Conhecimentos bsicos em

administrao-Caractersticas
bsicas das organizaes
Objetivos e recursos so as palavras-chave na definio de administrao e
tambm de organizao. Uma organizao uma combinao de recursos
que procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo(produtos ou
servios).

Elementos das Organizaes

Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar objetivos
ou conjuntos de objetivos. Um sistema um todo complexo e organizado,
formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo
expllicito. No meio disso esto os administradores que tem como tarefa
planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para
alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.
Alm de objetivos e recursos, as organizaes em geral tm dois outros
elementos importantes: Diviso de trabalho e processos bem definidos.

Os 3 Es
Todas as organizaes so sistemas de recusos que perseguem objetivos.
Todas as pessoas que admnistram organizaes, de qualquer dimenso, so
responsveis pela realizao de objetivos e pela forma como os recursos so
utilizados. Eficincia e eficcia, como j coloquei no inicio, so os principais
critrios para medir e avaliar o desempenho das organizaes e tambm de
seus administradores. De forma geral, a eficiencia determinante da
eficcia: se houve recursos disponveis, e forem utilizados corretamente, a
probabilidade de atingir os objetivos aumenta. A eficcia, porm, depende
ainda da escolha dos objetivos corretos, o que, por sua vez, depende da
compreenso do ambiente e de sua evoluo.
Todas as oganizaes tambm precisam ser efetivas: Elas precisam elaborar
meios para manter aquilo que j est mostrando resultados ou at mesmo
melhora-las para ento aumentar sua competividade, porm no ambito do
setor pblico no h tanta competividade assim.
Eficcia(resumo) a palavra usada para indicar que a organizao realiza
seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a
organizao eficaz.
Eficncia(resumo) a palavra usada para indicar que a organizao utiliza
corretamente seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade na

utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao .

Efetividade(resumo) a palavra usada para indicar que a capacidade de
manter os objetivos funcionando de maneira habitual. Simplificando, ser
efetivo realizar aquilo que sempre foi feito (eficincia) da maneira sempre
correta (eficcia).

Caractersticas Principais das oganizaes

a)Diviso (ou especializao) do trabalho

Numa organizao, cada pessoa e cada grupo de pessoas tem atribuies
especficas que contribuem para a realizao do objetivo. Assim com as
organizaes so especializadas em determinados objetivos, as pessoas e
os grupos que nelas trabalham tambm so especializados em deteminadas
tarefas. Diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes
individuais por meio da especializao. Quando se juntam as pequenas
contribuies especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum
conseguiria fazer sozinho. As diversas tarefas especializadas precisam
combinar-se e integrar-se porque elas so interdependentes. Para realizar
uma tarefa preciso realizar outra, e assim sucessivamente, ou nada
acontece. Coordenao o processo que procura atender s necessidades
de interdependncia. E convergncia das tarefas especializadas, de modo
que o conjunto consiga atender a sua finalidade. A organizao moderna
caracteriza-se como um sistema constitudo de elementos interativos, que
recebe entradas do ambiente, transformando-os, e emite sadas para o
ambiente externo. Nesse sentido os elementos interativos da organizao,
pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar
juntos. As organizaes podem ser vistas como um sistema social, pois,
apesar das limitaes pessoais existentes, os integrantes cooperam para o
seu xito. Embora sejam compostas de pessoas, as organizaes devem ser
estruturadas em torno dos seus objetivos e no das pessoas que a
integram. As organizaes devem se adaptar s mudanas ambientais.
Organizaes flexveis se adaptam mais rapidamente, enquanto
organizaes rgidas, tais como aquelas altamente hierarquizadas, com uma
cultura conservadora, se adaptam mais lentamente.
Vantagens:
Aumento da produo e melhoria do rendimento do pessoal envolvido;

 Aumento da eficincia;
Reduo dos custos de produo;
Padronizao e simplificao das atividades;
Especializao: em decorrncia da diviso do trabalho, as atividades
semelhantes so agrupadas dentro da organizao resultando em uma
maior especializao dos colaboradores. Essa especializao dar origem a
uma estrutura funcional onde cada membro passa a ter funes e tarefas
especficas.
Vantagens da especializao facilidade em substituir os empregados,
bem como facilidade no treinamento destes.
Desvantagens da especializao - falta de comprometimento dos
funcionrios de um setor especfico com os objetivos gerais da organizao.
Ainda Segundo a Teoria Clssica, a diviso do trabalho pode dar-se em duas
direes:
Verticalmente: Ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a
qualidade da superviso ou chefia acrescentando mais nveis hierrquicos
na estrutura. definida pelos nveis de autoridade e responsabilidade,
determinando os diferentes escales da organizao que detm diferentes
nveis de autoridade. Esta aumenta medida que se sobe na hierarquia da
organizao. a hierarquia que define a graduao das responsabilidades,
conforme os diferentes graus de autoridade. Em toda organizao deve
haver uma escala hierrquica de autoridade (princpio escalar);
Horizontalmente: Ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a
percia, a eficincia e a qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma
especializao de atividade e de conhecimentos. Surge segundo os
diferentes tipos de atividades da organizao. Em um mesmo nvel
hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma
atividade especfica e prpria. A especializao horizontal se caracteriza
sempre pelo crescimento horizontal do organograma, e conhecida pelo
nome de departamentalizao. Departamentalizao ocorre quando se
aumenta o nmero de unidades de gerenciamento sem aumento do nmero
de nveis hierrquicos. Estudaremos os critrios de departamentalizao
ainda nesta aula. Na viso de Chiavenato (2001), o princpio da diviso do
trabalho, iniciado ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica,
ampliou-se para os escales hierrquicos mais altos da organizao com o
advento da Teoria Clssica. Com a especializao do trabalho, a organizao
empresarial passa a desdobrar-se em trs nveis administrativos: Nvel
institucional, Nvel intermedirio, Nvel operacional.
Dentro dos atuais contextos organizacionais da administrao, os nveis
hierrquicos da organizao so uma importante forma de definio de
escopo administrativo, ou seja, os nveis hierrquicos so os responsveis
pela definio estratgica do administrador dentro da instituio. Os
administradores so classificados em trs nveis hierrquicos: estratgico,
ttico e operacional.

Estratgico(institucional): o nvel mais elevado da hierarquia, compreende

presidentes, diretores e demais gestores da alta cpula e decidem os
objetivos globais da empresa. As tendncias do mercado, a situao
financeira do mesmo e a sua influncia na organizao, analisam as
mudanas de comportamento do consumidor e qual sero as estratgias
polticas e financeiras para adaptar-se as adversidades encontradas.
Ttico(intermedirio): Nesse nvel esto inclusos os chefes de cada sesso e
os gerentes. Nessa posio as tarefas a serem desempenhadas so todas da
rea organizacional (financeiro, recursos humanos, linhas diferenciadas de
produtos e etc). Esse nvel administrativo tambm responsvel pela
implementao das decises estratgicas tomadas pelo nvel acima.
Operacional: Nesse nvel os administradores devem extrair o mximo das
potencialidades do colaborador atravs das ferramentas administrativas que
lhe so concedidas, seu papel aperfeioar a produo de bens e servios
de maneiras satisfatrias em curto prazo, sempre seguindo as diretrizes
estabelecidas no nvel ttico. Dentre os cargos inerentes a essa posio
podemos citar os chefes de equipe e supervisores.

importante reconhecer o papel estratgico de cada um dos nveis

administrativos, pois se no houver competncias correlacionadas entre os
setores, a chance de que as decises tomadas no sejam repassadas ou
cumpridas de maneira eficiente so grandes. Os nveis hierrquicos da
administrao so importantes definies para o contexto organizacional da
empresa.

O administrador pode estar situado em um dos trs nveis organizacionais: no nvel

institucional, intermedirio ou operacional de uma organizao. Em cada um dos nveis
organizacionais, o papel do administrador diferente.
Assim, em qualquer organizao, a administrao exercida por meio desses trs nveis
em estreita coordenao entre si. Eles formam o chamado aparato administrativo da
organizao. Cada um deles tem a sua funo especfica.

b) A cadeia de comando
A diviso do trabalho traz como consequncia a diversificao funcional
dentro da organizao. Contudo, uma pluralidade de funes desarticuladas
entre si no forma uma organizao eficiente. Assim, como decorrncia da
especializao das funes, torna-se inevitvel que certas pessoas exeram
comando sobre outras, coordenando e direcionando os esforos. Essa
relao de comando determina como a hierarquia dentro da instituio e
definida como cadeia de comando. Sendo uma linha contnua de
autoridade que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo,
a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem.
Dois conceitos so intimamente ligados cadeia de comando e merecem
uma ateno especial: o de autoridade e o de unidade de comando.
Autoridade: Direito inerente ao detentor de posio hierrquica superior dar
ordens e exigir que estas sejam atendidas pelo subordinado, quando
legtimas

Unidade de comando: Determina que cada subordinado deve ter apenas um

chefe direto
O conceito de unidade de comando perdeu relevncia com o surgimento de
novas estruturas organizacionais, conforme veremos adiante.
Tipos de autoridade: Existem trs tipos bsicos de autoridade:
Autoridade linear, hierrquica, ou nica segue o princpio da unidade de
comando: cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar
diretamente. Essa autoridade nica e absoluta do superior aos seus
subordinados. Um exemplo tpico so as organizaes militares;
Autoridade funcional, ou dividida tem como base a especializao, o
conhecimento. Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo
com a especialidade de cada um - autoridade parcial e relativa. Nenhum
superior tem autoridade total. Ex.: mdicos em um hospital;
Autoridade de Staff, ou de Assessoria com base no aconselhamento e
assessoramento, visando orientar e dar suporte a decises. Ex.: assessoria
jurdica, assessoria de imprensa, consultoria em gesto, etc.

C) A Amplitude de Controle
Amplitude de Controle Amplitude administrativa (ou amplitude de comando,
ou de controle) o nmero de subordinados que um gestor tem sob seu
comando/superviso. A definio de amplitude de controle extremamente
intuitiva, o que facilita o entendimento do tpico. relacionada ao nmero
de subordinados comandados por um determinado chefe. Quanto maior a
equipe, maior tambm a amplitude de controle. Segundo Schermerhorn Jr.
(2008), a amplitude de controle se relaciona com o nmero de subordinados
que os superiores comandam em uma organizao. Assim, se tal chefe
possui uma equipe com oitenta comandados, sua amplitude de controle
muito grande. Por outro lado, se um chefe comanda apenas trs pessoas,
por exemplo, a amplitude menor. Amplitudes de controle pequenas so
conhecidas como agudas, por possurem um aspecto mais vertical, dado o
menor nmero de subordinados por chefia. Trazem como vantagem o
relacionamento mais pessoal entre o gestor e seus comandados. Em
contrapartida, uma estrutura com baixa amplitude de controle insere vrios
nveis gerenciais entre os operrios e o alto escalo da organizao,
aumentando os custos com salrios, dificultando a comunicao vertical e
promovendo uma superviso rgida, com pouca autonomia para os

subordinados. Observe o grfico para entender melhor:

Vejam que cada chefe possui no mximo dois subordinados, configurando a

chamada estrutura aguda. J as amplitudes de controle maiores so mais
adequadas ao comportamento administrativo contemporneo, pois pregam
a reduo de seus nveis hierrquicos, promovendo o achatamento da
pirmide organizacional. Isso reduz imediatamente os custos, pois a
organizao necessitar de um nmero menor de gerentes intermedirios.
Dessa forma, a comunicao vertical flui melhor, os custos so reduzidos, os
processos decisrios passam a ser mais geis e a organizao se torna mais
flexvel. As estruturas achatadas forariam o gestor a delegar mais, pois
tem menos tempo para dar para cada funcionrio, garantindo maior
autonomia de trabalho para os funcionrios. A delegao a transferncia
de autoridade e responsabilidade para outros membros da organizao.
Com isso, atualmente muitas organizaes buscam achatar suas estruturas,
reduzindo os nveis hierrquicos para que o fluxo de comunicao seja
facilitado e acelerado.

O grfico acima representa uma estrutura achatada. Vejam como

aumenta o nmero de subordinados para cada chefe. Para fechar o item,
apresentamos uma tabela comparativa entre os tipos de amplitude de
controle. Nela esto catalogadas as principais caractersticas de cada uma
delas.

D) Centralizao, Descentralizao,
formalizao e a delegao
i) Delegao: Processo de transferncia de
determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela
execuo da tarefa delegada.

Elementos Bsicos de Delegao:

TAREFA:Transferida do chefe para o subordinado;

OBRIGAO: Que o subordinado tem para com o

chefe, na realizao da tarefa transferida .
Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a
responsabilidade final/do cargo. Diversos autores afirmam que a
responsabilidade final do cargo no pode ser delegada. Delega-se
apenas a execuo, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho
de uma tarefa e a respectiva autoridade para execut-la. A
responsabilidade final pelo cumprimento permanece com o delegante e,
dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e deve manter superviso
aos delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h
previso legal (leis, resolues, regimentos internos) explicitando
responsabilidades e o que pode ou no ser delegado. Algumas
consideraes importantes sobre delegao: a autoridade deve ser
delegada at o ponto, e na medida necessria, para a realizao dos
resultados esperados; a autoridade deve ser proporcional ao nvel de
responsabilidade alocada no cargo e/ou funo considerada; a
responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o
subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigaes,
designando outros para realiz-las; e a clareza na delegao
fundamental, com designao precisa, entendida e aceita por todos os
envolvidos no processo.
Tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e

motivao;
Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter
controle;
Avaliar e recompensar o desempenho. No quadro a seguir so citadas as
principais diferenas entre descentralizar e delegar

ii) Centralizao
a maior concentrao do poder descisrio na alta
administrao de uma empresa.

Situaes em que Ocorre a Centralizao

Para manter maior nvel de integrao das atividades
da empresa;
Para manter uniformidade de decises e aes;
Para melhor administrar as urgncias que,
normalmente, ocorrem nas empresas;
Quando o executivo no quer uma segunda pessoa
que lhe faa sombra;
Quando a estrutura organizacional da empresa no
possibilita a descentralizao;
Para aumentar o nvel de controle das atividades da
empresa.

Vantagens da Centralizao
Menor nmero de nveis hierrquicos;
Melhor uso dos recursos;
Melhor possibilidade de interao no processo de
planejamento, controle e avaliao;
Maior uniformidade em termos de processos tcnicos e
administrativos;
Decises, principalmente as estratgicas, mais
rpidas;
Maior segurana nas informaes.

iii) Descentralizao:
a menor concentrao do poder descisrio na alta
administrao da empresa, sendo, mais distribudo por seus
diversos nveis hierrquicos. O poder decisrio deslocado
para os nveis mais baixos da administrao (fica distribudo
pelos diversos nveis hierrquicos). uma tendncia
moderna, pois proporciona maior autonomia aos cargos
mais baixos e alivia a carga decisria da alta administrao.
A descentralizao altera a diviso do trabalho (e das
decises) entre os cargos e os departamentos. Por causa
disso, mais duradoura e tem mais alcance que a
delegao (que ocorre entre pessoas). As vantagens so:
melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes
mdios ficam mais prximos da operao e, portanto,
conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e
da autonomia; alivia os chefes principais do excesso de
trabalho decisrio; agilidade e eficincia: a organizao
responde de forma mais rpida.

Situaes em que Ocorre a Descentralizao

A carga de trabalho da alta administrao est
volumosa e/ou a demasiadamente complexa;
A situao anterior provoca morosidade no processo
decisrio;
Pela maior nfase que a empresa quer dar relao
produtos ou servios versus segmentos de mercado;
Para encorajar o processo decisrio de seus executivos
alocados na mdia e baixa administrao;
Para proporcionar maiores participao, motivao e
comprometimento dos executivos e funcionrios da
empresa.

Fatores a Considerar Antes de Descentralizar

 Grau de confiana dos chefes sobre os subordinados;

Capacidade dos subordinados de lidar com suas
responsabilidades;
Nvel de treinamento e preparo da chefia
Forma de atuao das unidades organizacionais de
assessoria;

Vantagens da Descentralizao
Possibilidade de gerar maior especializao nas
diferentes unidades organizacionais;
Menor exigncia de tempo nas informaes e
decises;
Maior tempo alta administrao para outras
atividades;
Possibilidade de gerar saudvel efeito competitivo, o
que pode aumentar a produtividade e a qualidade dos
seus trabalhos;
Maior facilidade de definio de objetivos e metas para
as unidades organizacionais e as pessoas;
Possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas
nos aspectos administrativo e decisrio;
Possibilidade de maiores participao, motivao e
comprometimento;
Tendncia a maior nmero de ideias inovadoras;
Possibilidade de atendimento mais rpido s
necessidades do mercado, da empresa e das unidades
organizacionais;
Melhor desenvolvimento da capacitao administrativa
e profissional;
Tomadas de deciso mais prximas da ocorrncia dos
fatos;
Diminuio de conflitos entre os vrios nveis
hierrquicos da empresa

Desvantagens da Descentralizao
Inabilidades de quaisquer pessoas em manter
observao sobre as modificaes das condies
locais ou de uma operao complexa, provocando
decises sem viso de conjunto;
Sistemas inadequados no sentido de compreenso do
desenvolvimento dos subordinados;
Possibilidade de efeitos negativos na motivao;
Maior necessidade de controle e coordenao;
Risco de duplicar esforos para executar determinadas
atividades;
Maior dificuldade de normatizao e de padronizao;
Maior ineficincia na utilizao de recursos da
empresa;
Maior dificuldade de coordenao de atividades que
envolvam alto nvel de interdependncia.

iv) Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao
so padronizadas. Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel
tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser
realizado. A padronizao no apenas elimina a possibilidade de os
funcionrios adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina
a necessidade de eles buscarem alternativas. O grau de formalizao pode
variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma empresa.

E) Racionalismo e Formalismo
Uma vez que uma instituio composta de cargos e funes, podemos
deduzir que o racionalismo parte integrante da organizao formal. Todos
ali dentro esto sujeitos a regras de atuao e comportamento, o que
caracteriza o formalismo. claro que, entre organizaes e at mesmo
funes diversas, teremos um grau de formalizao mais (ou menos) rgido.
Quanto mais formais forem as normas para uma funo, menos autonomia
o profissional ter. Ao contrrio, se a funo exigir um grau menor de
formalidade, mais flexibilidade e autonomia existiro. Imagine uma empresa
de marketing. Obviamente seu diretor de criao dever ter toda a
liberdade para produzir seu trabalho, enquanto que a chefe do RH ter suas
tarefas padronizadas pelas regras da instituio. O racionalismo segue a
mesma linha, pois, de acordo com a exigncia de formalidade, os
funcionrios se comportaro de forma padro, ou seja, de acordo com as
regras de comportamento determinadas para cada um deles.

F) A departamentalizao
Quando estamos em uma dessas grandes lojas sempre tentamos localizar o
produto que queremos por meio dos departamentos, certo? Funciona da
mesma forma para as organizaes! J estudamos que uma das
caractersticas das organizaes formais a diviso do trabalho. Depois que
ele separado de acordo com a especializao, a empresa busca alocar
pessoas e funes em setores os departamentos. Esse agrupamento
chamado de departamentalizao. Ao criar um departamento, a
instituio busca melhorar o gerenciamento das tarefas. Ora, se o
departamento j tem previamente definido o objeto de atuao, certamente
o aproveitamento das pessoas e dos recursos disponveis ser mais efetivo.
Esses departamentos podem estar em posies de linha ou posio de staff.
As funes de linha estariam relacionadas com as atividades fim da
empresa. J as funes de staff seriam associadas s atividades-meio da
organizao. Tambm podemos separar essas posies com base no poder
de comando que elas exercem. A posio de linha tem comando direto
sobre os seus funcionrios.
J o pessoal de staff composto por especialistas em uma rea e atua de
forma consultiva, agem como assessores internos da organizao, como o
caso da rea de Gesto de Pessoas, estando ligados aos nveis decisrios
competentes. Neste sentido, as organizaes podem se organizar com base
nesses dois tipos de posies, constituindo a organizao linha-staff, que
combina a especializao com a capacidade de deciso. Vejam que, nesta
estrutura mista, o conhecimento no to especializado quanto na
estrutura em staff, nem a tomada de deciso to rpida quanto na
estrutura em linha. Veja, na figura a seguir, um exemplo padro de
organograma bsico de organizao em linha e staff.

i.Departamentalizao funcional: A Departamentalizao funcional

agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma
unidade. quando as atividades so organizadas e divididas de acordo com
a funo desenvolvida, como vendas, estocagem, controle, compras etc.

Vantagens: a especializao do trabalho, o que facilita a integrao entre

os membros. Deve ser utilizada em organizaes mais estveis.
Desvantagens: departamentos isolados; tendncia a descumprir prazos
e oramentos, pois no se v a empresa como um todo.

ii. Departamentalizao por produto ou servio: quando a instituio

divide os departamentos de acordo com os produtos ou servios oferecidos
sociedade. Geralmente surgem quando a empresa atua com diferentes
produtos/servios, o que, consequentemente, atrai diversos tipos de
clientes. Dessa forma, o direcionamento das aes a serem tomadas fica
mais fcil. Por exemplo: diviso de qumica, diviso de embalagens, diviso
de motores etc

Vantagens: maior capacidade de adaptao e flexibilidade.

Direcionamento das aes conforme os produtos/clientes.
Desvantagens: especialistas no esto concentrados em um s
departamento, o que prejudica seu desenvolvimento profissional.
iii. Departamentalizao territorial/geogrfica:
Geralmente utilizada por empresas que atuam em diversas regies do
pas ou do mundo. Busca otimizar o sistema de gerenciamento quando
grandes distncias separam o departamento e a administrao central.

Vantagens: maior acesso aos profissionais, recursos e matria prima.

Atuao conforme o mercado local.
Desvantagem: aumento de custos, pois h a repetio de cargos em cada
um dos departamentos.
iv. Departamentalizao por cliente:
implementada sempre que a organizao trabalha com ma carteira de
clientes muito especficos, mas diferentes entre si. O foco a necessidade
do cliente, o que leva a empresa a se adequar ao seu perfil.
Departamentalizaes desse tipo so muito vistas em estabelecimentos

bancrios. Veja o exemplo abaixo:

Vantagem: atendimento condizente com a demanda do cliente.

Desvantagem: aumento de custos, pois h a repetio de cargos em cada
um dos departamentos.
v. Departamentalizao por processo:
Esse modelo de departamentalizao muito usado por empresas que
funcionam com um fluo contnuo de processos de produo. Os
departamentos so divididos de acordo com cada fase do processo,
direcionando as atividades dos funcionrios. Observem o exemplo de uma
indstria de bebidas:

Esse modelo de departamentalizao mais adequado aos nveis mais

baixos da hierarquia, com foco nas reas de produo e logstica. Alm das
caractersticas de cada tipo de departamentalizao, podemos citar
vantagens e desvantagem gerais, que atingem a todos.
vii) DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO: Aqui as pessoas recebem
atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio e
trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras
atividades. Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio
(como administrador de projeto), um contador snior, e trs contadores
juniores para uma auditoria que est sendo feita para um cliente. Uma
empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro
mecnico e um qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um
administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluio. Em
cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para
chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a

atividade especfica do projeto.

viii) DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ(ou Matricial): A

Departamentalizao de matriz semelhante de projeto, com uma
exceo principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o
administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da
equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de projeto
sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma
matriz. A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde
rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente
encontrada em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General
Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas
tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada
por empresas com projetos de construo complexos 6 Vantagens:
Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os
especialistas funcionais relevantes. Capacita a organizao a responder
rapidamente mudana. So abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.

IX) DEPARTAMENTALIZAO MISTA. o tipo mais freqente, cada parte

da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade
organizacional.

Vantagens da Departamentalizao: especializao do trabalho,

implicando economia de escala e maior produo, o que impacta na
economia de escala. O tempo de produo tambm pode ser reduzido de
acordo com o planejamento e controle da produo. Desvantagens da
Departamentalizao: podem surgir impactos negativos como a
competio desleal entre os departamentos, a perda da viso do todo pela
dedicao exclusiva ao departamento e a resistncia a mudanas, pela
incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.
Observao: As organizaoes podem adotar diferentes tipos de
departamentalizaao ao mesmo tempo. Por exemplo: Geogrfica em um
primeiro nvel; e Por Produto no nvel logo abaixo. H tambm outros tipos
menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno, por
rea do conhecimento etc.), que acabam sendo cpias conceituais dos
apresentados aqui e, por isso, no foram detalhados

TIPOS DE ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS.
As estruturas organizacionais tm por base as caractersticas de alocao
das pessoas na cadeia hierrquica da instituio. A posio de um nico
funcionrio ou um grupo deles, como se d a relao de comando entre os
chefes e os subordinados e at mesmo a forma de comunicao interna,
tudo isso define o melhor modelo de estrutura a ser utilizado pela
organizao. O objetivo final sempre a melhora da eficincia na
coordenao e organizao das tarefas. Schermerhorn Jr. (2008) afirma que
o desenho estrutural o resultado de vrias decises a respeito dos
aspectos de autoridade, da comunicao interna e da departamentalizao
na organizao. Os tipos de estruturas organizacionais mais cobrados nos
certames so:
a) Estrutura Simples ou Linear: Essa estrutura possui como
peculiaridade a unidade de comando. A autoridade bem definida e
concentrada na pessoa do chefe. Ele se utiliza do seu poder de comando
para exercer o medo entre seus subordinados, direcionando as tarefas para
o objetivo almejado, s vezes mesmo com falhas estruturais. o modelo
mais utilizado nas pequenas empresas, com certo grau de estabilidade, e
apresenta as caractersticas de baixo grau de departamentalizao, grande
amplitude de controle, dificuldade no fluxo de informao e pouca
formalizao.

Vantagens: estrutura piramidal; simplicidade; agilidade; flexibilidade;

manuteno barata e clareza das responsabilidades.
Desvantagens: rigidez; chefes autoritrios; dificuldade de inovao;
adaptao e comunicao.
b) Estrutura Funcional: A estrutura funcional se utiliza do atributo da
especializao das funes. Adaptada s organizaes mais simples e
estveis, apresenta funcionamento muito claro. No a toa que podemos
dizer que esse o modelo estrutural mais utilizado atualmente. A diviso de
cada departamento realizada de acordo com determinadas funes.
Assim, cada setor se torna responsvel por uma rea, o que facilita a
aplicao do conhecimento e, consequentemente, o alcance das metas
estabelecidas. Temos como exemplo as funes de contabilidade, vendas,
recursos humanos, etc. Apesar de cada setor ser responsvel por uma rea,
eles so interdependentes entre si. Determinado trabalho s poder ser
bem feito por uma rea se o setor anterior a ele cumpriu com as funes
determinadas. Fiquem atentos a um aspecto fundamental desse tipo de
estrutura: o chefe de cada um destes setores especficos s pode expedir
ordens sobre o conhecimento de sua competncia, sob pena de invadir a
rea de conhecimento de outro departamento. Observem o grfico:

Vantagens: comunicao direta; especializao; economia de escala.

Desvantagens: perda da viso do todo; dificuldade de controle; confuso
para definir responsabilidade e medir o desempenho.

c) Estrutura Matricial Meus queridos concurseiros, estudem a estrutura

matricial at cansarem! As questes sobre este tema so mais frequentes
do que chuva em Manaus. Porm, fiquem tranquilos, vocs sairo desta aula
preparados para gabaritar qualquer assertiva acerca do assunto. Esta
estrutura mescla dois outros tipos de estrutura, com o intuito de,
temporariamente, se dedicar a um projeto especfico. Geralmente se
combina uma departamentalizao por processos com uma
departamentalizao funcional, mas nada impede que sejam utilizadas
outras combinaes. Este modelo organizacional seleciona determinados
profissionais j alocados em seus respectivos departamentos para
integrarem uma ou mais equipes interdisciplinares supervisionadas por
lderes de projetos. Assim, os funcionrios na matriz possuem dois chefes
o gerentes de departamento funcional e o gerentes do projeto. A matriz
impede o uso da unidade de comando. Desse modo, o profissional inserido
na estrutura matricial ter dupla funo na organizao: executar as tarefas
do seu cotidiano, e participar, de acordo com a sua especializao, do
desenvolvimento do projeto temporrio. Visualizando o grfico vocs
entendero melhor.

VANTAGENS: incrementa as qualidades de cada tipo de estrutura

utilizados; gera viso global da instituio; promove a adaptao aos
ambientes menos estveis e aloca os especialistas com eficincia.
DESVANTAGENS: viola a unidade de comando; dificulta a apurao de
responsveis; baixo nvel de autoridade devido dupla chefia pode gerar
confuso entre chefes e entre funcionrios.
d)Estrutura Divisional
Essa estrutura promove a segmentao da instituio em divises,
conforme a importncia de determinados produtos, clientes e/ou regies de
atuao. Empresta a ideia j vista por ns em alguns tipos de
departamentalizao, ao agrupar as pessoas e recursos mais indicados. A
estrutura divisional aplicada frequentemente quando as empresas
comeam a crescer, o que torna complicada a utilizao da estrutura
funcional. O grande diferencial desta estrutura a independncia quase que

total concedida a cada diviso. Apesar de ainda vinculadas alta direo da

organizao, as divises atuam de maneira livre, promovendo a sua prpria
gesto. Prova disso que setores como de aquisies e logstico, dentre
outros, existem em cada uma das divises, conforme podemos verificar no
grfico abaixo:

Dessa maneira,
cada diviso da empresa pode atuar de acordo com seu pblico alvo, sem,
contudo, deixar de observar as normas e diretrizes emanadas pela direo
central. Inclusive, devemos lembrar que atividades-meio, como recursos
humanos e finanas, continuam operando na matriz, conforme nos ensina
Daft (2005).
Vantagens: maior proximidade com o cliente; foco no resultado; avaliao
de desempenho direcionada a cada diviso; inovao e desenvolvimento
profissional.
Desvantagens: aumento de custos, pela duplicidade de rgos; no
interao entre as divises; interesses da diviso podem acabar se
sobrepondo aos da organizao.
e) Estrutura em Rede
Na poca em que vivemos hoje, rodeados de tecnologia e facilidades, o que
nos vem cabea quando pensamos em rede? Tenho certeza que quase
todos vocs se lembraram da rede virtual, a famosa internet. Pois bem,
justamente do avano da tecnologia, principalmente da rea da tecnologia
da informao,que surgiu a possibilidade da estrutura em rede nas
organizaes. Hoje, ao contrrio de antigamente, as empresas no tm
como cuidar de cada item necessrio ao seu funcionamento. Portanto, a
ideia de parceria domina os empreendimentos atualmente. Como assim?
Como as organizaes esto voltadas aos produtos e servios em que existe
uma demanda efetiva, elas devem estar sempre prontas a alterar seus
mtodos de atuao e at mesmo seus objetivos. Com isso, ao invs de ser
a responsvel pela mudana de uma embalagem de um produto, por
exemplo, a empresa contrata um profissional especializado. Essa a
caracterstica bsica das redes organizacionais. Encontrar e se aliar a

diferentes parceiros, conforme a necessidade do momento. Desta maneira,

a empresa pode concentrar seus esforos na sua aptido principal, o que
facilita eventuais mudanas de estratgia, caso necessrio. Portanto, as
organizaes em rede surgiram como uma necessidade de que as
instituies fossem mais flexveis e adaptveis s mudanas no ambiente. A
interdependncia outra caracterstica da estrutura em rede. Os objetivos
comuns s podem ser alcanados se cada um dos integrantes da teia
cumpre com a sua cota de responsabilidade. Com isso, no h substitui a
hierarquia, uma vez que a atuao feita por parceria entre os personagens
da rede. O grfico abaixo ilustra perfeitamente a interao entre os entes
participantes:

Vejam que a estrutura se apresenta de forma mais achatada. Isso acarreta

reduo de custos, o que torna a organizao mais competitiva no mercado.
Tambm devemos levar em conta a facilidade de substituio de
fornecedores e prestadores de servios, caso estes no estejam mais
gerando os benefcios esperados. No haveria maiores problemas em uma
eventual troca, j que no foi necessria uma mudana na estrutura da
empresa quando da contratao. Vantagens: negcios virtuais, podendo
chegar escala global; baixo custo operacional e administrativo;
flexibilidade e adaptabilidade. Desvantagens: pouca lealdade instituio
(cultura organizacional baixa); dificuldade de controle, por conta da
estrutura espalhada; dependncia nas parcerias, o que gera certa
imprevisibilidade.

Estrutura Organizacional
Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades desenvolvidas
por uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Uma
estrutura organizacional se resume, simplesmente, em um organograma,
que um desenho grfico onde mostra cada integrante de uma empresa se
delegando a uma rea especifica. Podemos identificar num organograma
simples de uma pequena empresa por exemplo, composta por: Presidncia;
Diretoria Administrativa; Diretoria Financeira e seus respectivos
subordinados. Como as organizaes formais so compostas pelas redes de
relacionamento no ambiente de trabalho isso meio que d origem um
certo grau de informalidade dentro da organizao.
Da organizao formal
As organizaes, principalmente as estatais, so geralmente formais e
representadas por um organograma composto por rgos, cargos e
relaes de autoridade e responsabilidade. Elas so regidas por normas e
regulamentos que estabelecem e especificam os padres para atingir os
objetivos organizacionais. Podemos identificar num organograma simples de
uma pequena empresa por exemplo, composta por: Presidncia; Diretoria
Administrativa; Diretoria Financeira e seus respectivos subordinados. A
estrutura a representao de um pequeno organograma, mostrando a
formalidade existente dentro de uma certa empresa. Os componentes
chaves para o bom funcionamento dessa formalidade so:
um desenho grfico onde mostra cada integrante de uma empresa se
delegando a uma rea especifica. Podemos identificar num organograma
simples de uma pequena empresa por exemplo, composta por: Presidncia;
Diretoria Administrativa; Diretoria Financeira e seus respectivos
subordinados. A estrutura a representao de um pequeno organograma,
mostrando a formalidade existente dentro de uma certa empresa.

Dos sistemas da Organizao

Todas as organizaes esto inerentes a sistemas, mas nem

todo sistemas esto inerente a uma organizao.
- Sistema de Responsabilidade. Que constitudo pela
departamentalizao, especializao.
- Sistema de Autoridade. Nada mais que a distribuio de poder;
- Sistema de Comunicao. a interao entre todas as unidades da
empresa
- Sistema de Deciso. que ato de poder entender, e poder definir e
decidir uma ao solicitada.

Dos Modelos de organizaes

Modelos so os estilos ou padres de organizaes existentes. H diversos
modelos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas
caractersticas variam entre dois modelos extremos: o mecanicista e o
orgnico

Modelos de organizaes
Modelos so os estilos ou padres de organizaes existentes. H diversos
modelos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas
caractersticas variam entre dois modelos extremos: o mecanicista e o
orgnico.
Modelo Mecanicista Estruturas mecanicistas tm esse nome porque
buscam imitar o funcionamento automtico e padronizado das mquinas. As
pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem improvisao. O
modelo mecanicista chamado de burocrtico, pois tido como sinnimo
da burocracia racional-legal descrita por Max Weber. So estruturas rgidas e
altamente controladas, adequadas a condies ambientais relativamente
estveis e previsveis. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e a
obedincia aos superiores e tradio. O desenho piramidal,
verticalizado; as tarefas so especializadas e precisas; regras, regulamentos
e procedimentos so bem definidos e esto escritos; a hierarquia rgida e
a autoridade no pode ser questionada a fonte da autoridade a posio
da pessoa na estrutura organizacional; a comunicao vertical enfatizada;
o poder centralizado e a responsabilidade pela coordenao e a viso do
todo pertencem exclusivamente alta administrao.
Modelo Orgnico Estruturas orgnicas tm esse nome porque imitam o
comportamento dinmico dos organismos vivos. Esse modelo chamado
ps-burocrtico ou adhocrtico* (de acordo com a demanda, um modelo
para cada situao), pois procura se adaptar a condies instveis,
mutveis. Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas
vezes no podem ser resolvidos com estruturas tradicionais.
* Adhocracia um sistema temporrio, adaptativo, que muda rapidamente,
com poucos nveis administrativos, poucas gerncias e pouca normatizao,
organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupos de
pessoas dotadas de habilidades profissionais diversas.

O desenho orgnico mais achatado e flexvel denota a descentralizao de

decises e o downsizing (enxugamento - estratgia para reduzir nmero de
nveis e os aspectos burocrticos da empresa). Neste tipo de organizao,
h enfoque na cooperao/interao e na comunicao de natureza
informativa (em lugar de ordens). A liderana tende a ser democrtica; a
autoridade exercida de acordo com a competncia (hierarquia imprecisa
- as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a
capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa mais
importante do que seguir regras; a especializao pequena (as tarefas
tm escopo amplo e os cargos so definidos mais em termos de resultados
esperados do que de tarefas).

Fatores que influenciam a Estrutura

Nenhuma organizao exclusivamente mecanicista ou orgnica. Tambm
no h uma estrutura ou modelo de organizao que seja melhor que outra
cada estrutura mais adaptada a diferentes circunstncias ou situaes.
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal so:
estratgia, tamanho, tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser
considerados, como recursos humanos e sistema de produo.
Estratgia: a varivel mais importante que afeta o tipo de estrutura,
afinal, a estrutura organizacional uma ferramenta para realizar os
objetivos. Ex: se a estratgia exige inovao, melhor uma estrutura
orgnica; se exige reduo de custos, melhor uma estrutura mecanicista.
Tamanho: dependendo da quantidade de funcionrios, so necessrias
diferentes estruturas para gerenciar a organizao. Uma empresa muito
grande tende ser mecanicista.
Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia
envolvida no trabalho, as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de
produo) ou mais diversificadas (setor de pesquisa e desenvolvimento),
exigindo diferentes estruturas.
Ambiente: as organizaes precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser
estvel e uniforme ou complexo e dinmico.
Recursos humanos: so as caractersticas das pessoas, tais como tipo de
formao, experincia, perfil psicolgico, motivaes e mesmo relaes

pessoais.
Sistema de produo: nas empresas de produo em massa, o modelo
mecanicista adaptase melhor; j a estrutura orgnica mais apropriada
quando o produto no padronizado.

Comisso ou Colegiado
Comit ou comisso a reunio de vrios profissionais, normalmente com
conhecimentos multidisciplinares, para emitir, por meio de discusso
organizada, uma opinio a respeito de um assunto previamente fixado. So
formados com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas.
No um rgo da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos:
formais, informais, temporrias, relativamente permanentes, consultivos,
diretivos. Exemplos so algumas empresas (inclusive pblicas) que possuem
Conselhos de Administrao, Fiscais, etc. Organizao virtual uma
estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica,
pessoas e demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las
em um espao fsico e/ou ao mesmo tempo para executar seus processos
produtivos. O atributo "virtual" utilizado para denominar uma lgica
organizacional na qual as fronteiras de tempo, espao geogrfico, unidades
organizacionais e acesso a informaes so menos importantes, enquanto o
uso de tecnologias de comunicao e informao considerado altamente
til. O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilizao de
tecnologias de informao e comunicao para interagir com clientes
externos ou internos, realizar negcios e operar como um todo. Uma
segunda abordagem define uma organizao virtual como uma rede de
organizaes independentes, que se unem em carter temporrio atravs
do uso de tecnologias de informao e comunicao, visando assim obter
vantagem competitiva. A organizao virtual se comporta como uma nica
empresa por meio da unio das competncias essenciais de seus membros,
que podem ser instituies, empresas ou pessoas especializadas. Toda
organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede
organizacional uma organizao virtual.

Tipos bsicos de estruturas

organizacionais:
- Estrutura Linear
- Estrutura Funcional
- Estrutura Linha-Staff
Estrutura Linear Trata-se da forma de organizao mais antiga e mais
simples. Ela encontra suas origens nos antigos exrcitos e nas organizaes
religiosas. Essas formas de estrutura possuem por principais princpios os
seguintes:
Autoridade linear hierarquia da autoridade;
Cadeia escalar Linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade
entre superior e subordinado;
Comunicao Formal Linhas de comunicao rigidamente estabelecidas.

Segundo Idalberto Chiavenato (2011), a estrutura linear possui as seguintes

caractersticas:
Autoridade linear ou nica: autoridade nica e absoluta do superior sobre
o subordinado decorrente do princpio da unidade de comando. Essa
autoridade baseada na hierarquia, portanto, se restringe aos
subordinados.
Linhas formais de comunicao: A comunicao somente feita por meio
das linhas previstas no organograma. Isso faz com que cada gerente
centralize a comunicao com os subordinados.
Centralizao das decises: Existncia de uma autoridade mxima que
centraliza todas as decises e o controle da organizao.
Aspecto Piramidal: Decorre da centralizao, pois a medida que aumenta
o nvel hierrquico, diminui o nmero de cargos ou rgos, formando um
organograma verticalizado. Como vantagens dessa estrutura podem ser
mencionadas as seguintes:
Estrutura simples de fcil compreenso a simplicidade dessa estrutura
reside no fato de haverem poucos rgos;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos Nenhum rgo ou
cargo intervm na rea alheia;
Facilidade de implantao facilidade no funcionamento, controle e
manuteno da disciplina;
Estabilidade devido ao controle rgido e centralizao, a estrutura
linear gera grande estabilidade no funcionamento da organizao.
Como desvantagens merecem destaque as seguintes casos:
Estabilidade e constncia nas relaes Por ser uma estrutura estvel,
tende a levar a organizao rigidez e inflexibilidade, dificultando a
inovao e adaptao da organizao ao ambiente externo.
Autoridade linear baseada no comando nico e direto Pode resultar em
uma autoridade autocrtica, o que dificulta a cooperao e iniciativa das
pessoas.
Excesso na funo de chefia e comando as chefias monopolizam todos
os canais de comunicao e funcionam como gargalos na estrutura
organizacional.
Chefias generalistas Devido centralizao do processo decisrio, os
chefes se tornam pessoas generalistas, pois todas as decises devem por
estes ser tomadas.
Congestionamento das linhas de comunicao formais Isso decorre da
centralizao das comunicaes, pois todas devem passar pelo chefe, o que
congestiona os canais de comunicao da organizao.
Comunicaes lentas Devido ao grande nmero de nveis hierrquicos, a
comunicao se torna lenta e sujeita a distores. Conforme destaca
Chiavenato (2011), a esfera de aplicao deste tipo de organizao
restrita, sendo aplicvel nos seguintes casos:
Nas empresas pequenas e que no necessitem de pessoas especializadas
em tarefas tcnicas;
Nos estgios iniciais aps a criao de uma empresa;
Quando as tarefas da organizao so padronizadas e rotineiras, o que
permite a concentrao nas atividades repetitivas, j que a estrutura
estvel;
Quando a velocidade na execuo das tarefas for mais importante que a

qualidade;
Quando a organizao opta por utilizar consultorias externas, ao invs de
criar rgos internos de assessoria. Em resumo, a estrutura linear aquela
organizada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade
mxima, tendo por base o princpio da unidade de comando, o qual
estabelece a autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento de
ordens e execuo de tarefas) e responsabilidade (dever ou incumbncia de
seguir ordens e executar tarefas).

Na figura 1, o General tem autoridade absoluta e direta sobre os Coronis.

J os coroni autoridade nica sobre os Majores dos demais setores. Nota
classificado como linear (reto, claro, objetivo e direto).

Estrutura Funcional
Consiste na estrutura organizacional baseada no princpio da especializao
por funes. Tal princpio separa, distingue e especializa cada uma das
funes da organizao. A estrutura funcional indicada para o
desenvolvimento de atividades contnuas e rotineiras em que sejam
utilizados recursos especializados.
Como caractersticas dessa estrutura destacam-se as seguintes:
Autoridade funcional ou dividida Trata-se da autoridade do
conhecimento. Cada subordinado pode se reportar a vrios superiores,
desde que esteja dentro da especializao dele. Com isso, nenhum superior
tem autoridade nica e absoluta sobre o subordinado, mas apenas uma
autoridade parcial no tocante sua especialidade (autoridade funcional).
Segundo Chiavenato, isso representa a negao do princpio da unidade de
comando.
Linhas diretas de comunicao As comunicaes entre superiores,
subordinados, cargos e rgos so realizadas diretamente, sem necessidade
de intermedirios, o que confere maior rapidez ao processo de comunicao
entre os diferentes nveis.
Descentralizao das decises As decises so delegadas aos rgos

especializados, pois estes so os mais aptos a tomarem as decises, desde

que suas respectivas reas de atuao (especialidades).
nfase na especializao As responsabilidades so delimitadas segundo
a especializao.
So vantagens da estrutura funcional:
Proporciona o mximo de especializao permite que cada rgo se
concentre em suas atividades, ficando livre das tarefas acessrias ou
subsidirias.
Melhor superviso tcnica a especializao ocorre em todos os nveis e
cada rgo reporta-se ao expert de sua respectiva rea.
Comunicao direta a organizao funcional permite a comunicao
direta, o que reduz as distores no processo de comunicao.
Separao das funes de planejamento e controle das funes de
execuo.
Como desvantagens, destacam-se as seguintes:
Perda da autoridade de comando devido substituio da autoridade
linear pela funcional, surge uma grande dificuldade em controlar o
funcionamento da organizao, pois a exigncia de obedincia e imposio
da disciplina deixa de ser o foco central da organizao.
Subordinao mltipla ocorre em decorrncia do fato de que cada
subordinado se reporta a vrios superiores. Considerando que podem existir
atividades que se sobreponham, h o risco do subordinado buscar
orientao do superior menos indicado. Alm disso, nem sempre os
subordinados sabem a quem recorrer, tendo por resultado a perda de tempo
e confuso.
Tendncia concorrncia entre os especialistas os especialistas tendem
a impor seu ponto de vista levando perda da viso sistmica da
organizao. Essa concorrncia e perda da viso global podem resultar em
conflito entre os especialistas levando dificuldade na coordenao,
comunicao e controle das organizaes.
Tal modelo de organizao recomendvel para organizaes pequenas que
possuam uma equipe de especialistas orientada para objetivos comuns bem
definidos. Com isso a organizao possui uma maior garantia dos
resultados, tendo em vista a qualificao dos colaborados que atuaram na
rea de sua especializao.

Estrutura Linha-Staf
Com o desenvolvimento das atividades organizacionais, a estrutura linear
tornou-se insuficiente. Com isso, houve a necessidade de criao de rgos
de assessoramento visando suprir a complexidade das tarefas, tendo em
vista que se tornaram cada vez mais especializadas. A estrutura linha-staff
consiste em um tipo de organizao mais completo e complexo. Nela
possvel encontrar caractersticas das estruturas funcional e linear. Alguns
autores afirmam que ela a combinao da estrutura funcional e linear com
o fim de incrementar as vantagens e reduzir as desvantagens delas.

Como o prprio nome sugere, nessa estrutura coexistem rgos de linha

staff. Os orgos de linha interagem a cadeia de comando da organizao,
possuindo, portanto, autoridade. J os rgos de staff, apenas prestam
assessoria, consultoria, aconselhamento ou orientao tcnica, sem
intregarem a cadeia de comando da organizao.
A estrutura linha-staff aquela que tem por base a estrutura linear, mas com
orientaes tcnicas e especializadas de outra unidade para suplementar uma
tarefa. O aconselhamento/assessoramento da linha finalidade apenas
assessria (aconselhamento/orientao), no exercendo qualquer poder
decisrio ou hierrquico sobre a estrutura da organizao.
Como vantagens da estrutura linha-staff podemos destacar o fato de que, com
ela, possvel assegurar a especializao dentro da organizao, sem
interferir na autoridade principal.
Principais caractersticas da estrutura linha-staff:
- No compe a hierarquizao da organizao de deciso. A linha no exerce
autoridade e nem poder de deciso. Exercer funo de aconselhamento,
assessoria e orientao.
-Finalidade precisa/especializada para as outras unidades.
- Pode integrar o organograma, sem, contudo, fazer parte da cadeia de
comando.

A figura 3 trouxe em sua estrutura organizacional dois setores de assessoria

diretoria geral: auditoria interna e o conselho consultivo. Mas nada impede de
outro setor receber orientaes tcnicas de um staff, por exemplo, a gerncia
de RH contratando servios tcnicos de qualifica pessoal da empresa Cursos
Ltda.

OBS: O STAFF um especialista em determinado assunto, portanto, quando

uma organizao o consulta para tomar uma deciso, existe a tendncia da
deciso ser de maior qualidade, contudo, a velocidade do processo decisrio
tende a diminuir, tendo em vista o tempo gasto para consultar o staff.

Da estrutura informal
Esse tipo de estrutura surge da interao entre as pessoas, desenvolvendose espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. A
informalidade, geralmente, mais instvel, pois est sujeita aos
sentimentos pessoais, pois se trata de uma natureza mais subjetiva, ela no
possui uma direo certa e obrigatria
Hoje, em qualquer tipo de empresa, existe as estruturas informais. Os
lideres dos grupos informais surgem por vrias causas, como por exemplo:
- Idade;
- Competncia;
- Localizao no Trabalho;
- Conhecimento;
- Personalidade;
- Comunicao;
- Dentre varias outras situaes.
Algumas vezes, a estrutura informal se torna uma fora negativa dentro da
empresa, porm se a administrao conseguir conciliar e/ou integrar os
grupos formais com os informais, haver uma harmonizao nas tarefas, o
que ai sim, se torna uma condio favorvel de rendimento e produo.
Sendo assim a estrutura informal possui algumas vantagens como por
exemplo:
- Rapidez no processo;
- Reduo de comunicao entre chefe e empregado;
- Motiva e integra os grupos de trabalho.
Contudo, possui suas desvantagens:
- Desconhecimento de chefia;
- Dificuldade de controle;
- Atrito entre pessoas.
Com tudo isso, podemos notar que, se um executivo astuto sabe muito bem
conciliar esse tipo de informalidade na sua estrutura organizacional