EL PLANEADOR

Maestro de
Produccin
-Tcnicas, habilidades y herramientas de
excelencia-

Altamente
Competitivo

I.Q. Jaime R. Villegas CPIM

Consultor y Expositor experto en Administracin de Manufactura, Distribucin, Administracin de la Cadena
de Abasto, Administracin de Inventarios, Administracin de Almacenes, Administracin de Compras,
Logstica y Formacin de Instructores.
Es Ingeniero Qumico egresado de la Universidad Autnoma Metropolitana, Certificado Internacional en
Cadena de Suministro , Certificado Internacional en Administracin de Produccin e Inventarios y
Certificado Internacional en Logstica de APICS (American Production & Inventory Control Society).
Ha ocupado importantes cargos Gerenciales en prestigiadas Industrias: Fue Supply Chain Manager en
Glaxo Wellcome Mexico, Gerente de Compras y Abastecimientos y Gerente de Planeacin y Almacenes en
Grossman Laboratorios, Gerente de Planeacin en Revlon Mxico, Ingeniero de Procesos Polimerizacin
en Industrias Resistol e Ingeniero de Procesos Reformacin en Refinera Tula.
Ha participado como lder de fuerza de tarea en la implementacin de Softwares de Manufactura como
MAPICS y R-3 de la firma SAP; implement el software Manugistics en GlaxoWellcome Mxico como
parte de su proyecto de Global Supply Chain (Cadena Mundial de Abastecimiento), el cual enlaz 18 nodos
logsticos a nivel mundial, y particip como Lder Tcnico del Proyecto de Certificacin de Clase Mundial
(ERP Clase A) en GlaxoWellcome Mxico.
Capacitador y Asesor en el rea de Administracin de Manufactura y Logstica en Empresas como Baxter,
General Motors, Mercedes-Benz, Daimler-Chrysler, General Electric, Ericsson, Cervecera Modelo, Coca
Cola Femsa, Gillette, Samsonite, Motores Cummins, Revlon, Avon, Vasconia-Ecko, Schneider Electric,
Grupo Covarra/Rivetex, SPICER, Grupo Industrial Phillips, Laboratorios GlaxoWellcome Mxico, Rassini
Frenos, Becton Dickinson, QAD-SISA, BAAN, ICI Pinturas, Johnson Controls, Jumex; SC Johnson & Son;
Liverpool; entre otras.
Cuenta tambin con formacin acadmica, impartiendo el Diplomado en Estrategias de Logstica y Cadena
de Suministro en la Universidad Iberoamericana, los Diplomados en Alta Direccin y en Planeacin,
Administracin, Evaluacin y Control de Proyectos del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Monterrey, la especialidad en Compras y Desarrollo de Proveedores de la Universidad Virtual Liverpool, el
Diplomado en Mercadotecnia en la Universidad La Salle y los diplomados de Gestin de Calidad y
Administracin de Operaciones Industriales en la Universidad Tecnolgica de Mxico.

Objetivo
Entender la lgica y la mecnica de
aplicacin de las tcnicas avanzadas
que debe conocer el Programador
Maestro de la Produccin para alcanzar
los objetivos de servicio al cliente,
inversin en inventarios y eficiencia en
la utilizacin de los recursos humanos,
materiales y tecnolgicos disponibles de
la empresa en que presta sus servicios.

Cul es la diferencia y relacin entre

un Plan de Produccin (PP) y un
Plan Maestro de Produccin (MPS)?

Niveles de agregacin.
Listas de planeacin.
Propsitos de PP y MPS
Porque el MPS es
Maestro

Enterprise Resource Planning ( ERP)

Es el proceso que liga los planes estratgicos
del negocio con las acciones detalladas a
corto plazo para asegurar que todas las
actividades y recursos necesarios para
cumplir los objetivos y metas de la compaa
estn plenamente coordinados
Walter E. Goddard

ERP
Business Planning

RRP

Sales and Operation Planing

Forecast

Planning Bills

PP

Sales Order

Master Planning

RCCP

Work centers

MPS / FAS

Bill of Material

CRP

Routes

Detailed Requirements Planning

MRP

Vendor Scheduling

Production Scheduling
Execution

Relacin del Plan de Produccin con MPS

Familia de
productos A

Julio

Das hbiles del

mes
Plan de
Produccin
Aprobado
delS&OP
Semana del
MPS

Agosto

Septiembr
e

Octubre

Noviembre

22

21

23

20

19

22,000

21,000

23,000

20,000

19,000

40

41

42

43

Producto A1

1,000

1,000

1,000

1,000

Producto A2

500

1,000

1,500

2,000

Producto A3

1,500

500

500

1,500

Producto A4

2,000

2,500

2,000

500

Total

5,000

5,000

5,000

5,000

Comparacin del Plan de Produccin y

el Programa Maestro de Produccin
PLAN DE PRODUCCIN
PROGRAMA MAESTRO DE
PRODUCCIN, MPS
Definicin Tasa de Produccin Programa Anticipado de
por familia de producto Fabricacin
Articulo Planeado Familia de Productos Artculos terminados
o nivel
especfico en la lista de materiales
Horizonte
Recursos de Tiempo Tiempo de entrega acum.
de
de entrega largo componentes
Restricciones
Capacidad de planta Plan de Materiales /
Capaequipo cidad / Produccin
Perodo de tiempo Mensual o trimestral Semanal / Diario
Relaciones Agrupa al Programa Se desprende del Plan de
Maestro de Produccin Produccin
8

Estrategias de Manufactura

Unidades

Estrategia de cacera

Produccin
Ventas

Perodo
Caractersticas :

Se requiere alta flexibilidad en manufactura

El Inventario se mantiene bajo
Los operarios se contratan y se despiden regularmente
Se requieren turnos y tiempos extras

Estrategias de Manufactura

Unidades

Estrategia de nivelacin

Produccin
Ventas

Perodo
Caractersticas :

Tasa nivelada de manufactura

Los inventarios suben y bajan
Los costos de mantener el inventario crecen
Los costos de capacidad disminuyen
Los costos de cambiar la capacidad se eliminan
10

Tabla de Estrategias de
Planeacin de Manufactura
Nivelacin
0

Produccin
Pronstico
Inventarios
Capacidad

* Total anual o unidades por perodo

1

10

11

12

Total*

30
-

20
5
45
-

20
5
60
-

20
5
75
-

20
15
80
-

20
25
75
-

20
35
60
-

20
35
45
-

20
35
30
-

20
35
15
-

20
25
10
-

20
15
15
-

20
5
30
0

Cacera

240
240
540

* Total anual o unidades por perodo

0

Produccin
Pronstico
Inventarios
Capacidad

10

11

12

Total*

30
-

5
5
30
-

5
5
30
-

5
5
30
1

15
15
30
1

25
25
30
1

35
35
30
-

35
35
30
-

35
35
30
-

35
35
30
1

25
25
30
1

15
15
30
1

5
5
30
6

Estrategia Compuesta
0

Produccin
Pronstico
Inventarios
Capacidad

30
-

0
5
25
-

0
5
20
-

0
5
15
-

0
15
0
1

40
25
15
-

240
240
360

* Total anual o unidades por perodo

7
8
9
10
11
12
Total*
40 40 40 40 40 0
0
240
35 35 35 35 25 15 5
240
20 25 30 35 50 35 30 300
1
2
11

Ejemplo de los Costos de

Decisin de Planeacin
Nivelacin
Unidades
$
Costos Base
Capacidad:
20 unidades x perodo
Costo dir; $10 / unidad
240
Costos de Inventario
Costos de mantener
$3/ unidad / perodo
540
Tasa de Cambio
Contratacin / Despidos
$ 5 / transaccin
0
1 unidad/ persona /perodo
Cambios en la capacidad
($50 / Capacidad)
0
Costos totales

Cacera
Unidades

Mixta
Unidades $

2400

240

2400

240

2400

1620

360

1080

300

900

300

40/40

400

300

0
0

$4.020

30/30
6

$4,080

100

$3,800

Nota: por simplificacin de este ejemplo, los costos de capacidad son asumidos constantes

12

Mtodos para Resolver la

Produccin
Mtodo de Prueba y Error
Identifique el cuello de botella y la
capacidad
Identifique los costos marginales de
tiempo extra
Mtodo Heurstico
Similar
a
las
decisiones
de
produccin nivelada o de persecucin
Usa dos o cuatro turnos por
estacionalidad segn requerimientos
13

Soluciones Mejoradas de
Planeacin de Produccin
30 unidades x 8 MO
Unidades

25 unidades x 10 MO
Unidades

Costos Base
Capacidad = 20 un/per
($10 / unid)
Costos de Inventario
Costos de mantener
($3/ unid / perodo)
Tasa de Cambio
Contratacin / Despidos
($ 5 / transaccin)
(1 unidad / pers / perodo)
Cambios en capacidad
($50 / Capacidad)
Costos totales

240

2400

240

2400

300

900

345

1035

30/30

300

20/20

200

100

100
$3,700

$3,735

14

Cules son las diferencias de clculo de

un PP para estrategias MTS (Make to
Stock), MTO (Make to Order) y cul
debo de usar?
Diferencia entre
Backorder y Backlog.
Estrategias de
produccin.
Formas de Clculo.

15

Estrategias/Ambientes de Manufactura

PARTE DEL TIEMPO DE ENTREGA?

= SI
= NO
= QUIZAS

D
I
S
E

P
R
O
C
U
R
A
R

F
A
B
R
I
C
A
R

S
U
B
E
N
S
E
M
B
L
E

E
N
S
A
M
B
L
E
F
I
N
A
L

P
R
U
E
B
A
S

E
M
P
A
Q
U
E

E
M
B
A
R
Q
U
E

MAKE-TO-STOCK (HACER PARA INVENTARIO)

ENGINEER-TO-ORDER (DISEAR PARA PEDIDO)
MAKE-TO-ORDER (HACER PARA PEDIDO)
ASSEMBLE-TO-ORDER (ENSAMBLAR PARA PEDIDO)

16

Backlog y Backorder
BACKLOG

BACKORDER

Backlog son todos los pedidos recibidos de clientes que no se han

embarcado.
Backorder es un pedido vencido.
Backlog incluye backorder.
Muchas compaas confunden los dos trminos
Backorder debe ser replaneado.

17

Plan de Produccin para MTS

Hoy
Pas
Familia A

Futuro

20

40

60

Real

23

35

47

Diferencia

+3

-5

-13

Diferencia acum.

+3

-2

-15

Plan Produccin

80

80

100

Real

70

80

90

Diferencia

-10

-10 -10

-20

Plan de Ventas

Diferencia acum.

80

120 160

Real

67

112

155

-13

-8

-5

Diferencia

80

120

190

240 140

80

40

90

120

30

50

100 120

140

140 140

120

100

80

60

40

40

175 175

125

125 115

55

65

55

-10

Plan Inventario 20
20

MA

25

25

65

18

Plan de Produccin para MTO

Hoy

Pas
Familia B

Futuro

Plan de Ventas

12

19

Real
Diferencia

3
1

5
1

7
1

Diferencia acum.

+1

+2 +3

Plan Produccin

10

12

Real

Diferencia

-1

-1

Diferencia acum.

-1

-1

-2

Backlog Plan

20 14

10

11 11

Backlog Real

20 16

13 11

Diferencia

+2

+3

21 14

10

19

21 14

10

11

11 11

11

11 11 11

11 11

+5

19

Cmo validar un PP y un MPS en

trminos de capacidad de planta
y otros recursos?

Planeacin de Requerimiento
de Recursos.
Validacin gruesa de
capacidad.

20

Planeacin de Requerimientos
de Recursos

Objetivo
Anticipar a largo plazo los Requerimientos
de Recursos
Proyectar Medidas de Desempeo
Perfilar Cargas de Trabajo

Tcnicas
Factores de Planeacin de Capacidad
Listas de Capacidad
21

Recursos
Crticos
oTiempo de
equipo
oMano de Obra
oMateriales o componentes con
incertidumbre de disponibilidad o
tiempo de entrega largo.
oRecursos financieros
oInvestigacin y desarrollo de
activos
oInstalaciones de almacenaje
oFacultades y competencias del
Capital humano

22

Cuatro pasos de la
Planeacin de Recursos

1. Obtener
el
Plan
de
Produccin
2. Determinar la estructura del
producto
3. Encontrar la lista de recursos
4. Calcular los requerimientos
totales de recursos

23

Desarrollando el Plan de Recursos

Paso 1. Estructura del Producto.
Paso 2. Lista de Recursos
Frmula:
Tiempo promedio
Horas de Ensamble
de ensamble
estndar / unidad

Planeacin de Recursos
Aplicacin 3- paso 2 estructura de
producto
Grupo de
Producto S

Producto 1
Ensamble 40%

Proporcin de

Producto 2
Ensamble 60%

Mezcla de productos

MPS 6 - 2

Mano de Obra de Ensamble de Grupo de Producto S

Producto
promedio
ensamble
1 0.40
2 0.60

1.00

Mezcla de
producto

hrs. std unitaria

de ensamble

Tiempo
de

3.5 1.40
6.0 3.60
5.00 horas

24

Desarrollando el Plan de Recursos

Paso 4. Requerimiento Total de Recursos,
- Continuacin
(Planes en Miles)
Mtodo nivelado

Dic Ene Feb MarAbr May

Jun Jul AgoSep Oct NovDic
Plan
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
x hrs. estndar
5 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Rec. requer
150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
Rec. disponibles
175 175 175 175 175 175 175 175 75 175 175 175
Faltantes
Estrategia de Persecucin

Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Plan

30 10 10 20 20 20 30 30 30 70 55 35
x hrs. estndar
5 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Rec. requeridos 150 50 50 100 100 100 150 150 150 350 275 175
Rec. disponibles 175 175 175 175 175 175 175 175 75 175 175 175
Faltantes
-175
-100
Estrategia Compuesta
Dic Ene Feb MarAbr May
Jun Jul AgoSep Oct NovDic
Plan
15 15 15 25 25 25 35 35 35 45 45 45
x hrs. estndar
5 5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Rec. requeridos
75 75 75 125 125 125 175 175 175 225 225 225
Rec. disponibles 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175
Faltantes
-50 -50 -50

25

Evaluacin del Plan Desarrollado

Mtodo
Nivelado

Capacidad
Cap. en cambios
Inventario
OK OK 725 unid perodo- Muy Alto

Persecucin - 175 en oct y

Muy bajo
-100 en nov
Nov y Dic
Compuesto
-50 en oct ,
-50 en nov y
50 en dic.

Feb, oct,

240 unid perodo

OK 275 unid. perodo Bajo

Alternativas:
1. Subcontratacin Maquila: Costo y prdida de tecnologa
2. Tiempo extra: Contratacin de mano de obra, Costo
3. Incremento de Produccin: Costos de mantener en
inventario
26

Planeacin Gruesa de Capacidad

(RCCP)
Paso 1. Programa Maestro de Produccin (Grupo de Producto A)
Producto
32 33 34 35 Total Porcentaje
1
180 180
360
50
2
180 36 216
30
3
144 144
20
Totales
180 180 180 180 720
Paso 2. Lista de Recursos (ensamble de productos de semana 2 y 3 en la semana 35)
Producto
Unidades - semana 35
hrs. Std / unidad Total hrs.
2
36
.294
10.58
3
144
.210
30.24
40.82
Paso 3. Reporte Total (RCCP) - C. Trabajo . Ensamble - Capacidad en horas / semana
32 33 34
35 Total
hrs. std
61.5661.5652.9240.82216.86
Eficiencia
.95 .95 .95 .95Capac. Requerida
64.8 64.8 55.7142.97228.28
Capac. Demostrada
58.2558.2558.2558.25233.00
Capacidad Faltante
6.55 6.55(2.54)
(15.28)
(4.72)

27

Ejemplo de Aplicacin de
Administracin de Capacidad
(RCCP)
Programa Maestro de Produccin
Semana
Productos
32 33 34 35 total
1
161 161 38
360
2
142 74 216
3
144 144
Total161 161 180 218 720
Reporte de RCCP (Centro de trabajo de Ensamble)
Capacidad (en Horas / semana)
Productos
32 33 34 35

1
55.06
55.06
13.00

2
41.75
21.76

3
30.24
Horas estndar
55.06
55.06
54.75
52.00
Eficiencia .95 .95 .95 .95
Requerido total
57.96
57.96
57.63
54.74
Demostrada 58.25
58.25
58.25
58.25
Faltante (.29)(.29)(.62)(3.51)

OLD
MPS
Product

1
2
3

Week
32
180
___
180

33
180
___
180

34
180
___
180

35

Total
360
36
216
144
144
180
720

28

A qu nivel de la estructura de un
producto debe de realizarse el MPS,
cmo simplificarlo?
Empresas con pocos productos
terminados y numerosas materias
primas.
Empresas con una alta variedad de
presentaciones de productos
terminados y pocas materias
29

Matriz Volumen vs. Variedad

Project Driven Company
Job Shop Companies MTO
Batch mfg. MTS, ATO

Variedad

MRP I/CRP
best
candidates

Flow Shop Companies

Repetitive mfg. MTS, ATO
JIT Practices
best candidates

Continuous Flow mfg.

Volumen
30

Niveles de Programacin Maestra

Dnde encontramos al cliente?

VALOR AGREGADO
-6

-5

-4

-3

-2

-1

Terminado
Producto
Terminado

Producto
Terminado

Producto
Terminado
Sub
esamble

Materia Prima

Materia
Prima

MPS toma lugar en el punto donde existe el NMERO

MS BAJO DE OPCIONES

Materia
Prima

31

Pregunta 6:
Cul es la importancia e impacto de las
variables que participan en el MPS?

Matriz.
Pronsticos.
rdenes de clientes.
Partes de repuesto.
Demanda total.
Programa maestro.
rdenes liberadas (RLSD)
rdenes en firme (FPO).
rdenes generadas por el sistema (CPO).
Balance proyectado disponible (PAB).
Disponible para promesa (ATP).
Horizonte y Frecuencia de re-planeacin.
Tiempo acumulado de entrega versus tiempo
de entrega (CLT vs LT).
Barreras de planeacin y de demanda (Planning
and demand fences).
Reglas de consumo de pronsticos
(Consumption Forecast).

32

El Programa Maestro
(MPS)
Es el programa regidor
Regula la oferta para llegar a
satisfacer la demanda
Permite la acumulacin o reduccin
de inventario/backlog
Utiliza rdenes planeadas en
firme

33

Referencias de Tiempo del MPS

El MPS est organizado acorde a 3 referencias de tiempo:
1. Horizontes de planeacin: El perodo total de tiempo
para el cual los planes son generados. Para
mantenerlo vlido es necesario su revisin peridica.
2. Rangos de tiempo (time buckets): Unidades de
tiempo en forma de columna.
3. Barreras de decisin: Puntos de referencia dentro del
MPS que sealan un cambio en
polticas y
procedimientos.

34

Tiempo de Entrega Acumulado

Comp. 8
Comp. 9

Ensamble D

Comp. 6
Ensamble B

Comp. 2

Comp. 7

Producto Y
Comp. 3
Comp. 2
Ensamble E
Comp. 3

-20 -19 .18 -17 -16 -15 -14 -13 -12 -11 -10 -9

-8

-7

-6

-5

-4

-3

-2

35

-1

Libre

Blando

Firme

Definicin de Polticas de
Administracin por Barreras de
Tiempo.
HOY
El programador maestro no puede cambiar el programa sin
autorizacin de la gerencia.
SEMANA 13 - BARRERA DE TIEMPO DE DEMANDA
El programador maestro no puede aadir cambios al programa.
Ventas no pueden prometer rdenes sin consultarlo el disponible
para prometer o repriorizar las rdenes.
SEMANA 26 - BARRERA DE TIEMPO DE PLANEACIN
El programador maestro podra ser autorizado para sobreplanear
hasta un lmite especificado para los artculos con tiempo de
entrega ms largos.
SEMANA 52 BARRERA DE TIEMPO DE CAPACIDAD
La organizacin podra planear un incremento en la capacidad.
FUTURO
36

Barreras de Tiempo y Tiempos de

Entrega de la Programacin Maestra
VISIBILIDAD DE PLANEACIN

Tiempo de
entrega
de orden en
proceso y
embarque

Tiempo de
entrega de
ensamble
final

Tiempo de
entrega de
ensamble de
componentes

HORIZONTE
Tiempo de
entrega de
ingeniera y
abasto de
materiales

BARRERA DE
PLANEACIN

FIRME

AJUSTE

BARRERA DE
DEMANDA

BARRERA DE
PLANEACIN

FIRME

AJUSTE

LIBRE
ENSAMBLE
POR ORDE

AJUSTE

LIBRE
FABRICAR
POR

BARRERA DE
DEMANDA

FIRME
ORDEN

LIBRE
HACER PAR
ALMACENA

BARRERA DE
DEMANDA

BARRERA DE
PLANEACIN
3737

Clculo del Plan Maestro

TOTAL DE LA DEMANDA: Suma de todas las

demandas.
TOTAL DE INVENTARIOS: Se calcula de dos formas
a) Antes de la barrera para la demanda:
Proyec. Inv. = (Proyec. Inv. Perodo ant + MPS)
(rdenes de clientes)
b) Antes de la barrera para la planeacin:
Proyec. Inv. = (proyec. Inv. Perodo ant + MPS)
(valor mayor de las rdenes o pronsticos)

38

Clculo del Plan Maestro

DISPONIBLE PARA PROMESA:

(Cantidad del MPS) (la suma de las rdenes de
clientes antes que ocurra el siguiente recibo de
MPS)
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN: Cuando se
detecta que puede ocurrir en faltante antes de
consumir el stock de seguridad.

39

Artculo: xyz
Tiempo de entrega:
Disponible: 4

Tamao de lote: 20
Stock de seguridad: 2

Perodo
Pronstico
rdenes de clientes
Total demanda
Proyeccin de inv.
4
Disponible para
promesa
Plan maestro de
produccin

Fecha de datos:
Fecha de Corrida:
Barrera para la Demanda:2
Barrera para la Planeacin:4

1
8
10
10
14

2
8
6
6
8

3
10
8
10
18

4
10
6
10
8

5
10
2
10
0

18

20 0

20 0

20
40

Salidas del MPS

Requerimientos brutos para MRP al siguiente nivel
Fechas de entrega al cliente
rdenes planeadas en firme
Polticas de cambios en la planeacin
Retroalimentacin al plan de ventas y operaciones
Disponible para promesa de entrega (ATP)

41

Principios del Programa

Maestro de Produccin
El MPS debe estar de acuerdo con el plan de
produccin
El
MPS
es
un
plan
de
produccin
desagregado a nivel de producto terminado
Los lmites clave de la capacidad son
determinados en base al MPS
Todos los requerimientos conocidos deben
ser considerados por el MPS
El MPS dirige el sistema de manufactura
El MPS es usado para la coordinacin y la
comunicacin
Las promesas de rdenes son ofrecidas
directamente del MPS
42

Principios del Programa

Maestro de Produccin
El MPS debe ser relativamente estable
El MPS es liberado en el ltimo
momento posible
El planeador maestro debe minimizar el
nmero de artculos programados
El
MPS
debe
ser
altamente
transparente, entendible y realizable.
El inventario de seguridad debe ser
altamente visible.
El ciclo de planeacin debe ser cerrado.

43

Qu
sucede
cundo
los
pronsticos y pedidos entran
directamente al MRP (planeacin
de requerimiento de materiales)
sin pasar antes por el MPS?
El efecto del engrane loco.
El efecto ltigo.

44

El MPS es un cople entre la Demanda

(pronsticos y pedidos) y la Produccin.

45

Cmo solucionar la problemtica

de un MPS sobrecargado
(Overloaded)?.

Causas y efectos de un programa

sobrecargado.
Programar el trabajo y trabajar el
programa, la clave del xito.
Alternativas de solucin.

46

MPS Sobrecargado
HOY

14

22

13

21

29

12

20

28

35

11

19

27

34

10

18

26

33

39

17

25

32

38

16

24

31

37

41

15

23

30

36

40

+2

-1

ACTUAL

+1

+2

CAPACIDAD

+3

CAPACIDAD NO
CONSUMIDA

+4

+5

42
+6

+7

VENCIDAS

47

Correccin del MPS Sobrecargado

HOY

Congelando las
rdenes entrantes

CAPACIDAD

+2

-1

12

18

24

30

36

42

11

17

23

29

35

41

10

16

22

28

34

40

15

21

27

33

39

14

20

26

32

38

13

19

25

31

37

ACTUAL

+1

+2

+3

+4

+5

+6

Las
nuevas
rdenes
se
colocan a
partir de
aqu

+7

VENCIDAS

48

Cmo reprogramar cundo hay

pedidos urgentes?

Redefinicin de prioridades.
Requisitos necesarios para saber
reprogramar.
Dinmica

49

Cambios Comunes en Demanda

que Afectan el MPS
Cambios en rdenes de
Clientes
Rush orders
Cancelacin de rdenes
Cambios a especificaciones

50

Cambios Comunes en Suministro

que Afectan el MPS
No conformidad con el programa
Tiempo perdido en produccin
Disponibilidad de capacidad

No conformidad con las

especificaciones
Scrap
Defectos de calidad

51

Cambios de Ingeniera
que Afectan el MPS
Mandatorios o inmediatos
Desfasados u opcionales
Proceso
Comit de revisin
Determinar el procedimiento para
instrumentar el cambio
Fijar fechas de efectividad
Asegurar que el proceso contemple
mltiples utilizaciones
Evaluar el costo e impacto del cambio
Mantener el status de cada revisin
52

Administrando los Cambios al MPS

Es el cambio necesario?
Es el cambio factible?
Estn los recursos disponibles?
Cules son los costos, riesgos y
beneficios?

53

Poltica de Cambios al MPS

Definir las metas / objetivos generales

Limitar el nmero de cambios permitidos
por perodo
Aclarar consideraciones que permitan
solamente cambios significativos
Estipular que los cambios arriba de los
lmites
especificados
debern
ser
aprobados solo por los altos niveles de la
administracin.
Incorporar el reemplazo de la capacidad
utilizada.

54

Qu es un MPS efectivo?
Mx..
Eficiencia en
manufactura

Acuerdos del
MPS
Min.
Inversin e
Inventarios

Mx.. Nivel
de servicio
55

Qu es un Programa Efectivo?
Acuerdos del Sistema de Produccin

Eficiencia de la programacin maestra

(longitud de corridas sobre el cual
prorratear las preparaciones en lnea.
Eficiencia del Inventario (cantidad de
inventario de materias primas, trabajo
en proceso y producto terminado)
Servicio a clientes (respuesta en la
entrega oportuna en tiempo y cantidad)
Objetivos de la Planeacin Maestra y el Programa
Maestro de Produccin

Nivelado, ciclo repetitivo

Pocos cambios a los programas
Adherencia al Plan de Produccin

56

Sntomas de la Falta de
Administracin
deldeMPS
Sobre
carga en los Planes
Capacidad
Plan de capacidad con cargas en
conflicto
Excesiva expeditacin o tiempo de
respuesta cortos
Exceso de rdenes de compra vencidas
Cumplimiento pobre de los tiempos de
entrega
Incremento en los inventarios de
componentes (primordialmente trabajo
en proceso)
Programa Maestro de Produccin con
cargas desbalanceadas.

57

Cul es el perfil, las

responsabilidades y objetivos de
un Programador de Produccin?

Relacin con otras reas.

Lista de
responsabilidades.
Retos del puesto.

58

NECESIDADES
(MERCADO)

CAPACIDADES
(RECURSOS)

pronsticos

Inventario

rdenes de
clientes

Mano de
obra

Distribucin

Mquinas

Repuestos

Proveedores

Interplanta

Dinero

Especiales

Almacn

META
SATISFACER NECESIDADES
UTILIZAR RECURSOS
59

La Interaccin con Otras reas

Ventas y
Mercadotecnia
Logstica

Manufactura.

Mantenimiento

Compras

Planeacin
Maestra

Direccin
General

Almacenes

Control
de
Calidad

Ingeniera
Recursos
Humanos

60

Organigrama Tpico

Gerencia de
materiales
61

Lista
de Responsabilidades
FUNCIONES
DEL PLANEADORdel
MAESTRO
Programador Maestro
n

Mantener al menos 95% de cumplimiento

- Reprogramar y actualizar el MPS
- No haya atrasos
- Usar anlisis grueso de capacidad
-nRespetar
las los
zonas
dede
tiempo
Mantener
datos
planeacin
- Revisar
cambios
- Listas de Planeacin
- Inventario de seguridad
- Tiempos de entrega
- Lotificacin

Identificar, negociar y resolver conflictos

- Disponibilidad de materiales
- Disponibilidad de capacidad
- Integridad en la promesa de entrega
n

Monitorear
- Consumo del pronstico
- Disponible para promesa
- Fluctuaciones de la demanda

Informar y comunicar cualquier cambio en MPS

62

Lista de Responsabilidades del

Programador Maestro
Analizar el balance entre demanda y suministro a nivel familia y SKU,

detectando divergencia y proponiendo alternativas de solucin.

Proponer alternativas de reduccin de tiempos de entrega internos y externos.
Implementar las estrategias de manufactura mejor sincronizadas con el
mercado que se atiende.
Realizar RCCP antes de liberar el MPS a produccin.
Identificar, negociar y resolver conflictos respecto a materiales y capacidad
disponible manteniendo la integridad en los compromisos contrados con el
CLIENTE.
Mantenimiento de los parmetros de planeacin; tiempos de entrega, tamaos
de lote, stocks de seguridad, tiempos de embarque y datos del archivo de
rdenes para todos los SKUs del MPS.
Asegurar que se use un solo MPS para guiar las prioridades de manufactura,
ventas, ingeniera y finanzas.
Mantener las listas de planeacin.
Notificar a la Gerencia cuando una demanda no puede ser cumplida y
recomendar alternativas de solucin.

63

Habilidades Requeridas

1. Habilidades de negociacin.
2. Conocimiento del producto.
3. Empata por ventas.
4. Entendimiento del sistema MRP-II.
5. Credibilidad ganada.
6. Buena memoria.
7. Habilidades matemticas.
8. Valor para decir la verdad.
9. Ver como s en lugar de ver como no.
10.Creativo.

64

JUEGO DEL GUILA

Haremos un control de operaciones mes con mes y

analizaremos desempeos cada trimestre.

Al final del juego, reflexionaremos sobre:

La importancia de la planeacin

La influencia de los costos

El manejo de restricciones

El TRABAJO EN EQUIPO

La comunicacin

El proceso de informacin

La colaboracin

La toma de decisiones

La Ejecucin y Control de Operaciones

65

Gua del Participante El guila

La compaa El guila S.A., fabrica un repelente especial para mosquitos de
uso casero.
El mercado no slo es altamente estacional, sino que se est expandiendo y
es muy competitivo. El guila tiene capacidad adecuada de manufactura para
hacer frente a demandas estacionales altas ya que su mayor expansin tuvo
lugar durante el boom petrolero.
No ha habido necesidad de maquilar su producto. La Alta Direccin ha
seguido la poltica de producir en proporciones iguales a los ndices
pronosticados de ventas.
Histricamente, los pronsticos de ventas han sido razonablemente precisos,
aunque pueden variar de un 30-35 % de mes a mes. Esto desde luego, ha
significado tiempo extra de trabajo durante los estacionales altos y turnos
parciales de operacin en estacionales bajos.
Esta poltica fue seguida porque la Alta Direccin sinti que no podra hacer
frente a los inventarios que se generaran con una fabricacin constante, no
obstante, no se ha hecho un anlisis extensivo para aprobar o desaprobar
esta propuesta.
Si usted fuera el Gerente de Operaciones y dados los siguientes hechos,
cmo producira las unidades para este mercado fluctuante.

66

Datos Bsicos
PROMEDIO MANO OBRA DIRECTA horas / 1 unidad = 1 hora
NDICE BSICO DE MANO OBRA:
A) Normal $1.50 P /Hora
B) Prima Tiempo Extra $0.75 P /Hora
C) Bono en Turno Nocturno 10% ( B o C no se pueden dar juntos )
PRODUCCIN (POR MES):
Turno slo plena capacidad
7,400 Unidades
Turno slo con 20% Tiempo Extra
8,900 Unidades
Mxima capacidad sostenida en un
slo turno con tiempo extra
8,900 Unidades
PENALIDAD POR ESTAR FUERA DE EXISTENCIA:
$2.00 P/ Unidad
COSTO DE MANTENER EL INVENTARIO:
$ 2.20 por unidad por ao ($0.183 por mes)
67

Datos Bsicos
COSTO DE CAMBIAR NIVELES DE PRODUCCIN:
Aumento: $0.25 por hora hombre.
Decremento:

$0.75 por hora hombre.

VENTAS REALES:
Los resultados de las operaciones le sern dados mensualmente por el
Gerente de Ventas conforme usted proceda con sus clculos.
OPERACIN EN DICIEMBRE:

Un solo turno (7,400 unidades)

INVENTARIO FINAL (AL TERMINAR EL AO):

Debe ser al menos 12,000
unidades. Penalidad por estar debajo de esta meta: $2.00 por unidad.
Los resultados de las operaciones le sern dados mensualmente por el
Gerente de Ventas conforme usted proceda con sus clculos.

68

Ejemplo de Clculos
Asumiendo que la produccin variar con el
pronstico de ventas: Cacera
MES

Inventario
inicial

VENTAS
REALES

UNIDADES*
PRODUCIDAS

INVENTARIO
FINAL

AUMENTO
PRODUCCIN

ENERO

12,000

12,000

11,000

11,000

11,0007,400=
3,600

FEBRER
O

11,000

13,500

11,200

8,700

+200= 3,800

MARZO
TOTAL:

8,700

11,500

10,400
32,600

7,600
27,300

DISMINUCIN
PRODUCCIN

-800

Sin tiempo extra: Los tres meses se trabaj en segundo turno. (Es decir, arriba de 8;900 unidades)
a)
Costo de mantener inventarios: 27,300 X $0.183
b)
Costo de aumentar nivel 3,800 X 1 hora X $0.25
Costo de disminuir nivel 800 X 1 hora X $0.75
Bono por turno nocturno *10,400 X 1hora X 1.50 X 0.10
TOTAL:
=
$8,106

=
=

$4,996
=
$ 950
$ 600
=
$1,560

* Unidades Producidas Capacidad por Turno x # de meses = Produccin Nocturna

32,600
- (7400 x 3 meses)
= 10,400
69

Conclusiones

70

I.Q. Jaime R. Villegas CPIM