Taller de Innovacin

Design Thinking & Canvas

NOV 2013

Pablo Brenner
VP Innovation
@Globant

Business Model

Definicin:

El modelo de negocios describe el racional

segn el cual una organizacin genera, entrega
y captura valor.

El canvas de A. Osterwalder

Por qu es importante?

Permite visualizar el Modelo de negocio

Ms fcil de innovar o evaluar nuevos
modelos
Permite identificar patrones

Segmentos de Mercado

Los diferentes grupos de personas y/o organizaciones a las cuales la empresa busca
llegar y/o ofrecerles servicio

Segmentos de Mercado
Para quin estamos creando valor?
Quines son nuestros clientes ms importantes?
Ejemplos de diferentes tipos de mercados:
Mercado Masivo
Mercado Nicho
Segmentado
Diversificado
Multi-sided platforms

Propuesta de Valor

El conjunto de productos y servicios que generan valor para un segmento de clientes

especfico

Ejemplos de Propuesta de Valor

Nuevas propuestas

Precio

Performance

Ahorro

Customization

Reduccin de Riesgos

Getting the job done

Acceso

Diseo

Conveniencia

Marca / Status

Usabilidad

Canales

Cmo nos comunicamos con el segmento de mercado y cmo llegamos a ellos para
entregar nuestra propuesta de valor

Etapas del Canal

Awareness: cmo hacemos que nos conozcan?
Evaluacin: cmo los ayudamos a que nos evalen?
Compra: cmo le permitimos comprar?
Delivery: cmo le entregamos la Propuesta de Valor?
After Sales: cmo le damos soporte despus de la
compra?

Customer Relationships

Qu tipo de relacionamiento establecemos con los segmentos de mercado especficos

CR: diferentes categoras

Asistencia personal
Asistencia personal dedicada
Self Service
Servicio Automatizado
Comunidad
Co-creacin

Fuentes de Ingreso

El dinero que la empresa genera de cada segmento de clientes

Revenue streams
Venta de artculos
Derecho de uso (telefona, hotel)
Subscripciones
Prstamos / Alquiler
Licenciamiento
Comisin de intermediacin
Publicidad

Esquemas de Pricing
Precio Fijo

Precio Dinmico

Precio de lista

Negociacin

Precio dependiendo de

Yield Management

Features
Precio dependiendo de
segmento de mercado
Precio dependiendo de
Volumen

(dependiendo del inventario)

Mercado real-time
Subastas

Key Resources (Recursos claves)

Los activos ms importantes para que el modelo de negocios funcione

Key Resources
Pueden categorizarse:
Activos Fsicos
Intelectuales
Humanos
Financieros

Key Activities

Las cosas ms importantes que la empresa tiene que hacer para que el modelo
funcione

Key Activities
Categoras:
Produccin
Resolucin de problemas
Plataforma
Network

Key Partnerships

Describe la red de proveedores y partners que precisamos para que el modelo

funciones

Key Partnerships
Motivaciones para generar partnerships:
Optimizacin y economa de escala
Reduccin de riesgo e incertidumbre
Adquisicin de recursos y/o actividades especificas

Estructura de Costos

Los costos en los que incurriremos para operar el modelo de negocios

Estructura de Costos

Cost Driven vs. Value Driven

Costos fijos vs. Costos variables
Economas de escala, Economas de scope

Business Model Canvas

Business Model Canvas

Ejemplo: Apple Ipod / itunes

Diseo de HW

Amor a la Marca
Mercado Masivo

Discogrficas

Prov de HW

Seamless Music
Experience

Marketing

Marca Apple
Gente

IPOD HW

Contenido y
acuerdos
Itunes SW
Gente

Fabricacin

Marketing y Ventas

Itunes Store
Retail Stores

Apple Stores
Mucho revenue de
HW

Apple.com
Algo de Revenue
de Musica

Modelos de Negocios Patrones

Management de la
Plataforma

Proveedores de
Contenido de Nicho

Contenido
generado por
usuarios

Service
Provisioning

Gran Variedad de
Contenido

Muchos segmentos
Nicho

Herramientas para
generacin de
contenido

Proveedores de
Contenido de nicho

Promocin de la
plataforma

Plataforma

Internet

Vender menos de MAS

Desarrollo y mantenimiento de la plataforma

Ejemplo lulu.com (libros amateurs)

Management de la
Plataforma

Proveedores de
Contenido de Nicho

Contenido
generado por
usuarios

Service
Provisioning
Promocin de la
plataforma

Plataforma

Muchos segmentos
Nicho

Gran Variedad de
Contenido

Herramientas para
generacin de
contenido

Internet

Proveedores de
Contenido de nicho

Vender menos de MAS

Desarrollo y mantenimiento de la plataforma

Pattern: Plataformas multisided

Management de la
Plataforma
Service
Provisioning
Promocin de la
plataforma

PV 1

CS 1

PV 2

CS 2

PV 3

CS 3

Plataforma

Desarrollo y
mantenimiento de la
plataforma

Subsidios

RF 1
RF 2
RF 3

Google: Plataforma multi sided

Targeted Ads

Advertisers

Google: Plataforma multi sided

Targeted Ads

Advertisers

Free Search

Usuarios

Monetizing
Content

Generadores de
contenido

Pattern: FREE Advertising

Management de la
Plataforma
Promocin de la
plataforma

AD Space
Muchos usuarios

Plataforma

Producto o Servicio

Desarrollo y
mantenimiento de la
plataforma

Costo Adquisicin de
clientes

Advertisers

Clientes

Publicidad
Gratis

Pattern: Freemium
Management de la
Plataforma

Desarrollo y
mantenimiento de la
plataforma

Promocin de la
plataforma

Servicio Gratis

Usuarios Casuales

Plataforma

Servicio Premium

Usuarios PRO

Costo Adquisicin de
clientes

Gratis
Subscripcin

Innovacin en Business Models

Completar el canvas
Aplicar What if? en cada uno de los sectores:
Resource driven innovation
Offer driven
Customer driven
Finance driven
Muliple epicenter driven

Design Thinking
IDEO Tim Brown
Stanford D. School
Aplicar metodologas de diseo a resolucin de
problemas
Ms apropiado para ill-defined problems
La mayora del material siguiente fue originado por el D.
School

Experience Innovation

Premisas

1. Human

Centered
1. Human Centered

Premisas

2. Show,

dont tell

Premisas

3. Colaboracin

Radical

Premisas

4.

Conscientes del Proceso

Premisas

5. Cultura

de Prototipado

Premisas

6. Orientados

a la Accin

El Proceso de Design Thinking

En Realidad el proceso es iterativo

Empata

Para crear innovaciones significativas necesitas

conocer a los usuarios y preocuparte de sus vidas
Es la base del Proceso
Observar
Involucrarse (preguntar, entender emociones)
Mirar y escuchar

Definir

Enmarcando el problema adecuado es la nica

manera de crear la solucin correcta
Moquetear el POV (Point of View), crear una definicin
de problema viable y significativa

Idear

No es sobre encontrar la idea correcta sino el

crear la mayor cantidad de posibilidades

Prototipar

Construye para pensar y evala para aprender

Porqu Prototipar?
Ayuda a pensar
Para comunicar: 1 imagen vale mas que 1000 palabras
Para empezar comunicaciones
Cometer errores antes y mas baratos
Evaluar alternativas
Identificar Variables y descomponer el problema

Evaluar

Evaluar nos da la oportunidad de aprender sobre

los usuarios y las posibles soluciones
Solicitar feedback y opiniones
Generar Empata
-

Cmo?
No lo digas, mostralo
Crea experiencias
Pedirle que compare diferentes prototipos

Mtodos

Qu?, cmo? y por qu?

Emocional

Concreto

QU?

CMO?

POR QU?

Qu estn
haciendo?

Cmo lo estn
haciendo?

Por qu lo hacen
as?

Comprando
Muebles

Toman decisiones
juntos
Los prueban

Es el pasatiempo
del fin de
semana.

Preparacin para la entrevista

Brainstorming de preguntas
Identificar y ordenar los temas
Refinar
Suficientes por qu?
Suficientes contame la ltima vez que
Suficientes: cmo te sents.?

Entrevistar para empatizar

Entrevista
Preguntar Por qu? Aunque sepamos la respuesta, a veces nos
sorprenden
Incentivar historias
Atencin al lenguaje no verbal
No le teman al silencio: cuando hay pausa no sugieran, dejen que
reflexiones
No sugieran respuestas
Preguntar de manera neutral
No hacer preguntas binarias
Una pregunta por vez
Estar preparado para documentar

Saturar y Agrupar
Traducir pensamientos y experiencias en cosas visuales

Mapa de empata

Ejemplo de Mapa de empata

Mapa de empata

Identificar necesidades: verbos

Identificar insights

Mapa de trayectoria

Personas

Personas

Identificacin del usuario

Actividades
Porque usan un producto/servicio
Motivaciones
Como estas encajan en un contexto

Definir el problema jugando

El (USUARIO) necesita (NECESIDAD) porque

(INSIGHT)

cmo podramos?

Muchas
gracias