UNIDAD 1

FUNDAMENTOS GENERALES
de la ADMINISTRACIN
UNIDAD 1: Fundamentos generales de la Administracin. Definicin y funciones de la
administracin. Resea histrica. La administracin cientfica de Taylor. Enfoque
sistmico. Funciones de los administradores. Aplicacin a bienes y servicios. La
Administracin de RR.HH. y Materiales en GNA. Funciones de personal y logsticas.

Objetivos de la unidad:
Al finalizar el estudio de esta unidad, los cursantes debern ser capaces de:
-

Definir qu es la Administracin desde una perspectiva global

Conocer cules han sido los acontecimientos histricos ms importantes que
precedieron el desarrollo de la teora de la Administracin
Conocer cules fueron las distintas escuelas de la Administracin
Conocer las distintas funciones de la Administracin
Explicar el enfoque sistmico de la Administracin
Hacer una comparacin entre los bienes y los servicios
Definir, de un modo ms especfico, la Administracin de Operaciones
Explicar el rol de la Logstica en la cadena de suministros
Conocer el concepto de logstica en la GNA
Conocer los principios bsicos de la Administracin de RR.HH. en la GNA

Definicin y funciones de la Administracin

Definicin de Administracin
Existe una gran cantidad de definiciones que, a lo largo de los aos, han dado
prestigiosos autores e investigadores sobre lo que para cada uno de ellos es la
administracin. Para algunos es un arte, para otros una tcnica, para otros una ciencia y
estn tambin los que la consideran una combinacin entre ellas.
A continuacin enunciaremos algunas de esas definiciones y luego buscaremos, a
modo de sntesis, dar nuestra propia definicin.
Segn Harold Koontz y Heinz Weihrich, la administracin es el proceso de disear y
mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos.
Segn Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez, la administracin es el
proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social
para lograr sus objetivos con la mxima productividad.
Segn Adalberto Chiavenato, la administracin es el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.
Segn Hitt, Black y Porter, la administracin es el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un
entorno organizacional.
De las definiciones precedentes se puede observar que, en todas ellas, se define la
administracin como un proceso, a travs del cual, se busca alcanzar un determinado
objetivo.

Nosotros daremos la siguiente definicin de administracin: es el proceso mediante

el cual una organizacin busca la eficacia en el cumplimiento de sus objetivos
mediante un uso eficiente de los recursos humanos y materiales disponibles.
Cuando hablamos de organizacin nos referimos a un conjunto de personas que
trabajan en la bsqueda de un objetivo comn. As una organizacin podr ser una empresa
que fabrica productos alimenticios que tendr por objetivo elaborar productos de calidad que
puedan satisfacer las necesidades de los consumidores y, de este modo, incrementar sus
ventas y, como consecuencia, incrementar sus ganancias. Una organizacin podr ser, de
igual modo, una empresa que, en lugar de producir y comercializar bienes, tenga por objeto
la prestacin de servicios como podra ser el caso de un banco, una empresa de telefona,
una empresa de seguros, etc. Del mismo modo, podemos referirnos a una organizacin
cuando hablamos de una institucin educativa, cuyo objetivo ser el de producir
conocimiento e investigacin. Tambin nos estaremos refiriendo a una organizacin cuando
el objeto de estudio sea una fuerza de seguridad, militar o institucin religiosa. Finalmente,
una organizacin puede ser un club deportivo.
Tambin podramos hacer una diferenciacin entre las organizaciones de gestin
pblica y aquellas de gestin privada, sin dejar de considerar a las que utilizan un tipo de
gestin mixta.
Las organizaciones pblicas son creadas con capitales pertenecientes al Estado con
el objetivo de satisfacer necesidades de tipo social, y las cuales no necesariamente generan
beneficios econmicos.
Por su parte, en las organizaciones privadas, el capital es aportado por particulares,
quienes asumen algn tipo de riesgo y buscan, a cambio, conseguir beneficios econmicos.
Con esto queremos dejar bien en claro desde un primer momento que todos los
conceptos que desarrollaremos a lo largo de este curso, podrn ser aplicados de una u otra
forma a cualquier tipo de organizacin, toda vez que, en cualquiera de ellas, existe un grupo
de personas que, haciendo uso de una cantidad de diferentes tipos de recursos, trabajan
con la mira puesta en alcanzar un objetivo comn.
Ms adelante haremos una comparacin entre las organizaciones dedicadas a la
elaboracin de bienes y aquellas dedicadas a la prestacin de servicios.

Resea histrica de la Administracin

Antecedentes:
Antes de entrar en la descripcin de las distintas teoras sobre la administracin que
comienzan a desarrollarse en Europa y Estados Unidos a fines del siglo XIX y principios del
siglo XX, consideramos conveniente hacer una brevsima resea de algunos hechos
histricos relevantes que tuvieron lugar con anterioridad.
Hasta fines del siglo XVIII, la actividad predominante en todos los pases era la
agricultura y el comercio. Los productos eran hechos a medida por artesanos, como por
ejemplo, los tejidos que se hacan en casas particulares. No haba una escala industrial, al
punto de que poda decirse que no haba dos productos iguales.
En 1765, tiene lugar un hecho relevante para el desarrollo de la industria. El ingeniero
escocs James Watt (1736 1819) inventa la mquina de vapor, la que fue patentada en el
ao 1769. Este dispositivo mecnico, tiene la propiedad de convertir la energa del vapor de
agua en energa mecnica, la cual puede utilizarse para la propulsin y para la generacin
de energa elctrica.
Entre fines del siglo XVIII y mediados del siglo XIX tuvo lugar, en Inglaterra, la
Revolucin Industrial. Los avances tecnolgicos logrados produjeron enormes cambios en la
forma de fabricar los productos. Es el caso, por ejemplo, de los telares mecnicos.
Por otro lado, en el ao 1807, el ingeniero estadounidense Robert Fulton (1765
1815) desarroll el primer barco de vapor y en el ao 1814, el ingeniero ingls George
Stephenson (1781 1848), invent la locomotora, dndose inicio, de este modo, a la era de
las mquinas a vapor mviles en barcos y ferrocarriles.

Esto hizo que aumentaran notablemente los volmenes de los productos

transportados, lo que permiti ampliar los mercados. Se lograron as productos de mejor
calidad y de menor precio, como consecuencia de los mayores volmenes producidos
(economas de escala).
Otra caracterstica importante de la Revolucin Industrial est dada por la
especializacin en el trabajo, de manera que los trabajadores, se concentraban en tareas
especficas, lo que les permita obtener una mayor productividad.
Como una consecuencia negativa de la Revolucin Industrial, podemos mencionar el
hecho del desplazamiento del hombre por la mquina, lo que trajo aparejado importantes
problemas sociales. Por otra parte, la especializacin en el trabajo, en muchos casos, deriv
en una prdida de la visin global de la empresa.
Estos problemas sociales tambin se vieron incrementados por el hecho de que una
enorme cantidad de campesinos fueron emigrando del campo a las grandes ciudades, lo que
provoc un exceso de oferta de mano de obra y provoc la disminucin en los ingresos
percibidos por los operarios.
No pocos autores, se refieren a la mencionada Revolucin Industrial como la Primera
Revolucin Industrial. Son aquellos que sostienen que, entre los aos 1870 y 1914 tiene
lugar la Segunda Revolucin Industrial. sta estuvo caracterizada por una profundizacin de
los cambios introducidos en la Primera Revolucin Industrial. Por un lado, as como el
carbn fue la fuente de energa que caracteriz a la Primera, el petrleo y el gas,
caracterizaron a la Segunda Revolucin Industrial. Por otro lado, fueron surgiendo nuevas
industrias, como la industria qumica y la automotriz, entre otras. Adems, esta segunda
etapa no estuvo circunscripta a Inglaterra como en el caso de la primera sino que se
extendi a diversos pases de Europa Occidental, Estados Unidos y Japn, entre otros.
De inmensa importancia fue la creacin en 1913 de la cadena de montaje mvil
por Henry Ford (1863 1947), lo que dio lugar a la produccin en serie para la fabricacin
de automviles y, que despus se aplicara a una amplia gama de productos.
Evolucin de la teora administrativa
Una vez hecha esta apretada sntesis de los antecedentes histricos que tuvieron
lugar fundamentalmente en ocasin de la Primera y Segunda Revolucin Industrial, nos
abocaremos a desarrollar, tambin brevemente, las distintas teoras de la administracin.
Escuela de la Administracin Cientfica

Frederick W. Taylor (1856-1915), nacido en los Estados Unidos, es considerado el

padre de la Administracin Cientfica. Esta fue desarrollada a principios del siglo XX.
Taylor fue un hombre que, si bien provena de una familia de una buena posicin
econmica, comenz a trabajar como obrero en la industria del acero en la que
realiz una carrera vertiginosa que lo llev a ocupar sucesivamente, los puestos de
capataz, jefe de taller, jefe mecnico, jefe dibujante, hasta que, en 1883, se recibi de
ingeniero mecnico y pas, en 1884, a ser jefe de ingenieros. Es decir, que Taylor
pudo conocer la empresa desde abajo, lo que lo llev a interiorizarse en detalle de la
problemtica de los obreros as como de la forma en que estos realizaban sus
trabajos.

La filosofa de Taylor se basaba en cuatro principios fundamentales:

1. Estudio cientfico del trabajo. Taylor sostena que, del mismo modo que
existen leyes naturales que gobiernan el mundo, es posible definir leyes que
permitan disear la mejor forma de hacer cualquier tipo de trabajo.
2. Seleccin cientfica y entrenamiento del operario. Se basa en aprovechar las
diferentes aptitudes que poseemos todos los seres humanos, de modo de asignar
a cada trabajador el trabajo adecuado, dndole el entrenamiento necesario para
poder desarrollar su tarea exitosamente.
3. Educacin del trabajador en forma cientfica. Puede interpretarse como la
unin de los dos principios anteriores.
4. Cooperacin entre directivos y operarios. Se basa en que los operarios
puedan ver que, en la medida en que producen ms, se beneficia el empleador
pero tambin se benefician ellos a travs de polticas de incentivos.

Henry L. Gantt (1861-1919): fue colaborador de Taylor. Puso nfasis en la

necesidad de capacitar a los trabajadores. Introdujo algunas modificaciones en las
polticas de incentivos aplicadas por Taylor. Estableci un sistema de incentivos
segn el cual, el supervisor perciba una bonificacin por cada trabajador que
cumpliera con su objetivo y otra bonificacin si todos alcanzaban su objetivo. Esto
motiv a los supervisores a entrenar a sus trabajadores en el desarrollo de sus
tareas. Pero Gantt realmente trascendi histricamente por su famoso y an
utilizado Diagrama de Barras, sobre el que volveremos ms adelante.

Frank B. Gilbreth (1868 1924) y Lilian M. Gilbreth (1878 1972). Este

matrimonio norteamericano realiz importantes aportes que apuntaron
fundamentalmente a mejorar el bienestar del trabajador a travs de la economa
de movimientos que permita disminuir la fatiga de los trabajadores

Escuela de la Teora Clsica

Henri Fayol (1841-1925): nacido en Estambul, pero que se lo considera de nacionalidad
francesa, se recibi de ingeniero de minas. Fayol es considerado el padre de la teora
moderna de la administracin. Se interes por la organizacin total y sostena que la
administracin se poda ensear a travs de una serie de 14 principios que enunciamos a
continuacin:
1. Subordinacin de los intereses particulares, a los intereses generales de la empresa
2. Unidad de mando: en cualquier trabajo cada empleado slo debe recibir rdenes de
una sola persona
3. Unidad de Direccin: debe haber un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un mismo objetivo
4. Centralizacin: es la concentracin de la responsabilidad en los altos rangos de la
jerarqua pero dando autoridad a los subalternos para realizar sus trabajos
debidamente
5. Jerarqua: la lnea de autoridad sigue un orden de rangos que va desde la mxima
autoridad a los niveles ms inferiores, pero tambin son importantes las
comunicaciones laterales siempre que los superiores las conozcan.
6. Divisin del trabajo: a mayor especializacin, mayor eficiencia en la ejecucin de un
trabajo.
7. Autoridad: es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems. Esto
ltimo, en general se logra cuando el superior adems de autoridad formal tiene
autoridad personal.
8. Disciplina: como resultado de buenos lderes en todos los niveles de la organizacin,
acuerdos justos y sanciones a las infracciones.
9. Remuneracin personal: debe ser proporcional a los esfuerzos realizados por los
empleados en favor de la empresa.
10. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento
preciso.
11. Equidad: se requiere amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad: se debe brindar estabilidad y duracin del personal en un cargo.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad como para visualizar un plan a
seguir y poder asegurar el xito de este
14. Espritu de equipo: lograr que las personas trabajen dentro de la empresa con gusto
y como si fueran un equipo.
En la dcada de 1910, Fayol defini las cuatro funciones bsicas de la Administracin, que
todava se siguen usando en nuestros das.

Funciones de la Administracin

Las funciones administrativas en que puede dividirse la Administracin son:

-

Planeamiento
Organizacin
Direccin
Control

Planeamiento:
Consiste en determinar la misin y los objetivos de la empresa as como tambin considerar
las estrategias alternativas para alcanzarlos y seleccionar la mejor estrategia.
Organizacin:
En esta etapa se deben asignar las tareas y las responsabilidades a los integrantes de la
organizacin, teniendo en cuenta sus habilidades y motivaciones.
Direccin:
Dirigir significa influir sobre los dems para motivarlos a trabajar en la bsqueda de los
objetivos. Son importantes en esta etapa el liderazgo y la comunicacin efectiva.
Control:
Las etapas anteriores no tendran significado alguno si no existiese una etapa de control que
permita determinar si los resultados obtenidos fueron acordes con los esperados. Se deben
medir las desviaciones y tomar las acciones correctivas que fueran necesarias.
Finalmente agregaremos que estas etapas no son independientes entre s sino que
conforman un grupo de funciones interrelacionadas unas con otras.
A lo largo del curso nos referiremos ms en detalle a cada una de estas etapas de la
administracin.
Escuela conductista
Esta escuela encuentra como su principal exponente a Elton Mayo (1880
1949) y a su equipo de colaboradores, quienes llevaron a cabo una serie de experimentos
que condujeron a lo que dio en llamarse el efecto Hawthorne, dado que los estudios
realizados tuvieron lugar en la fbrica Hawthorne de Western Electric.
Los resultados de estos estudios se centraron en la importancia del factor humano en
las relaciones interpersonales. Se pudo comprobar que la productividad de los trabajadores
aumentaba en funcin de valores sociales tales como la moral de los empleados, las buenas
relaciones entre los miembros del grupo de trabajo y el simple hecho de que los trabajadores
sientan que sus empleadores les brindan una atencin especial, interesndose por su
bienestar.
Escuela de la Ciencia de la Administracin
Esta escuela encuentra su mximo exponente con el nacimiento de la
Investigacin Operativa (IO) que tuvo su origen en la Segunda Guerra Mundial cuando
Inglaterra convoc a diversos cientficos con el objeto de optimizar la localizacin de las
antenas de sus radares ante el podero de la Fuerza Area Alemana. Los mtodos
desarrollados por estos expertos fueron muy exitosos. As es como posteriormente se
desarrollaron tambin mtodos para mejorar el manejo de las operaciones antisubmarinas y
de proteccin. En 1942 comenzaba a aplicarse la IO en la fuerza naval de Estados Unidos.
Una vez finalizada la guerra, se pens, con mucho criterio que, si estas tcnicas haban
tenido xito en el campo blico, podran tenerlo tambin en el campo empresarial. Es as
como, la IO comienza a desarrollarse como una importante herramienta en la toma de
decisiones empresariales, potenciada por el incalculable apoyo dado por la informtica,
teniendo actualmente un campo de aplicacin que abarca mltiples y variadas disciplinas.
Enfoque sistmico
Esta teora concibe la organizacin como un sistema, compuesto por un
conjunto de partes que estn interrelacionadas entre s.

Entradas (inputs)

Proceso

Salidas (outputs)

PROCESO

Materias Primas
Mano de Obra
Energa
Capital
Informacin

de

BIENES
SERVICIOS

PRODUCCIN

Informacin
para
el control
Como se observa en el Grfico, el sistema al que hacemos referencia est compuesto
por un conjunto de entradas (inputs) que representan los distintos insumos que ingresan al
proceso de produccin, los que, luego de sufrir una serie de transformaciones, dan por
resultado los bienes o servicios (outputs). Una vez obtenidos stos, podremos disponer
tambin de informacin que nos permitir efectuar el correspondiente control para
comparar los resultados obtenidos con los esperados. De esta manera, se pueden
establecer y medir las desviaciones que se han originado e implementar medidas correctivas
a aplicar sobre los inputs y sobre el proceso de produccin, lo que da lugar a una
retroalimentacin (feed back) del sistema.
Podemos afirmar entonces, que se trata de un proceso cclico, caracterizado por un
flujo de insumos y de informacin en el que, en cada ciclo, se van ajustando las diferencias,
con el objetivo de obtener bienes y servicios cada vez de mejor calidad.
Tambin es importante destacar que, este sistema se encuentra rodeado de un
contexto externo el que influir de distintas maneras sobre el sistema.
Este contexto externo est formado por diferentes mbitos: econmico, poltico, legal,
sociocultural, educacional, institucional, tecnolgico, geogrfico, ecolgico, internacional.
En general, el contexto externo es ms difcil de preveer y probablemente sea poco lo
que se pueda hacer para modificarlo. Por esta razn, lo mejor que podr hacerse en la
administracin del sistema es un monitoreo permanente del entorno y utilizar la prevencin
respecto de las consecuencias que puede originar cualquier cambio producido en el mismo.
El enfoque sistmico que acabamos de ver puede ser aplicado a una organizacin, en
forma completa, como tambin a cada uno de los diferentes departamentos que componen
su estructura.
Aplicacin del enfoque sistmico a distintos tipos de organizacin
El enfoque sistmico puede ser aplicado a cualquier tipo de organizacin, ya sea sta
productora de bienes o de servicios. Algunos autores, para el proceso de produccin en las
empresas de servicios prefieren utilizar el trmino servuccin, como una combinacin de
las palabras servicios y produccin. Nosotros nos referiremos a la produccin de bienes y
servicios.
En el cuadro adjunto se dan algunos ejemplos de aplicacin a distintos tipos de
organizaciones.

Actividad

Planta Indutrial

Insumos
Materias primas
Operarios
Energa
Maquinaria
Edificios

Productos

Mercaderas

Universidad

Aulas
Pizarrones
Profesores

Profesionales

Fuerzas de seguridad

Personal
Uniformes
Armamento

Seguridad

Bienes y servicios
La mayora de los productos son una mezcla de bienes y servicios. Dado que, a lo
largo de este curso, en repetidas oportunidades, haremos referencia a los mismos, daremos
a continuacin una serie de caractersticas que permitirn establecer sus diferencias y sus
semejanzas.
Diferencias
BIENES
1.
2.
3.
4.

SERVICIOS

Tangibles
Se pueden revender
Almacenables
La produccin precede al consumo

1. Intangibles
2. No se pueden revender
3. No almacenables
4.
Produccin
y
consumo
son
simultneos
5. Produccin y consumo pueden 5. Produccin y consumo deben ocurrir
separarse en el espacio
en el mismo lugar
6. Pueden transportarse
6. No pueden transportarse
7. Es posible un contacto directo entre la 7. En la mayora de los casos se
empresa y su cliente
necesita un contacto directo
8. Durables
8. Perecederos
9. Instalaciones grandes
9. Instalaciones pequeas
10. Intensivo en capital
10. Intensivo en trabajo
11. Calidad fcil de medir
11. Calidad difcil de medir
12. Tiempo de respuesta largo
12. Tiempo de respuesta corto
La mayora de estos puntos no requieren aclaracin alguna. Sin embargo haremos un
breve comentario sobre algunos de ellos.
La tangibilidad quizs sea la principal diferencia entre unos y otros. Los bienes son
tangibles, es decir se pueden tocar y, segn los casos, oler y degustar; es decir se pueden
percibir a travs de los sentidos; los servicios, en cambio, se caracterizan por su
intangibilidad. Es decir, no los podemos tocar, ni oler, ni degustar. Esto hace que muchas
veces no se valore un servicio en toda su magnitud. Cuando un cliente compra un bien, se
lleva algo material, con lo que quizs convivir por aos (Ej: un auto), mientras que cuando
paga por un servicio no se lleva algo material, sino quizs un asesoramiento profesional (Ej:
consulta a un abogado).
Los bienes pueden ser almacenables, es decir se puede hacer un stock de ellos, cosa
que no ocurre con los servicios. Es as como, por ejemplo, una empresa elaboradora de
bienes, como podra ser una industria textil, puede hacer stock de productos terminados
durante perodos de baja demanda para satisfacer demandas futuras ms elevadas. En el
caso de los servicios esto no es posible. Por ejemplo, si un restaurant no quiere perder
clientes deber contar con un nmero de mesas que permita atender, por ejemplo, la
demanda de un fin de semana, aunque durante la semana le queden varias de esas mesas
vacas.
Los bienes primero deben producirse para luego poder ser consumidos, mientras que
los servicios se consumen en el momento (Ej: si uno va al cine, el servicio, que es la
proyeccin de la pelcula, se presta al mismo tiempo que se la est viendo). Adems, los
bienes pueden producirse en un lugar, sin la presencia o contacto con el cliente, y
consumirse en otro, mientras que para los servicios, es necesario que se produzcan y
consuman en el mismo lugar y con la presencia del cliente (Ej: nuevamente el caso del cine).
En el ejemplo que hemos dado del auto se ve claramente, la durabilidad que puede
tener un bien, y en el caso del cine, la perecibilidad de los servicios (una vez que termin la
pelcula, se consumi el servicio).
Para la produccin de bienes, en general se necesitan instalaciones de cierta
envergadura y con gran inversin de capital, mientras que para la produccin de servicios
puede requerirse simplemente una oficina con telfono. En este ltimo caso, la inversin es
pequea pero el trabajo es intensivo.
Es fcil imaginar que en un bien la calidad es mucho ms fcil de medir que en un
servicio, aunque sea por el simple hecho de la tangibilidad que mencionamos ms arriba. En
el bien puedo apreciar la calidad utilizando todos los sentidos, en los servicios no. Adems,
el alto grado de heterogeneidad de estos ltimos, hace tambin difcil la comparacin de un
servicio con otro, dado que interviene adems una alta dosis de subjetividad.
Finalmente diremos que las empresas de servicio se caracterizan porque en su
estructura de costos tienen una alta participacin los costos fijos, toda vez que la mayor
parte de stos son costos de personal.

Semejanzas
Como hemos dicho, la mayora de los productos tienen una componente de bien y
otra de servicio. Es por esta razn que no todas son diferencias entre unos y otros, sino que,
por el contrario, pueden establecerse semejanzas.
Las empresas productoras de bienes cada vez se preocupan ms de brindar un mejor
servicio (ej: servicio de posventa, lneas directas para reclamos, etc.). Del mismo modo, en
un restaurant no slo interesa que la atencin sea buena sino que la comida sea de buena
calidad.
Si bien las empresas de servicios no pueden almacenar los servicios que prestan,
deben contar con un stock de los insumos necesarios para prestar su servicio. Por su parte,
las empresas productoras de bienes, en muchos casos deben trabajar con poco o sin stock.
Tambin hablamos de la necesidad del contacto con el cliente en las empresas de
servicios. Sin embargo, en algunas de ellas ese contacto es casi inexistente (ej: un taller de
reparacin de electrodomsticos). Por su parte, en empresas manufactureras se dan casos
de contacto directo con los clientes.

Administracin de Recursos Humanos y Materiales

Teniendo en cuenta que la materia que nos ocupa se refiere a la Administracin de
Recursos Humanos (RR.HH.) y Materiales es que nos concentraremos en estas dos ramas
muy importantes de la administracin sin dejar de lado el estudio y el desarrollo de las
funciones administrativas, tal como las hemos mencionado anteriormente: planeamiento,
organizacin, direccin y control. La disciplina que, segn nuestro punto de vista, puede en
la actualidad integrar, de algn modo el concepto de Administracin de RR.HH. y Materiales
es la Administracin de Operaciones.
Comenzaremos por referirnos a lo que en la Administracin de Empresas se conoce
con el nombre de Administracin de Operaciones, Direccin de Operaciones o, simplemente
Operaciones. Hasta hace algunos aos, se utilizaba y, todava hoy se utiliza, la expresin
Administracin de la Produccin, la que se limita slo al estudio de los procesos
productivos, es decir, a la produccin de bienes.
A nadie escapa el fuerte crecimiento y la importancia cada vez mayor que han tenido
en los ltimos aos todas las actividades vinculadas a los servicios. Basta con que hagamos
un simple relevamiento de la cantidad de anuncios publicitarios que, a travs de los distintos
medios, llegan a nosotros, para tener una dimensin de este fenmeno. En la actualidad, la
publicidad de bancos, compaas de seguro, instituciones educativas, medicina prepaga,
telefona celular, internet, etc. sobrepasa de manera notoria a la referida a bienes.
De lo expuesto surge entonces esta visin ms actual que llev a identificar esta
disciplina con el nombre de Administracin de Operaciones, que engloba a la produccin
tanto de bienes como de servicios.
En cualquier sociedad moderna, encontramos diversos tipos de organizaciones:
empresas manufactureras, empresas de servicios, organizaciones religiosas, educativas,
militares, de fuerzas de seguridad, deportivas, hospitales, organismos gubernamentales,
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. Cada una de estas organizaciones produce
bienes y servicios de variada ndole. El rol que juega en ellas la administracin de
operaciones es esencial, toda vez que permite a la organizacin alcanzar sus metas,
mediante una acertada administracin de recursos humanos, capital, informacin y
materiales.
Algunas definiciones importantes
En el mbito de la investigacin terica sobre las organizaciones, existen diferentes
definiciones de lo que es la Administracin de Operaciones. Entre los estudiosos en el tema
podemos mencionar, los siguientes autores:

Segn Chase y Aquilano: la Administracin de Operaciones no es otra cosa que la

administracin de los recursos directos que se necesitan para producir los bienes
y servicios que ofrece una organizacin.
Estos recursos directos pueden considerarse como las cinco P de la administracin de
operaciones:
- Personas (fuerza de trabajo)
- Plantas (fbricas)
- Partes (materiales o suministros)
- Procesos (equipos y mtodos de produccin)

Sistemas de Planificacin y Control (procedimientos e informacin)

Segn Monks: la Administracin de Operaciones es la actividad mediante la cual,

los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y
transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia
con los objetivos de la organizacin.

Segn Krajewski Ritzman: la Administracin de Operaciones se ocupa de la

produccin de bienes y servicios que la gente compra y usa todos los das. Es la
funcin que permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la
eficiente adquisicin y utilizacin de recursos.

Nosotros trataremos, al igual que con la Administracin general, de dar una definicin
propia de la Administracin de Operaciones: la Administracin de Operaciones es la
disciplina que permite a cualquier tipo de organizacin, optimizar la utilizacin de los
diferentes recursos, tales como mano de obra, materias primas, materiales,
maquinaria, capital, energa e informacin para poder alcanzar sus objetivos con un
mximo de eficacia y eficiencia.
LOGSTICA
Anteriormente nos hemos referido al anlisis sistmico, segn el cual debemos
considerar una cantidad de entradas (inputs) que representan los recursos necesarios para
llevar a cabo el proceso de produccin que permita obtener como salidas (outputs) los
bienes y servicios que buscarn satisfacer las necesidades de los consumidores.
En el desarrollo de ese conjunto de tareas, juega un papel importante la
logstica que puede definirse como el proceso de planificacin, implementacin y control
para lograr un flujo efectivo y eficiente de bienes, servicios e informacin desde los
proveedores hasta los consumidores finales, con el objetivo de satisfacer los requerimientos
de estos ltimos. La Logstica, organiza y administra los flujos fsicos y de informacin, tanto
internos como externos.
En la figura adjunta se puede observar un esquema de lo que sera la cadena
de suministros para cualquier tipo de organizacin. Es decir, podemos imaginar a la empresa
(u organizacin de cualquier tipo) con dos caras externas, una hacia atrs, hacia los
proveedores y otra hacia adelante, hacia los clientes.
VALOR AGREGADO

PROVEEDORES

EMPRESA

CLIENTES

FLUJO de INFORMACIN

Muchos aos atrs, cuando no exista tanta competencia, las empresas

elaboraban sus productos que ofrecan al mercado consumidor sin tener muy en cuenta
sus preferencias. Es decir, estaban integradas desde atrs hacia delante. Quizs la
expresin ms acabada de lo expuesto sea la famosa frase de Henry Ford: En la fbrica
producimos autos de cualquier color siempre que sean negros. La evolucin y
crecimiento de los mercados y el avance de la tecnologa fueron haciendo que los
consumidores sean cada vez ms exigentes, dado que se enfrentan a una oferta muy
amplia de distintos tipos de bienes y servicios.

Es as como las empresas cambian sus estrategias y se comienzan a

integrar de adelante hacia atrs. Es decir, comienzan a preocuparse por las necesidades
de los consumidores y ponen especial atencin en sus preferencias.
En el grfico podemos observar una flecha que va desde los clientes
hacia atrs y que representa el flujo de informacin que proviene de los mercados y que
permite conocer qu es lo que el consumidor necesita, qu es lo que espera que la
empresa le brinde, y otra informacin importante ser tambin conocer qu es lo que
est haciendo la competencia. Es as como, a travs de alguna de las tcnicas conocidas
y que desarrollaremos ms adelante, se puede determinar un pronstico de demanda
que ser fundamental para que, a partir de l, la empresa pueda formular un plan de
produccin que permita atender satisfactoriamente esa demanda. A su vez, de este plan
de produccin surgirn las necesidades de insumos que sern necesarias para llevarlo a
cabo y, se podrn determinar entonces los tipos y cantidades de los mismos que debern
adquirirse de los proveedores.
La flecha de arriba nos muestra el flujo de insumos desde los proveedores
hasta los consumidores, pasando por el proceso de transformacin en la empresa. A
travs de las distintas etapas, esos insumos van adquiriendo un valor agregado que les
permitir transformarse en los bienes y servicios que llegan a los consumidores.
Es as como tendremos una logstica de aprovisionamiento o abastecimiento,
luego el proceso productivo y finalmente, una logstica de distribucin.
Por otro lado, el flujo de informacin servir para retroalimentar (feed-back) la
cadena de suministros en el sentido de que, en funcin de los resultados obtenidos en el
mercado y de los reclamos de los consumidores, se podrn implementar las correcciones
que sean necesarias, tanto en la etapa de aprovisionamiento, como en la de produccin
o en la de distribucin.
Hemos expuesto hasta aqu, de un modo un tanto genrico, cmo funciona la
cadena de suministros, y la funcin que cumple en ella la logstica. Como hemos dicho
anteriormente, estos conceptos son igualmente aplicables a cualquier tipo de
organizacin, productora de bienes o servicios.
En el caso de una fuerza de seguridad, el flujo de informacin nos permitir
conocer cules son las necesidades de la poblacin y cules son las decisiones polticas
que se tomen para buscar satisfacerlas. A partir de esta informacin, se podr calcular
qu cantidad de personal se necesitar para llevar a cabo esas tareas, lo cual permitir
determinar la cantidad de efectivos que debern incorporarse, el tipo de capacitacin que
se debe brindar, el tipo y cantidad de todos los efectos que sern necesarios acorde a las
tareas a desarrollar, la reasignacin de recursos humanos y materiales de un lugar a otro
y cualquier otra actividad que permita, posteriormente, y siguiendo ahora el sentido de la
flecha de izquierda a derecha, aadir valor a esos recursos de modo de desarrollar las
funciones pertinentes que permitan satisfacer las necesidades de la comunidad,
cumpliendo con las polticas establecidas con ese fin.
A continuacin, haremos un resumen de una cantidad de conceptos vinculados
a la logstica en la Gendarmera Nacional Argentina, extrados de un manual de dicha
institucin.
La Logstica en la GNA
La Logstica es el proceso de Planeamiento y de Ejecucin de todas las actividades
necesarias para apoyar con bienes y servicios a las Fuerzas. La Logstica ejercer gran
influencia, a veces decisiva, en las operaciones. El objetivo del apoyo logstico ser
mantener la aptitud combativa de la Fuerza.
a. La logstica comprende:
1) El diseo y el apoyo, la obtencin, el almacenamiento, la distribucin, el
mantenimiento, la evacuacin o disposicin final de los efectos de abastecimiento.
2) La evacuacin y la hospitalizacin del personal y de los animales.
3) El transporte.
4) La obtencin, la construccin, el mantenimiento, la operacin o disposicin final de
las instalaciones.
5) Obtencin y provisin de los servicios.

b. Las funciones logsticas son:

1) Abastecimiento.
2) Mantenimiento.
3) Evacuacin y hospitalizacin del personal y de los animales.
4) Transporte.
5) Construcciones.
6) Mano de obra.
c. Los principios bsicos que rigen el abastecimiento y las operaciones, en el sistema
logstico, en el teatro de operaciones son:
1) Mnimo manipuleo de los abastecimientos.
2) Cantidad mnima de instalaciones de los abastecimientos.
3) Dispersin mxima de las instalaciones y de las unidades de acuerdo con las
necesidades y con el control de la seguridad.
4) Utilizacin mxima de las instalaciones, de los abastecimientos y de los medios
existentes, del material capturado, del personal civil y de los prisioneros de guerra.
5) Mxima economa de los recursos

La Administracin de RR.HH. en la GNA

Conceptos generales
Consiste en organizar y emplear los recursos humanos disponibles, tanto militares
como civiles, con el objeto de lograr su mxima eficiencia mediante la correcta
utilizacin de las cualidades y habilidades de los individuos. Comprender el
planeamiento, organizacin, direccin y empleo del personal.
Principios
Los principios que regirn la administracin de personal sern:

Designar al individuo clasificado para el puesto o cargo por ocupar

Estimular el deseo de satisfacer por medio de incentivos adecuados
Utilizar al individuo en tareas esenciales
Incrementar su eficacia mediante una adecuada y progresiva instruccin
Asegurar el desarrollo profesional

Responsabilidad de comando
Todo Comandante o Jefe deber reconocer la importancia del individuo como tal y
procurar su mximo aprovechamiento. La administracin de personal, para que sea
eficaz, deber operarse en todos los escalones de comando. Es indispensable poseer
conocimientos sobre la naturaleza humana; comprender que la capacidad, rendimiento
y conducta sern diferentes a fin de evitar pretender lograr uniformidad en los
individuos bajo su mando.
Disciplina
Es el estado de orden y obediencia entre el personal militar, consecuencia de la
educacin e instruccin a la que se lo somete.
Indicadores de disciplina

La excesiva cantidad de deserciones y ausentes sin causa.

El aumento en cantidad y la gravedad de faltas disciplinarias, al mando y rgimen
del servicio.
El aumento en cantidad y la gravedad de los delitos que dan origen a consejo de
guerra.
La fuga de presos o detenidos.
El aumento de los arrestos del personal militar por parte de rganos civiles
encargados del cumplimiento de la ley.
Los desrdenes e infracciones en la va pblica.
El aumento considerable de enfermos ficticios y de heridas autoinfligidas.
Deficiente mantenimiento y excesiva prdida de vestuario, equipo y armamento
por negligencia de los usuarios.
La participacin del personal en las actividades del mercado negro.
El descuido en el vestuario y el no cumplimiento de las muestras de respeto al
superior.

La falta de atencin en la higiene personal y en el aseo, y la limpieza de

alojamientos.
El exceso de reclamos y de recursos.
Gran nmero de solicitudes de cambio de destino.
El incremento de la cantidad de accidentes.

Los indicadores permiten al Jefe de personal realizar la evaluacin del estado

disciplinario de una Unidad y su evolucin.
Mantenimiento de la moral
Concepto
Es el estado mental y emotivo de un individuo, que se traduce en su voluntad y en
su predisposicin para cumplir sus obligaciones con fervor, sobrepasando la obediencia
rutinaria de las rdenes y de los reglamentos, para participar con entusiasmo como
integrante de un equipo en el logro del objetivo impuesto. Un elevado estado moral ser
obtenido y aumentado por medio de la instruccin, la educacin, la disciplina, la confianza
mutua y la camaradera entre todos los integrantes de una fraccin orgnica. El
mantenimiento de la moral ser responsabilidad de todos los escalones de comando.
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN
1. Enuncie algunas de las definiciones dadas de Administracin y, de acuerdo a lo que
ha estudiado, formule su propia definicin
2. Haga un resumen de los antecedentes histricos previos al origen de la
Administracin
3. Haga una sntesis de la evolucin histrica de la Administracin, mencionando las
diferentes escuelas, quienes fueron sus ms destacados representantes y cules eran
los principios sostenidos por cada una de ellas.
4. Mencione y describa brevemente las funciones bsicas de la administracin
5. Explique esquemticamente en qu consiste el enfoque sistmico de la
administracin
6. Mencione ejemplos del enfoque sistmico aplicado a distintos tipos de
organizaciones
7. Haga una comparacin entre las principales caractersticas de bienes y servicios
8. Formule una definicin de Administracin de Operaciones con sus propias palabras
9. Mediante un esquema simple represente y explique el flujo de informacin y de
materiales en una cadena de suministro
10. Explique cul es la funcin de la logstica en esa cadena de suministros
11. Explique cules son las funciones y los principios bsicos de la logstica en GNA
12. Explique los principios bsicos que rigen la administracin de personal en GNA
13. Enumere algunos indicadores de disciplina en la GNA
14. Concepto de mantenimiento de la moral en GNA.