PMBOK - Corpo de Conhecimento em Gerncia de Projetos

Autora: Cristina ngela Filipak Machado GPT Revisado por : Paulo Srgio Martins da Silva Grupo de
Estudos em Gerncia de Projetos
Desde a dcada de 80 que os tcnicos de sistemas de software tm sido desafiados a fazer a transio
de codificadores de projetos para engenheiros de software. Esta transformao envolve desenvolver
software de uma maneira disciplinada, utilizando-se princpios de engenharia, de forma a obter software
economicamente vivel, seguro e de forma eficiente.
Esta transformao no fcil, pois exige do profissional, no somente o conhecimento de aspectos
inerentes profisso, tais como: linguagens de programao, mtodos de anlise, domnio de sistema
operacional dentre outros. Mas, um aspecto importantssimo a questo gerencial. O domnio de
tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais que conduzem o projeto de sistemas de software ao resultado
esperado uma exigncia para a evoluo profissional.
Esta questo foi evidenciada por Edwards Deming [01] na abordagem da Qualidade Total com o ciclo
PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir) e mais recentemente pelo modelo SW-CMM Capability Maturity
Model para Software que foi desenvolvido pelo SEI Software Engineering Institute, onde foi constatado
que o principal problema que aflige as organizaes de software gerencial [02]. Diz o SW-CMM que
para melhoria das organizaes precisa-se vencer o "buraco negro" que o estilo de gerenciar as
empresas de forma informal e sem mtodos e tcnicas.
Baseando-se nestas constataes, e visando a evoluo das prticas gerenciais da CELEPAR foi criado
em setembro de 1999 um grupo de estudos sobre Gerncia de Projetos. O grupo escolheu para estudo
aprofundado o PMBOK Corpo de Conhecimento de Gerncia de Projetos que foi escrito em 1996 pelo
Project Management Institute, associao que rene os gerentes de projeto do mundo inteiro. Os
objetivos deste grupo de estudos so:
1.
Domnio do conhecimento de gerncia de projetos, atravs da traduo do texto bsico
"PMBOK" Guide;
2.
Evoluo da Metodologia de Gerncia de Projetos da CELEPAR, atravs da anlise comparativa
entre as prticas descritas no PMBOK e a metodologia de gerncia de projetos da CELEPAR,
consolidando-se numa proposta de reviso da mesma;
3.
Disseminao e divulgao da nova verso da metodologia de gerncia de projetos da
CELEPAR.
PMBOK - Corpo de conhecimento em gerncia de projetos
O PMBOK um guia que se chama "Corpo de conhecimento em gerncia de projetos" onde se descreve
a somatria de conhecimento e as melhores prticas dentro da profisso de gerncia de projetos. Todo o
conhecimento reunido neste guia comprovado e no se restringe somente a prticas tradicionais, mas
tambm s inovadoras e avanadas. Ele um material genrico que serve para todas as reas de
conhecimento, ou seja, tanto para construo de edifcio ou processo de fabricao industrial como para a
produo de software. Um outro objetivo do PMBOK a padronizao de termos utilizados em gerncia
de projetos.
O que gerncia de projetos?
Gerncia de Projeto a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas em atividades do
projeto, a fim de satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dosstakeholders (interessados e
envolvidos). Satisfazer ou exceder as necessidades e expectativas dosstakeholders invariavelmente
envolve equilibrar demandas concorrentes em relao a:

escopo, prazo, custo e qualidade;

stakeholders com necessidades e expectativas diferenciadas;

requisitos identificados (necessidades) e requisitos no identificados (expectativas).

Contexto de gerncia de projeto
A gerncia de projeto e o projeto operam no ambiente onde est inserido o projeto. Sua equipe de
gerenciamento tem que compreender o contexto gerenciar diariamente as atividades necessrio para
o seu sucesso, mas no suficiente. importante que sejam avaliados os seguintes tpicos para um
amplo entendimento do contexto:

Fases e ciclo de vida;

Agentes;
Influncias organizacionais;
Habilidades para gerncia; e
Influncia scioeconmica.

Fases e ciclo de vida

As fases so a subdiviso do projeto em atividades que tm um objetivo a ser alcanado e geram
produto(s) tangvel(is) e verificvel(is). A concluso de uma fase normalmente marcada com uma
reviso das atividades e do desempenho do projeto. Esta determina se o mesmo continua em sua fase
seguinte, alm de detetar e corrigir eficazmente os erros surgidos.
Ciclo de vida so as atividades que sero executadas desde o incio at o fim do projeto. Genericamente,
o ciclo de vida define: qual trabalho tcnico deve ser executado em cada fase, e quem deve ser envolvido.
A depender da rea do conhecimento, existem ciclos de vida de projeto j estudados e definidos. Por
exemplo, para software temos: desenvolvimento rpido, iterativo, evolucionrio, cascata, dentre outros.
Agentes
So indivduos ou organizaes que esto envolvidos ativamente no projeto. A equipe deve identificar os
agentes, determinar quais so as suas necessidades e expectativas, e controlar e influenciar estas
expectativas de forma a assegurar o sucesso do projeto. Os agentes chaves incluem:

Gerente de projeto indivduo responsvel pelo controle do projeto;

Cliente o indivduo ou organizao que far uso do produto;

Organizao executora empresa cujos empregados so envolvidos mais diretamente na sua

execuo; e
Patrocinador - o indivduo ou grupo de pessoas que fornece os recursos financeiros.

Influncia Organizacional
Os projetos esto inseridos dentro da organizao como, por exemplo: corporaes, agncias
governamentais, instituies, corpos internacionais, associaes profissionais e outros. Mesmo quando o
projeto for uma organizao (joint venture), este ser influenciado pela organizao ou organizaes que
o estabeleceram. As estruturas organizacionais que exercem influncia sobre o projeto so:

Sistemas organizacionais
Existem duas categorias de sistemas organizacionais que so as organizaes baseadas e as no
baseadas em projeto. As que no se baseiam em projetos raramente possuem um sistema de gerncia
eficiente e eficaz;

Culturas e estilo organizacional

As organizaes tm cultura prpria que so refletidas em seus valores, normas, opinies e expectativas
compartilhadas, alm de estarem materializadas em suas polticas organizacionais e procedimentos; e

Estrutura organizacional
Controla a disponibilidade e os termos sob os quais os recursos estaro disponveis para o projeto. Estas
podem ser caracterizadas dentro do espectro de Funcional e Projetizada, com uma variao de matrizes
entre estas.
Perfil para gerncia
Dentro deste item um aspecto importante o Perfil de Gerncia Geral que trata os aspectos empresariais.
Isto inclui:

Finanas e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e

distribuio;
Planejamento estratgico, ttico e operacional;
Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administrao de recursos humanos,

compensao, benefcios e plano de carreira;

Relacionamentos do trabalho atravs da motivao, delegao, superviso, equipe de negcio,

gerncia de conflitos;
Gerncia tcnica, de produo e de recursos humanos.

O perfil apresentado estabelecido pela organizao e fundamenta a gerncia do projeto. Alm deste
perfil, essencial que o gerente tenha as seguintes habilidades:

Liderana
Envolve estabelecer o sentido, desenvolvendo uma viso de futuro e estratgias para produzir as
mudanas necessrias para alcanar esta viso; alinhar as pessoas comunicando a viso por palavras e
por aes; e motivar e inspirar, ou seja, energizar as pessoas para superar as barreiras polticas,
burocrticas e de resistncia a mudanas;

Comunicao
Envolve troca de informaes. Dentro do PMBOK temos um processo que trata somente deste assunto;

Negociao
Envolve estabelecer os termos ou alcanar um acordo. Durante a negociao importante que se
alcance os seguintes objetivos: definio de escopo, custo e planejamento de objetivos do projeto,
controle das alteraes no escopo, custo e objetivos, determinao dos termos e condies contratuais,
atribuies e recursos;

Soluo de problemas
Combinao da identificao do problema e da sua soluo; e

Influncia na organizao
Habilidade de "mudar coisas j estabelecidas".
Influncia scioeconmica

Normas e regulamentos
Que devem ser seguidos pelo projeto;

Internacionalizao
Deve ser levada em conta a logstica a ser adotada para minimizar as distncias; e

Influncia cultural
Envolve reas como: poltica, econmica, demogrfica, educacional, tica, religiosa, atitudes que afetam
os povos e as organizaes.
Processos de gerncia de projetos
O PMBOK organizado em reas de conhecimento e, por sua vez, cada rea de conhecimento descrita
atravs de processos. Cada rea de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da
gerncia de projetos. A sua no execuo ir afetar negativamente o projeto, pois projeto um esforo
integrado.
As reas de conhecimento so:

Gerncia de integrao

Envolve os processos necessrios para garantir que os vrios elementos do projeto sejam coordenados
de forma apropriada. Envolve as negociaes dos conflitos entre objetivos e alternativas concorrentes,
com a finalidade de atingir ou exceder s necessidades e expectativas dosstakeholders interessados. Os
principais processos so:

Elaborao do plano do projeto

Obteno dos resultados de outros processos de planejamento, juntando-os dentro de um documento
consistente e coerente.

Execuo do plano do projeto

Execuo do plano do projeto o processo fundamental para operacionalizar o plano do projeto - a
grande maioria do oramento do projeto ser gasta na execuo deste processo. Neste processo, o
gerente do projeto e o grupo de gerncia de projeto devem coordenar e direcionar as vrias interfaces
tcnicas e organizacionais que existem no projeto. O produto do projeto criado de fato aqui.

Controle geral de mudanas

Coordenao de mudanas atravs do projeto. O controle geral de mudanas est preocupado com:
1. influncia dos fatores que geram mudanas para assegurar que essas mudanas sejam benficas,
2. identificao de que uma mudana tenha acontecido, e
3. gerenciamento das mudanas atuais, quando e como elas acontecem.
Gerncia de Escopo
Envolve os processos necessrios para assegurar que o projeto contm todo o trabalho necessrio para
completar o projeto com sucesso. O seu foco principal na definio e controle do que est ou no
considerado no projeto. Os principais processos so:

Iniciao
Comprometimento da organizao para iniciar a prxima fase do projeto;

Planejamento do escopo
Elaborao, por escrito, da declarao do escopo como fundamento para futuras decises do projeto;

Definio do escopo
Subdiviso dos resultados do projeto principal em componentes menores e mais gerenciveis;

Verificao do escopo
Formalizao da aceitao do escopo do projeto; e

Controle de mudana do escopo

Controle de mudanas do escopo do projeto.
No contexto de projeto o termo "escopo" pode referir-se a:

Escopo do produto as caractersticas e funes que sero incorporadas em um produto ou

servio; e
Escopo do projeto o trabalho que deve ser realizado visando entregar um produto com as

caractersticas e funes especificadas.

Gerncia de Tempo
Envolve os processos requeridos para garantir o trmino do projeto no tempo certo. Os principais
processos so:

Definio das atividades

Identificao das atividades especficas que devem ser executadas para produzir as vrias "entregas" do
produto.

Seqencializao das atividades

Identificao e documentao das dependncias interativas.

Estimativas da durao da atividade

Estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para completar as atividades
individuais.

Desenvolvimento do cronograma
Anlise das seqncias e duraes das atividades e dos recursos necessrios para se gerar o
cronograma do projeto.

Controle do cronograma

Controle das alteraes no cronograma do projeto.

Gerncia de Custo
Envolve os processos requeridos para garantir o trmino do projeto dentro do oramento aprovado. Os
principais processos so:

Planejamento dos recursos

Identificao de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e quais as quantidades de cada um
deveriam ser usados para executar as atividades do projeto.

Estimativa de custo
Desenvolvimento de uma estimativa de custo dos recursos necessrios para completar as atividades do
projeto.

Oramento de custo
Alocao das estimativas de custo ao item de trabalho.

Controle de custo
Controle das mudanas no oramento do projeto.
Gerncia de Qualidade de Projeto
Envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfar as necessidades para o qual foi
criado. Isto inclui "todas" as atividades de gerncia geral que determina os objetivos, a poltica e as
responsabilidades em relao qualidade e suas implementaes tais como: planejamento, controle,
garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade. Os principais processos so:

Planejamento de qualidade
Identificao de quais padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinao de como
satisfaz-lo.

Garantia de qualidade
Avaliao da execuo do projeto para prover a confiana necessria de que o projeto ir satisfazer os
padres de qualidade relevantes.

Controle de qualidade
Monitoramento dos resultados de um projeto para determinar se eles esto em conformidade com os
padres de qualidade relevantes e identificao das maneiras de eliminar as causas de execuo
insatisfatria.
Este processo deve enderear tanto a gerncia de projeto quanto o produto gerado pelo projeto.
Gerncia de Recursos Humanos
Envolve os processos requeridos para tornar o uso mais efetivo das pessoas que esto envolvidas no
projeto. Isto inclui todos os stakeholders. Os principais processos so:

Planejamento organizacional
Identificao, documentao e designao de regras, responsabilidades e relatrios.

Obteno de pessoal
Obteno dos recursos humanos necessrios para trabalhar no projeto.

Desenvolvimento de equipe
Desenvolvimento do perfil dos indivduos e grupos para que os mesmos tenham a habilidade para
executar o projeto.
Gerncia de Comunicao
Envolve os processos requeridos para assegurar a gerao, coleo, disseminao, dissertao,
armazenamento e disposio final de informao de projeto adequada e apropriadamente. Prov as
ligaes acerca de pessoas, idias e informao que so necessrias para o sucesso do projeto. Todos
os envolvidos devem ser preparados para enviar e receber comunicaes na "linguagem" do projeto e
devem entender como as comunicaes individuais afetam o projeto como um todo. Os principais
processos so:

Planejamento de comunicaes
Determinao das necessidades de informao e comunicao dos stakeholders: que necessidades, qual
informao, quando ser necessria e como lhes ser dada.

Distribuio de informao

Disponibilizao das informaes necessrias dos stakeholders do projeto na forma adequada.

Relato de desempenho
Coleo e disseminao de informao de desempenho. Isto inclui relatrio de situao, medio de
progresso e previses.

Encerramento administrativo
Gerao, reunio e disseminao da informao para formalizar fase ou concluso do projeto.
Gerncia de Risco de Projeto
Envolve os processos relacionados identificao, anlise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui
maximizar os resultados de ocorrncias positivas e minimizar as conseqncias de eventos adversos. Os
principais processos so:

Identificao de riscos
Determinao dos riscos que provavelmente afetaro o projeto e documentao das caractersticas de
cada um;

Quantificao de riscos
Avaliao dos riscos e das interaes entre eles para estimar o rol de possibilidades de resultados do
projeto.

Tratamento de riscos
Definio das etapas para maximizar oportunidades e eliminar ameaas;

Controle de tratamento de riscos

Resposta s alteraes de riscos internos durante o desenvolvimento do projeto.
Gerncia de Aquisio
Envolve os processos requeridos para adquirir bens e servios externos organizao. Os principais
processos so:

Planejamento de aquisio
Determinao do que e quando adquirir.

Planejamento da solicitao
Documentao dos requisitos de produto e identificao das potenciais fontes.

Solicitao
Obteno da cotao, contrato, ofertas ou propostas, quando apropriados.

Seleo de fontes
Escolha, entre muitos, dos potenciais vendedores.

Administrao de contratos
Gerenciamento das relaes com os vendedores.

Encerramento de contrato
Completao e liquidao do contrato, inclui a resoluo de todos os itens abertos (pendentes).
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
[01] DEMING W. Out of the crisis. Cambridge: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986.
[02] PAULK M. et al. Capability maturity model for software: version 1.1. Pittsburgh: Software Engineering
Institute, Carnegie Mellon University, 1993. (Technical report CMU/SEI-93-TR-24).
[03] Pritchard, E. et al. Risk management: concepts and guidance. Pensilvnia: Project Management
Institute Press, 1998.