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MODERNIZACIN
DE LA GESTIN
EN EL PER
PER
Contenido
Presentacin
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Tema central
Desafos para la modernizacin de la gestin pblica------------------------------------------------------------- 10
Rodrigo Egaa, Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD)
Steven Levitsky, Profesor invitado de la PUCP y Profesor de la Universidad de Harvard
Carlos Oliva, Vice Ministro de Hacienda Ministerio de Economa y Finanzas
MESA 1
Gestin para resultados en el desarrollo-------------------------------------------------------------------------------- 16
Roberto Garca Lpez, Secretario Ejecutivo de la CoPLAC-GpRD - BID
Edmundo Beteta, Profesor de la Pontificia Universidad Catlica del Per
Ral Molina, Especialista en gestin pblica y descentralizacin
MESA 2
Articulacin de los sistemas administrativos en la gestin pblica ------------------------------------------ 22
(planificacin, presupuesto e inversin)
Jorge Mattar, Director de ILPES - CEPAL
Nelson Shack, Responsable del Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia del Banco Mundial en el Per
Rodolfo Acua, Director general de Presupuesto Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas
Fernando Villarn, Presidente de SASE Consultores
MESA 3
Simplificacin administrativa, gestin por procesos y mejor atencin al ciudadano ---------------- 32
Liliana Souza, Directora de Pblica-Consultora en Gestin
Elena Conterno, Jefa del Proyecto USAID Facilitando Comercio
Eduardo Huerta, Consultor internacional
MESA 4
Monitoreo y evaluacin---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 38
Ray Shostack, Exjefe de la Unidad de Cumplimiento (Delivery Unit) del Primer Ministro del Reino Unido
Diego Dorado, Exdirector de Synergia (Colombia) y consultor senior para el Sector Pblico del Banco Mundial
Juan Pablo Silva, Viceministro de Polticas y Evaluacin Social del Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social
MESA 5
Reforma del servicio civil-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 46
Juan Carlos Cortzar, Jefe de Proyecto BID, Argentina
Nuria Esparch, Investigadora afiliada de GRADE, expresidenta ejecutiva de SERVIR
Juan Carlos Corts, Presidente Ejecutivo de la Autoridad Nacional de Servicio Civil (SERVIR)
MESA 6
Gobierno electrnico-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 54
Ronal Barrientos, Jefe de la Oficina Nacional de Gobierno Electrnico
MESA 7
Gobierno abierto (transparencia, rendicin de cuentas e integridad pblica)----------------------------------------------------- 58
Nicolas Dassen, Divisin de Capacidad Institucional del Estado, Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Moiss Snchez, Director Ejecutivo de la Fundacin Pro Acceso de Chile
Samuel Rotta, Subdirector de Proetica, captulo Peruano de Transparencia Internacional
Jos Carlos Ugaz, Especialista en temas de anticorrupcin
Presentacin
Propuesta de poltica nacional de modernizacin de la gestin pblica al 2021---------------------- 65
Mariana Llona, Secretaria de Gestin Pblica de la PCM
PRESENTACIN
En los ltimos aos se han dado avances significativos en materia de Modernizacin del Estado. Entre los ms
importantes se pueden mencionar el proceso de descentralizacin, la simplificacin administrativa, mayor
transparencia y la asignacin presupuestal bajo una lgica de presupuesto por resultados. Sin embargo, an
no se ha logrado un Estado que acte de manera articulada y eficiente, sobre todo en la provisin de bienes
y prestacin de servicios de carcter social. Es por ello que los ciudadanos y ciudadanas an no sienten que
el Estado est presente y si est, ste no les brinda servicios de calidad.
La Presidencia del Consejo de Ministros, a travs de la Secretara de Gestin Pblica, ha asumido la labor
de impulsar, desde el ms alto nivel y en coordinacin con los gobiernos regionales y locales, el proceso de
reforma del Estado, empezando por la Modernizacin de la Gestin Pblica. Este proceso busca responder
a una nueva visin de Estado, plasmada por el Gobierno en la Hoja de Ruta y los compromisos del Acuerdo
Nacional, de contar con un Estado moderno aqul que est orientado al ciudadano, es eficiente, unitario
y descentralizado, inclusivo y abierto que permitir aprovechar el crecimiento econmico para avanzar en
la inclusin social y reducir las brechas econmicas y sociales existentes.
Queremos dar un gran salto, basado en un cambio cultural en la administracin pblica, de pasar de una
gestin operativa basada en una normativa rgida y supeditada al proceso presupuestario, a una gestin
dinmica, guiada por la obtencin de resultados para el ciudadano, procurando generar igualdad de
oportunidades y asegurando sobre todo, el acceso a servicios pblicos de calidad.
Para lograrlo, se ha elaborado una Estrategia de Modernizacin de la Gestin Pblica (2012-2016),
recientemente aprobada por el D.S. 109-2012-PCM, la cual propone como una de las lneas prioritarias de
accin la formulacin y aprobacin de la Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica al 2021.
El proceso de elaboracin de la Poltica de Modernizacin se inici con la elaboracin del Marco Conceptual
sobre Reforma y Modernizacin del Estado, y con la realizacin de un Diagnstico sobre la Situacin de
la Reforma y Modernizacin del Estado en el Per, documentos elaborados en el marco de la asistencia
tcnica brindada por el Banco Interamericano de Desarrollo y el apoyo de USAID Per ProDescentralizacin.
Se organizaron tres talleres en los que se recogieron opiniones y aportes de expertos, autoridades y
funcionarios pblicos acerca de las principales necesidades y prioridades del proceso de modernizacin de
la gestin pblica.
A partir de los insumos mencionados se inici el diseo de la Poltica. En esta etapa se llevaron a cabo
dos talleres descentralizados que tuvieron por objetivo recoger informacin respecto a la problemtica en
materia de gestin pblica que enfrentan los gobiernos regionales y locales y, discutir con ellos las distintas
alternativas de solucin para ser incorporadas en la Poltica.
El primer taller, organizado con el Gobierno Regional de Lambayeque, en mayo del 2012 en la ciudad de
Chiclayo cont con la participacin de ms de 90 funcionarios de los Gobiernos Regionales de Lambayeque,
La Libertad, Piura, Tumbes, Amazonas y Cajamarca. El segundo taller, organizado con la Municipalidad
Metropolitana de Lima, se realiz en junio del presente ao en la ciudad de Lima y cont con la participacin
de ms de 70 funcionarios representando a 25 municipalidades de diferentes lugares del Per. En ambos
talleres, organizados con el apoyo de la Cooperacin Alemana-GIZ, las autoridades y funcionarios de los
gobiernos descentralizados tuvieron la oportunidad de interactuar con representantes de los sistemas
administrativos nacionales. La informacin recabada en dichos talleres sirvi como insumo para la elaboracin
de la propuesta de lineamientos de la Poltica.
La propuesta elaborada fue debatida en cinco reuniones con los miembros del Grupo de Trabajo
Interinstitucional para la Modernizacin de la Gestin Pblica (GTI) que la Secretara de Gestin Pblica de la
PCM organiz y en el que participaron los principales actores del proceso de modernizacin: la Comisin de
Descentralizacin, Regionalizacin, Gobiernos Locales y Reforma del Estado del Congreso de la Repblica, la
Direccin de Inversin Pblica y la Direccin de Presupuesto Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas,
la Contralora General de la Repblica, el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico, la Autoridad
Nacional del Servicio Civil, el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado, la Secretara General
de la Presidencia del Consejo de Ministros, la Secretara de Coordinacin de la Presidencia del Consejo de
Ministros, la Secretara de Descentralizacin de la Presidencia del Consejo de Ministros, la Oficina Nacional
de Gobierno Electrnico e Informtica, la Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales, y la Asociacin de
Municipalidades del Per, entre otros.
La realizacin del Seminario Internacional sobre Modernizacin de la Gestin Pblica, en donde durante dos
das diversos expositores internacionales y nacionales se han reunido para intercambiar ideas y compartir
experiencias, ha servido como una importante plataforma para presentar el trabajo que venimos realizando
en materia de modernizacin del Estado y recoger las experiencias de distintos pases para retroalimentar
nuestra propuesta.
La Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica al 2021 elaborada, debe servir como marco
orientador para que el Estado, en los distintos sectores y niveles de gobierno, encamine sus esfuerzos hacia el
fortalecimiento y la modernizacin de sus mecanismos de gestin. La Poltica tiene como objetivo principal
orientar, articular e impulsar en todas las entidades pblicas, el proceso de modernizacin hacia una gestin
pblica para resultados que impacte positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del pas.
Asimismo, esta Poltica pretende darle una mayor sostenibilidad e institucionalidad al proceso de reforma de
la administracin pblica; que se mantenga en el tiempo, logre cambios profundos, soportando los cambios
de la coyuntura.
La gestin pblica moderna reconoce al ciudadano como su fin y su razn de ser. No se sirve a s misma,
sino que est enfocada en conocer y atender de manera ptima las necesidades de los ciudadanos. Ello
supone que las instituciones de la administracin pblica cuenten con funcionarios y servidores idneos para
el puesto, motivados para servir, y respetuosos de los principios ticos de la funcin pblica. Una gestin
pblica que rinda cuentas a la ciudadana, que promueva su participacin en la toma de decisiones y se somete
a su fiscalizacin; una gestin pblica que cuenta con procesos modernos de produccin de los bienes y
servicios que apuntan a brindar una mayor satisfaccin a los ciudadanos y ciudadanas al menor costo posible.
Lograr esto no ser fcil, pero es nuestra meta. Para ello, necesitamos alinear nuestros esfuerzos como
autoridades, funcionarios pblicos y ciudadanos y ciudadanas de este pas. Ese es el compromiso.
Tema Central
Desafos para
la modernizacin
de la gestin pblica
10
Debemos aprender a
gestionar reales procesos
de participacion ciudadana que
le permita al Estado recoger las
demandas sociales y canalizarlas
en los procesos cotidianos de toma
de decisiones.
Rodrigo Egaa
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Un cuarto desafo es cmo fortalecer el rol y la capacidad reguladora del Estado. Se debe definir cundo y
dnde ste debe mantener un rol de productor directo de bienes y servicios; asegurar autonomas necesarias
de autoridad reguladora frente a la autoridad administrativa, de lo anterior se desprende la siguiente pregunta:
cmo eso afecta los diseos, los procesos de gestin, el tipo de personas y directivos que necesitamos para
dichas tareas? Se deben profundizar las herramientas de control y sancin que poseen las actuales agencias
reguladoras.
Carlos Oliva
Steven Levitsky
Rodrigo Egaa
Un quinto desafo es cmo garantizar la participacin ciudadana para mejorar la democracia representativa.
Debemos aprender a gestionar reales procesos de participacin ciudadana que le permita al Estado recoger las
demandas sociales y canalizarlas en los procesos cotidianos de toma de decisiones. Otro elemento importante
a tomar en cuenta es cmo seguir avanzando en lograr un servicio pblico y una gestin de excelencia. Esto
puede lograrse fortaleciendo la capacidad de gestin central del gobierno, perfeccionando los sistemas de
Gerencia Pblica, reformando los sistemas de control para adecuarlos a nuevos roles del Estado, revisando
continuamente los sistemas y herramientas de gestin e implementando en el Estado un sistema que garantice
la calidad de las polticas pblicas. Cmo asumir en la gestin los temas de la diversidad de los territorios, de las
culturas, de los pueblos originarios? y, por ltimo, cmo lograr un Estado que garantice equilibrios econmicos,
polticos y sociales?
Es necesario
lograr mayor
confianza para evitar
f e n o m e n o s c o m o e l
populismo, donde un
outsider moviliza a
las masas en contra
del establishment . El
populismo es fruto de un
Estado debil, con mucha
desigualdad y donde
el nivel de frustracion y
desconfianza entre la
poblacin es muy alto.
Steven Levitsky
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Lo que al ciudadano
Carlos Oliva
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Steven Levitsky, Rodrigo Egaa, Mariana Llona y Carlos Oliva
MESA 1
GESTIN PARA
RESULTADOS
EN EL DESARROLLO
16
1. Los conceptos clave de la Gestin para Resultados para el Desarrollo (GpRD) son los siguientes:
Es una estrategia de gestin que orienta la accin de los funcionarios para generar mayor valor pblico.
Se trabaja de forma colectiva, coordinada y complementaria entre las instituciones pblicas.
Establece resultados para el ciudadano y, en funcin de ello, define procesos e insumos para alcanzar esos resultados, todo lo
contrario a lo que tradicionalmente se hace en Latinoamrica. Este enfoque tiene cinco pilares: Planificacin para Resultados,
Presupuesto por Resultados, Gestin de Programacin y Proyectos, Gestin de las Finanzas Pblicas, Monitoreo y Evaluacin;
trabajados integradamente stos generan mayor valor pblico.
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Roberto Garca
Edmundo Beteta
Ral Molina
En la regin latinoamericana hay planes y visiones de largo plazo pero no necesariamente tienen
indicadores de resultados medibles al 2020 o 2030. Aunque el tema de la Gestin para Resultados
est ya instalado en la agenda pblica de la regin, ste an no se ha implementado, aunque existe el
presupuesto por resultados. En este ltimo tema, de acuerdo al ranking del ndice para la gestin para
resultados, Per se encuentra en el tercer puesto, despus de Chile y Brasil. Para poder hablar de una
Gestin para Resultados, primero hay que identificar una agenda de largo plazo, despus ver cmo el
plan de mediano plazo (marco fiscal) contribuye al largo plazo y finalmente como el presupuesto anual
contribuye con el plan de mediano y largo plazo.
3. Los 10 mandamientos de la Gestin para Resultados:
No existe un modelo nico, cada pas tiene que desarrollar su propio modelo, el cual debe ajustarse
a su realidad. Este es un cambio cultural, hay que pasar de ser burcratas a ser gerentes.
Liderazgo poltico para la implementacin de la GpRD (se requieren los instrumentos tcnicos y
los cuadros tcnicos).
Resultados para y por la gente.
La coordinacin de los plazos: largo, mediano y corto: Visin de Largo Plazo>Plan de Mediano
Plazo>Presupuesto.
La coordinacin de la accin y la gestin: coordinacin horizontal y vertical.
Planificacin para resultados (estratgica, operativa y participativa).
Presupuesto para resultados.
Capacitar a los cuadros del sector pblico.
Implementar incentivos a la Gestin para Resultados.
Involucrar en el proceso de GpRD al Congreso, la sociedad civil y al sector privado.
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Edmundo Beteta
Tener gestin por resultados cuesta dinero y tiempo debido a que deben construirse mecanismos de aprendizaje para mejorar los
sistemas administrativos, estos sistemas deben ser implementados con racionalidad y utilizando la mayor cantidad de informacin
posible, de esa esa forma podra establecerse un marco de incentivos un marco de incentivos adecuados para la Gestin por
Resultados. Esta intervencin es costosa pero tiene que hacerse con paciencia, porque es mejor hacerla que continuar con el
comportamiento anterior. Lo anterior tambin tiene una estructura de incentivos, simplemente se le pide a la gente que cumpla con
las tareas establecidas en el Manual de Organizacin y Funciones (MOF) y los indicadores del Plan Operativo Institucional (POI). El
incentivo es no rendir ms de lo que est establecido en las condiciones normales, sobre todo en los sectores de bajos salarios. Ah
hay un incentivo a la baja productividad, a que no se controle el rendimiento de los servidores pblicos.
La descentralizacin es un poderoso incentivo porque permite que las entidades descentralizadas ganen un espacio acreditando
resultados. Sin duda, acreditar resultados en el nivel descentralizado tiene costos y si no tenemos un sistema de informacin, el costo
de delegacin aumentara. Esto se debe a que el ciudadano de un distrito o regin a veces no puede controlar o entender lo que
hace su alcalde o gobierno regional. Por lo tanto, se desarrollan comportamientos u objetivos no alineados con los objetivos correctos,
aquellos que responden a las necesidades de la poblacin. Sin incentivos, sin evaluacin e informacin que permita responsabilizar a
entidades y personas concretas en los distintos niveles de gobierno, no se pueden alcanzar resultados.
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20
Roberto Garca, Edmundo Beteta, Denise Ledgard y Ral Molina
Ral Molina
Se requiere de
una reforma
y no slo modernizar
el Estado. Pero, no
se puede construir un
Estado al servicio de la
gente si slo se cambian
reglas, se requiere
tambin de un cambio
cultural.
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MESA 2
ARTICULACIN
DE LOS SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
EN LA GESTIN PBLICA
(PLANIFICACIN, PRESUPUESTO
E INVERSIN)
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Jorge Mattar
Desde la perspectiva
de las sociedades ms
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Nelson Shack
Al final de cuentas,la
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integracion es posible
gracias al trabajo de personas
que intervienen en los procesos y
que debieran conformar un servicio
civil flexible y meritocratico. [...] En
este sentido, el cambio cultural es
indispensable.
Un tema crucial para poder integrar el plan con el presupuesto es la informacin concreta de lo que se quiere hacer. Una
poltica tiene que traducirse en actividades y resultados ms concretos como por ejemplo kilmetros de carretera a construir
o asfaltar. Un segundo tema tiene que ver con la operacionalizacin, tienen que desarrollarse prioridades estratgicas
y tcnicamente viables de implementacin sucesiva y ordenada, con objetivos esenciales pero reducidos en nmeros y
verificables mediante indicadores. Al final, se necesita transitar de una situacin a otra en lo que implica que hayan procesos
de planificacin estratgica, de programacin tctica, gestin presupuestal de ndole ms operativa, evaluacin, participacin
ciudadana y eso se da en un escenario de articulacin.
Rodolfo Acua
Jorge Mattar
La integracin no se produce en un vaco, sino mas bien en un contexto cultural, histrico e institucional determinado y bajo una
dinmica distinta dependiendo el nivel jerrquico organizacional en el cual se produzca, es decir, una cosa es la articulacin del
Presupuesto General de la Repblica con el Plan Nacional de Desarrollo y otra distinta la articulacin entre el presupuesto de una
unidad ejecutora y su Plan Operativo Anual. La integracin ser ms plausible en la medida que haya altos estndares de calidad y
estabilidad de la burocracia, en particular de los mandos intermedios. Al final de cuentas, la integracin es posible gracias al trabajo de
personas que intervienen en los procesos y que debieran conformar un servicio civil flexible y meritocrtico. La rigidez burocrtica
puede ser ms perjudicial que la rigidez presupuestaria. En este sentido, el cambio cultural es indispensable.
Para llegar a un
presupuesto por
resultados se debe dar un uso
sistematico a la informacion
d e d e s e m p e n o , c r e a r
definiciones claras de los
efectos sobre la poblacion
y los bienes y ser vicios
provistos por el Estado,
verificar mecanismos de
rendicion de cuentas, entre
otros.
Rodolfo Acua
El MEF ha planteado una nueva metodologa de trabajo basada en resultados que utiliza el
marco lgico. Con esta metodologa se identifica un resultado final basado en lo qu aspira alcanzar una entidad, se hace nfasis en el
resultado e impacto de mediano y largo plazo. Se identifican productos, basado en reglas de asignacin por productos, se hace nfasis
en la relacin insumo - producto, restriccin por producto, anlisis del mediano plazo entre otros aspectos. Al final de esta cadena, se
van a encontrar los insumos con lo que se costea toda la intervencin. Para llegar a un presupuesto por resultados se debe dar uso sistemtico
a la informacin de desempeo, crear definiciones claras de los resultados (efectos sobre la poblacin) y los productos (bienes y servicios provistos por
el Estado), verificar mecanismos de rendicin de cuentas, entre otros.
Entre las ventajas de la metodologa de trabajo basada en resultados para la gestin de polticas pblicas estn:
1. La lgica causal y bsqueda de evidencias (causa efecto) permite identificar acciones efectivas para lograr los objetivos de la poltica.
2. Genera informacin para realizar evaluaciones de impacto de las polticas pblicas e introducir ajustes en el diseo.
3. Identifica un responsable de su diseo e implementacin que rinde cuentas sobre los resultados atribuibles al programa.
4. Permite la articulacin de los Sectores con los Gobiernos Regionales y Locales.
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Para llegar a hacer efecto, el presupuesto por resultados requiere: Uso sistemtico de informacin de desempeo, definiciones claras
de los resultados (efectos sobre la poblacin) y los productos (bienes y servicios provistos por el Estado), responsabilidad, rendicin
de cuentas y desempeo asociado a financiamiento.
Con esta nueva metodologa de presupuesto por resultados la misin es mejorar la calidad del gasto pblico.
En el largo plazo se propone:
Fortalecer los mecanismos de asignacin de recursos pblicos para la provisin de bienes y servicios.
Fortalecer la capacidad de generacin de informacin de desempeo y su utilizacin para la toma de decisiones.
Fortalecer los mecanismos de sealizacin de prioridades.
En el mediano plazo:
Ampliar la cobertura de los programas presupuestales al 100% del presupuesto.
Apoyar a la mejora de los sistemas nacionales de planificacin estratgica.
Mejorar las capacidades sectoriales para la gestin de programas presupuestales.
Afianzar la articulacin sectorial territorial de los programas presupuestales.
Consolidar los instrumentos de seguimiento y evaluacin de resultados.
Mejorar la definicin, recoleccin, registro, uso y reporte de los indicadores de resultado.
Promover el acceso pblico a la informacin y la rendicin de cuentas.
Apoyar la adecuacin del sistema nacional de control a la lgica de resultados.
Aclarar las reglas para los incentivos y premios al logro de resultados.
En el largo plazo
Como agenda pendiente se debe considerar: Revisar los programas actuales, evaluar los procesos para lograr resultados, articular
territorialmente los programas, programar multianualmente los programas, articular los programas en estrategias, organizar a la
administracin pblica para responder a los resultados, articular con otros sistemas, entre otros.
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A la fecha no tenemos un
dialogo entre el sector
planificador que nos diga a donde
vamos y el sector economia que
nos diga si tenemos recursos
financieros para ello.
Fernando Villarn
Presidente de SASE Consultores
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Nelson Shack, Rodolfo Acua, Mariana Llona, Jorge Mattar y Fernando Villarn
hubo un conflicto de intereses con el Ministerio de Economa y Finanzas que consider que se le quitara poder. Fue recin durante
el mandato del presidente Alan Garca que se creo, aunque de manera deficiente y con poca asignacin de recursos, el CEPLAN. Sin
embargo, es recin en el gobierno actual que se est dando mayor impulso a esta iniciativa, aunque an con perfil bajo. A la fecha no
tenemos un dilogo entre el sector planificador que nos diga a dnde vamos y el sector economa que nos diga si tenemos recursos
financieros para ello.
El Per todava est demasiado amarrado a la agenda de los noventas con agenda bidimensional: la del nivel macro y la nivel micro. En
el nivel macro efectivamente hemos hecho las cosas bien (poltica fiscal, monetaria, agenda de comercio exterior) y en lo que es micro
(empresas, mercado, regulacin, doing business, simplificacin, etc.) tambin se est avanzando. Pero an nos faltan dos dimensiones
ms: la dimensin meta (a dnde queremos ir, definir la visin y estrategia) y el tercer nivel, entre los niveles macro y micro, que son
las polticas meso (la poltica sectorial, no tenemos ciertas polticas como ciencia, tecnologa e innovacin, e industrial).
31
MESA 3
simplificacin
administrativa,
gestin por
procesos y
mejor atencin
al ciudadano
Liliana Souza
33
Elena Conterno
La Constitucion establece
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voluntad. Para ello, el Ministerio de Economa y Finanzas incentiv financieramente a las municipalidades
para que adopten las medidas de la Ley Marco de Funcionamiento. Como consecuencia de ello, se
obtuvieron resultados alentadores: el tiempo para sacar la licencia para un negocio de 100m2 se redujo
de 75 a 5 horas en promedio, las reas del Estado que intervienen en ese proceso se han reducido de 7
a 4. Los pasos se han reducido de 48 a 20 y el costo se redujo de 369 a 65 nuevos soles en promedio.
Con una Ley Marco, con asistencia tcnica, conocimiento y los incentivos correctos se pueden generar
resultados positivos.
35
Eduardo Huerta
La mayoria de las
Consultor internacional
instituciones lo que
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37
Eduardo Huerta, Elena Conterno, Volkmar Blum y Liliani Souza
mesa 4
monitoreo
y evaluacin
38
Ray Shostack
servicios.
El desafo est en cmo calzar las prioridades del gobierno y las demandas
de los ciudadanos. Primero, tenemos que mirar los puntos de vista de los
ciudadanos. All, el desafo es definir cules son las ambiciones y prioridades
de nuestros gobiernos, y luego, entender qu es lo que hay en el medio
entre las ambiciones presidenciales y los resultados que la gente espera.
Existen cuatro elementos que cualquier gobierno necesita poner en prctica
continua:
1. Fijar y comunicar cules son las prioridades del gobierno a las personas
que estn proveyendo los servicios pblicos.
2. La forma en que el presupuesto se relaciona o refleja esas prioridades.
3. Asegurar una apropiada rendicin de cuentas en todo el sistema
estatal (ministerial, nivel local, escuelas, hospitales, etc.) y hacer que cada
institucin sea responsable de los resultados que se deben alcanzar y de las
consecuencias positivas o negativas; ello motiva siempre la mejora.
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1 Monitoreo
40 y evaluacin
Colombia tiene un
Ministerio de Planificacion
muy fuerte, cuya tarea fundamental
es hacer seguimiento y evaluacion
de la planificacion.
Diego Dorado
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42
Diego Dorado
Ray Shostack
Todos estos aspectos, han hecho identificar los siguientes seis retos que enfrentan los sistemas de seguimiento
y evaluacin:
1. Se tienen que romper las islas, los gobiernos estn creando nuevos arreglos institucionales sobre la base
de objetivos y problemticas multisectoriales para lo cual los sistemas de evaluacin son capaces de ser ms
transversales y cruzados con las necesidades.
2. Es importante generar rutinas. Buenos estndares requieren prcticas y buenas prcticas requieren rutinas.
Cuando uno hace seguimiento y evaluacin el funcionario o la entidad debe brindar informacin real.
3. El ciudadano debe primar, por eso es importante empezar a monitorear la percepcin ciudadana.
4. Se tiene que fortalecer el concepto del delivery, el seguimiento no solo es definir metas, sino tambin saber
como entregamos el servicio.
5. Desarrollar conceptos de delivery a nivel subnacional, a este nivel no podemos repetir el modelo del
nivel nacional, esta realidad administrativa y de recursos humanos es muy diferente y se tiene que crear un
concepto que sea capaz de aterrizar a esa realidad, definir cual es el mecanismo de entrega ms adecuado.
6. Entender que el seguimiento y la evaluacin tienen un paso a paso, es un proceso que requiere el desarrollo
de capacidades. No slo se trata de un software sino tambin tener la informacin, las costumbres de los
funcionarios para gestionar ese software.
El alcance de EVIDENCIA comprende los programas sociales del MIDIS, los programas sociales de otros
sectores del gobierno nacional y los programas sociales de los gobiernos regionales y locales.
Este sistema tiene 5 principios fundamentales:
1. Tiene que estar orientado hacia resultados.
2. Tiene que ser imparcial e independiente.
3. Tiene que ser riguroso.
4.Tiene que ser til, de modo que las recomendaciones que salen de las evaluaciones, estn expuestas de una
manera que se puedan utilizar para la toma de decisiones, y finalmente.
5. Tiene que ser un sistema vinculante.
EVIDENCIA es un sistema de aprendizaje continuo con tres grandes ejes: un eje de seguimiento, un eje de
evaluaciones y un eje vinculado al fortalecimiento de capacidades. En el marco de estos ejes hay una serie
de productos de informacin que tienen que alimentar los procesos de toma de decisiones en todos los
sectores. Se tiene que evitar que, en el marco de la gestin pblica, se multipliquen mecanismos de evaluacin.
El sistema de seguimiento y evaluacin del sector pblico est liderado y normado por el Ministerio de
Economa y Finanzas. Se ha creado un Consejo de la Poltica Social que busca crear un eslabn que permita
conectar a este sistema de EVIDENCIA, que regula el mbito de desarrollo e inclusin social, con este marco
general que es regulado por el Ministerio de economa y Finanzas, pero tambin, que incorpore a la academia
y otros sectores que participan de estos procesos de aprendizaje.
Se ha creado la comisin QUIPU, un espacio propositivo y colaborativo que involucra a otros actores como
el grupo de acadmicos, expertos locales e internacionales que junto con funcionarios de los Ministerios
de Desarrollo e Inclusin Social y de Economa y Finanzas buscan mejorar e innovar en poltica, diseo
de intervenciones y la agenda de evaluaciones. A travs de esta comisin, se busca generar un espacio
que nos permita integrar y articular a estos otros actores y generar sinergias. Actualmente, el MIDIS est
implementando la intervencin y evaluacin de la propuesta que mejora el componente comunitario de
CUNA MS para reducir la desnutricin crnica infantil. Tambin, se est gestionando la implementacin de
la propuesta sobre inclusin financiera con el uso de Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TICs) en el
programa JUNTOS.
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1 Monitoreo
45 y evaluacin
Juan Pablo Silva, Denise Ledgard, Diego Dorado y Ray Shostak
MESA 5
reforma
del servicio civil
46
47
total de 100 y en el 2010 pas a 29. El servicio civil peruano muestra una mejora importante en los ndices de
calidad. Sin embargo, en promedio, se encuentra lejos del ptimo deseable (alcanza slo un tercio de la escala de
medicin; en comparacin, Chile alcanz 68 puntos en 2010). Los principales retos pendientes son: planificacin
de los recursos humanos, seleccin por mrito y definicin de perfiles, costos de coordinacin entre entidades
responsables, falta de procesos de carrera y de remuneraciones legisladas consistentemente, limitado alcance de la
renovacin directiva e inexistencia de prcticas efectivas de evaluacin de desempeo.
48
Nuria Esparch
El enemigo es el desorden no la diversidad. El objetivo no es la homogeneidad, uno puede tener orden en un sistema
diverso y para ello se requiere de herramientas diferenciadas en posiciones complejas.
Nuria Esparch
[] necesitamos armar un
50
Agenda
Recoger informacin sobre la aplicacin de las normas en todas las instituciones para poder tomar
decisiones
Elaborar perfiles mnimos que aseguren la idoneidad de los directivos pblicos.
Profesionalizar el servicio del Estado mediante un sistema de capacitacin confiable, con lo que la gente
realmente necesite.
Regular un sistema de compensaciones razonable
Las Encrucijadas
Una o varias carreras? Una es ms sencilla de administrar pero hay que pensar en la diversidad tambin.
Una o varias escalas remunerativas? Que sean diferente no significa que deben haber 400 reglas para
regular las remuneraciones.
Carrera masiva o especializada? Las masivas son mas democrticas e incluyentes, mientras que las
especializadas concentran esfuerzos.
Para quin se va hacer la carrera? Para los actuales o los nuevos? En el primer caso, permite establecer
incentivos y, en el segundo, se utilizara incentivos para atraer el talento.
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El nuevo servicio
Creemos que cualquier reforma requiere de un cambio de percepciones, una relacin distinta
entre el Estado y el ciudadano, una relacin basada en la confianza.Tambin un cambio en la
percepcin del funcionario pblico, pues eso ayudar a que la reforma sea mucho ms fcil,
ms aceptada, con menos obstculos. No debe existir una generalizacin negativa contra lo
servidores pblicos, es inaceptable. Es necesario modificar esa percepcin y la relacin entre
los ciudadanos y los funcionarios pblicos.
Para ello hay tres temas fundamentales:
1. Resaltarlas buenas prcticas y logros obtenidos. Hay un nmero mayor de experiencias
de las cuales se puede aprender y hacer.
2. Hacer una guerra frontal contra la corrupcin.
3. Resaltar a servidores concretos que han dado su vida por el Estado peruano y por la
ciudadana.
El nuevo servicio civil es visto de una manera integral que se desarrolla no solamente en
normas estticas sino tambin que se desarrolla en la prctica. Hay una comisin compuesta
por el Ministerio de Trabajo, Ministerio de Economa y Finanzas; Secretaria de Gestin
Pblica (PCM) y SERVIR, que est trabajando de manera articulada una metodologa para
poder lograr acuerdos internos dentro del ejecutivo, que luego se puedan proyectar en un
trabajo con el Congreso, con los sindicatos, entre otros. La idea es crear un servicio civil
basado en el mrito y principalmente en el servicio al ciudadano. Con la Escuela Peruana de
Servicio Civil se piensa trabajar mejorar las capacidades de los directivos pblicos. Asimismo,
se est trabajando temas de cumplimiento de la ley, seguridad y salud en el trabajo e
igualdad de gnero. El Programa de Gerentes Pblicos est trabajando con el Poder Judicial,
prximamente con el INPE, el Ministerio de Educacin y las UGEL.
52
desarrolla no solamente
en normas estaticas sino
tambien que se desarrollan
en la practica.
53
Nuria Esparch, Ral Carrasco, Juan Carlos Cortzar, y Juan Carlos Corts
mesa 6
gobierno
electrnico
54
La vision de ONGEI es
lograr la transformacion
de las relaciones del Estado,
personas y empresas, mediante el
uso efectivo de las Tecnologias de
la Informacion y la Comunicacion,
contribuyendo al proceso de
modernizacion, descentralizacion
y transparencia del Estado que
satisfagan las necesidades y
demandas de la sociedad, y que
Ronal Barrientos
55
1 Gobierno
56 electrnico
Ronald Barrientos y Juan Carlos Pasco
un mayor orden y mejor funcionamiento del Estado. Por Ejemplo: Gobierno Electrnico, Mejora del Sistema de Compras Pblicas
y Servicio Civil.
Se busca mejorar la estructura del Estado y su funcionamiento con responsabilidades, procesos, reglas claras de organizacin y
gestin que promuevan entidades giles y modernas. Ejemplo: Descentralizacin, Ley Orgnica del Poder Ejecutivo, Reorganizacin
de entidades.
57
MESA 7
gobierno abierto
(transparencia,
rendicin de cuentas
e integridad pblica)
58
Nicolas Dassen
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Moiss Snchez
Se debe avanzar en la
definicion de estandares
de transparencia y acceso a
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la informacion publica. En la
actualidad existe una brecha entre
los planes para un gobierno abierto
de cada pais y los estandares de
transparencia.
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Samuel Rotta, Jos Carlos Ugaz, Roco Vargas, Moises Snchez y Nicols Dassen
Samuel Rotta
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63
Para enfrentar la corrupcin han surgido diversos mecanismos de transparencia, pero eso no resuelve totalmente el problema
estructural que enfrentan nuestras instituciones estatales como el Poder Judicial, la Polica o el Congreso, por mencionar las
ms desprestigiadas; aqu estamos frente a un caso de corrupcin sistmico, enquistado en las instituciones de poder.
Moiss Snchez
Nicols Dassen
Por otro lado, ms del 70% de los encuestados sealan que la democracia es un proceso para enfrentar el problema de la
corrupcin en el pas. La opinin es que dentro de los partidos polticos existe mucha corrupcin. De cada 100 polticos, se
percibe que 76 son corruptos. La poblacin reclama que se expulse a los polticos corruptos de sus instituciones y aquellos
que estn en el Congreso deberan ser fiscalizados por sus propios partidos, cuando se detectan esos actos de corrupcin.
La corrupcin tambin profundiza la pobreza y el subdesarrollo, de acuerdo a la opinin del 53% de los encuestados quienes
consideran que la corrupcin es la principal razn de la ineficiencia de los programas sociales. Por ejemplo, el 60% considera
que el Vaso de Leche es el programa social ms afectado por la corrupcin.
presentacin
de la propuesta de
poltica nacional de
modernizacin de
la gestin pblica
al 2021
65
66
Vernica Zavala, Mariana Llona, Denise Ledgard y Rodrigo Engaa
Mariana Llona
67
en el que participaron algunos de los principales actores del proceso de modernizacin, especialmente los
representantes de los sistemas administrativos y de las instituciones involucradas en dicho proceso.
La PNMGP es el principal instrumento orientador de la modernizacin que establece la visin, los principios
y lineamientos para una actuacin coherente y eficaz del sector pblico. Asimismo, la PNMGP contiene el
marco conceptual de una gestin pblica orientada a resultados, enfoque principal hacia el que se busca
conducir a la gestin en el Estado. Los lineamientos estratgicos dirigidos a las entidades del sector pblico
para el proceso de modernizacin de la gestin pblica han sido agrupados en tres categoras: los dirigidos a
las entidades pblicas en general, los lineamientos para los ministerios y entes rectores de sistemas funcionales
y los lineamientos para los entes rectores de los sistemas administrativos. Finalmente, la propuesta detalla cual
es el rol que en este proceso debe tener el ente rector de la PNMGP.
El objetivo general de la PNMGP es orientar, articular e impulsar en todas las entidades pblicas, el proceso
de modernizacin hacia una gestin pblica orientada a resultados que impacte positivamente en el bienestar
del ciudadano y el desarrollo del pas.
Los ciudadanos demandan un Estado Moderno, al servicio de las personas, lo cual implica una transformacin
de sus enfoques y prcticas de gestin, concibiendo sus servicios o intervenciones como expresiones de los
derechos ciudadanos. El estado moderno es aquel que orienta sus servicios al ciudadano, es eficiente, unitario
y descentralizado, inclusivo y abierto (transparente y que rinde cuentas).
Los principios orientadores de la PNMGP son:
La orientacin al ciudadano.- La razn de ser de la gestin pblica es servir a los ciudadanos. El
Estado debe definir sus prioridades e intervenciones a partir de las necesidades ciudadanas y en funcin
de ello, establecer las funciones y los procesos de gestin que permitan responder ms y mejor a esas
necesidades con los recursos y capacidades disponibles.
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como entre los niveles de gobierno, fomentando la comunicacin y la coordinacin continuas, asociando
sus recursos y capacidades o cooperando entre s de otras formas posibles, para poder responder a las
demandas ciudadanas con eficiencia y de manera oportuna.
El balance entre flexibilidad y control.- Las entidades deben desarrollar una gestin gil,
eficaz, eficiente y oportuna, para lo cual deben responder oportunamente a la heterogeneidad y
coyunturas propias del medio donde intervienen. Ello ser posible en tanto tengan la posibilidad de
adaptar adecuadamente sus estructuras organizacionales, as como sus procesos y procedimientos
-sobre todo los vinculados a los sistemas administrativos- de manera que se asegure la prestacin de
servicios pblicos segn las necesidades de los ciudadanos.
Ahora bien, el modelo de gestin orientada a resultados es un proceso sustentado en cinco componentes
centrales. Estos componentes centrales son:
Planeamiento de Estado, polticas de Estado y de gobierno. En un Estado unitario y descentralizado, las
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Polticas Pblicas son las que permiten integrar y dar coherencia a la intervencin del Estado en todos
sus niveles con el fin de servir mejor al ciudadano.
Planeamiento Estratgico. Por medio del planeamiento estratgico y operativo, la institucin reflexiona
sobre su entorno para fijar sus objetivos generales y especficos, y los resultados y las metas que espera
alcanzar.
Actualmente, los planes y presupuestos no recogen las demandas de la poblacin; las brechas no
se estiman adecuadamente; las entidades no tienen claras sus funciones y sus objetivos y prima el
voluntarismo de autoridades; no se utiliza el planeamiento como herramienta de gestin; existen
numerosos planes, pero la mayor parte de ellos carece de contenido econmico y todos desarticulados
entre ellos y con el presupuesto.
Presupuesto para Resultados. Un Estado moderno requiere que su presupuesto sea asignado con
orientacin a resultados, es decir, en funcin a los productos que los ciudadanos esperan recibir para
satisfacer sus demandas.
En la actualidad, los recursos se asignan de manera inercial (monto asignado el ao anterior y negociacin
con MEF por incremento); existe una limitada capacidad de las entidades para identificar y priorizar
programas y proyectos de envergadura y de alto impacto en el ciudadano; los presupuestos no se dirigen
a cerrar las brechas o dficits y no responden a las demandas de los ciudadanos.
Gestin por Procesos. Organizar y optimizar todos los procesos internos buscando dar el mayor valor
en los servicios para los ciudadanos.
Hoy en da, las actividades se desarrollan de manera intuitiva e informal; los procesos no son bien
definidos, ni estn formalizados en manuales que sirvan para trasmitir internamente cmo se hacen las
cosas; los procesos de produccin son obstaculizados por las demoras, impedimentos y formalidades de
70
los Sistemas Administrativos, que regulan los procesos de soporte con la finalidad de controlar el uso
de los recursos pblicos.
Servicio Civil Meritocrtico. Profesionalizar la funcin pblica, contar con funcionarios y servidores
idneos para el puesto que desempean, mantenerlos motivados para servir, y para que cumplan con
los principios ticos de la funcin pblica.
Actualmente, coexisten diversos regmenes laborales (incluso dentro de una misma entidad) que
disponen de distintos beneficios y remuneraciones para iguales perfiles y responsabilidades; existe una
deficiente seleccin de personal, en muchos casos sin responder a criterios de meritocracia; dbiles
capacidades del personal, que no se nivelan por falta de programas de capacitacin; no se evala el
desempeo; hay una excesiva rigidez en uno de los regmenes laborales vigentes (DL 276).
Tomando en cuenta estos componentes, la PNMGP contiene lineamientos estratgicos para todas las
entidades involucradas en el proceso de modernizacin de la gestin pblica. Como se indic anteriormente
estos lineamientos han sido agrupados en tres categoras:
La primera est dirigida a todas las entidades pblicas en todos los niveles de gobierno. Contiene
orientaciones y recomendaciones de aplicacin general respecto a lo que debera hacer cada una de ellas
para servir mejor al ciudadano, desarrollar una gestin pblica para resultados y contribuir al desarrollo
nacional, regional y/o local.
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La segunda est dirigida especficamente a los ministerios y organismos nacionales rectores de sistemas
funcionales, que de manera articulada deben formular polticas nacionales, as como apoyar y supervisar
su aplicacin coherente.
La tercera est dirigida especficamente a los entes rectores de los sistemas administrativos nacionales,
adoptando una visin equilibrada sobre el control que deben ejercer en relacin con la autonoma que
necesitan las entidades sujetas a los sistemas, de manera que su normativa contribuya a una gestin
pblica al servicio del ciudadano.
La SGP-PCM, en su calidad de ente rector del sistema administrativo es la autoridad tcnico-normativa a nivel
nacional que, segn la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo, tiene atribuciones para dictar normas y establecer los
procedimientos relacionados a su mbito.
En ese sentido, debe ser una institucin promotora de la cultura de servicio al ciudadano y de procesos de
innovacin de gestin en las entidades; lder en la generacin de conocimiento y normatividad en la materia;
articuladora de capacidades e informacin para la modernizacin de la gestin; as como gestora y facilitadora
de las reformas legislativas e institucionales necesarias para implementar la Gestin por Resultados en todos
los niveles de gobierno.
Los instrumentos a ser aplicados por este sistema no se limitan a la emisin de normas y reglamentos, sino
que deben buscar apoyar a las entidades en la modernizacin de su gestin. El ente rector debe desarrollar
instrumentos que incentiven y apoyen los esfuerzos de modernizacin en todos los organismos pblicos y
niveles de gobierno, tales como la formulacin de lineamientos y orientaciones; la realizacin de acciones de
coordinacin y articulacin entre los actores del proceso de modernizacin de la gestin; la ejecucin de
programas y acciones de desarrollo de capacidades; e incluso, la administracin de incentivos para alentar e
impulsar la formulacin e implementacin de propuestas de modernizacin.
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Mariana Llona, Ollanta Humala y Humberto Campodnico
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