Universidad: Cientfica del sur

Facultad: Ciencias administrativas

Escuela: Administracin de Empresa
Programa: CPE
Sede: Villa

LA RESILIENCIA ORGANIZACIONAL
Nombre:
Wilder Felix Saavedra

Profesor:
Luis Alberto Leon Mackay

Asignatura:
Direccin de Empresas 2

Aula: PL 107

2016

INDICE

Paginas
INDICE

02

PRESENTACION..

03

ORIGEN DEL TRMINO.

04

CONCEPTO...

05

RESILIENCIA ORGANIZACIONAL

05

ESTRUCTURA Y PERFIL

06

CARACTERISTICAS DE
UNA EMPRESA RESILIENTE.

11

CONCLUSIONES 14
BIBLIOGRAFIA 15

PRESENTACION:

El objetivo de este trabajo es describir la resiliencia organizacional en las empresas

El mismo hace referencia a la necesidad de desarrollar organizaciones resilientes, preparadas
para cualquier adversidad, donde sus miembros sean introspectivos, creativos, independientes,
innovadores, manejen relaciones interpersonales adecuadas y donde se encuentre una
estructura bien definida, con una estrategia conocida por todos los involucrados, sistemas de
control idneos, cultura y valores slidos. Como resultado se encontr que las organizaciones
no utilizan la resiliencia como estrategia, produciendo descenso en la productividad, clima
organizacional inadecuado, descontento por parte de empleados, clientes y accionistas. Es
recomendable para las empresas, aplicar y fomentar el uso de estas herramientas, que les
permitan lograr una actitud resiliente.

Wilder Felix.

ORIGEN DEL TRMINO

Resiliencia es una de esas palabras de origen latino que, curiosamente, nos han llegado a
travs del ingls, en este caso, del vocablo resilience, que a su vez se deriv del latn resilio,
-ire saltar hacia atrs, volver de un salto, compuesto a su vez por el prefijo re- y el verbo salire
saltar.
Varios conceptos han sido relacionados con la resiliencia, pero existe uno en particular que
puede ser desarrollado paralelamente, debido a su gran similitud; la supervivencia, segn Tarter
y Vanyukov (1999) (como cita Becoa, 2006, p. 127) es la capacidad que tiene un individuo en
superar las dificultades ante una vida adversa y muy complicada ante la que sale exitosamente
adelante 14 e, incluso, llega a triunfar luego en la vida a pesar de haber tenido todo en contra
en la niez, adolescencia o juventud. Aunque nunca se ha establecido si la procedencia de los
dos conceptos se origina de un mismo ncleo, las coincidencias son bastantes, hecho que
lograr amoldar cada vez ms la estructura conceptual de la resiliencia.
Esta palabra no se encuentra en los diccionarios de castellano, aunque se usa mucho en fsica
y en ciencias sociales.
La Fsica: Desde el punto de vista de la fsica la resiliencia es tratada como la cantidad de
energa de deformacin (o trabajo) que puede ser recuperada de un cuerpo sometido a una
carga, cuando la misma es eliminada. Dentro de los lmites de la elasticidad, el trabajo realizado
para deformar el cuerpo es recuperado totalmente tras eliminar las cargas
La fsica es tal vez la ciencia que ha logrado hacer de la resiliencia una herramienta de
medicin, caracterstica suficiente para hacer de esta un concepto exacto. Es tomada como una
magnitud, expresada en Julios por metro cuadrado, la cual logra cuantificar la cantidad de
energa que un material puede absorber al romperse por efecto de un impacto, por unidad de
superficie de rotura (Vlez, 16 2008, p. 56)
La Psicologa: La psicologa es hoy en da una de las ciencias que ms estudia el concepto de
resiliencia, y aunque no ha conseguido obtener un nivel de precisin tan alto (como si lo ha
conseguido la fsica con la aplicacin de la resiliencia) eso no ha sido un impedimento para
esta, debido a que ha logrado sacarle un gran provecho al concepto, adaptndolo para hacer de
este un constructo aplicable al entorno humano social. La psicologa, a diferencia la fsica,
tiene bastantes autores, los cuales establecen que la resiliencia es la capacidad de un
4

individuo de reaccionar y recuperarse ante las adversidades, lo que implica un conjunto de

cualidades que fomentan un proceso de adaptacin exitosa y de transformacin, a pesar de los
riesgos y de la propia adversidad (Bernard, 1996 citado en Acero 2008, p. 151)

CONCEPTO.
En general, como podemos observar, los autores consideran la resiliencia, no como un rasgo,
sino como un estado, producto de un proceso dinmico entre factores protectores y de riesgo
que puede ser construido, desarrollado y promovido. Se edifica desde las fortalezas del ser
humano, desarrollando las potencialidades de cada individuo. Se apunta a identificar y
desplegar las competencias y recursos con los que cuentan las personas, estimular la
autoestima, una concepcin positiva de s mismo y del entorno, generar conductas adecuadas
de resolucin de problemas, y expectativas de control sobre la propia vida. Las intervenciones
para aumentar la resiliencia implican, bsicamente, estimular a las personas para que pongan
en juego sus capacidades y recursos a fin de promover la salud y la calidad de vida.

RESILIENCIA ORGANIZACIONAL
La resiliencia organizacional es la adaptacin del trmino resiliencia al enfoque gerencial administrativo de la organizacin, unin de trminos que crean un concepto relativamente
nuevo. Este hace referencia a la habilidad que tienen las empresas para sobreponerse a
circunstancias desfavorables, las cuales han generado cambios en su desarrollo habitual.
La importancia del concepto se encuentra en saber que tan preparadas o predispuestas se
encuentran las empresas para afrontar una posible crisis sin importar de que ndole,
observando comportamientos esenciales dentro del anlisis, como lo son el grado de
afectacin, tiempo de recuperacin, generacin de secuelas y la retroalimentacin o experiencia
adquirida. El objetivo final, despus de la debida evaluacin, es mirar que factores fortalecer o
deben ser incentivados dentro de la organizacin para asegurar una rentabilidad creciente, una
generacin de valor constante, un fuerte crecimiento y una mayor perdurabilidad dentro del
mercado.

ESTRUCTURA Y PERFIL
Schneider (2007) indica que la estructura se refiere a la manera en la cual las personas se
encuentran especializadas y divididas en la organizacin, as como tambin la forma de
distribucin de autoridades en la misma. Por su parte, Hitt (2006) define la estructura
organizacional como la suma de las formas en las cuales la organizacin divide sus labores en
distintas actividades para luego las coordinarla; segn el autor, es referida con frecuencia al
organigrama, que representan una ilustracin grfica de las relaciones entre las unidades, as
como las lneas de autoridad entre supervisores y subalternos mediante el uso de recuadros y
lneas de conexin.
Igualmente, Porret (2010) establece que la estructura organizativa se refiere a la composicin
de las partes formadoras de toda la organizacin, orientadas a una finalidad funcional o
prctica; en otras palabras se trata de ordenar actividades y distribuir recursos necesarios para
realizarlas (tanto personas como medios materiales), lo cual permite definir funciones, repartir
responsabilidades y atribuir autoridades.
Existen ciertos Perfiles en comn, los cuales pueden considerarse como sensibles a la hora de
analizar el comportamiento de las empresas, el diferente manejo que se le d a estos puede ser
vital para la perdurabilidad de cualquier compaa y son expuestos a continuacin (tomados de
Medina Salgado 2012 y modificados al estudio RESILIENCIA ORGANIZACIONAL: Una
aproximacin):
1. Liderazgo.
Un grupo es bsicamente definido como la interaccin de dos o ms personas en busca
un mismo objetivo, y eso es lo que bsicamente hacen todos los grupos que se han
analizado durante esta investigacin. Sin embargo realizar cualquier labor tiene algn
grado de dificultad, la cual genera un sinnmero de situaciones que hacen que la meta
de la organizacin se distorsione de forma progresiva. Es por eso que la buena labor de
un lder es vital para cualquier organizacin, debido a que es este quien se encarga de
guiar al grupo a esa meta que alguna vez se tuvo clara, pero que por diferentes
variables se ha nublado para la gran mayora del grupo; pero si al contrario dicha meta
todava es clara, es el lder quien se debe encargar de mantener esa armona entre la
meta y la organizacin. Cuando las empresas entran en crisis suele desarrollarse un
6

grado de incertidumbre elevado, debido a que se despiertan un gran nmero de

conjeturas las cuales siempre estn ligadas con el futuro de la empresa. Nada fluye igual
todo se realiza con cierto temor, el cual se funda en el Qu pasara conmigo?, Qu
pasara con los dems? y Que pasara con la empresa?, un sinfn de dudas que lo nico
que hacen es afectar la armona de la empresa. Es en este punto donde el rol de lder se
vuelve esencial para la organizacin, porque es all cuando esta necesita tener sentido,
necesita volver a levantarse, necesita volver a ser estimulada. En la mayora de los
casos las empresas fueron lideradas de nuevo hacia la gloria por personas que gozaban
de una gran cualidad, estas tenan ambicin por la causa y no personal. Cuando fueron
llamados para ocupar cargos de gerentes o de directores nunca lo hicieron por los
magnficos sueldos, pues muchos de estos venan de grandes empresas donde sus
labores eran muy bien remuneradas. La mayora de personas que lograron sacar
adelante la empresa lo hicieron porque estaban convencidos de que eso era posible y
que vala la pena hacer de su trabajo un acto memorable, el cual pudiese afectar de
forma positiva a las miles de familias que componan la empresa. Pero no basta con
traer un lder para generar ese gran cambio que necesita la empresa, en ocasiones las
juntas directivas traen a personas que ya son lderes consagrados por sus logros
obtenidos en otras empresas, hecho que hace suponer que son los ms aptos para el
cargo, pero por algunas circunstancias estos no logran adaptarse al modelo de trabajo
de la empresa o no logran descubrir cul es la verdadera esencia de la organizacin. El
anterior fenmeno se dio el 19 de Julio de 1999 cuando la junta directiva de Hewlett
Packard decide nombrar a Carly Fiorina como nueva directora ejecutiva de la empresa,
dicha ejecutiva ya era considerada de gran peso a causa de su gran trayectoria, esta
vena de la multinacional de equipos de telecomunicacin Lucent Technologies y fue
considerada en el 1o 1998 por la revista Fortune como la mujer ms poderosa del
mundo empresarial. La llegada de Fiorina fue casi que un espectculo meditico, todos
los medios estaban pendientes de lo que haca y tena expectante a toda la opinin
pblica sobre el futuro de Hewlett Packard, su discurso de innovacin y cambio
generaba mucha curiosidad en el medio, el cual alcanzo a creer que la empresa se iba a
transforma de forma nunca antes vista todo gracias su carismtica lder. En
declaraciones para Bussiness Week Fiorina anunci que su primera labor seria forjar
una visin para HP como empresa de Internet capaz de conectar una amplia gama de
productos (Collins, 2010, p. 83). Desafortunadamente para Fiorina y para Hewlett
Packard el crecimiento de las ventas paso de un 7% a negativos, siendo la primera vez
7

en 45 aos que la empresa generaba perdidas, en el ltimo ao de la afamada directora

el crecimiento de la empresa fue tan solo del 4%; el mandato de Fiorina llego a su fin el
7 de Febrero del 2005, poco ms de 5 aos en los cuales el rendimiento de la compaa
no fue el esperado. Lo anterior es solo un ejemplo de que no basta con ser un buen lder
sino se tiene la verdadera claridad para ver le problema de la organizacin, de nada
sirve montar una feroz estrategia si esta solo ataca a meras consecuencias. Uno de los
tipos de liderazgo que mejor se adapta a la resiliencia organizacional es la que define el
experto en resiliencia Schneider Spielberg (2007) como liderazgo transformacional el
cual es definido como aquel que se anticipa a futuras tendencias e inspira a los dems
a adoptar una nueva visin de posibilidades, desarrolla a otros para que sean nuevos y
mejores lderes y concibe al grupo como una comunidad de personas que aprende y
que est en constante prueba (p. 178). Sus tres componentes de importancia son:
-

Motivacin inspiradora Conducta y discurso que le proporciona a las personas un

sentido de significado y desafo. Brindarles a todos los integrantes del grupo
herramientas que los identifiquen como miembros indispensables de la

organizacin.
Estimulo intelectual: Iniciativa que se promueve al interior de la organizacin a
todos los integrantes para que innoven o creen. Usualmente en el mundo
empresarial este estimulado es logrado a travs del incentivo educativo, sin

importar los niveles alcanzados.

Influencia idealizada: Refleja la conducta de los lideres transformacionales que
los seguidores lucha por emular o reflejar (Schneider, 2007, p. 178). Uno de los
principales problemas del liderazgo es delegar y ms aun cuando se acaban
buenos mandatos, lo importante de esto es saber preparar a los futuros lderes,
para evitar una larga transicin la cual pueda hacer peligrar el futuro de la
empresa.

2. Objetividad.
Esta debe ser construida por la organizacin a lo largo de su vida productiva, esta hace
referencia a la capacidad de visualizar el verdadero problema que nos conduce a la
crisis y no sus consecuencias. La importancia de la objetividad se centra en la
optimizacin de recursos, los cuales suelen escasear cuando la empresa se encuentra
en mal momento (Medina, 2012, p. 32). Imaginemos a un solitario soldado, sin
provisiones, atrincherado en territorio enemigo, el cual tan solo cuenta con una granada
como arma; en dicho territorio hay dos pequeos grupos los cuales constantemente

hacen ronda para vigilar la zona y desconocen por completo la posicin del soldado. El
soldado debe pensar muy bien cul va a ser su estrategia pero para esto debe saber
muy bien cul es su verdadero objetivo. Existen cuatro grandes posibilidades,
suicidarse, liquidar a todos los enemigos, esperar a un posible rescate o escapar por sus
propios medios. La primera opcin es descartada por el soldado por lo deshonroso del
acto, la segunda es una posibilidad fantasiosa porque con una granada no se puede
ganar la guerra, la tercera opcin es vlida si se tuviesen provisiones para aguantar la
espera, por ende la ltima posibilidad es la ms acertada y es ahora el objetivo a lograr.
El soldado sabe que su nico recurso debe ser muy bien empleado y que cualquier error
puede ser mortal, sabe que si arroja la grada a un grupo lo nico que hara sera alertar
a los dems sobre su presencia, tambin sabe que una mala accin puede revelar su
posicin, por ende el soldado decide arrojar la granada lo ms lejos posible, cuando esta
explota hace que los dos grupos se dirijan hacia el lugar de la conmocin, descuidando
sus posiciones y dejndole el camino libre al soldado para su escapatoria. La metfora
del soldado se adapta a cmo debe actuar las empresas en crisis, mirar cual es el
objetivo a alcanzar y cul es el verdadero impedimento para llegar a este. Las
organizaciones nunca y mucho menos en tiempo de crisis deben malgastar sus
recursos, en muchas ocasiones las empresas se limitan a ver las consecuencias del
problema y construyen una elaborada estrategia para atacar a lo que ellos consideran
que es el origen de la crisis. Cuando se quiere mejorar la situacin de cualquier
organizacin es vital saber reconocer el verdadero inconveniente, sin importar su
procedencia. Cuando los directivos de las compaas logran percibir la razn por la cual
la empresa est en una mala situacin, en algunas circunstancias optan por no tomar las
decisiones adecuadas, esta circunstancia no obedece a la incompetencia de los
directivos, a veces obedece a lo que significa solucionar el problema. Normalmente, y se
acenta ms en organizaciones de larga tradicin, las empresas generan apego a
ciertas cosas como procedimientos, productos, servicios, entre otros, los cuales han sido
insignia de la empresa; dichas cosas suelen volverse intocables porque segn la historia
son estas las que le han dado sentido a la empresa. Sin embargo generar este tipo de
apegos suele ser una de las principales razones para no desarrollar una debida
objetividad, nos resistimos a desprendernos de hechos que alguna vez fueron fructferos
pero que en la actualidad lo nico que generan es resistencia al cambio. Cabe resaltar
para no caer en mal entendidos que objetividad no es ser capaz de cambiar el modelo
de la empresa, las grandes compaas cuando entran en crisis cambian la forma de
9

hacer, pero en general sigue produciendo lo mismo, Bavaria S.A a comienzos del 2001,
cuando el paro de trabajadores los tena en una muy difcil situacin, no pens en dejar
de hacer bebidas para ponerse a hacer pantalones, simplemente opt por optimizar su
productividad cerrando algunas plantas y tecnificando las restantes. Si la junta directiva
de Bavaria se hubiese apegado a simples smbolos hubiesen dejado intactas plantas
muy emblemticas como lo fueron las cerveceras del Onda y Villavicencio (Reyes,
2003). En conclusin la objetividad es saber reconocer los problemas y eliminarlos
signifiquen lo que signifiquen.
3. Sentido de perteneca.
Cuando se habla sobre este factor suelen tocarse temas bastante a la ligera y no es
porque sea un tema de poca relevancia, el gran inconveniente del sentido de perteneca
es su complejidad a la hora de intentar ser materializado en las estrategias de la
empresa. Sucede con bastante frecuencia que los trabajadores recin ingresados sean
sometidos a largos periodos de capacitacin, en la cual el tema central es lo orgullosos
y afortunados que somos por haber ingresado a tan maravillosa organizacin; pero qu
pasa cuando el mensaje es transmitido por una persona que prefiere el producto o
servicio de la competencia, o simplemente su fidelidad hacia la compaa se deba al
gran ndice de desempleo del sector. Otra particularidad que tiende a ocurrir al interior
de las organizaciones es forzar a los trabadores a que estn completamente alineados
con las polticas corporativas, las cuales fueron diseadas minuciosamente para sacar lo
mejor de s de las personas; pero que pasa cuando estas no son aplicadas siempre por
la compaa, que pasa cuando el proveedor es tratado de forma injusta y siempre se
intenta sacar provecho de este, obligan al trabajador a comportarse de una forma pero el
actuar general del grupo es otro. Como estas y otro tipo de situaciones hacen que el
concepto de sentido de perteneca sea tildado en ocasiones de utpico o fantasioso,
pero aunque este sea difcil de alcanzar siempre deber ser una prioridad para cualquier
tipo de organizacin debido a que su subsistencia siempre estar sujeta a que tan
dispuesta esta la gente a luchar por ella. A partir del siglo XXI, con la intencin de
generar un mayor sentido de pertenencia al interior y al exterior de las organizaciones,
muchos expertos en el tema empezaron a relacionarlo con la sensibilidad de las
personas, involucraban tanto al cliente interno como al externo a fuertes campaas de
marketing que mostraban a la empresa como una marca con la cual todos se pudiesen
identificar, todo con la firme intencin de hacer que te enamores de nosotros; de pronto
los grandes gurs del tema no cayeron en cuenta que existen personas conviviendo en
10

pareja toda la vida y todava no logran enamorarse uno del otro. El tema es un poco ms
simple de lo que parece, las personas simplemente deben estar comprometidas con la
organizacin y el verdadero compromiso solo llega por conviccin. Un claro ejemplo de
ello lo fue Anne Mulcahy para Xerox, una mujer que al asumir la direccin ejecutiva de la
compaa lo pens todo menos entregar 80 las riendas de la empresa a otros, siempre
vio a Xerox como un grupo a cual le deba todo y no era para menos, debido a que
prcticamente Mulcahy se haba formado profesionalmente en esta empresa. Cuando
los trabajadores de una empresa tienen sentido de pertenencia no solo comprenden los
valores divulgados por esta, sino tambin los transmiten y los hacen respetar bajo
cualquier circunstancia y es este tipo de pensamiento el cual hace que las empresas no
solo resurjan de forma slida sino que a su vez estas lo hagan de forma propia e
independiente, sin tener que comprometer ni un solo porcentaje de su capital (Collins,
2010, p. 162).

CARACTERISTICAS DE UNA EMPRESA RESILIENTE.

Muchas de las empresas de hoy en da se sienten vulnerables ante los cambios abruptos que
se pueden suscitar en el mundo tales como: cambios en los mercados, adaptacin a nuevas
tecnologas, etc. Ante estos cambios Qu pasara si perdemos nuestra posicin competitiva?
Estamos preparados para enfrentar los impactos de estos cambios?
Para encontrar respuestas ante estas dudas debemos revisar si nuestra empresa rene ciertos
elementos y herramientas, necesarias y esenciales para afrontar estas contingencias que se
puedan ir suscitando en el camino, enfrentarlas, aprender de ellas y mejorar despus de
superar el riesgo que tuvo que afrontar la empresa.
A continuacin algunas de las caractersticas que definen si una empresa es resiliente
organizacionalmente (No confundir con los perfiles):
1. Capacidad de aprendizaje.
Las empresas que apliquen la resiliencia organizacional, tienen la capacidad de
aprender en cualquier situacin y escenario que se le presente, realizan las mejoras que
consideren necesarias y empiezan a tener un desempeo superior para conseguir la
rentabilidad requerida. Las empresas resilientes pueden aparecer y desaparecer en un
11

perodo corto de tiempo con diversas estructuras hasta que se produzca la mejor y de
ah empezar a desarrollarse para tener nicamente crecimiento.
2. Diversifican sus productos.
La innovacin es la base de las empresas resilientes, pues saben identificar el momento
oportuno para adicionar productos o lneas nuevas de negocio a las ya existentes, por lo
que alientan la creatividad en los equipos de trabajo para que siempre surjan nuevas
ideas que ayuden al desarrollo de la organizacin. Sobre todo en este mundo lleno de
avances tecnolgicos no nos podemos quedar como Kodak, que no tom las medidas
necesarias para implementar un cambio a la era digital.
3. Son flexibles.
La improvisacin es una de las armas de la resiliencia, debido a que van haciendo
ajustes conforme a las diversas situaciones que se puedan ir presentando en el
transcurso del tiempo. Hay que ser ms prcticos ante los cambios que se van
originando y no tomarnos mucho tiempo en hacer esos ajustes que pueden ser la
diferencia entre ser exitosos o tener ms fracasos.
4. Transforman el entorno.
Cuando una empresa cae en un bache porque las ventas han ido a la baja, el impacto
fiscal afecta el flujo de efectivo o simple y sencillamente porque la situacin econmica
global est afectando la operacin del negocio, es ah donde tiene que salir la resiliencia
organizacional para cambiar su entorno y buscar oportunidades de negocio donde nadie
ms puede verlas. La clave de sobrevivir a las adversidades es precisamente ser el
motor de cambio para qu cuando hayamos cado nos levantemos, nos recuperemos y
mejoremos las condiciones financieras hasta antes de la cada.

5. Contratan a personas resilientes.

Las compaas que estn teniendo xito en los diferentes mercados, es porqu estn
apostando a la contratacin de personas que se comprometen con el entorno, aquellas
que son capaces de controlar sus emociones, las que se adaptan fcilmente a los
cambios, que han viajado a otros pases, que tienen una formacin cultural arriba del
promedio y esto hace que sean poco vulnerables a la constante presin y estrs que se
vive en las empresas y por lo tanto son ms atrevidos en lo que hacen, pues el riesgo no
es un factor que pueda detener su mpetu de superacin.

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CONCLUSIONES
La resiliencia ha sido tratada en diferentes contextos tanto en la fsica como en el caso social,
casi siempre con el mismo significado el de la capacidad que tiene las personas para reaccionar
satisfactoriamente ante las adversidades y Grotberg (2003) la seala como la capacidad del ser
humano de hacer frente a las adversidades de la vida, superndolas e inclusive ser
transformado por ellas.
La resiliencia organizacional es un estudio que en la actualidad tiene dos condiciones
principales, la primera es que las empresas hayan entrado en crisis y la segunda es que estas
hayan logrado recuperarse. De ah en adelante se estudian todos los factores que pudieron

13

incidir en la recuperacin de la empresa y despus se analiza cules de estos son ms

recurrentes.
As tambin nos describen los perfiles que deben tener, como la de tener un lder, el cual no
solo entenda la verdadera problemtica de la empresa, sino que a su vez posea un gran
sentido de pertenencia por la organizacin, el cual nunca le dejo vislumbrar la posibilidad de
liquidar la empresa. Un lder debe saber involucrarse en la operacin sin volverse un operario,
pero tambin debe demostrar que est dispuesto a realizar un esfuerzo extra si la organizacin
lo requiere. La clave est en saber delegar el trabajo sin sobrecargar a la gente y hacerles
saber que si las horas laborales se extienden ms de lo normal, el lder va a estar ah para
apoyar a su equipo y guiarlos haca la ruta del xito.
Para terminar, nos explica las caractersticas que adquiere una empresa cuando aplica la
resiliencia tanto en su estructura, proceso, personas y comportamiento. Esta tendencia es
necesaria en estos tiempos ya que permite adaptarse fcilmente a los embates que pueden
poner a las empresas en ciertos aprietos, donde, buscar oportunidades de negocio donde nadie
las ve, innovar, improvisar, adaptarse a los cambios y aprender de las dificultades, son solo
algunas de las caractersticas que determinarn el xito o el fracaso de ellas.

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