Concepto Competencia:

Caractersticas subyacentes de la persona, relacionadas con una correcta

actuacin en el puesto de trabajo que pueden basarse en una combinacin de
conocimientos, habilidades y actitudes que facilitan un adecuado desempeo.
As pues, se trata de caractersticas de la persona(las competencias son de la
persona y no del puesto, una persona se las puede llevar de un puesto al
siguiente que ocupe)que son demostrables(si no podemos constatar que
una persona tiene una competencia no podemos considerar que la tiene)que
incluyen conocimientos, habilidades y actitudes(las competencias se refieren
no slo a lo que la persona sabe, sino tambin a lo que sabe hacer y a lo que
tiene inters por hacer)y que facilitan un adecuado desempeo(indican
probabilidad de una correcta ejecucin del puesto).

Concepto La gestin de RRHH por competencia

Es una herramienta administrativa que hace posible, por medio de la
identificacin, formulacin, desarrollo y la aplicacin de las competencias
personales que la empresa necesita, que la Direccin de Recursos Humanos
est alineada con la estrategia del negocio.
Gestin por competencias es la herramienta estratgica indispensable para
enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las
personas de lo que saben hacer o podran hacer (Santos, 2008).

5.1 ETAPAS GENERALES EN LA IMPLEMENTACIN DEL SGC EN RECURSOS

HUMANOS
Primera etapa:
Conocer las definiciones de misin, visin y plan estratgico de la empresa
para definir las competencias que necesita respecto a las distintas reas y
personas. Esto, con el fin de cumplir con los planes y objetivos que la
organizacin se asign y puntualiz. Adems, permite conocer los indicadores
que utilizan, los procesos que ha formulado y la estructura con la que cuentan
estos.
Segunda etapa:
a.- Listado de competencias requeridas, tanto genricas como especficas.
Describiendo explcitamente el ideal que se persigue para cada puesto y la

unidad en su conjunto, se identifican mediante el anlisis funcional y un

estudio de incidentes crticos las competencias tcnicas y conductuales que se
requieren. La realizacin de lo precedente definir las competencias que tendr
cada cargo o puesto de trabajo, en una estructura graduada de 1 a 5, siendo 1
el nivel mximo operativo y 5 el nivel mnimo de cada competencia.
b.- Definir los perfiles e identificacin de cargos; desarrollar un inventario de
competencias; relevar informacin; ejecucin de cuestionarios; evaluaciones
individuales; recoleccin de sugerencias; sensibilizando al trabajador con la
confidencialidad de su evaluacin.
Tercera etapa:
Medir y evaluar lo desarrollado con los resultados obtenidos; entregar un
informe en el cual se establezca qu competencias deben ser:
Desarrolladas : Estn, pero falta aplicarlas de modo total
Implementadas: No estn y hay que crearlas y desarrollarlas
Suprimidas: Estn, pero no son tiles o relevantes
Cuarta etapa:
Validar el proceso realizado hasta este punto. El modelo puede validarse
mediante una segunda serie de entrevistas y encuentros con la participacin e
integracin de un panel de expertos, lo que facilita un desarrollo objetivo sobre
la comprobacin de las competencias identificadas inicialmente. As, se
procede con excelencia profesional en relaciones que pueden generar
rendimientos superiores.
Quinta etapa:
Una vez validado el sistema, se realiza la confeccin y diseo de los procesos
de RRHH bajo el SGC que ha formalizado y visado la organizacin.
El modelo as planteado puede comprobar si las personas estn tomando las
decisiones correctas o adecuadas al perfil de su cargo, ms que ver si realizan
bien o mal una operacin determinada (alineacin con los objetivos
organizacionales). Tambin permite determinar el nivel de competencia
alcanzado por cada individuo para hacer proyecciones respecto a su
desempeo (capacitar o desvincular). Adems, se logra la transformacin en la
ptica de los sistemas de control, pudiendo detectar comportamientos
adecuados, los que deberan fundarse en las observaciones de conductas
concretas, ms que en criterios generales de apreciacin global. Con ello se
evita el riesgo de caer en serios problemas de validez y confiabilidad. De

hecho, las tradicionales evaluaciones de desempeo estn masivamente

desprestigiadas por su subjetividad.
Previo a la implantacin, se pueden identificar aquellos comportamientos
observados que demuestren ser "los mejores comportamientos esperados" en
una realidad organizacional especfica y determinar cules son los factores
causales que los explican. De tal forma, la generalidad y la aproximacin
conceptual dan paso a la especificidad y la concentracin en las buenas
prcticas desde la realidad, lo que permite asegurar que -dadas esas
condiciones particulares- si existen tales factores se tendran que producir tales
comportamientos (LvyLeboyer,
1997).

La Gestin del Recurso Humano por Competencias consiste, precisamente, en

gestionar (disear, planificar, organizar, controlar, transformar) la totalidad de
los sub-sistemas de personal en funcin de las capacidades competenciales
que deben poseer las personas, los equipos de trabajo, y la organizacin en su
conjunto.
Para esto se ha establecido que los procesos claves de dicha gestin son tres:
a) la identificacin de competencias, es decir, llegar a saber cules son
exactamente las competencias claves que requiere un cargo (u ocupacin),
familia de cargos, unidad funcional,
proceso, o la organizacin como un
todo; a esto se agrega identificar cules son los estndares o criterios
especficos de desempeo requeridos en la organizacin para tales
competencias.
b) la evaluacin de las competencias, es decir, el medir cul es el estado actual
de cada una de las competencias identificadas, contrastndolas con el estado
deseado y determinando brechas y necesidades a cubrir.
c) el desarrollo de las competencias, es decir, el definir e implementar acciones
para que el requerimiento competencial est efectivamente disponible en la
organizacin, esto,
principalmente a travs de un proceso de formacin y
desarrollo altamente focalizado en las especificaciones de las mismas.
Sin embargo, la Gestin por Competencias no se agota en estos 3 procesos
claves. En tanto modelo integrador de la gestin de personal, incide en todos
sus sub-sistemas: seleccin, evaluacin del desempeo, capacitacin y
desarrollo, compensaciones, entre otros.

El diccionario propuesto identifica tres tipos de competencias:

a) Competencias transversales: Son aquellas que se han definido como
necesarias para todos los trabajadores y trabajadoras de la institucin,
independientemente del cargo o funcin que desempean. (Comunicacin
Efectiva; Trabajo en equipo; Orientacin al servicio y Flexibilidad)
b) Competencias Directivas: Son aquellas que se han definido como propias de
quienes ejercen roles de jefatura (Liderazgo)
c) Competencias Conductuales Funcionales: Son aquellas que ms
directamente se relacionan con la funcin especfica del trabajador o
trabajadora el interior de la Fundacin por lo que no necesariamente se
encontrarn todas presentes en cada uno de los cargos definidos.( Anlisis y
gestin de la informacin; Asesora; Creatividad e innovacin; Orientacin a los
resultados; Planificacin y Organizacin; Trabajo bajo presin; Gestin
Pedaggica y Gestin de Redes)
Cada una de las competencias admite cinco niveles en su desarrollo, desde el
nivel ms bsico (1) al mximo nivel de desarrollo de la competencia (5).
Cada competencia contiene una serie de conductas observables y medibles.

COMPETENCIAS TRANSVERSALES
COMUNICACIN EFECTIVA
Se comunica promoviendo el dilogo y favoreciendo el trabajo con diferentes
actores. Transmite sus ideas con claridad y precisin, en forma verbal y
escrita, verificando la comprensin de sus mensajes y utilizando un
lenguaje que se ajusta a sus interlocutores. Identifica, mantiene y
utiliza redes de contacto que promuevan y/o contribuyan al logro
de objetivos y metas de la Fundacin.

5
Es capaz de persuadir e influir en la toma de decisiones de los dems,
empleando argumentos slidos de su mbito de competencia para lograr los
objetivos estratgicos de la Fundacin. Negocia de manera efectiva con
diferentes tipos de interlocutores, acercando posiciones para obtener consenso
y resultados favorables. Transmite las polticas y procedimientos de la
Fundacin, para asegurar su comprensin y alineamiento de parte de su
equipo, pares y jefaturas.

4 Coordina y mantiene contacto permanente con sus clientes internos y

externos, colaboradores y diferentes unidades al interior de la Fundacin,
segn corresponda, potenciando y desarrollando su actividad con una visin
integral y de equipo. Maneja las expectativas de sus interlocutores, empleando
tacto y pertinencia al transmitir sus ideas.
Es capaz de comunicar temas
tcnicos complejos, a diferentes personas y distintos contextos. Genera y
utiliza redes de contacto con personas y entidades relevantes para su gestin,
de manera sistemtica y planificada.
3 Adapta sus mensajes al tipo de interlocutor y contexto en que se
encuentra. Considera las perspectivas y opiniones de otros al comunicarse o
negociar. Establece y mantiene comunicacin formal o informal con redes de
contacto claves para su trabajo.
2 Escucha de manera activa a sus interlocutores, asegurando la
comprensin de los mensajes recibidos repitiendo o haciendo preguntas
adicionales. Entrega informacin de forma precisa, clara y oportuna cuando se
le solicita, siendo capaz de establecer contacto con otros para solicitar datos o
apoyo.
1 Se expresa de forma clara, tanto oralmente como por escrito. Muestra
preocupacin por entender los mensajes y entregar la informacin correcta a
las necesidades de sus interlocutores.

TRABAJO EN EQUIPO
Fomenta las relaciones de colaboracin y un clima armnico de trabajo en el
cumplimiento de un objetivo comn, considerando los aportes de las personas
que se desempean tanto en su equipo, como en otros al interior de la
Fundacin. Alinea los propios objetivos a los del equipo para contribuir al
cumplimiento de metas.
5 Orienta los esfuerzos de su equipo de trabajo en pos del cumplimiento de
sus propios objetivos alinendolos con las metas y objetivos de la Fundacin.
Mantiene una retroalimentacin permanente sobre las conductas y resultados
observados. Reconoce las competencias y conocimientos de los miembros de
su equipo, considerndolos para generar planes de accin y tomar decisiones
especficas. Alienta a los integrantes de su equipo para que expresen sus ideas,
opiniones y desacuerdos, generando espacios de trabajos constructivos y de
confianza.
4 Es proactivo (a) en la solicitud y entrega de retroalimentacin,
integrndola para el cumplimiento de sus objetivos y los del
equipo. Identifica problemas y propone alternativas de solucin para

lograr un ptimo desempeo de su trabajo y el de los dems, siendo un

aporte para su equipo. Comparte informacin relevante para el logro de los
objetivos. Reconoce la interdependencia e impacto de su trabajo en el
quehacer general de la Fundacin, facilitando y contribuyendo al logro de
objetivos ms all de su mbito de competencia.

3
Colabora en las tareas de los dems, segn corresponda, an cuando esto
implique esfuerzos adicionales. Recibe y acepta retroalimentacin de pares y
jefaturas, modificando su comportamiento para la mejora de su desempeo.
2 Trabaja para el logro de los objetivos del equipo, apoyando el
desarrollo de sus tareas en la medida de sus posibilidades. Asume su
responsabilidad personal en el cumplimiento de los compromisos adquiridos
con el equipo. Contribuye a la generacin de un ambiente de colaboracin,
dentro de sus posibilidades y mbito de competencia.
1
Trabaja para el logro de los objetivos del equipo, desarrollando las
tareas que le son propias. Mantiene relaciones laborales basadas en el respecto
y la confianza, expresando sus opiniones en forma clara y directa a su equipo
de trabajo.

De este modo cada perfil de cargo se asociar a determinados niveles de

desarrollo de las competencias requeridas.

1 Esto incluye el trabajo desarrollado por el Comit Ejecutivo para identificar

las competencias transversales de la institucin (Abril 2009); el relevamiento
desarrollado por un equipo de consultores externos de las competencias de

Jardines Infantiles (Septiembre 2009) y las competencias identificadas por

PriceWaterHouse Coopers para los trabajadores y trabajadoras que se
desempean en casa Central y las oficinas Regionales (junio 2010).
Partiendo de la base de que la gestin del desarrollo en una organizacin debe
direccionarse para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y

actitudes necesarios para producir resultados de negocio, identificamos tres

objetivos bsicos para la implementacin del modelo de Gestin por
Competencias:
1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratgicos del
negocio.
2. Definir las conductas de xito que se requieren para cada posicin.
3. Determinar cul es la brecha entre el desempeo actual y el requerido
acorde a las definiciones estratgicas de la empresa (Management & Medios,
2008).