Planeacin del Proyecto

El plan del proyecto funciona como un plan de vuelo o navegacin contra el cual comparemos el
avance, para evaluar peridicamente el desempeo del proyecto.
Muchas empresas establecen sus objetivos y desarrollan un plan de negocio para alcanzarlos,
tomando en cuenta todas las reas que lo influyen como: ventas, recursos humanos,
mantenimiento, operacin, etc.
Despus de visualizar la misin por cumplir y sus objetivos, en la planeacin elaboramos en plan
del Proyecto que prev el cmo vamos a lograrlo.
El

plan

del

proyecto

para qu sirve?:

Gua la ejecucin y control del Proyecto

Establece el estndar o punto de referencia contra el cual evaluar el
apego al cumplimiento; en otras palabras, el xito del Proyecto.
Facilita la comunicacin entre los involucrados.

Tcnicas de Administracin de Proyectos

Objetivo:
Procesos requeridos para asegurar que el proyecto termine de acuerdo al programa
Una de las funciones ms importantes en la Administracin de proyectos concierne a la
planeacin y el control de la duracin del proyecto. El programa de ste es de suma importancia,
pues provee la integracin a lo largo del tiempo para coordinar los trabajos de todos los
integrantes.

Objetivos principales para elaborar el programa del proyecto:

Terminar el proyecto a tiempo.

Obtener un flujo continuo de trabajo (sin interrupciones o retrasos).

Evitar confusiones y malos entendidos.

Aumentar el conocimiento de todos los integrantes acerca del estatus en el que se

encuentra el proyecto.

Proveer reportes veraces y oportunos.

Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes relacionadas con las actividades
clave para el proyecto.

Obtener conocimiento anticipado de la distribucin de los costos mientras dure el

proyecto (flujo de erogaciones.

Definir y comunicar con precisin y claridad la responsabilidad/autoridad de cada una de

las partes a travs del tiempo.

Nivelar y asignar apropiadamente los recursos.

Establecer parmetros de medicin de desempeo.

Herramientas que se utilizan en la planeacin del tiempo.

1. Ruta crtica (Critical Path Method CPM):

Fue desarrollado en 1956 por la compaa DuPont y los consultores Remington

Rand. El mtodo de la Ruta Crtica considera las interrelaciones entre actividades y
programacin de costos y recursos. Utilizar el CPM para llevar a cabo la planeacin
del proyecto, orienta al equipo de trabajo a dividir el proyecto en actividades
especficas y determinar la secuencia lgica de las mismas estableciendo sus
interdependencias. Todo esto lo llevamos a cabo con mayor detalle en
comparacin con un diagrama de barras (Gantt). Este tiempo de planeacin
permite que el equipo del proyecto, identifique con anticipacin, posibles
conflictos entre actividades y recursos.

Denominamos Ruta Crtica a la serie de actividades que determinan la ruta ms

larga para terminar el proyecto. Si alguna de dichas actividades se retrasara un
da. El proyecto total estara retrasado un da. A las actividades que componen la
Ruta Crtica les llamamos actividades Crticas.

2. Diagrama de Gantt (Grantt Chart). Fue desarrollado por Henry L. Gantt durante la primera
Guerra Mundial. Es una representacin grfica de las actividades a travs del tiempo. Este
diagrama es fcil de interpretar pero es difcil de actualizar, puesto que no representa
interrelaciones o dependencias entre actividades, programacin de costos o recursos.

3. PERT (Program Evaluation and Review Technique). Fue desarrollado en 1957 por la Marina
de los Estados Unidos en colaboracin con la firma Booz, Allen y Hamilton Consulting. El
PERT es un mtodo similar al CPM basado en el anlisis de las probabilidades y su
aplicacin principal fue enfocada a la industria blica. En el PERT, calculamos la duracin
de cada actividad en forma probabilstica, estableciendo la duracin mayor, la duracin
probable y la menor, lo que arroja probabilidades de que el proyecto termine en una fecha
determinada.
Actividad:

Elemento del trabajo que llevamos a cabo durante el

transcurso del proyecto.

Duracin:

Numero de perodos de tiempo requeridos para completar

una actividad (sin contar das festivos o das no laborables.

Actividades Predecesoras:

Actividades que debemos terminar previas a la actividad en

revisin.

Por ejemplo, para imprimir un folleto requerimos

redactarlo, editarlo, y luego imprimirlo. La redaccin es
predecesora de la edicin y sta, de la impresin.

Actividad Sucesora

Actividad cuyo inicio depende de la actividad predecesora.

En el ejemplo anterior, la edicin es sucesora de la

redaccin

Holgura

Cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada

sin afectar la fecha de terminacin del proyecto

Diagrama de Red

Diagrama que grficamente muestra las actividades y

eventos con sus interrelaciones lgicas entre actividades
predecesoras y sucesoras.

Eventos

Puntos en el tiempo que representan el inicio o terminacin

de una o ms actividades.

Referencias:

Yamal Chamoun (2002). ADMINISTRACIN PROFESIONAL DE PROYECTOS. Mxico:

McGraw Hill.