denidora dos principais operadores neste mercado: a aceitao de reservas
antecipadas. Consequentemente, esta oferta da Uber apela para a extremidade inferior do
mercado de servio de limusina: os clientes dispostos a sacricar uma medida de
convenincia para economia monetria. Deve Uber encontrar maneiras de igualar ou
ultrapassar os nveis de desempenho dos operadores histricos, sem comprometer a sua
vantagem de custo e preo, a empresa parece estar bem posicionada para se mover para o
mainstream da limusine business-e vai t-lo feito de forma clssica disruptivo.
Essas duas idias ajudou a explicar por que os operadores histricos raramente respondeu
com eccia (se em tudo) para inovaes disruptivas, mas no por operadores,
eventualmente, subiram de gama para desaar os operadores histricos, uma e outra vez.
Acontece, porm, que as mesmas foras que levam os operadores histricos a ignorar
interrupes em estgio inicial tambm obrigar desreguladores em ltima anlise, para
perturbar.
O Clayton M. Christensen
Leitor
ESTRATGIA E INOVAO LIVRO
Clayton M. Christensen e Harvard
Business Review
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A DI C I ON A R A O C A RT O
S ALV AR
C O M PARTIL HAR
o crescimento rentvel no mercado posio. Mas isso dura apenas por um tempo: Como
operadores histricos (racionalmente, mas erroneamente) ceder o mercado de ponto de
apoio, eles efetivamente remover o guarda-chuva de preos e concorrncia baseada no
preo entre os participantes reina. Alguns operadores ir fundador, mas os-os inteligentes
verdadeiros desreguladores-se melhorar os seus produtos e unidade de luxo, onde, uma vez
mais, eles podem competir na margem contra concorrentes estabelecidos de custo mais
elevado. O efeito perturbador impulsiona cada concorrente de exerccio e candidatososticado.
Com essas explicaes em mos, a teoria da inovao disruptiva foi alm de correlao
simples de uma teoria da causalidade bem. Os elementos-chave dessa teoria foram
testados e validados por meio de estudos de muitas indstrias, incluindo varejo,
computadores, impressoras, motocicletas, carros, semicondutores, cirurgia cardiovascular,
gesto da educao, servios nanceiros, consultoria de gesto, cmeras, comunicaes e
computer-aided software design.
Muitos destes novos operadores se esforado para melhorar ao longo do tempo, obrigado
por anlogos da busca da rentabilidade: um desejo para o crescimento, prestgio e a
capacidade de fazer bem maior. Assim zeram grandes investimentos em pesquisa,
dormitrios, instalaes esportivas, professores e assim por diante, procurando imitar
instituies mais-elite. Se o zer, tem aumentado o seu nvel de desempenho em alguns
aspectos, eles podem proporcionar ambientes de aprendizagem e de vida mais ricos para os
aspectos, eles podem proporcionar ambientes de aprendizagem e de vida mais ricos para os
estudantes, por exemplo. No
entanto, a relativa posio das
instituies de ensino superior
que permanece praticamente
inalterada: Com poucas
excees, o top 20 ainda esto
no top 20, e no prximo 50
ainda esto em que a segunda
camada, dcada aps dcada.
A questo agora saber se existe uma nova tecnologia ou modelo de negcio que permite
aos novos operadores para mover luxo sem emular altos custos-que os dos operadores
histricos , a seguir um caminho de ruptura. A resposta parece ser sim, ea inovao
permitindo que a aprendizagem on-line, que est se tornando amplamente disponvel.
propinas real para cursos online est caindo, e acessibilidade e qualidade esto
melhorando. Inovadores esto fazendo incurses no mercado mainstream a um ritmo
impressionante.
Ser que a educao on-line perturbar modelo dos operadores histricos? E em caso
armativo, quando? Em outras palavras, se a trajetria da educao on-line de melhora se
cruzam com as necessidades do mercado mainstream? Ns temos vindo a perceber que a
inclinao de qualquer trajetria disruptiva uma funo da rapidez com que a tecnologia
que permite melhora. Na indstria de ao, tecnologia de vazamento contnuo melhorou
muito lentamente, e levou mais de 40 anos antes da minimill Nucor combinava com a
receita das maiores siderrgicas integradas. Em contraste, as tecnologias digitais que
permitiu computadores pessoais para interromper minicomputadores melhoradas muito
mais rapidamente; Compaq foi capaz de aumentar a receita mais de dez vezes e alcanar a
paridade com a lder da indstria, a DEC, em apenas 12 anos.
Compreender o que impulsiona a taxa de interrupo til para prever resultados, mas
no altera a forma como as interrupes devem ser geridos. interrupes rpidas no so
fundamentalmente diferentes de quaisquer outros; eles no tm diferentes mecanismos
causais e no requerem respostas conceptualmente diferentes.
Da mesma forma, um erro supor que as estratgias adotadas por alguns operadores de
alto nvel constituem um tipo especial de interrupo. Muitas vezes, estes so
simplesmente mal categorizado. Tesla Motors um exemplo atual e salientes. Poderamos
ser tentados a dizer que a empresa perturbador. Mas sua presena est no high-end do
mercado automvel (com clientes dispostos a gastar US $ 70.000 ou mais em um carro), e
este segmento no desinteressante para os operadores histricos. A entrada da Tesla, no
surpreendentemente, suscitou ateno e investimento dos concorrentes estabelecidos
signicativo. Se a teoria interrupo est correta, o futuro de Tesla possua ou aquisio por
uma incumbncia muito maior, ou um ano de durao e rdua batalha para signicncia
mercado.
explorar um novo modelo disruptivo. s vezes isso funciona e s vezes no. Em certos
casos, uma resposta falhou a uma ameaa de ruptura no pode ser atribuda a uma falta de
compreenso, insuciente ateno executivo, ou investimento nanceiro inadequada. Os
desaos que surgem de ser um titular e um participante ao mesmo tempo ainda no foram
totalmente especicado; a melhor forma de enfrentar esses desaos ainda est para ser
descoberto.
Mas no h motivo de esperana: testes empricos mostram que usando a teoria de ruptura
nos faz mensurvel e signicativamente mais precisos nas nossas previses de que as
empresas incipientes ter sucesso. Como uma comunidade cada vez maior de
pesquisadores e prossionais continua a construir sobre a teoria da perturbao e integr-lo
com outras perspectivas, vamos chegar a uma compreenso ainda melhor do que ajuda as
empresas a inovar.
Uma verso deste artigo apareceu na 2015 dezembro de emisso (pp.44-53) da Harvard Business Review .
Comentrios
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P O STAR
77 COMENTRIOS
Charles Ankner
2 meses atrs
A interrupo como perturbao faz. Eu no poderia me ajudar. Estou surpreso quo pouco patentes so
discutidos quando se trata de "inovao disruptiva"; especialmente na indstria de cannabis. Duas dessas
famlias de patentes so minhas / nossas, at agora - e ambos proteger alguns muito "inovao disruptiva".
Um deles para a melhoria da Cannabis Yields Gesto Temperatura Via Patent Pending (tm), eo outro, noletal weaponized CANNABIS (tm). Ns no te mido. Ambos so pioneiros nos respectivos campos da arte; e
ambos em mais de uma trajetria a partir do franja para o mainstream. Assim, o sculo 21 est melhorando
... per se. https://www.linkedin.com/pulse/what-patents-charles-ankner?trk=mp-reader-card
00
RE S POS TA
PA RT ICIPE D A CONVERSA
ORIENTAES DE LANAMENTO
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