Gestión Del Talento Humano en El Sector Construcción

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEO
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN
GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR CONSTRUCCIN

Trabajo presentado como requisito para optar al grado de Magister Scientiarium en
Gerencia de Proyectos de Construccin
Autora:
Ing. Lissette Abreu
Tutor Acadmico:
M.Sc. Marcos Rosado
Tutor Metodolgico:
Dr. William Castillo
Maracaibo, marzo de 2012
DEDICATORIA
A Dios, por fortalecerme cada da, permitindome concretar otra meta propuesta, tu
tiempo es perfecto, por eso hoy estoy aqu.
A mis Padres, por su continuo apoyo.
A mi Esposo, por acompaarme en todo momento.
A mis familiares, amigos colegas en especial Delma Santos, Lucila Machado, Iria
Perozo, Osmar Mavares, y a todas las personas que se sintieron interesadas e
involucradas durante la realizacin de esta investigacin.
A mis colegas y compaeros de estudio del Postgrado, demostrando siempre que si se

puede.
A todas aquellas personas que requieren en un momento igual a este, una gua para el
desarrollo de su futura investigacin.
iv
AGRADECIMIENTO
A la ilustre Universidad del Zulia, con este trabajo quiero retribuir en forma mnima, todo
lo que esta mxima casa de estudios me ha brindado profesionalmente.
A la Facultad de Arquitectura y Diseo, por creer en nosotros como profesionales, sin

su iniciativa este Postgrado no sera posible.
A todos los profesores, que me apoyaron y aclararon mis dudas a lo largo de este
camino, pero muy en especial al M.Sc. Marcos Rosado, Dr. William Castillo y la Dra.
Thais Ferrer de Molero, sin ustedes y sin su aporte esta investigacin y este programa
de postgrado no sera posible,
ni sera lo mismo, son profesores de corazn y
profesionales excelentes.
NDICE GENERAL
Pg.
DEDICATORIA
iv
AGRADECIMIENTO
NDICE GENERAL
NDICE DE CUADROS
NDICE DE TABLAS
NDICE DE GRFICOS
RESUMEN
SUMMARY
v
vi
ix
x
xii
xiii
xiv
INTRODUCCIN
15
CAPTULO I. EL PROBLEMA.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
17
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.
19
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
20
1.4. JUSTIFICACIN.
20
1.5. DELIMITACIN DEL ESTUDIO.
21
CAPTULO II. MARCO TERICO.

2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.
22
2.2. BASES TERICAS.
27
2.2.1. GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
28
2.2.2. CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
32
2.2.2.1. ORGANIZACIONES.
32
2.2.2.1.1. CULTURA ORGANIZACIONAL.
34
2.2.2.1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
37
2.2.2.1.3. ESTILOS DE ADMINISTRACIN.
43
2.2.2.2. TALENTO HUMANO.
46
2.2.2.2.1. CONOCIMIENTOS.
49
2.2.2.2.2. HABILIDADES.
51
2.2.2.2.3. ACTITUDES.
53
vi
2.2.3. PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
57
2.2.3.1. PROCESOS PARA LA ADMISIN DEL TALENTO HUMANO.
58
2.2.3.1.1. RECLUTAMIENTO.
60
2.2.3.1.2. SELECCIN.
62
2.2.3.2. PROCESOS PARA LA APLICACIN DEL TALENTO HUMANO.
66
2.2.3.2.1. ORIENTACIN DE PERSONAS.
67
2.2.3.2.2. DISEO DE PUESTOS.
69
2.2.3.2.3. EVALUACIN DE DESEMPEO.
71
2.2.3.3. PROCESOS PARA LA COMPENSACIN DEL TALENTO HUMANO.
74
2.2.3.3.1. REMUNERACIN E INCENTIVOS SALARIALES.
75
2.2.3.3.2. PRESTACIONES Y SERVICIOS.
78
2.2.3.4. PROCESOS PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.
80
2.2.3.4.1. CAPACITACIN.
81
2.2.3.4.2. DESARROLLO DE LAS PERSONAS.
83
2.2.3.4.3. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
86
2.2.2.5. PROCESOS PARA EL MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO.
88
2.2.2.5.1. RELACONES CON LOS EMPLEADOS.
89
2.2.2.5.2. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
93
2.2.2.6. PROCESOS PARA EL MONITOREO DEL TALENTO HUMANO.
98
2.2.2.6.1. BASE DE DATOS.
99
2.2.2.6.2. SISTEMAS DE INFORMACIN.
101
2.3. SISTEMA DE VARIABLE.
102
2.3.1. DEFINICIN CONCEPTUAL.
102
2.3.2. DEFINICIN OPERACIONAL.
102
CAPTULO III. MARCO METODOLGICO.

3.1. TIPO DE INVESTIGACIN.
105
3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN.
106
3.3. POBLACIN.
106
3.4. TCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS.
107
3.5. VALIDEZ DEL INSTRUMENTO.
108
vii
3.6. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO.
109
3.7. TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS.
110
3.8. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIN.
111
CAPTULO IV. ANALISIS DE LOS RESULTADOS.

4.1. ANLISIS DE LOS RESULTADOS DEL OBJETIVO ESPECFICO,
DESCRIBIR EL
CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
EN EL SECTOR CONSTRUCCIN DEL MUNICIPIO MARACAIBO.
4.2. ANLISIS DE LOS RESULTADOS DEL OBJETIVO ESPECFICO,
EVALUAR LOS PROCESOS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO
APLICADOS EN EL SECTOR CONSTRUCCIN DEL MUNICIPIO
MARACAIBO.
4.3. DISCUSIN DE LOS RESULTADOS.
112
4.4. LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS.
141
CONCLUSIONES.
147
RECOMENDACIONES.
151
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
153
ANEXOS.
156
119
135
viii
NDICE DE CUADROS.
Pg.
Cuadro N 1. Operacionalizacin de la variable.
104
Cuadro N 2. Universo.
107
Cuadro N 3. Lineamiento Organizacin.
141
Cuadro N4. Lineamiento Talento Humano.
142
Cuadro N5. Lineamiento Admisin del Talento Humano.
143
Cuadro N6. Lineamiento Aplicacin del Talento Humano.
143
Cuadro N7. Lineamiento Compensacin del Talento Humano.
144
Cuadro N8. Lineamiento Desarrollo del Talento Humano.
144
Cuadro N9. Lineamiento Mantenimiento del Talento Humano.
145
Cuadro N10. Lineamiento Monitoreo del Talento Humano.
146
ix
NDICE DE TABLAS.
Pg.
Tabla N1.Cultura organizacional.
112
Tabla N2. Estructura organizacional.
113
Tabla N3. Estilos de administracin.
114
Tabla N4. Organizaciones.
115
Tabla N5. Conocimientos.
116
Tabla N6. Habilidades.
116
Tabla N7. Actitudes.
117
Tabla N8. Talento humano.
118
Tabla N9. Reclutamiento
119
Tabla N10. Seleccin
120
Tabla N11. Admisin del talento humano.
120
Tabla N12. Orientacin de personas.
121
Tabla N13. Diseo de puestos.
122
Tabla N14. Evaluacin de desempeo.
123
Tabla N15. Aplicacin del talento humano.
123
Tabla N16. Remuneracin e incentivos salariales.
125
Tabla N17. Prestaciones y servicios.
126
Tabla N18. Compensacin del talento humano
126
Tabla N19. Capacitacin
127
Tabla N20. Desarrollo de las personas.
128
Tabla N21. Desarrollo organizacional.
129
Tabla N22. Desarrollo del talento humano
129
Tabla N23. Relaciones con los empleados.
130
Tabla N24. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
131
Tabla N25. Mantenimiento del talento humano.
132
Tabla N26. Base de datos.
133
Tabla N27.Sistemas de informacin.
133
Tabla N28.Monitoreo del Talento Humano.
134
xi
NDICE DE GRFICOS.
Pg.
Grfico N1. Subdimensin: Organizaciones.
115
Grfico N2. Subdimensin: Talento humano.
118
Grfico N3. Subdimensin: Admisin del talento humano.
121
Grfico N4. Subdimensin: Aplicacin del talento humano.
124
Grfico N5. Subdimensin: Compensacin del talento humano.
127
Grfico N6. Subdimensin: Desarrollo del talento humano.
130
Grfico N7. Subdimensin: Mantenimiento del talento humano.
132
Grfico N8. Subdimensin: Monitoreo del talento humano.
134
xii
Lissette Abreu. GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR

CONSTRUCCIN. Trabajo de Grado para optar al Ttulo de Magster Scientiarium en
Gerencia de proyectos de construccin. Universidad del Zulia. Facultad de Arquitectura
y Diseo. Divisin de Estudios para Graduados. Maracaibo, Estado Zulia. 2012.
RESUMEN
El propsito de este estudio fue analizar la gestin del talento humano en el sector
construccin del municipio Maracaibo. El tipo de investigacin se considera descriptiva.
El diseo no experimental, de campo y transeccional. La poblacin estuvo representada
por 19 profesionales universitarios del sector construccin que laboran en empresas
del sector construccin del municipio Maracaibo, estado Zulia. Para la recoleccin de
datos, la tcnica utilizada fue la encuesta, aplicando como instrumento un cuestionario
conformado por 93 tems, con alternativas de respuestas cerradas haciendo uso de la
escala Likert. La validez del instrumento de recoleccin de datos, se determin por las
recomendaciones de siete (7) expertos en el rea de gerencia y la confiabilidad se obtuvo
mediante la aplicacin de la prueba piloto a 10 profesionales de empresas, luego se
efectu, la prueba de confiabilidad Alfa Cronbach, dando como resultado un valor de 0.99.
El anlisis de datos se realizo mediante tcnicas estadsticas y de frecuencia absoluta y
porcentual. Los resultados evidenciaron que; el contexto dentro de las organizaciones es
adecuado para el crecimiento y desarrollo del talento humano, a su vez el talento humano
del sector construccin est capacitado para desempearse en los cargos requeridos por el
sector, y en relacin a la aplicacin de los procesos de gestin de talento los resultados
arrojaron que los procesos admisin y desarrollo del talento humano en el sector
construccin son poco aplicados, mientras que los procesos de aplicacin, compensacin,
monitoreo y mantenimiento del talento humano son siempre aplicados en su mayora por
las empresas del sector, por lo que se proponen lineamientos estratgicos y
recomendaciones para elevar al nivel de excelencia la gestin del talento humano que
llevan a cabo las empresas del sector construccin del municipio Maracaibo.
Palabras clave: Gestin, Organizaciones, Talento Humano, Procesos.

Correo electrnico: Lissette_1209@hotmail.com
xiii
Lissette Abreu. MANAGEMENT OF THE HUMAN TALENT IN THE SECTOR

CONSTRUCTION. Work of Degree to choose to the Title of Magster Scientiarium in
Management of projects of construction. University of Zulia. Faculty of Architecture and
Design. Division of Graduated Studies for. Maracaibo, Zulia State. 2012.
SUMMARY
The intention of this study was to analyze the management of the human talent in the
construction sector of the Maracaibo municipality. The type of investigation is considered
descriptive. The no experiment design, of field and transeccional. The population was
represented by 19 university professionals of the sector construction who toil in
companies of the sector construction of the Maracaibo municipality, Zulia state. For the
data collection, the used technique was the survey, applying like instrument a
questionnaire conformed by 93 items, with alternatives of closed answers making use of
the Likert scale. The validity of the instrument of collection data, was determined by the
recommendations of seven (7) experts in the management area and the trustworthiness
was obtained by means of the application of the pilot test to 10 professionals of
companies, soon took place, the test of trustworthiness Cronbach Alpha, giving like
result a value of 0.99. The data analysis I am realised by means of statistical techniques
and of absolute and percentage frequency. The results demonstrated that; the context
within the organizations is adapted for the growth and development of the human talent,
the human talent of the sector construction is enabled as well to evolve in the positions
required by the sector, and in relation to the application of the processes of talent
management the results threw that the processes admission and development of the
human talent in the sector construction little are applied, whereas the processes of
application, compensation, monitoring and maintenance of the human talent always are
applied in their majority by the companies of the sector, reason why lineamientos
strategic and recommendations set out to lift at the excellence level the management of
the human talent that they carry out the companies of the sector construction of the
Maracaibo municipality.
Key words: Management, Organizations, Human Talent, Processes.

Electronic mail: lissette_1209@hotmail.com
xiv
INTRODUCCIN
El mundo evoluciona con intensidad y rapidez cada da ms, los cambios y las
transformaciones han afectado todas las reas del conocimiento humano, a ello no
escapa el rea de recursos humanos, la cual ha sufrido grandes avances en los ltimos
aos.
Estas transformaciones han demostrado en la mayora de las organizaciones que la
principal ventaja competitiva de las empresas se deriva de las personas que laboran en
ella. Es as, como en muchas organizaciones la denominacin de administracin del
recurso humano esta sustituyndose por gestin del talento humano, representando
este nombre un espacio y una configuracin nueva en esta rea. Esta nueva
configuracin ve a las personas como la competencia bsica de la organizacin y por lo
tanto su principal ventaja competitiva, a ello no escapan las empresas del sector
construccin estudiadas en esta investigacin.
La presente investigacin se dirige a analizar la gestin del talento humano en el sector
construccin del
municipio Maracaibo, estado Zulia, Venezuela. Esto con el fin de
proponer lineamientos y recomendaciones para optimizar el contexto y procesos de la

gestin de personas llevados a cabo en esas empresas del sector construccin. A tales
fines, el presente estudio se estructura en cuatro captulos que se explican a
continuacin:
El Captulo I, est constituido por el Planteamiento y la Formulacin del Problema; los
objetivos: general y especficos de la investigacin, la justificacin y delimitacin de la
misma.
En el Captulo II, denominado Marco Terico, se consideran antecedentes que ofrecen
algunas orientaciones a este estudio; las bases tericas que vienen a sustentar la
variable de estudio; as como tambin la definicin de trminos bsicos, el sistema de
variables y el cuadro de operacionalizacin de las mismas.
El Captulo III contiene los lineamientos metodolgicos con relacin al tipo y diseo de
investigacin, la poblacin, los instrumentos, las tcnicas estadsticas de recoleccin de
datos, as como el procedimiento general bajo el cual se desarrolla la investigacin.
El Captulo IV conformado por la presentacin, anlisis y discusin de los resultados
que fueron obtenidos en esta investigacin a travs de las tcnicas e instrumentos
aplicados. De lo cual se originarn lineamientos estratgicos, las conclusiones y
recomendaciones del estudio.
16
CAPTULO I.
EL PROBLEMA
1.1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Venezuela vive un grave fenmeno de fuga de talento capacitado, aunado a esto las
condiciones del entorno tanto polticas como econmicas en el pas agravan el
problema. Al respecto Navarro (2008) seala que ms del 60% por ciento de los
profesionales altamente calificados considera ejercer sus competencias en otros pases,
debido a que estima que las condiciones que ofrece el mercado nacional no son
suficientes para garantizar un desarrollo personal y profesional cnsono con las
normales expectativas de crecimiento individual.
En el mismo orden de ideas Mora (2008) expone que la mayora de las industrias
venezolanas desaprovechan el talento humano, que no lo han sabido motivar, mucho
menos usar adecuadamente en pro de no solo optimizar resultados en pro de los
objetivos establecidos, sino de hacer que los miembros de la empresa se sientan a
gusto en el desempeo de sus funciones, en permitrsele usar adecuadamente su
talento, creatividad. Mermadas las posibilidades de expansin y desarrollo profesional,
se produce en los profesionales venezolanos una profunda insatisfaccin laboral y
deseos de abandonar o cambiar constantemente de trabajo.
Para Ayala (2004) los principales obstculos o limitantes que presentan las
organizaciones, y sobre todo para quienes dirigen las instituciones, es no conocer con
exactitud la capacidad potencial de sus colaboradores, la falta de planeacin en materia
de recursos humanos, desconocimiento de los procesos de gestin de talento humano,
as como tambin la falta y menoscabo de las empresas hacia los colaboradores es lo
que provoca un desinters o desmotivacin y baja productividad o rendimiento de parte
de los colaboradores.
Todo lo anteriormente expuesto por Navarro, Mora y Ayala, confirman que sectores,
organizaciones o empresas; estn obviando algunos procesos de gestin del talento
humano as como tambin mal utilizando el talento humano que poseen. Mientras tanto
al respecto Chiavenato (2009) expresa, que todos los procesos de gestin de talento
humano tienen estrecha relacin entre s, de manera que unos penetran entre otros y
tienen influencia reciproca. Para este autor todos los procesos son igualmente
importantes y actan como vasos comunicantes, lo importante es tratarlos como un todo,
ya que cuando un proceso tiene fallas compromete a los otros. El secreto est en el
tratamiento sistmico de estos procesos y en un contexto adecuado.
En el caso del sector construccin, se puede sealar que el mismo se ha caracterizado
histricamente por el bajo fomento a la capacitacin de sus equipos de trabajadores,
tcnicos y profesionales; este sector ha vertido los esfuerzos dirigenciales de las
organizaciones por capacitar, especficamente a los trabajadores que ejecutan las obras
de construccin, buscando que aprendan la forma correcta de realizar distintas
actividades propias de la ejecucin de una obra. Pero en el caso de la especializacin de
sus cuadros tcnicos y profesionales, los esfuerzos han sido de tipo personal, en muy
pocas oportunidades fomentados por las organizaciones. Adems, muchas post
especializaciones
de
dichos
profesionales,
son
en
temticas,
absolutamente
desarticuladas con los dilemas y objetivos estratgicos de las organizaciones en las

cuales ellos trabajan.
La comprensin de que el fomento y la gestin del talento es la clave para que las
organizaciones alcancen sus objetivos estratgicos, est tomando un lugar en las
discusiones de sus administradores, por lo que desde la perspectiva anterior, cobra
primordial relevancia, el que las empresas sectoriales, ya sean constructoras u otras,
tengan claridad respecto de la visin - misin y por lo tanto objetivos estratgicos que las
mueven en el da a da. Slo con esa claridad podrn alinear a sus equipos en la
bsqueda comn por alcanzar los objetivos planteados.
As que esta nueva forma de gestionar el talento de las organizaciones, y entendiendo
que estas tienen su historia y cultura en cada caso distinta, requieren de fases iniciales,
que en los mtodos tradicionales y antiguos de capacitacin no existan y eran
18
impensables, tales como la fase fundamental de diagnstico del estado actual en que
se encuentra una determinada organizacin al emprender este nuevo camino de la
gestin del talento.
En definitiva no se puede seguir desaprovechando el talento humano, hay que saber
motivarlos, conducirlos, darles la posibilidad que aflore la presencia de lderes con
nuevos estilos y enfoques de direccin, que con una nueva orientacin puedan
alcanzar efectividad en las personas y de la empresa bajo una perspectiva integral y
que se manifieste en pro de una alta productividad en la organizacin.
Es el momento de que las organizaciones del sector construccin a travs de sus
gerencias le preste ms atencin a la forma de administrar el talento que busca de
mejores formas para mejorar la contribucin de las personas a las organizaciones, por
lo que es necesario; hacer frente a necesidades sociales de la organizacin y
personales, detectando con estas los aspectos crticos que pudieran estar afectando la
gestin del talento humano en el sector construccin, a fin de proponer correctivos y
recomendar la aplicacin de lineamientos estratgicos aplicables a la gestin del talento
humano en el sector construccin.
1.2.
FORMULACIN DEL PROBLEMA.
Una vez identificado el problema, surgen una serie de interrogantes que fundamentan o
sustentan esta investigacin y de las cuales se parten para identificar posibles fallas y
tomarlas como principio para dirigir a las empresas del sector construccin hacia una
eficiente gestin del talento humano. Dado esto se busca saber: Cmo son las
organizaciones del sector construccin del municipio Maracaibo?, Como es el talento
humano del sector construccin del municipio Maracaibo?, Se estn aplicando los
procesos de gestin del talento humano en las empresas del sector construccin?
19
1.3.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
1.3.1. OBJETIVO GENERAL:

Analizar la gestin del talento humano en el sector construccin del municipio
Maracaibo.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS:
Describir el contexto de la gestin del talento humano en el sector construccin del

municipio Maracaibo.
Evaluar los procesos de gestin del talento humano aplicados por el sector
construccin del municipio Maracaibo.
Formular lineamientos estratgicos para la gestin del talento humano en el sector

1.4.
JUSTIFICACIN.
En el aspecto terico y cientfico, la presente investigacin proveer una visin crtica

de los procesos actuales de la gestin del talento humano aplicados por el sector
construccin y de su contexto, los resultados de esta investigacin generarn
conocimiento cientfico en el rea.
Asimismo, este estudio aportar datos que permitan detectar aspectos favorables y
desfavorables de la gestin del talento humano en las empresas del sector
construccin, lo que permitir formular lineamientos estratgicos de acuerdo a los
resultados obtenidos, necesarios para la gestin eficaz del talento humano en
empresas del sector construccin del municipio Maracaibo, considerando el contexto y
los procesos aplicados para la gestin del talento humano en dicho sector. Todo ello
con el fin de lograr sugerencias para ambos protagonistas, tanto gerentes como sus
colaboradores, que les permitan ajustarse a sus necesidades reales.
20
Al mismo tiempo, es trabajo de grado servir de apoyo en la resolucin de problemas

prcticos del sector construccin sobre gestin del talento, teniendo en cuenta los
resultados arrojados por el cuestionario aplicado en esta investigacin.
En lo concerniente al aspecto metodolgico, en la presente investigacin los datos
obtenidos en el caso de estudio servirn de base para otras investigaciones y su
relevancia, por arrojar datos en materia educativa con el respaldo de la Universidad del
Zulia,
en el rea de Postgrado de la Facultad de Arquitectura y Diseo,
especficamente en Gerencia de Proyectos de Construccin.

Por otro lado, esta investigacin socialmente brinda un aporte ya que el anlisis de la
variable gestin del talento humano llevara a identificar la situacin actual que tiene el
sector
construccin
en
materia
de
gestin
de
talento
humano,
ofreciendo
recomendaciones para optimizar dicha gestin, las cuales podrn aplicarse en

organizaciones del sector construccin, y as optimizar la labor gerencial de los
gerentes y colaboradores de dichas organizaciones contribuyendo al xito de las
organizaciones.
1.5.
DELIMITACIN DEL ESTUDIO.
Este estudio estar delimitado a las empresas del sector construccin del municipio
Maracaibo que actualmente desarrollan trabajos de ingeniera en las Obras Civiles de
Insercin Urbana del Corredor Vial Sabaneta del Metro de Maracaibo.
La presente investigacin servir de referencia y consulta a otras personas e
instituciones dentro y fuera
de la delimitacin espacial, adems estar enmarcado
dentro del rea Gerencia Publica, lnea Desarrollo Organizacional.

EL periodo para la elaboracin de esta investigacin estar comprendido desde
Noviembre de 2011 hasta Marzo de 2012.
21
CAPTULO II.
MARCO TEORICO.
2.1.- ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.
Con el propsito de presentar informacin relacionada con las investigaciones
efectuadas previamente, se procedi a realizar una recopilacin e indagacin referida
con antecedentes que tuvieran similitudes con la variable gestin del talento humano
objeto de estudio del presente trabajo de investigacin, que pueden servir de marco de
referencia terico y emprico, as como por otros datos que pudieran aportar, con la
finalidad de fundamentar este estudio y para ampliar su alcance y significacin. En este
sentido, a continuacin se presentan los referidos antecedentes con relacin a la
variable gestin del talento humano:
Villeros (2005), en el trabajo de grado titulado Gestin del Talento Humano en las
Instituciones Educativas Privadas; el estudio tuvo como propsito evaluar la gestin
del talento humano en las instituciones educativas privadas en Maicao, Guajira
Colombia y en Maracaibo, Zulia, Venezuela. El tipo de investigacin realizada fue
descriptiva, de campo, el diseo fue no experimental, transacional. La poblacin estuvo
conformada por 65 directores de instituciones educativas privadas divididos en dos
grupos 53 en Maracaibo en las parroquias geogrficas Bolvar, Santa Lucia,
Coquivacoa, Chiquinquir y 12 en Maicao, zona urbana, Guajira, Colombia. Para la
recoleccin de datos, la tcnica utilizada fue la encuesta, aplicando como instrumento
un cuestionario. La validez del mismo se determin por las recomendaciones de 10
expertos en el rea de recursos humanos y la confiabilidad se obtuvo mediante la
aplicacin de la prueba piloto a 20 directores de instituciones similares, luego se
efectu, el anlisis discriminativo de items y la prueba de confiabilidad Alfa Cronbach,
dando como resultado un valor de 0.96. El anlisis de datos se realizo mediante
tcnicas estadsticas y de frecuencia absoluta y porcentual.
Los resultados evidenciaron que la gestin del talento humano se lleva a cabo en la
categora alta especficamente en los procesos de aplicacin de personas, orientacin,
anlisis de cargos, evaluacin y sistema de informacin y remuneracin; en la categora
medianamente
alta
en
los
procesos
de
admisin,
reclutamiento,
seleccin,
compensacin, remuneracin, desarrollo de personas, entrenamiento, desarrollo

organizacional, mantenimiento, relaciones con los empleados, higiene y seguridad,
monitoreo y base de datos; en la categora medianamente baja los proceso de
beneficios y servicios, por lo cual se brindan sugerencias.
Esta investigacin sustenta el desarrollo de este trabajo ya que evalu los procesos de
gestin del talento humano en el sector educativo sugiriendo aplicar dicha evaluacin a
otros sectores como parte de su justificacin y de una problemtica existente en
cualquier mbito. Adems aporto a este trabajo de investigacin, bases tericas
referenciales as como tambin contribuyo al proceso de diseo del instrumento de
recoleccin de datos.
Por otra parte en el trabajo de grado para optar al ttulo de Msc. en Gerencia
Empresarial titulado, Gestin del talento humano en las empresas mixtas del sector
petrolero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, presentado por: Gmez Gonzlez,
Karine Chiquinquira (2010).El estudio tuvo como propsito central analizar la gestin del
talento humano en las empresas mixtas del sector petrolero con sede en Maracaibo del
Estado Zulia. Para cumplir con dicho propsito se estructur un marco terico
sustentado las teoras de Sastre y Aguilar (2003), Chiavenato (2002), Gmez (2000),
entre otros. As mismo, se tiene, que el estudio de acuerdo a sus caracterstica
metodolgicas, se consider un estudio de tipo descriptivo, con un diseo no
experimental, transeccional de campo. Con una poblacin de 6 gerentes y 30
trabajadores de las organizaciones Petroperij, Petrolera Regional del Lago,
Petroboscn, Petroquiriquire, Petrosiven y Petrocumarebo. Como instrumentos de
recoleccin de datos se aplicaron dos cuestionarios, uno dirigido a los gerentes y el otro
a los trabajadores. Para determinar su validez fueron sometidos al juicio de cinco
expertos (05). La confiabilidad se realizo a travs del coeficiente de confiabilidad,
obtenindose como resultado un coeficiente de rrtt = 0.70, dato que se considera como
23
altamente significativo. Los datos obtenidos fueron analizados utilizando estadstica

descriptiva, a travs de distribuciones de frecuencias absolutas y porcentuales.
Los resultados sealan que los procesos de gestin del talento humano en las
empresas objeto de estudio tienen un desempeo medio con respecto a las teoras de
los autores antes sealados, para lo cual se plantearon diferentes tipos de
recomendaciones para la mejora de los procesos de gestin de talento humano a fin de
que estos procesos arrojen resultados esperados por las organizaciones y a su vez
satisfagan las necesidades de los trabajadores y mantenerlos motivados, fomentando
as una organizacin exitosa gerencialmente.
Este estudio aporta a esta investigacin bases tericas y referenciales, en cuanto al
manejo en la investigacin de la variable gestin del talento humano. Adems sustenta
esta investigacin ya que propone para el futuro el anlisis de la variable gestin del
talento humano en otras reas y otros sectores.
A su vez en la tesis de grado para optar al ttulo de Msc. titulado Gestin del talento
humano y clima organizacional en las empresas hidrolgicas en el contexto Colombia y
Venezuela, presentado por: Valle Camacho, Sira Elisa ; Tutor(es): Perozo Martnez,
Edison Enrique 2011.El propsito del estudio consisti en determinar la relacin de la
gestin del talento humano y el clima organizacional en las empresas hidrolgicas en el
contexto Colombia y Venezuela. Sustentndose las variables en Chiavenato (2002),
Alles (2006), Brunet (1999), Soto-Dolan (2004), Gongalves (2000).
Metodolgicamente contextualizado dentro de una tendencia epistemolgicamente
positivista, fue de tipo descriptiva- correlacional, con un diseo de campo, no
experimental - transeccional. La poblacin, estuvo conformada por 245 funcionarios que
conforman las empresas hidrolgicas de Santa Marta (Colombia) y Maracaibo
(Venezuela), teniendo como unidades de informacin a 152 personas en representacin
entre las dos entidades. Como tcnica de recoleccin de datos, se utiliz un
24
cuestionario con 30 tems, para la variable gestin del talento humano y 39 tems para
la variable clima organizacional, con alternativas de respuestas tipos escala likert. Se
determino la validez del instrumento a travs de la tcnica de juicio 10 expertos del
tema; se realizo el anlisis discriminante, obteniendo una confiabilidad mediante el
coeficiente de Cronbach muy alta dentro de la escala de los rangos de magnitud.
Hacindose el procesamiento de los datos mediante la estadstica descriptiva,
concluyndose con una correlacin moderada para ambas fuentes de informacin,
plantendose que en el clima organizacional, puede desarrollarse o percibirse en la
medida que se ejecute todos los procesos que comprende la gestin del talento
humano dentro de la empresa, recomendndose que la medicin del clima
organizacional es un elemento bsico para el direccionamiento de cualquier compaa,
permite conocer la influencia negativa o positiva que pueda estar ejerciendo para el
mejoramiento continuo tanto para el individuo, como para la organizacin. La gestin
del talento humano presento una deficiencia moderada, con respecto a los procesos de
gestin, por lo que se recomend la evaluacin de los procesos para mejorar la gestin.
Este trabajo de grado adems de sustentar la presente investigacin debido a la
importancia que se le da al mejoramiento y evaluacin de procesos de gestin del
talento humano, tambin aporto bases tericas referenciales y contribuyo al diseo del
instrumento que se aplico para la consecucin de los objetivos establecidos en el
presente trabajo.
Siguiendo la lnea de investigacin Vera, Juan Carlos (2011) realiz el Trabajo de grado
titulado Planificacin estratgica y gestin del talento humano en las empresas del
sector elctrico. La presente investigacin se orient al estudio de la actividad
productiva organizacional con la finalidad de determinar la relacin existente entre la
planificacin estratgica y la gestin del talento humano en las empresas del sector
elctrico, caracterizando tanto los elementos como los niveles de planeacin, en aras
de identificar y describir la gestin del talento humano en este importante sector. Al
25
respecto, se seleccionaron las empresas elctricas Enelven y Enelco para desplegar

este corpus investigativo. La metodologa fue descriptiva y de campo, siendo su diseo
no experimental y transaccional. La poblacin de estudio lo constituye el personal de
dichas empresas. Se dise un instrumento dirigido a los trabajadores y trabajadoras
de distintos departamentos, seleccionados de manera aleatoria, para diagnosticar la
situacin actual en relacin a la evaluacin de la planificacin estratgica y su relacin
con la gestin del talento humano, dada la necesidad de detectar las condiciones que la
limitan e impulsan; el cuestionario fue validado por expertos tanto en recursos humanos
como en metodologa.
Los resultados obtenidos fueron analizados cualitativamente y discutidos con base en
tericos en el rea. Posteriormente, a fin de determinar la relacin entre planificacin
estratgica y la gestin del talento humano en las empresas del sector elctrico del
estado Zulia, se calcul la frmula de Pearson la cual arroj un valor de 0,96; indicando
que existe una relacin positiva y considerable entre estas variables; es decir, que a
medida que la planificacin estratgica se incrementa la gestin del talento humano
mejora y viceversa, si la primera desmejora la segunda disminuir su efectividad.
El aporte de este estudio son bases tericas referenciales en cuanto al manejo de la
variable en estudio, adems sustentan el desarrollo de esta investigacin debido a la
importancia e influencia que tiene la
variable gestin del talento humano en los
propsitos organizacionales.
Otra investigacin encontrada y que guarda estrecha relacin con lo investigado fue el
Trabajo de Especializacin Gestin del capital humano por tercerizacin en la
construccin, presentado por: Arq. La Roche Holcblat, Jacqueline 2009. Evala la
gestin del capital humano obrero tercerizado en la construccin del municipio
Maracaibo. Se utilizo una investigacin
que combina la metodologa exploratoria,
descriptiva y de campo. De esta investigacin se generaron documentos y formatos,

como el del formato Piloto de Planilla de Empleo para los trabajadores tercerizados de
26
la construccin, adems se conoci la incidencia econmica de los trabajadores

tercerizados en aquellas partidas en las que labora. Destaca la ventaja de la
tercerizacin obrera en obras desarrolladas por Pymes en el municipio Maracaibo, ya
que las onerosas cargas econmicas y los altos soportes gerenciales y tcnicos
necesarios para contar con el personal de planta, durante el desarrollo de una obra,
excluira a numerosas pequeas y medianas empresas, redundando negativamente en
el amplio sector informal de la construccin local en obras que no entran dentro de los
intereses de las grandes empresas constructoras.
El aporte principal de este trabajo de investigacin de campo es la descripcin formal
de una realidad existente en el contexto de la construccin, y visualizar las deficiencias
en la gestin de los obreros tercerizados como un problema que interfiere en la
optimizacin de los procesos involucrados y que debe ser tomado en consideracin por
los diversos actores que participan sealando la necesidad de una correcta gestin del
capital humano. Adems ubica bases referenciales y un marco metodolgico sobre la
Gestin de personal, abriendo caminos para futuro estudios en otras reas sustentando
la presente investigacin.
Las investigaciones anteriores constituyen un aporte fundamental, dado que se analizo
la variable gestin del talento humano, en este caso, gestin del talento humano,
apoyando bases tericas y aspectos metodolgicos, a su vez, aporto un punto de
partida en el diseo del instrumento, por guardar semejanza con este estudio; por otra
parte, estas investigaciones, refuerzan la necesidad de estudiar los aspectos
relacionado con los recursos humanos.
2.2.- BASES TERICAS.

Las bases tericas comprenden el abordaje de teoras, planteadas por autores expertos
en el rea, que lo expliquen o fundamenten, lo que implica un claro y preciso anlisis
del tema en cuestin.
27
Para construir las bases tericas de la investigacin debe realizarse la definicin

analtica de la variable en estudio, por tal motivo a continuacin se presentan y analizan
diferentes teoras que sustentan la variable gestin del talento humano, la cual est
vinculada al rea de recursos humanos. Es importante acotar que estas teoras servirn
de apoyo y sustento en la construccin de la
operacionalizacin y diseo del
instrumento gua para la obtencin de los datos de esta investigacin.
2.2.1.- GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

La gestin del talento humano o recurso humano, ha sido definida por diversos autores,
entre ellos se puede sealar a Chiavenato (2009) quien la consider como la funcin
que permite la colaboracin eficaz de las personas (empleados, oficinistas, recursos
humanos o el nombre que se utilice) a efecto de alcanzar los objetivos de la
organizacin y los individuales. Dicho autor (2009), junto a Gmez Meja (2001)
catalog la gestin del recurso humano como la utilizacin deliberada por la empresa
del recurso humano para lograr y mantener ventaja frente a sus competidores.
El conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos administrativo
en cuento a las personas o los recursos humanos, como el
reclutamiento, la
seleccin, la formacin, las remuneraciones y evaluacin del desempeo. (Dessler, G.

1997 en Chiavenato, 2009, p. 9).
Es una funcin administrativa dedicada a la integracin, la formacin, la evaluacin y la
remuneracin de los empleados. Todos los administradores son , en cierto sentido,
gerentes de recursos humanos porque participan
en actividades como el
reclutamiento, las entrevistas, la seleccin y la formacin. (Dessler, G. 1997 en

Chiavenato, 2009, p. 9).
Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales. En
consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles. Promocin y
28
mantenimiento del ms alto grado de bienestar fsica, mental y social de los

trabajadores en todas las ocupaciones. (Wayne, M y Noe, R. 1997).
Segn Fernando Arias (1979) define a la Administracin de los Recursos Humanos
como un proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del
pas en general. (Arias, F, 1979).
La gestin del talento humano, implica acciones que sirvan de ayuda entre los
entrenamientos formales u otras experiencias con el propsito de fomentar el
aprendizaje y el desarrollo personal y profesional.
En este contexto, Cardona (2000) afirma que: La administracin del talento humano no
es una tarea muy sencilla, puesto que cada persona es un fenmeno sujeto a la
influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y
patrones de comportamientos son muy diversas.(p. 13). Al respecto, el autor manifiesta
la importancia que representan las caractersticas individuales de las personas y de qu
manera determinan el grado de dificultad en la administracin del talento humano, que
Martnez (2002) define a la administracin del talento humano como la disciplina que
persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello con una
estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado (p. 9).
El esfuerzo humano entonces, resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organizacin, y si este elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. Es aqu, donde radica la
importancia de que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal
(talento humano). Chiavenato (2009) establece que para gestionar el talento humano en
los aspectos administrativos se deben llevar a cabo seis procesos a saber: admisin,
aplicacin, compensacin, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas.
29
ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Gestionar el talento es esencial en la nueva economa. Hay que retener al personal y
mejorar los resultados. Al personal se le retiene con buenas polticas de recursos
humanos y los resultados slo se mejoran con talento.
Segn Chiavenato, los aspectos actuales ms importantes en la gestin del talento
humano son los siguientes:
1. Las personas como seres humanos: Todas las
personas que trabajan en la
organizacin deben ser consideradas como seres humanos, dotadas de una

personalidad
propia
conocimientos,
profundamente
habilidades
diferentes
competencias
entre
s,
indispensables
poseedoras
para
la
de
debida
administracin de los recursos humanos.

2. Las personas como activadores de los recursos de la organizacin: Se refiere a que
las personas pueden dotar a la organizacin de talento indispensable para su constante
renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafos.
3. Las personas como asociadas a la organizacin: estas personas como asociadas
hacen inversiones en la organizacin de esfuerzo, dedicacin, responsabilidad,
compromiso riesgos, etc.; con la finalidad de conducirla a la excelencia y al xito.
4. Las personas como talento proveedores de competencias: esto significa que las
personas son elementos vivos portadores de competencias esenciales para el xito de
la organizacin.
OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Los objetivos de la gestin de talento humano segn Chiavenato (2009) son mltiples;
sta debe, entre otras cosas contribuir a la eficacia de la organizacin:
30
1- Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: Cada negocio

tiene diferentes implicaciones para ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la
organizacin a alcanzar sus metas y objetivos y realizar su misin.
2- Propiciar competitividad a la organizacin: Esto significa saber crear, desarrollar y
aplicar habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La funcin de la ARH es
conseguir que las fortalezas de las personas sean ms productivas para beneficio de
los clientes, a los asociados y a los empleados.
3- Proporcionar a la organizacin personas bien entrenadas y motivadas: Se refiere a
preparar y capacitar continuamente a las personas, brindar reconocimiento y no solo
monetario. Para mejorar e incrementar su desempeo, las personas deben percibir
justicia en las recompensas que reciben.
4- Aumentar de la autoactualizacin y la satisfaccin de las personas en el trabajo: Para
que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo es adecuado para sus
competencias y que se les trata con equidad.
5- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Se refiere a los aspectos que
se experimentan de ste, como el estilo de administracin, la libertad y la autonoma
para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agradable, la camaradera, la seguridad
de empleo, las horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables.
6- Administrar e impulsar el cambio: Los cambios y tendencias traen nuevos enfoques,
ms flexibles y giles, que deben aplicarse para garantizar la supervivencia de las
organizaciones.
7- Mantener polticas ticas y comportamiento socialmente responsable: Las personas
no deben ser discriminadas y sus derechos bsicos deben estar garantizados. Tanto las
personas como las organizaciones deben seguir normas ticas y de responsabilidad
social.
31
8.-Construir la mejor empresa y el mejor equipo: Ya no basta con cuidar a las personas,
la ARH debe cuidar tambin el contexto donde trabajan. Esto implica la organizacin
del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de administracin.
2.2.2.- CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Para Chiavenato (2009), el contexto de la gestin del talento humano est conformado
por las personas y las organizaciones.
Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las
cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el xito. Por una parte, el
trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que
dependen de l para subsistir y alcanzar el xito. Las personas dependen de las
organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.
Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones.
Por otra parte, las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las
personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en
los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratgicos. Por supuesto, las
organizaciones jams existiran sin las personas que les dan vida, dinamismo, energa,
inteligencia, creatividad y racionalidad.
En resumen las dos partes depende una de
la otra. Es una relacin de mutua
dependencia que proporciona beneficios recprocos, una larga simbiosis entre las
personas y las organizaciones.
2.2.2.1.- ORGANIZACIONES.
Las organizaciones son un conjunto, unidad, totalidad de un sistema, formado por ms
de dos personas para alcanzar fines o metas comunes; partiendo de esta definicin,
32
grandes investigadores como Gibson, Ivancevich y Donelly (2000), la definen como

sistema, unidad, conjunto para lograr una integracin de todos los elementos de la cual
la organizacin depende, y como una manera de coordinar conductas humanas para
lograr fines propuestos hacia el bien comn.
Por otra parte, toda organizacin establece una serie de principios, que a su vez se
relacionan con las conductas humanas, es decir, uno de los principios de las
organizaciones parte de la psicologa para identificar a las personas con sus diferencias
conductuales, es decir, cada ser humano tiene una forma de pensar, actuar y hacer.
Al mismo tiempo, Robbins (2001), afirma que: la organizacin es una funcin
preejecutiva de la gerencia que complementa con la direccin, pues solo a travs de
ese proceso de complementacin es posible lograr el objetivo, lo cual quiere decir que
por s misma no alcanza ese objetivo. (p. 157) Sin embargo, el mismo autor asegura
que el fin primordial de la organizacin es ordenar los esfuerzos y crear las estructuras
adecuadas de acuerdo a los objetivos de una unidad administrativa.
Segn Mndez (2000), se entiende por organizacin, a todas aquellas instituciones
que tienen establecidos determinados fines y objetivos, reconocidos y atribuidos por la
sociedad (p. 29). Es necesario que estas constituyan formas estandarizadas del
comportamiento, actitudes, valores e ideales del hombre como ser genrico para lograr
alcanzar los objetivos y metas, perseguidas por la organizacin. De igual manera, toda
organizacin se considera una unidad social conscientemente coordinada, compuesta
de dos o ms personas, que funcionan de manera relativamente continua en un
adaptado ambiente, para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes en funcin
de las instituciones.
En ese sentido, es vlido sealar que la organizacin constituye un factor fundamental
de la funcin gerencial, la cual consiste en el ordenamiento de los distintos elementos
que intervienen en un proceso, la cual trabajando conjuntamente con la direccin
33
fortalecen el desarrollo de los procesos en una institucin. Asimismo, tambin para

lograr un ambiente agradable de trabajo, es necesaria la participacin de los expertos,
en administrar las acciones a emprender, como entes responsables para coordinar y
lograr los objetivos.
Segn Chiavenato
(2009),
las organizaciones son unidades que surgen para
aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto.

Estas organizaciones para este autor, deben propiciar un ambiente interno adecuado
para que los talentos florezcan y crezcan. Si no existe un ambiente adecuado los
talentos se marchitan o mueren. Segn el autor el ambiente est determinado por
aspectos fundamentales como: la arquitectura organizacional, la cultura organizacional
y el estilo de administracin. Es necesario tener talentos integrados en un ambiente
acogedor. Si el ambiente es favorable y propicio, los talentos se desarrollan y crecen.
Si el ambiente
no es el adecuado, los talentos evitan las ataduras y propician el
aislamiento.
Esto tiene un significado importante para la gestin del talento, ya no es cuestin de
lidiar con las personas y transformarlas en talentos, sino tambin es cuestin del
ambiente donde trabajan. El talento solo no llega lejos, pues debe existir un ambiente
dentro de la organizacin que le permita, libertad, autonoma y cobertura para poder
expandirse.
2.2.2.1.1.- CULTURA ORGANIZACIONAL.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores
citados en el desarrollo de la investigacin coinciden, cuando relacionan la cultura
organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta.
Davis (2004) al respecto dice que "la cultura es la conducta convencional de una
sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar que rara vez esta realidad penetra en
34
sus pensamientos conscientes". El autor considera, que la gente asume con facilidad su
cultura, adems, sta le da seguridad y posicin en cualquier entorno donde se
encuentre.
Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los
sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados,
como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a
los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura
organizacional.
Para Chiavenato (2009), en el estudio de las organizaciones, cultura se refiere a la
forma de vida de la organizacin en todos sus aspectos, sus ideas, creencias,
costumbres, reglas, tcnicas, etc. Este mismo autor define la cultura organizacional o
cultura corporativa como el conjunto de hbitos y creencias establecidos por las
normas, los valores, las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros
de la organizacin. La cultura expresa la identidad de la organizacin, para l la cultura
organizacional debe ser democrtica y participativa que inspire confianza, compromiso,
satisfaccin, espritu de equipo. Una cultura basada en la solidaridad y la camaradera
entre las personas.
Segn Chiavenato (2009), la cultura organizacional representa las normas informales

no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una organizacin
diariamente y dirigen sus acciones hacia la consecucin de los objetivos
organizacionales. En el fondo la cultura organizacional define la misin y provoca el
nacimiento y establecimiento de objetivos de la organizacin.
Schein (2006) lo refiere como el conjunto de valores,
necesidades expectativas,
creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles
de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias,
35
rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e
ideologas gerenciales.
Dess y Lumpkin (2003) La cultura viste muchos sombreros diferentes, cada uno de
ellos tejido a partir del material que forma los valores que sustentan la principal fuente
de ventaja competitiva de la organizacin.
Hill y Jones (2005) Esto es, la coleccin especifica de valores y normas que comparten
las personas y los grupos en una organizacin. La cultura de la organizacin funciona
como una especie de control en el que los gerentes estratgicos pueden influir en el
tipo de valores y normas que se desarrollan en una organizacin, valores y normas que
especifican los comportamientos adecuados e inadecuados y que moldean e influyen
en la manera en que se comportan sus miembros.
Koontz y Weihrich (2004) En lo que respecta a las organizaciones, la cultura es el
patrn general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. Se le
puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin.
Implica la adquisicin y transmisin de conocimientos, creencias y patrones de
conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura de la organizacin
es sumamente estable y no cambia rpidamente.
Thompson y Strickland (2001) La cultura corporativa se refiere a los valores, creencias,
tradiciones, estilo de operacin y ambiente interno de la compaa.
Sin embargo, incluso las culturas estables no son estticas. Las crisis y los nuevos
retos evolucionan para convertirse en nuevas formas de hacer las cosas.
La cultura de una organizacin es un factor importante (o un obstculo) para la
ejecucin exitosa de la estrategia.
36
Las culturas poderosas promueven una buena ejecucin de la estrategia cuando hay
un ajuste con la misma estrategia y perjudican la ejecucin cuando no las hay.
Todos los autores considerados anteriormente comparten conceptos comunes con
respecto a la cultura organizacional ya que todos subrayan la importancia de los valores
y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.
2.2.2.1.2- ESTRUCTURA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL.

La estructura organizacional, y en particular su forma estructural en la delegacin de la
administracin, deben disearse en tal forma que permita el cumplimiento de metas y la
toma de decisiones necesaria para la puesta en prctica de los planes.
A este respecto, el cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de las estrategias
para alcanzarla debe ser responsabilidad de una persona. En consecuencia, de las
evidencias anteriores, como cumplir con las metas y toma de decisiones, es preciso
identificar las reas de resultados finales y las tareas claves y asignarlas a puestos
especficos a todo lo largo de la estructura organizacional.
Silva (2000), expresa que Estructura de la empresa se entiende la forma de dividir el
trabajo en sus diferentes unidades organizacionales, incluyendo la definicin de las
funciones que debe desarrollar cada unidad y de las relaciones que deben existir entre
las distintas unidades. (p. 25).Todo ello fundamenta la forma como deben organizarse
en el trabajo siguiendo ciertas reglas o principios que conducen a estructuras
organizativas caracterizada por una buena gestin de capacitacin gerencial y con una
marcada divisin y especializacin del trabajo en la organizacin, ligadas a continuas
funciones y reglas establecidas.
De igual manera, para Stoner y Wankel, (2001), la estructura de una organizacin
especifica la divisin de las actividades y muestra como estn relacionadas las
diferentes funciones o actividades, en cierta medida tambin muestra el grado de
37
especializacin del trabajo, indica adems, su lnea jerrquica de autoridad, as como

las relaciones de los subordinados. Asegura la estabilidad y continuidad que le permite
sobrevivir a las llegadas y salidas de los trabajadores y coordinar sus relaciones con el
ambiente.
Chiavenato, (2009) seala que la estructura organizacional
debe tener
un diseo
flexible, integrador, y una divisin del trabajo que coordine a las personas y el flujo de
los procesos y de las actividades de manera integral. La organizacin del trabajo debe
facilitar el contacto y la comunicacin con las personas.
Segn Robbins, (2004), la estructura organizacional define como se dividen, agrupan y
coordinan formalmente las tareas de trabajo (p. 478). Esta afirmacin expresa como se
realiza en forma coordinada y se comparten las tareas para lograr en este sentido, una
cooperacin de los grupos, en funcin de su comportamiento en la organizacin en
cumplir consecutivamente en los procesos de planificacin y realizar las actividades en
forma ordenada y seleccionada.
Por otra parte, Robbins, (2004), considera que los administradores tambin son
responsables del diseo de la estructura de una organizacin. A esta funcin se le
llama organizacin. Incluye la determinacin de las tareas que se han de desarrollar,
quien deber realizarlas, como deben agruparse, quien debe reportar ante quien y
donde se tomaron las decisiones. Toda organizacin tiene gente, y es tarea de la
administracin dirigir y controlar a esa gente, por lo cual se habla de la estructura
organizacional.
El mencionado autor seala que existen seis elementos claves para el diseo de la
estructura organizacional de la organizacin; estos son: especializacin en el trabajo,
departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin
descentralizacin y formalizacin.
38
1-Especializacin en el trabajo o divisin del trabajo: usamos este trmino para describir
el grado en el cual estn divididas las tareas en trabajos separados de la organizacin.
En esencia los trabajadores se especializan en hacer parte de una actividad en lugar de
toda ella.
2-Departamentalizacin: una vez divididos los puestos de trabajo
a travs de la
especializacin del trabajo, necesita agruparlos para poder coordinar las tareas. La
base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departamentalizacin. Una de las
formas de agrupar las actividades es por medio de funciones realizadas es decir colocar
gente con habilidades comunes en unidades comunes a la que llamamos
departamentalizacin funcional;
otra forma de agrupar las tareas es por tipo de
producto que elabore la organizacin, la ventaja de este tipo de agrupamiento es una

mayor responsabilidad por el desempeo del producto.
3-Cadena de mando. Es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima
de la organizacin hasta la ltima posicin y define quien informa a quien. No se puede
analizar la cadena de mando sin incluir dos conceptos complementarios: la autoridad y
la unidad de mando. La autoridad, se refiere al derecho inherente en una posicin
gerencial para dar rdenes y esperar que se cumplan. El principio de unidad de mando
ayuda a preservar el concepto de una lnea continua de autoridad declara que una
persona debe tener solo un superior ante
quien ser responsable directamente. Es
importante sealar que estos trminos tienen sustancialmente menos relevancia hoy;
debido a los avances de tecnologa de la computacin y la tendencia a facultar a los
empleados.
4-Tramo de control: numero de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz y
eficientemente. Mientras ms ancho o ms grande sea el tramo de control, mas eficaz
es la organizacin.
39
5-Centralizacin y descentralizacin: la centralizacin, se refiere al grado en que la

toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organizacin. El concepto
incluye solo la autoridad formal, esto es los derechos inherentes en un puesto. Suele
decirse que la alta gerencia toma las decisiones claves de la organizacin con poca o
ninguna contribucin de personal de bajo nivel.
La descentralizacin, en contraste con la definicin anterior, mientras ms aportaciones
proporciona el personal de bajo nivel o se le da realmente la oportunidad de ejercer su
discrecionalidad en la toma de decisiones en la toma de decisiones hay ms
descentralizacin.
6-Formalizacin: se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de
la organizacin. Si un puesto est muy formalizado entonces su ocupante tiene una
posibilidad mnima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe hacerse, cuando y
como debe hacerse .cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto
no est programado relativamente y los empleados tienen una gran libertad para ejercer
sus discrecionalidad en el trabajo.
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

1-Estructura simple: esta estructura tiene bajo grado de departamentalizacin, amplio
tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin.
La estructura simple es una organizacin plana por lo general tiene solo dos o tres
niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien est centralizada la
autoridad para la toma de decisiones.
La estructura simple se utiliza ms ampliamente en pequeos negocios en los cuales el
gerente y el dueo son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en
su sencillez, es rpida flexible poco costosa de mantener y es clara la asignacin de
responsabilidades.
40
Una debilidad importante es que es difcil mantenerla cuando la organizacin deja de

ser pequea. La otra debilidad de estructura simple es que es muy riesgosa todo
depende de una persona.
2-Burocracia: estandarizacin, ese es el concepto clave que fundamenta todas las
burocracias. La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas
a travs de la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se
agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control
estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
La fortaleza principal yace en su habilidad de desempear actividades estandarizadas
de una manera muy eficaz. La burocracia es eficiente solo cuando los empleados
confrontan problemas ya enfrentados previamente para lo que se han establecido
reglas para la toma programada de decisiones.
3-Estructura matricial o de matriz: esta es una estructura que crea lneas duales de
autoridad; combina la departamentalizacin funcional y la de producto.la caracterstica
estructural ms obvia de la matriz es que rompe el concepto de la unidad de mando.
Los empleados de la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes funcionales de
departamento y sus gerentes de producto. Por tanto la estructura de matriz tiene
cadena de mando doble, a su vez esta estructura facilita la coordinacin cuando la
organizacin tiene mltiples actividades complejas e interdependientes, reduce las
patologas burocrticas, y logra ventajas de economas de escala al proporcionar a la
organizacin tanto los mejores recursos como una forma de asegurar su utilizacin
eficaz.
NUEVA OPCIONES DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

Desde principio de los ochenta, la alta gerencia ha estado trabajando en muchas
organizaciones para desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar a
que las empresas compitan con mayor eficacia. Entre ellas tenemos:
41
1-La estructura de equipo: la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central
de coordinacin, las caractersticas principales de esta estructura es que se rompen las
barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de
trabajo. Las estructuras de equipo tambin requieren que los empleados sean tanto
generalistas como especialistas.
2-La organizacin virtual: es una pequea organizacin nuclear que contrata
externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En trminos estructurales,
la
organizacin
virtual
es
altamente
centralizada,
con
poca
ninguna
departamentalizacin.
La gerencia utiliza fuentes externas para las funciones principales del negocio. El centro
de la organizacin es un pequeo grupo de ejecutivos, cuyo trabajo es supervisar
directamente cualquier actividad que se realiza en grupo y coordinar las relaciones con
las organizaciones que fabrican, distribuyen y desarrollan otras funciones cruciales para
la organizacin virtual. En esencia, los gerentes en las estructuras virtuales pasan la
mayor parte de su tiempo coordinando y controlando las relaciones externas,
generalmente por medio de la computadora.
3-La organizacin sin fronteras: es la organizacin que busca eliminar la cadena de
mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos por equipos
facultados. Cuando est operando completamente la organizacin sin fronteras rompe
las barreras para sus constituyentes externos y las barreras creadas geogrficamente.
La globalizacin, las alianzas estratgicas, los vnculos proveedor organizacin y
cliente - organizacin y las telecomunicaciones son ejemplos de prcticas que reducen
los limites externos.
42
MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

Robbins (2004) conceptualiza todos los diseos expuestos anteriormente presentando
dos modelos. A un extremo lo llama modelo mecnico y en el otro extremo est el
modelo orgnico.
1-Modelo
mecnico:
es
sinnimo
de
burocracia
ya
que
tiene
una
gran
departamentalizacin, mucha formalizacin, una red limitada (en su mayor parte

comunicacin descendente) y poca participacin de los miembros de bajo nivel en la
toma de decisiones.
2-Modelo orgnico: este modelo se parece a la organizacin sin fronteras, es plano y
utiliza los equipos transjerrquicos y funcionales, tiene baja formalizacin, posee una
red amplia de informacin (que utiliza la comunicacin lateral y ascendente as como
descendente) e involucra una alta participacin en la toma de decisiones.
2.2.2.1.3.- ESTILOS DE ADMINISTRACIN.

Es la forma que utilizan los gerentes para administrar las personas. Segn Chiavenato
(2009), el estilo de administracin debe estar sustentado en liderazgo renovador y en el
coaching, con descentralizacin del poder, delegacin y atribucin de facultades
(empowerment). Cada organizacin es nica y cada una tiene su propio estilo de
administracin. Para Chiavenato el estilo de administracin debe ser sustentado en el
liderazgo renovador y l en el coaching, con descentralizacin del poder, delegacin y
atribucin de las facultades (empowerment).
Los supuestos implcitos o explcitos en la naturaleza de las personas ejercen una
profunda influencia en la administracin. La disciplina y la motivacin se derivan de
esos supuestos identificados por McGregor hace ms de treinta aos, como enfoque
tradicional y enfoque moderno.
43
En el enfoque tradicional predomina la manipulacin de las personas, la coaccin y el

temor. Se supone que las personas son indolentes y prejuiciosas y que, por lo mismo
es preciso dirigirlas, coaccionarlas y amenazarlas para que trabajen. As que ellas
representan recursos inertes que la administracin debe explotar. Se trata de una visin
miope, negativa y estereotipada. El trabajo es impuesto y la motivacin es extrnseca,
por medio de la remuneracin y de medidas de control y de seguridad. Las
recompensas solo cubren las necesidades de nivel ms bajo (Maslow y Herzberg). La
vigilancia y el control deben ser estrictos
y no se puede dejar a las personas sin
supervisin ni se debe permitir que los subordinados se entreguen a sus propias

deliberaciones. La cautela debe prevalecer sobre la confianza. En general, se considera
que las personas son incompetentes e interesadas y que trataran de sacar provecho
personal siempre que puedan. Por consiguiente, el trabajo se esquematiza y fragmenta
de modo que simplifique las tareas, requiera decisiones de rutina y marque lneas
claras de autoridad y mando jerrquico. El reloj chequeador y el libro de firmas de
entradas y salidas son esenciales para el control. La jerarqua es el orden natural. Las
reglas son estrictas.
En cuanto al enfoque moderno, en el predomina el respecto por las personas y sus

diferencias individuales. A las personas les gusta trabajar cuando el trabajo es
agradable y, sobre todo, si pueden tener una voz activa en su definicin y en formular
los objetivos de la organizacin. Pueden ser creativas y les gusta asumir
responsabilidades. Cada individuo resulta un cmulo de recursos
que se pueden
explotar mediante una debida administracin. En este enfoque predomina una visin
ms abierta y humana de las personas y de la actividad laboral. Las recompensas
cubren todas las necesidades humanas, principalmente las de niveles altos. La vida
organizacional se estructura de modo que brinda las condiciones necesarias para la
realizacin personal y la satisfaccin de las personas. El orden natural es la
democracia. El reconocimiento es el estimulo primordial. La autenticidad y los valores
44
sociales son bsicos. La libertad y la autonoma son sagradas la contribucin es el

resultado que se espera.
En su estudio de la administracin de las personas en las organizaciones, Rensis
Likertpropone cuatro estilos administrativos, progresivamente abiertos, a saber:
1-Sistema autoritario- coercitivo, se sustenta en una absoluta falta de confianza en los
subordinados. Estos no se sienten en libertad para discutir sus trabajos con sus
superiores y estn motivados, negativamente por el miedo, las sanciones y las raras
recompensas. Puesto que la informacin fluye de forma vertical, de la cima hacia abajo,
la que fluye de abajo hacia arriba es vista con mucha desconfianza. Todas las
decisiones estn rgidamente centralizadas en la cpula de la organizacin. Es el
modelo administrativo ms cerrado.
2-Sistema autoritario-benevolente, cuyo estilo administrativo implica una confianza
condescendiente en los subordinados. Estos no se sienten en libertad para discutir sus
trabajos con los superiores y estn motivados por sus recompensas y algunas
sanciones, reales o potenciales. El flujo de la informacin tambin es vertical y cuando
va de abajo hacia arriba es visto con desconfianza. Las polticas se definan
principalmente en la cima de la organizacin y las decisiones, dado que son prescritas,
son impuestas a los niveles ms bajos de la jerarqua.
3-Sistema consultivo, este estilo administrativo implica confianza razonable en los
subordinados. Estos se sienten en relativa libertad para discutir sus trabajos con los
superiores y son motivados por recompensas, sanciones ocasionales y algo de
participacin. La informacin fluye en sentido descendente y ascendente. La
comunicacin de abajo hacia arriba es aceptada, algunas veces con cierta
desconfianza. Las polticas genricas y las decisiones generales se toman en la cpula
de la organizacin, mientras que las decisiones especficas son delegadas a niveles
ms bajos.
45
4-Sistema participativo, este estilo de administracin implica una total confianza en los
subordinados. Estos se sienten en libertad para discutir sus trabajos con los superiores
y son motivados por factores econmicos, como las recompensas basadas en el
sistema de remuneracin por medio de la participacin y el inters en establecer los
objetivos. La informacin fluye en sentido descendente, ascendente y horizontal. La
comunicacin ascendente tiene plena aceptacin. La toma de decisiones se reparte por
toda la organizacin y est debidamente coordinada. Es el modelo administrativo ms
abierto.
2.2.2.2.- TALENTO HUMANO.

Las personas se convierten en el elemento bsico del xito de las organizaciones, ya
que estas operan por medio de las personas. Se designa con diversos trminos a las
personas que trabajan en las organizaciones, las cuales definen como llamar a las
personas: trabajadores, empleados, personal cuando les dan ese trato. Las pueden
llamar recursos humanos, colaboradores, asociados, si las tratan como tales. Tambin
las llaman talento humano, capital humano, o capital intelectual cuando las personas
tienen gran valor para la organizacin. El nombre que las organizaciones dan a las
personas refleja el grado de importancia que tiene para ellas.
Para el Diccionario de la Real Academia Espaola en su segunda acepcin talento es
un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los
hombres, y la acepcin tercera: dotes intelectuales, como ingenio, capacidad,
prudencia, etc., que resplandecen en una persona.
En
http://es.wikipedia.org/wiki/Talento_(aptitud),
el talento es
la
capacidad
para
desempear o ejercer una actividad. Se puede considerar como un potencial. Lo es en

el sentido de que una persona dispone de una serie de caractersticas o aptitudes que
pueden llegar a desarrollarse en funcin de diversas variables que se pueda encontrar
en su desempeo. El talento es una manifestacin de la inteligencia emocional y es una
aptitud o conjunto de aptitudes o destrezas sobresalientes respecto de un grupo para
46
realizar una tarea determinada en forma exitosa. El talento puede ser heredado o
adquirido mediante el aprendizaje.
Segn Jos Ingenieros en su libro El Hombre Mediocre plantea una diferenciacin
entre genio y talento: "Llama genio al hombre que crea nuevas formas de actividad no
emprendidas antes por otros o desarrolla de un modo enteramente propio y personal
actividades ya conocidas; y talento al que practica formas de actividad, general o
frecuentemente practicadas por otros, mejor que la mayora de los que cultivan esas
mismas aptitudes.
En
la
pgina
de
la
revista
http://www.revistalabarra.com.co/larevista/Edicion-
29/recursos-humanos-2/la-importancia-del-talento-humano.htm; el talento humano es el

hace que las organizaciones funcionen. Son ellos los encargados de controlar la
calidad, disear, producir, distribuir los productos y servicios, as como de establecer
sus objetivos y estrategias. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre
sus objetivos.
Mientras que en www.apice.org.co/.../Francisco%20Rodriguez.doc, el talento humano
es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en
las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el
entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las
habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen
potencialmente.
En el mismo orden de ideas Bueno (2003) consideran que: El talento humano, se define
como el concepto de los conocimientos que las personas poseen o desarrollan a partir
del
despliegue de la calidad de las relaciones que se mantienen con miembros y
equipos pertenecientes a la organizacin u a otras. EI talento humano es un capital o

activo intangibles que explican buena, parte de la valoracin que la sociedad y
comunidad cientfica conceden a una institucin (p.56).
47
De acuerdo a lo antes sealado al respecto, Kernaly (citado por Martnez, 2001) afirma
que el talento humano: Es un activo intangible que se revaloriza mientras ms se usa,
ms eficaz es su aplicacin, se dice que la informacin con el aadido de la inteligencia
se transforma en conocimiento y que el conocimiento con el aadido de la imaginacin
se convierte en innovacin (p.65) regular el crecimiento y desarrollo del personal.
Expresa Chiavenato (2009) que un talento, es un tipo especial de persona. Y no
siempre toda persona es un talento. Para ser talento la persona debe poseer algn
diferencial competitivo que la valore. Para este autor los talentos son personas dotadas
de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y
recompensados de forma constante; hoy en da el talento incluye aspectos esenciales
para la competencia individual: conocimiento, habilidad y actitud.
En resumen el talento humano es la evolucin del concepto de personal o recurso
humano dentro de las organizaciones, considerndolo en una dimensin ms amplia,
desde la cual reconoce el potencial inmenso de la persona dentro de la empresa, por
esta razn el talento humano es un aspecto clave que predomina en las organizaciones
para su funcionamiento.
En la actualidad las nuevas tendencias en el mundo de la economa y del trabajo y la
presencia dentro de las organizaciones de una tecnologa cada vez ms cambiante,
suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que slo las mejor
preparadas podrn superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha
comprobado, en ocasiones a travs de experiencias dolorosas, que estar "mejor
preparado" significa contar con un contingente humano integrado, slidamente formado,
motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al
logro de los objetivos corporativos.
Si no existe un Talento
humano preparado, capaz de innovar y aprender, las
organizaciones fracasarn, por lo que las empresas que estn orientadas al

48
conocimiento tienen en el Capital Humano la clave de su competitividad empresarial y

progreso. Por esta razn los profesionales del sector construccin estos debern estar
preparados para desenvolverse en el rea de construccin de su competencia, este
talento humano deber tener conocimientos, habilidades y actitudes que lo destaquen
dentro de otros profesionales al momento de optar por una oportunidad de trabajo
dentro de alguna organizacin y le abra las puertas al mercado de trabajo.
2.2.2.2.1- CONOCIMIENTOS.
Al hablar de conocimiento, segn Suso (1999) se est hablando de informacin unida a
experiencia y capacidad de accin. Para el autor, la informacin, por muy completa y
rpida que sea no es conocimiento, el conocimiento tiene una difusin temporal, y
procede de la teora, sin la teora no es posible utilizar la informacin que se recibe. El
conocimiento, segn Suso (1999) es algo que no se puede aislar, que reside en las
personas, que nace del pensamiento y de la accin, que es intangible y que, como tal,
es de difcil medida, es decir, en cuanto lo hacemos visible se convierte en informacin,
en documentos que se pueden alojar en una base de datos, que es transmitible, pero
su eficacia, como en todo proceso de comunicacin se interpreta y que impregna todas
las actividades de una institucin.
El diccionario define conocimiento como: El producto o resultado de ser instruido, el
conjunto de cosas sobre las que se sabe o que estn contenidas en la ciencia. El
diccionario acepta que la existencia de conocimiento es muy difcil de observar y reduce
su presencia a la deteccin de sus efectos posteriores. Los conocimientos se
almacenan en la persona (o en otro tipo de agentes). Esto hace que sea casi imposible
observarlos.
Para Muoz Seca y Riverola (1997) el conocimiento es la capacidad de resolver un
determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada.
49
El Conocimiento es un conjunto integrado por informacin, reglas, interpretaciones y

conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que ha sucedido
dentro de una organizacin, bien de una forma general o personal. El conocimiento slo
puede residir dentro de un conocedor, una persona determinada que lo interioriza
racional o irracionalmente.
Para Andreu y Sieber (2000), lo fundamental son
bsicamente tres caractersticas:

1-El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas,
que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio hacer,
ya sea fsico o intelectual) y lo incorporan a su acervo personal estando convencidas
de su significado e implicaciones, articulndolo como un todo organizado que da
estructura y significado a sus distintas piezas;
2-Su utilizacin, que puede repetirse sin que el conocimiento se consuma como ocurre
con otros bienes fsicos, permite entender los fenmenos que las personas perciben
(cada una a su manera, de acuerdo precisamente con lo que su conocimiento implica
en un momento determinado), y tambin evaluarlos, en el sentido de juzgar la bondad
o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento; y
3-Sirve de gua para la accin de las personas, en el sentido de decidir qu hacer en
cada momento porque esa accin tiene en general por objetivo mejorar las
consecuencias,
para
cada
individuo,
de
los
fenmenos
percibidos
(incluso
cambindolos si es posible).
Estas caractersticas convierten al conocimiento, cuando en l se basa la oferta de una
empresa en el mercado, en un cimiento slido para el desarrollo de sus ventajas
competitivas. En efecto, en la medida en que es el resultado de la acumulacin de
experiencias de personas, su imitacin es complicada a menos que existan
representaciones precisas que permitan su transmisin a otras personas efectiva y
eficientemente.
50
Segn Chiavenato (2009) el conocimiento se trata del saber y constituye el resultado de

aprender a aprender, de forma continua. Lo que implica ampliar el conocimiento, tener
la capacidad de transmitirlo y compartirlo de modo que pueda ser utilizado como
recurso para todos en la organizacin de manera efectiva.
Como vemos existen mltiples definiciones de conocimiento, desde las clsicas y
fundamentales como una creencia cierta y justificada, a otras ms recientes y
pragmticas como una mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer que
sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til
para la accin.
Los conocimientos en los profesionales del sector construccin como Ingenieros Civiles,
Arquitectos y Tcnicos Superiores Universitarios en Obras Civiles, fueron adquiridos en
su formacin acadmica, sin embargo estos profesionales debern consolidar y ampliar
estos conocimientos alimentndolos de forma continua con estudios en su respectivas
reas, realizando estudios de postgrado, diplomados o especializaciones, as como
tambin mantenindose actualizados en las nuevas tecnologas y programas
relacionados al rea de la construccin, lo que le permitir sobresalir dentro de los
dems talentos y dar de s lo mximo para la consecucin de los objetivos
organizacionales y personales.
2.2.2.2.2.- HABILIDADES.
Para medir el comportamiento de la persona en el trabajo hay que establecer la
posibilidad que tengan, las capacidades o habilidades necesarias para cumplir con sus
tareas, desempendose de manera acorde al tener que analizar, decir, relacionarse o
comunicar algo. Por ello, las capacidades o habilidades desempean una funcin
importante en el comportamiento y desempeo individual.
51
As lo expresan Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), definiendo que se reflejan

en el talento de una persona para realizar una tarea mental o fsica (p.81); as como
es el talento aprendido que una persona adquiere para realizar una labor (p. 81).
El desempeo de un cargo o el ejercicio de un rol especfico en el mundo laboral exige
de habilidades y competencias que conviertan a la persona en apto para el desempeo
y que las mismas conduzcan al xito profesional.
Dentro de este mismo orden de ideas, Alles (2006), define las habilidades como
comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo, susceptibles de
evaluacin y medicin (p. 84); estas representan un
rasgo de unin entre las
caractersticas individuales y las cualidades requeridas para conducir el ejercicio laboral

en cualquier profesin.
Organizacionalmente se ha venido depurando y refinando la seleccin de competencias
y habilidades especificas para cada individuo en un cargo determinado. Segn lo
plantea Bateman y Snell (2004), las habilidades son capacidades especficas
generadas por el conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud (p. 191). El papel
determinante en el desempeo ocupacional explica en buena parte el grado de
desarrollo que una persona ha logrado gracias a sus habilidades asociadas al tipo de
desempeo exigido.
De acuerdo a lo planteado por el mencionado autor, las habilidades implican la
experiencia y dominio real de una tarea o de una determinada actividad, constituyen
saberes articulados, integrados entre ellos y de alguna manera automatizados; en la
medida que la persona los necesita se evidencia su habilidad para ejecutar determinada
tarea y los mismos van constituyndose en el apoyo de su desempeo idneo.
Del mismo modo Robbins (2006), expresa que la habilidad se refiere a la capacidad
individual de efectuar tareas de un puesto de trabajo. Es un activo real de lo que las
52
personas pueden hacer (p. 56). Las habilidades constituyen una evaluacin constante
y actual de lo que las personas pueden hacer.
Bounds y Woods (2000), indican que existen habilidades que se deben aprender a
desarrollar. Una habilidad es cualquier serie de actitudes y comportamientos que
ayudan a una persona cumplir una meta.
Chiavenato (2009) seala que la habilidad, se trata de saber hacer. Significa utilizar y
aplicar el conocimiento, ya sea por resolver problemas o situaciones, crear e innovar.
De todo lo anteriormente expuesto por los diversos autores todos coinciden, en que; la
habilidad que tiene un profesional se relaciona directamente con la ejecucin de las
tareas dentro de un cargo especfico, bien sea el conocimiento y dominio que se tiene
para hacer las mismas. En otras palabras la habilidad, es la transformacin del
conocimiento en resultado, y este resultado deber ser comunicado de forma clara y
precisa, es por esta razn que la capacidad de comunicacin es esencial para una
buena expresin de las ideas, la cual
se ver directamente relacionada con la
capacidad de trabajar eficientemente con otras personas, todo ello en busca de la

resolucin de un problema con idoneidad teniendo en cuenta el contexto y los posibles
cambios que se presenten.
En el caso de los profesionales ingenieros, arquitectos, y tcnicos del sector
construccin, estos debern tener ciertas habilidades bsicas y relacionadas a su
profesin como: habilidad para aplicar los conocimientos y fundamentos de su
especialidad, habilidad para el dibujo, habilidad lectora para la comprensin de planos,
habilidad en clculos matemticos y o cmputos mtricos, habilidades para trabajar en
equipo, preparacin para analizar, sintetizar y evaluar los procesos de toma de
decisiones, habilidad para preparar y analizar informes tcnicos, habilidad para resolver
problemas que impliquen razonamientos propios del rea de la construccin habilidad
en el
manejo del computador
programas relacionados a su profesin
como
53
Autocad, Project, primavera, Lulo Win, Excel, Word, Power Point, etc., facilidad para la
comunicacin oral y escrita. Desarrollar y proponer soluciones originales a los
problemas que se planteen.
2.2.2.2.3.- ACTITUDES.
Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones, cuando
ellas son negativas, constituyen tanto un sntoma de problemas subyacentes como una
causa que compone a las dificultades futuras de las empresas. El deterioro de las
actividades puede generar que los empleados bajen su nivel de competitividad.
Segn Davis y Newstrom (2004), las actitudes Son sentimientos y creencias que
determinan en gran parte la forma en que los empleados perciben su ambiente (p.
546); formando un conjunto mental que afecta la manera de ver y juzgar el entorno
laboral.
Para Dubrin (2003) la actitud es una predisposicin a reaccionar que influye en la
manera en que cada persona responde a otra, a una cosa, una idea o a una situacin
(p. 48); generando sta, parte importante del comportamiento en la organizacin,
porque estn ligadas con la percepcin, el aprendizaje y la motivacin.
De acuerdo a Morera y Greco (2008), se puede manifestar actitudes a travs de los
pensamientos, sentimientos, del cuerpo y de las palabras. Toda actitud pide una forma
de accin visible o invisible. Esa accin coloca en el proceso de innovar y vivenciar las
cualidades esenciales que se quieren imprimir en la vida. De igual manera, puede
considerarse a la actitud como el vinculo existente entre el conocimiento adquirido por
un individuo y la accin que realizara en el presente y en el futuro.
Chiavenato (2009) considera que la actitud se trata de saber que ocurra. La actitud
emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente
de cambio agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que
lleva a la persona a alcanzar la autorrealizacin de su potencial.
54
Por otra parte Robbins (2004) expresa que las actitudes son los enunciados de
evaluacin ya sean favorables o desfavorables con respecto a los objetos, a la gente o
a los eventos. Reflejan como se siente uno acerca de algo. En las organizaciones, las
actitudes son importantes ya que afectan el comportamiento en el trabajo. Segn
Robbins (2004), la mayor parte de la investigacin sobre el comportamiento
organizacional se ha interesado en tres actitudes:
1.- Satisfaccin en el trabajo en el trabajo, este trmino se refiere a la actitud general de
un individuo hacia su empleo.
2.-Compromiso con el trabajo, es el grado con el cual una persona se identifica con su
trabajo, participa activamente en el
y considera su desempeo importante para la
valoracin propia.
3.-Compromiso organizacional es el grado en el cual un empleado se identifica con una
organizacin en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de
sus miembros.
Los profesionales del sector construccin deben poseer ciertas cualidades que deben
emplearse en la resolucin de problemas no son ni conocimientos de hechos reales, ni
habilidades. En conjunto constituyen lo que se describe mejor como una actitud o punto
de vista del profesional. Dichos profesionales debern cultivar una actitud interrogante y
una curiosidad del cmo y el por qu de las cosas que les permitir obtener mucha
informacin til y numerosas ideas aprovechables. El dudar de diversos hechos,
requisitos, caractersticas etc. para hacer que se prueben por s mismos, especialmente
cuando son asuntos o conceptos muy arraigados, realmente puede resultar muy
provechoso.
Adems tendr que afrontar muchas situaciones que deben su existencia a la
costumbre ms que a la razn. Al hacer frente a prejuicios, presiones y tradiciones, hay
55
que esforzarse en tener objetividad al realizar evaluaciones y tomar decisiones. Se

espera que los ingenieros, arquitectos, tcnicos universitarios del rea asuman una
verdadera actitud profesional hacia su trabajo, hacia la gente a la que sirve, hacia sus
colegas etc., en la manera tradicional de las profesiones. El verdadero profesionista
sirve a la sociedad como un experto en relacin con un cierto tipo de problema
relativamente complicado.
La obligacin profesional comprende algo ms que limitarse a vivir de acuerdo con la
confianza depositada por aquellos a quienes sirve y que resultan afectados por las
obras realizadas. Incluye tambin:
Insistencia en considerar a fondo un proyecto hasta tener una solucin bien
fundamentada.
El deseo de sostenerse en esa solucin, con el objeto de aprovechar la experiencia
que tuvo con ella.
La firme voluntad de mantenerse informado de las mejores prcticas o procedimientos
y de los ltimos adelantos, y utilizarlos.
Un sentido de responsabilidad hacia los colegas que se manifiesta en las acciones.
Mantener en estricta reserva las ideas no patentadas, los procesos secretos, los
mtodos de caractersticas nicas o especiales etc.
Un anhelo de contribuir al mejoramiento de la humanidad mediante obras y consejos.
Para determinar el valor que se pueda tener como profesional del rea de la
construccin, ser de mucha importancia poseer una mente abierta hacia lo nuevo y
diferente. Una mente flexible es una gran ventaja. Hay que ser receptivo a las nuevas
teoras, a las nuevas ideas y a las innovaciones en la tcnica.
56
2.2.3 PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Entre los procesos de la gestin de personas, Chiavenato (2009) establece seis
procesos a saber: integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y auditar a las
personas. Al igual que Chiavenato, Villeros (2005) refiere que la gestin del talento
humano est compuesta por subsistemas interdependientes o seis procesos, entre los
cuales se citan: admisin, aplicacin, compensacin, desarrollo, mantenimiento y
monitoreo de personas.
Los procesos referidos a integrar personas, son los procesos utilizados para incluir
nuevas personas en la empresa. Se pueden llamar procesos para proveer o abastecer
personas. Incluyen reclutamiento y la seleccin de personal. Chiavenato, (2009. p.15).
En cuanto a la organizacin de personas, son los procesos utilizados para disear las
actividades que las personas realizarn en la empresa, para orientar y acompaar su
desempeo. Incluyen el diseo organizacional y de puestos, el anlisis y la descripcin
de los mismos, la colocacin de las personas y la evaluacin del desempeo.
Chiavenato (2009. p.15).
En relacin con los procesos para recompensar personas, son los procesos para
incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades individuales ms elevadas.
Incluyen recompensas, remuneracin y prestaciones y servicios sociales. Chiavenato
(2009. p.15).
En lo concerniente a los procesos para el desarrollo de personas, son los procesos para
capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formacin y el
desarrollo, la administracin del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los
programas de cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de comunicacin y
conformidad. Chiavenato (2009. p. 16).
57
Continuando con los procesos para retener a las personas, son los procesos para crear
condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las
personas. Incluyen la administracin de la cultura organizacional, el clima, la disciplina,
la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales. Chiavenato
(2009. p.16).
Finalmente
los procesos para auditar a las personas,
son los procesos para dar
seguimiento y controlar las actividades de las personas y verificar los resultados.

Incluyen los bancos de datos y sistemas de informacin administrativa. Chiavenato
(2009. p. 16).
Segn Chiavenato, todos estos procesos tienen estrecha relacin entre s, de manera
que unos penetran en otros y tienen influencia reciproca. Cada proceso tiende a
favorecer o a perjudicar a los dems cuando es bien o mal utilizado.
2.2.3.1. PROCESOS PARA LA ADMISIN DEL TALENTO HUMANO.

Segn Chiavenato (2009), los procesos de admisin de talento humano son los
procesos mediante los cuales la organizacin suministra e incorpora personas a su
convivencia diaria; estos procesos representan la puerta de entrada que solo se abre
para los candidatos que tienen caractersticas y competencias personales que se
ajustan a las que predominan en la organizacin. Los procesos para integrar personas
son los primeros de una serie de procesos de la moderna gestin del talento humano,
este tipo de procesos para el autor est constituido por reclutamiento y seleccin.
Con respecto a la admisin de personas Villeros (2005), tambin seala que se
incluyen el reclutamiento y seleccin como partes de este proceso.
Los procesos para incorporar personas a las personas tienen grandes diferencias en las
organizaciones, algunas utilizan procesos tradicionales, ya superados, y otras echan
manos de procesos avanzados y sofisticados para atraer y escoger a las personas que
58
desempearan parte de su trabajo. Al respecto Chiavenato (2009) expresa que existen

diferentes enfoques utilizados por las empresas a saber:
1-Enfoque tradicional: en este planteamiento predomina el enfoque operacional y
burocrtico, que obedece a un conjunto de rutinas y procedimientos que se ejecutan en
secuencias y de manera uniforme. La accin esta micro-orientada, porque cada puesto
vacante detona el proceso que est totalmente orientado a su ejecucin. De ah el
enfoque molecular del proceso, es decir, lo que le interesa es el puesto que ser
ocupado y que es el punto focal. El modelo es vegetativo por el hecho de que busca
que se ocupe la vacante para mantener el statu quo de la organizacin. De ah su
conservadurismo. Hace mucho hincapi en la eficiencia, es decir, en la ejecucin
correcta de los procedimientos para el reclutamiento y la seleccin. Lo importante es el
proceso, y no su resultado para la organizacin. Adems casi siempre, todo el proceso
de incorporar a las personas se concentra en el rgano de la administracin de
recursos humanos (ARH) que toma las decisiones. La funcin de staff absorbe
totalmente el proceso y deja poca libertad de decisin a los gerentes de lnea. Con el
enfoque tradicional, los especialistas del staff monopolizan todo el proceso.
2-Enfoque moderno: en la actualidad predomina el enfoque estratgico, el proceso de
incorporar a las personas es un medio para satisfacer necesidades de la organizacin a
largo plazo. La accin est macro-orientada porque va ms all de cada puesto e
involucra a la organizacin entera. De ah su enfoque molar global. El modelo es
incremental porque busca la mejora continua del capital humano y agregar nuevos
valores a los activos intangibles de la organizacin por medio de la inclusin de nuevos
talentos. De ah que se persiga el cambio por medio de la creatividad y la innovacin,
que se introducen a la organizacin por medio de los nuevos valores humanos. Hace
hincapi en la eficiencia, porque al incorporar personas, busca adquirir nuevas
habilidades y competencias que le permitan a la organizacin realizar su misin y
alcanzar sus objetivos globales en un mundo de transformacin. Frente a tantos
desafos, todo el proceso de incorporar a las personas es responsabilidad de los
59
gerentes de lnea y sus respectivos equipos absorben enteramente el proceso, con la

ayuda de la consultora interna y la asesora del rgano de recursos humanos (RH), el
cual ejerce su papel de staff. Cada candidato es tratado como si fuese el futuro
presidente de la compaa. Y esto podra suceder si el proceso tiene xito.
2.2.3.1.1.- RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.

Existen diversas concepciones sobre reclutamiento expresadas por diferentes autores,
las cuales se plasmarn a continuacin; Segn Chiavenato (2009), es el conjunto de
actividades diseadas para atraer candidatos calificados a una organizacin. Ahora
bien, el mismo autor agrega que adems, est conformado por tcnicas y
procedimientos que pretende atraer candidatos potencialmente calificados y capaces
de ocupar puestos dentro de la organizacin.
Es el proceso mediante el cual la organizacin, atrae candidatos del Mercado de
Recursos Humanos (MRH) para abastecer su proceso de seleccin. El reclutamiento
funciona como un proceso de comunicacin: la organizacin divulga y ofrece
oportunidades de trabajo al MRH. El reclutamiento forma parte de un proceso de dos
vas: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae los
candidatos al proceso de seleccin.
Dentro de este marco de referencia, Werther (2000), define reclutamiento como el
proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la
organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Al respecto en el mismo orden de ideas Villeros (2005), define el reclutamiento como el
proceso que tiene el objetivo atraer a las personas altamente calificadas para
desempearse dentro de la organizacin. En el proceso de seleccin, se establece una
clasificacin de informacin para la elegir el personal apropiado al cargo a ocupar
dentro de la organizacin.
60
En funcin de lo expuesto por todos los autores se puede resumir que estos procesos
son como un sistema de informacin integrado por un conjunto de actividades, tcnicas
y procedimientos mediante el cual, la organizacin busca candidatos cualificados y
capacitados para un cargo especifico divulga y ofrece, en el mercado de recursos
humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar, pudiendo ser la bsqueda
interna, externa o una combinacin de la dos.
RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO.

Desde el punto de vista de su aplicacin el reclutamiento puede ser interno o externo.
El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacin, es
decir, a los colaboradores, para promoverlos o transferirlos a otras actividades ms
complejas o ms motivadoras. El reclutamiento externo acta en los candidatos que
estn en el mercado de los recursos humanos, y por tanto fuera de la organizacin,
para someterlos a un proceso de seleccin de personal.
RECLUTAMIENTO INTERNO.
Chiavenato (2009), indica que el reclutamiento interno funciona por medio de la oferta
de promociones (puestos ms altos y, por tanto, ms complejos, pero dentro de la
misma rea de actividad de la persona) y de transferencias (puestos del mismo nivel
pero que implican otras habilidades y conocimientos de la persona y situados en otra
rea de actividad de la organizacin).
RECLUTAMIENTO EXTERNO.
Es cuando al existir determinada vacante una organizacin intenta llenarla con
personas extraas vale decir, con candidatos externos extrados por las tcnicas de
reclutamiento. Segn Chiavenato (2009), el reclutamiento externo busca candidatos
externos para hacerse de experiencias y habilidades que no existen en la organizacin
en ese momento. Para funcionar bien, el reclutamiento externo debe abordar el
61
mercado de los recursos humanos de manera precisa y eficaz, a efecto de alcanzar y

atraer a los candidatos que desea buscar.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo segn Chiavenato (2009) son:
anuncios en diarios y revistas, agencias de reclutamiento, contactos con escuelas,
universidades y agrupaciones, carteles o anuncios en lugares visibles, presentacin de
candidatos por indicacin de trabajadores, consulta al archivo de candidatos y banco
de datos de candidatos.
A su vez Werther (2000) menciona que las organizaciones pueden identificar
candidatos en el mercado externo de trabajo a travs de anuncios peridicos,
candidatos espontneos, referencia de otros empleados, publicidad, entidades
estatales, agencias privadas, instituciones educativas, asociaciones profesionales,
organizaciones gremiales, operativos militares, programas gubernamentales, agencias
de empleo entre otros.
Como toda actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar resultados a ambas
partes. La evaluacin de los resultados es importante para saber si el reclutamiento
cumple su funcin, y a qu costo. Desde el punto de vista cualitativo, lo ms importante
es traer candidatos que sean seleccionados, entrevistados y enviados hacia el proceso
de seleccin.
2.2.3.1.2.- SELECCIN DE PERSONAL.

La seleccin segn Chiavenato (2009. p. 137) es un filtro que solo permite ingresar a la
organizacin a algunas personas, aquellas que cuentan con las caractersticas
deseadas.
Por su lado, Cenzo y Robbins (1996. p. 171) plantea que es el proceso de escoger el
mejor candidato para un puesto.
Mientras que para Werther (2000), la seleccin
62
consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes
deben ser contratados.
Al respecto Villeros (2005), refiere que la seleccin establece una clasificacin de
informacin para la eleccin del personal apropiado al cargo a ocupar dentro de la
organizacin.
A su vez, Chiavenato (2009) presenta el proceso de seleccin como una comparacin
entre dos variables: de un lado, los requisitos del puesto a cubrir (los que el puesto
exige de su ocupante) y, del otro, el perfil de las caractersticas de los candidatos que
s presentan para disputarlo. La primera variable es producto de la descripcin y el
anlisis del puesto y la segunda se obtiene de aplicar las tcnicas de seleccin.
Adems de ser un proceso de comparacin entre las caractersticas exigidas por el
cargo y las caractersticas ofrecidas por los candidatos, tambin es un proceso de
decisin y eleccin, puede ocurrir que varios de stos presenten condiciones similares
para optar el cargo vacante. Sin embargo la decisin de aceptar o rechazar a los
candidatos es siempre potestad del rgano solicitante.
BASE PARA LA SELECCIN DE PERSONAS.

La seleccin de personal segn Chiavenato (2009) por ser un sistema de comparacin
y eleccin (toma de decisin) se apoya en patrones o criterios de comparacin y
eleccin a partir de la informacin sobre el puesto a cubrirse y sobre los candidatos que
se presentan. Existen cinco maneras de recolectar informacin significativa respecto al
puesto a cubrir.
1- Descripcin y anlisis del puesto: Proporciona informacin respecto de los requisitos
y las caractersticas que el ocupante del puesto debe poseer para desempearlo de
manera adecuada.
63
2- Tcnica de incidentes crticos: Consiste en la anotacin sistemtica y juiciosa que los

gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del
puesto considerando, que producirn un excelente o psimo desempeo en el trabajo.
Esta tcnica pretende enfocarse en las caractersticas deseables, y las indeseables,
que debern ser investigadas en el proceso de seleccin de los futuros candidatos al
puesto.
3- Solicitud de personal: Es el comienzo del proceso de seleccin. Es una orden de
servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un
puesto vacante.
4- Anlisis del puesto en el mercado: Cuando la organizacin no dispone de la
informacin acerca de los requisitos y caractersticas esenciales para el puesto, por
tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnolgico.
5- Hiptesis de trabajo: Se emplea una hiptesis de trabajo, una previsin aproximada
del contenido del puesto y lo que exige del ocupante (requisitos y caractersticas) en
forma de una simulacin inicial.
TCNICAS DE SELECCIN.
Las tcnicas de seleccin permiten rastrear las caractersticas personales del candidato
por medio de muestras de su comportamiento. Las tcnicas de seleccin segn
Chiavenato (2009) se agrupan en cinco categoras: Entrevista, pruebas de
conocimiento o capacidad, pruebas psicolgicas, pruebas de personalidad y tcnicas de
simulacin.
La entrevista de seleccin es la tcnica de seleccin ms utilizada y puede emplearse
en la seleccin inicial de los candidatos durante el reclutamiento, como entrevista
personal inicial para la seleccin, entrevista tcnica para evaluar conocimientos tcnicos
y especializados, entrevista de asesora y orientacin profesional en el servicio social,
64
entrevista de evaluacin del desempeo; entrevista de separacin, cuando salen los

empleados que renuncian o que son despedidos de las empresas, etc.
La entrevista es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que interactan
y en el que una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado est el
entrevistador o quien toma la decisin y, por otro, el entrevistado o candidato.
En cuanto a las pruebas de conocimientos o de capacidades en el proceso de seleccin
son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y especficos que
exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o
tcnicos. Por otro parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se
utilizan para constatar el desempeo de los candidatos.
En este mismo orden de ideas, las pruebas psicolgicas, en el proceso de seleccin
representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamiento
en lo referente a las aptitudes de las personas. Estas pruebas se utilizan como medida
del desempeo y se basan en muestras estadsticas para la comparacin, y se aplican
en condiciones estandarizadas.
Por su parte, las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las
caractersticas superficiales de las personas, como los determinados por el carcter
(rasgos adquiridos o fenotpicos) y los determinados por el temperamento (rasgos
innatos o genotpicos).
Las tcnicas de simulacin son en esencia tcnicas de dinmica de grupo. La principal
tcnica de simulacin es el psicodrama, que se fundamenta en la teora general de los
papeles; es decir, cada persona pone en accin, en forma de comportamiento, los
papeles que les son ms caractersticos, sea aislado o en interaccin con otras
personas.
65
2.2.3.2.- PROCESOS PARA LA APLICACIN DEL TALENTO HUMANO.

Segn Chiavenato (2009), los procesos de aplicacin de personas incluyen los primeros
pasos en la integracin de los nuevos miembros en la organizacin, el diseo de cargo
que se debe desempear y la evaluacin del desempeo en el cargo. Es as, que
despus de localizadas las personas en el mercado y admitirla e integrarlas en la
organizacin, el paso siguiente es posicionarlas en sus respectivos cargos y tareas y
evaluarse en cuanto a su desempeo.
Para Villeros (2005), es el proceso de aplicacin que abarca las actividades realizadas
por las personas en la empresa, consta de tres subprocesos los cuales son: orientacin,
anlisis y descripcin de cargos y evaluacin de desempeo.
Ambos autores coinciden al respecto, que los proceso de integracin del nuevo
miembro a la organizacin, son los mecanismos utilizados para familiarizar al nuevo
empleado con las polticas y estrategias de la organizacin.
Los procesos para colocar a las personas pueden ser rudimentarios y obsoletos, pero
tambin complejos y refinados, segn Chiavenato (2009)
puede ser objeto de un
enfoque tradicional o moderno.

En algunas organizaciones, estos procesos son rudimentarios ya que se basan en
modelos mecanicistas, fundamentados en una visin lgica y determinista, tan solo, de
cmo lidiar con las personas. Siguen el modelo burocrtico, la divisin del trabajo y la
fragmentacin de las tareas. Dan importancia a la eficiencia y exigen que las personas
desempeen su trabajo de acuerdo con un mtodo de trabajo preestablecido y que
sigan las rutinas y los procedimientos que manda la organizacin. En un sentido
estricto, las personas deben obedecer las reglas impuestas y cumplir con sus tareas,
desempearlas y no pensar, porque se considera que el mtodo es perfecto, acabado e
inmutable. Adems se privilegian los factores higinicos, porque se concede suma
importancia a los aspectos del contexto y a los de la insatisfaccin. En estas
66
condiciones, el sistema privilegia el conservadurismo, la rutina y la permanencia en las

actividades, dado que nada necesita ni debe ser cambiado. En un mundo que se
caracteriza por los intensos cambios, estos procesos para colocar a las personas se
orientan hacia el pasado y no hacia el futuro.
En otras organizaciones los procesos para colocar a las personas son complejos y
refinados, porque se basan en modelos orgnicos, fundados en una visin sistmica y
amplia. Siguen el modelo orgnico y son adaptables y flexibles. Hacen hincapi en la
eficacia y exigen que las personas miren ms hacia las metas que deben alcanzar y los
objetivos que deben cumplir para desempear, con cierta libertad, sus actividades, con
obediencia de las normas generales de la organizacin. Adems privilegian los factores
motivacionales, por que conceden suma importancia a los aspectos del contenido y a
los factores de satisfaccin. En estas condiciones todo es provisional y mutable, el
sistema privilegia el cambio, la mejora constante y el desarrollo de las actividades que
aseguren la competitividad de la organizacin. En dichas organizaciones el proceso
para colocar a las personas se orienta hacia el futuro y hacia la construccin de su
destino.
2.2.3.2.1.- ORIENTACIN DE PERSONAS

Concluido el proceso de seleccin, es necesario que los nuevos empleados reciban
orientacin para que puedan contribuir de manera eficaz a la organizacin, Segn
Werther (2000) la orientacin tiene como propsito, hacer expedito el proceso de
socializacin mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de la
organizacin.
A su vez, Chiavenato (2009) la define como el primer paso para su adecuada
colocacin en las distintas actividades de la organizacin. El objeto es colocar a las
personas en sus actividades dentro de la organizacin y dejar en claro sus funciones y
objetivos. Para ello se utilizan diversos mtodos de socializacin organizacional,
67
Werther (1996) menciona que los supervisores completan la orientacin al presentar a

los nuevos empleados a sus compaeros de trabajo y explicando los deberes del
puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otros departamentos. Por otra
parte, Chiavenato (2009) establece diversos mtodos de socializacin como los
siguientes:
1- Proceso de seleccin. La socializacin inicia en las entrevistas de seleccin, en las
cuales el candidato empieza a conocer su futuro ambiente de trabajo, la cultura
predominante en la organizacin, los colegas de trabajo, las actividades que se
desarrollan, los desafos y las recompensas futuras, el gerente y el estilo de
administracin que existe, etc.
2- Contenido del puesto. El nuevo colaborador
debe recibir tareas lo bastante
atractivas y suficientes para proporcionarle xito al inicio de su carrera en la

organizacin, como para que despus reciba tareas gradualmente ms complicadas y
cada vez ms desafiantes.
3- El supervisor como tutor. El nuevo colaborador puede estar ligado a un tutor que se
encargue de integrarle a la organizacin. El supervisor debe cuidar a los nuevos
trabajadores como un verdadero tutor, quien los acompaa y orienta durante el periodo
inicial en la organizacin. El supervisor debe cumplir cuatro funciones bsicas junto al
nuevo colaborador: transmitir al nuevo colaborador una direccin clara de la tarea que a
realizar; proporcionar toda la informacin tcnica respecto a la manera de ejecutar la
tarea; negociar con el nuevo colaborador las metas y los resultados que debe alcanzar
y, brindar al nuevo colaborador la retroalimentacin adecuada acerca de su
desempeo.
4- Equipo de trabajo. La aceptacin del grupo es fuente crucial de satisfaccin de las
necesidades sociales, adems, de trabajo ejercen una fuerte influencia en las creencias
68
y las actitudes de los individuos respecto de la organizacin y la forma en que se deben

comportar.
5- Programa de integracin. Es un programa formal e intensivo de entrenamiento inicial,
destinado a los nuevos miembros de la organizacin, que tiene por objeto familiarizarlos
con el lenguaje habitual de la organizacin, sus usos y costumbres internos, la
estructura de la organizacin, los principales productos y servicios, y la misin y los
objetivos de la organizacin.
2.2.3.2.2.- DISEO DE PUESTOS.

Para hablar sobre el diseo de puestos, es indispensable conocer el significado de
puesto, Segn Chiavenato (2009 p. 202) el puesto se compone de todas las actividades
que desempea una persona (el ocupante), que se engloban en un todo unificado, y
que aparece en cierta posicin formal en el organigrama de la compaa. Como
tambin el cargo est constituido por deberes y responsabilidades que lo separan y
distinguen de los dems cargos.
El diseo de puestos es definido segn Gomez--Mejia y otros (1995 p. 94) como el
proceso de organizar el trabajo en razn de las tareas necesarias para desempear un
puesto en especfico. Por su parte Chiavenato (2009 p. 167) se refiere al diseo de
puestos como la especificacin del contenido de cada posicin, los mtodos de trabajo
y las relaciones con los dems puestos. A efecto de satisfacer los requisitos
tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos personales de su
ocupante.
Parte importante del diseo de puestos es la descripcin y anlisis del mismo. Describir
un puesto significa relacionar qu hace el ocupante, cmo lo hace, en qu condiciones
lo hace y por qu lo hace. Segn Werther (2000), en referencia a la informacin acerca
de los puestos y los requisitos para llenarlos, esto se consigue a travs de un proceso
69
denominado anlisis de puestos, en el que la informacin sobre diferentes trabajos se

obtiene de manera sistemtica, se evala y se organiza.
En el diseo de puesto se incluye el contenido del
puesto, las calificaciones del
ocupante y las recompensas para cada puesto, con el propsito de atender las
necesidades de los empleados y de la organizacin. Segn Gomez Mejia y otros
(1995 p. 98) la descripcin de cargos es un documento escrito que identifica, describe y
define un puesto en trminos de obligaciones, responsabilidades, condiciones de
trabajo y especificaciones.
Por otro lado, Dessler (1997 p. 96) se refiere a la descripcin de los puestos como una
definicin escrita de lo que hace el ocupante de un puesto, de cmo lo hace y en qu
condiciones desempea el trabajo. Agrega adems, que este concepto se utiliza para
definir las especificaciones del puesto, el cual relaciona los conocimientos, las
habilidades y las capacidades que se necesitan para desempeo satisfactorio en el
puesto.
Con relacin al anlisis de los puestos, RobbinsCenzo (1996 p. 136) lo define como la
informacin en tanto de lo que hace el ocupante del puesto, y los conocimientos,
habilidades y capacidades que debe tener correctamente. A su vez, Gomez-Mejia y
otros (1997 p. 97) realza el valor de este proceso sistemtico de recoleccin de
informacin como es el anlisis de puestos para la toma de decisiones respecto de los
puestos, ya que se identifican las tareas, las obligaciones y responsabilidades de un
puesto en particular.
Por otra parte, Dessler (1996) hace referencia al anlisis de puesto como el
procedimiento que determina los requisitos de las obligaciones, y las responsabilidades
de un puesto y el tipo de persona que deber ocuparlo. Con todas las referencias de los
autores sealados, se puede afirmar que el anlisis de cargo funciona como un anlisis
comparativo de las exigencias (requisitos) que el puesto impone a la persona que lo
70
ocupara, desde el punto de vista mental y fsico y las
responsabilidades y las
condiciones del trabajo, Chiavenato (2009).

Es muy importante tener una descripcin y anlisis de todos los puestos dentro de la
organizacin, ya que todas las actividades de la gestin del talento humano, se basan
en la informacin proporcionada por la descripcin y anlisis de puestos, este, ayuda al
reclutamiento, seleccin de personas, a la identificacin de las necesidades de
entrenamiento, la elaboracin de programas de entrenamiento, la planeacin de la
fuerza de trabajo, la evaluacin de los puestos y los criterios para los salarios, la
evaluacin de desempeo etc.
2.2.3.2.3.- EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo segn Chiavenato (2009 p. 245) es una valoracin
sistemtica de la actuacin de cada persona, en funcin de las actividades que
desempea, las metas y los resultados que debe alcanzar las competencias que ofrece
y su potencial de desarrollo; a su vez agrega que es un proceso que sirve para juzgar o
estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la
aportacin que hace al negocio de la organizacin.
Desde el punto de vista de Gomez - Mejia y otros (1997 p.256) la evaluacin del
desempeo consiste en identificar, medir, y administrar el desempeo humano en las
organizaciones. La identificacin se apoya en el anlisis de los puestos y pretende
determinar cules reas del trabajo que se deben estudiar cuando se mide el
desempeo.
A su vez, Dessler (1997) establece tres pasos para la evaluacin de desempeo: el
primero es definir el trabajo, el cual consiste en estar de acuerdo el supervisor y
subordinado en cuanto a las obligaciones de este y las normas de trabajo; el segundo
paso es evaluar el desempeo que significa comparar el desempeo real del empleado
71
con las normas establecidas; y presentar retroalimentacin al empleado para realizar

planes de desarrollo que pudiera necesitar.
Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el
desempeo de sus empleados segn Chiavenato (2009) son:
1-Recompensar: la evaluacin del desempeo ofrece un juicio sistemtico que permite
argumentar aumentos de salarios, promociones, transferencias y,
muchas veces,
despidos de trabajadores.
2- Retroalimentacin: la evaluacin proporciona informacin de la percepcin que
tienen las personas con la que interacta el colaborador, tanto de su desempeo, como
de sus actitudes y competencias.
3- Desarrollo: la evaluacin permite que cada colaborador sepa exactamente, cules
son sus puntos fuertes (aquello que podra aplicar con ms intensidad) y los dbiles
(aquello que debe mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).
4- Relaciones: la evaluacin permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las
personas que le rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe que tambin
evalan su desempeo.
5- Percepcin: la evaluacin proporciona a cada colaborador medios para saber lo que
las personas en su alrededor piensan respecto a l. Esto mejora la percepcin que
tiene de s mismo y de su entorno social.
6- Potencial de desarrollo: la evaluacin proporciona medios para conocer a fondo el
potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de
evaluacin y desarrollo, sucesin, carreras, etc.
7- Asesora: la evaluacin ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos,
informacin que le servir para aconsejar y orientar a los colaboradores.
72
A su vez la evaluacin de desempeo debe proporcionar beneficios a la organizacin y

a las personas para ello debe cumplir los siguientes lineamientos bsicos:
1.- La evaluacin debe cubrir no slo el desempeo actual de las actividades, sino
tambin la consecucin de metas y objetivos.
2- La evaluacin debe dar importancia al colaborador que ocupa el puesto y no en la
impresin respecto de los hbitos personales observados en el trabajo.
3- La evaluacin debe ser aceptada por las dos partes: el evaluador y el evaluado. Los
dos deben estar de acuerdo en que la evaluacin producir algn beneficio para la
organizacin y para l colaborador.
4- La evaluacin del desempeo debe servir para mejorar la productividad del
colaborador en la organizacin.
APLICACIONES DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

La evaluacin de desempeo tiene varias aplicaciones y propsitos:
1- Procesos para sumar personas: La evaluacin de desempeo funciona como un
insumo para el inventario de habilidades y la planificacin de recursos humanos.
2- Procesos para colocar personas: Proporciona informacin sobre cmo s integran e
identifican las personas con sus puestos y tareas.
3- Procesos para recompensar a las personas: Indican si las personas se sienten
motivadas y recompensadas por la organizacin. Debe fomentar la iniciativa, desarrollar
el sentido de responsabilidad y estimular el esfuerzo por hacer mejor las cosas.
4- Procesos para desarrollar a las personas: Indica los puntos fuertes y dbiles de cada
persona, cuales colaboradores necesitan entrenamiento y
los resultados de los
programas de entrenamiento.
73
5- Proceso para retener a las personas: Revelan el desempeo y los resultados

alcanzado por las personas.
6- Procesos para monitorear a las personas: Proporcionan retroalimentacin a las
personas sobre su desempeo y posibilidades de desarrollo.
2.2.3.3. PROCESOS PARA LA COMPENSACIN DEL TALENTO HUMANO.

Segn Chiavenato (2009), estos son los procesos que utilizan las organizaciones para
incentivar y recompensar a sus participantes, sea en funcin de los puestos que
ocupan, del tiempo que llevan en la organizacin, del desempeo alcanzado o de las
metas y resultados obtenidos. La remuneracin, los incentivos y las prestaciones y
servicios que se ofrecen a los trabajadores hacen parte de este proceso.
Igualmente Villeros (2005), seala que el proceso de compensacin est integrado por
la remuneracin, beneficios y servicios; y a su vez seala que este proceso se utiliza
para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales ms sentidas.
Para Chiavenato (2009), los procesos para compensar a las personas pueden ser bajo
un enfoque tradicional o un enfoque moderno.
En el enfoque tradicional, predomina el modelo de homo economicus, es decir, el
supuesto de que a las personas solo las motivan los incentivos salariales, econmicos y
materiales. La remuneracin obedece a normas rgidas e inmutables, se administran
con procesos estandarizados de evaluacin de los puestos, a partir de una poltica
generalizada que se aplica a todos los trabajadores, indistintamente y sin tomar en
cuenta las diferencias individuales en su desempeo. La remuneracin se basa en el
tiempo y no en el desempeo, otorga importancia al pasado del trabajador y a los
valores fijos y estticos.
El enfoque moderno se basa en el modelo del hombre complejo, es decir, el supuesto
de que las personas se sienten motivadas por una enorme variedad de incentivos,
74
como el salario, los objetivos y las metas que deben alcanzar, la satisfaccin en el
puesto y en la organizacin, las necesidades de la realizacin personal ,etc. En este
caso la remuneracin obedece a esquemas flexibles, se rige por procesos
personalizados, dentro de una poltica de adaptacin a diferencias individuales entre las
personas y sus desempeos. La remuneracin se sustenta en las metas y los
resultados que deben alcanzar las personas; se importancia al desempeo futuro y a
los valores variables y flexibles.
2.2.3.3.1.- REMUNERACIN DE PERSONAS E INCENTIVOS SALARIALES.

Nadie trabaja gratis, las personas trabajan en las organizaciones en funcin de ciertas
expectativas y resultados, la dedicacin de las personas depende del grado de
reciprocidad que perciban en la medida en que el trabajo produce resultados esperados
y, cuanto mayor sea esa medida, tanto mayor ser su dedicacin. De ah la importancia
de la remuneracin que recibir el profesional por el trabajo realizado.
REMUNERACIN
Para Dessler (1997 p. 421) la remuneracin es el proceso que incluye todas las
formas de pago o recompensas que se entregan a los trabajadores y que se derivan de
su empleo.
A su vez, Gomez Mejia y otros (1997) incluye tres componentes a la remuneracin, los
cuales son: remuneracin bsica, los incentivos salriales y remuneracin indirecta/
prestaciones, como tambin el citado autor, define la remuneracin como un paquete
de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo.
Ambos autores, estn de acuerdo que son maneras o formas de compensacin que el
empleado recibe por su trabajo, en este sentido Chiavenato (2009) se refiere a la
remuneracin total como el paquete de compensaciones cuantificables que recibe un
empleado por su trabajo.
75
En la mayora de las organizaciones el principal componente de la remuneracin total

es el salario. Chiavenato (2009 p. 287) lo define como una contraprestacin por el
trabajo que una persona desempea en una organizacin. La persona empea parte de
s misma, de su esfuerzo y de su vida, y se compromete a realizar una actividad diaria y
a cumplir con un desempeo en la organizacin para alcanzar el objetivo intermedio
que representa el salario.
La remuneracin es un asunto complicado porque depende de innumerables factores,
ya que hay toda una gama
de polticas y procedimientos de remuneracin. Los
sistemas de remuneracin son capaces de aumentar el compromiso de las personas

con la organizacin y causa gran impacto en las personas y en el desempeo de la
organizacin.
Para chiavenato (2009), existen nueve criterios para disear un sistema de
remuneraciones:
1.- Equilibrio interno frente a equilibrio; se refiere al plan justo de remuneracin dentro
de la organizacin y justo en comparacin con el salario de otras organizaciones.
2.- Remuneracin fija o remuneracin variable; en este caso la remuneracin puede
tener una base fija o variar de acuerdo con criterios previamente definidos, como las
metas o las ganancias la organizacin.
3.- Desempeo o antigedad en la compaa; este criterio de diseo puede dar
importancia al desempeo y remunerarlo de acuerdo con las aportaciones individuales
o grupales o puede ponerlo en la antigedad que al trabajador tiene en la organizacin.
4.- Remuneracin del puesto o remuneracin a la persona; la compensacin se puede
enfocar en la medida que el puesto contribuye a los valores de la organizacin o en la
medida en que los conocimientos y las competencias de la persona contribuyen al
trabajo o a la organizacin, los sistemas tradicionales privilegia el salario en razn del
puesto y no segn las competencias de las personas.
76
5.- Igualitarismo o elitismo; la remuneracin puede incluir al mayor nmero posible de

trabajadores dentro de un mismo sistema de remuneracin o establecer diferentes
planes en razn de los niveles jerrquicos o los grupos de trabajadores.
6.- Remuneracin por debajo o por arriba del mercado, es cuando la remuneracin se
ubica en un nivel porcentual por debajo o por arriba del mercado. El pago por debajo
del mercado es comn en organizaciones pequeas y jvenes, mientras que el pago
por encima del mercado es comn en organizaciones que procuran retener y motivar a
sus trabajadores.
7.- Premios monetarios o extramonetarios, este tipo de plan hace
hincapi en la
motivacin de los empleados por medio de recompensas monetarias, como los salarios
y los premios salariales, o de recompensas extramonetarias, como con trabajos ms
interesantes o con la seguridad de empleo.
8.- Remuneracin abierta
o confidencial; en relacin a este tipo de plan los
trabajadores pueden tener acceso abierto a la informacin sobre la remuneracin de

otros colegas y sobre la manera en que se toman las decisiones salariales o se puede
impedir que los empleados tengan acceso a esa informacin.
9.- Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales; aqu las decisiones
sobre la remuneracin pueden estar bajo el control de un rgano central o ser
delegadas a los gerentes de las unidades descentralizadas.
INCENTIVOS SALARIALES.
Segn Chiavenato (2009), las organizaciones para funcionar dentro de ciertos
parmetros, cuentan con un sistema de recompensas que no es ms que incentivos y
alicientes para estimular ciertos tipos de comportamiento deseados para la organizacin
y de sanciones, castigos o penalizaciones reales o potenciales para inhibir ciertos tipos
77
de comportamiento indeseable el propsito de reforzar la conducta de las personas que

participan en ellas.
Las recompensas o incentivos que ofrecen las organizaciones son con el propsito de
reforzar actividades que produzcan los efectos siguientes:
Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo dentro

de la organizacin.
Ampliar la interdependencia entre el individuo y el equipo y entre este y la

organizacin.
Ayudar a resaltar la creacin constante de valor dentro de la organizacin.
Algunos de los modelos de incentivos salariales son: planes del bono anual, la
distribucin de acciones entre los trabajadores, la opcin de compra de acciones de la
empresa, la participacin en los resultados alcanzados, la remuneracin por
competencia y la distribucin de utilidades entre los trabajadores.
2.2.3.3.2.- PRESTACIONES Y SERVICIOS.

Las prestaciones segn Chiavenato (2009) son ciertas gratificaciones y beneficios que
ciertas organizaciones otorgan a todos o una parte de sus trabajadores, en forma de
pago adicional a sus salarios. Chiavenato (2009 p.345) asimismo el autor agrega que
las prestaciones y servicios sociales incluyen toda una variedad de facilidades y
beneficios que ofrece la organizacin, como asistencia mdico- hospitalaria, seguro de
vida, alimentacin subsidiada, transporte, pago por antigedad, planes de pensin o
jubilacin, etc.
Por su parte Dessler (1997 p. 503) se refiere a las prestaciones como los pagos
econmicos indirectos que se ofrecen a los trabajadores e incluye la salud y la
seguridad, las vacaciones, las pensiones, las becas para educacin, los descuentos en
productos de la compaa etc.
78
Para Ayala (2004), las prestaciones son todas aquellas actividades costeadas por la
organizacin, que proporcionan una ayuda o beneficio de ndole material o social a los
empleados, prestaciones, aportaciones financieras con las que la organizacin
incrementa indirectamente el monto que por conceptos de salarios percibe el
colaborador.
Chiavenato (2009) acota que las prestaciones representan la compensacin econmica
indirecta, pagada por medio de recompensas y servicios que proporciona la
organizacin.
Para este autor las prestaciones sociales
se clasifican en razn de
obligatoriedad legal, su naturaleza y sus objetivos.
OBJETIVOS DE LOS PLANES DE PRESTACIONES.

Segn Chiavenato (2009) generalmente, est compuesto por un paquete de
prestaciones adecuado para el perfil de los trabajadores y de sus actividades. Estas
prestaciones y servicios tratan de satisfacer varios objetivos a saber:
1-Objetivos individuales: Tratan de atender las necesidades individuales de las
personas, para proporcionarles una vida personal, familiar y laboral ms tranquila y
productiva. Pretenden proveer condiciones para que cada persona se pueda desligar de
las preocupaciones cotidianas y se concentre en las actividades laborales para
satisfacer necesidades ms elevadas.
2- Objetivos econmicos: las prestaciones deben funcionar como un elemento que
permite atraer y retener al personal. En este sentido las prestaciones buscan:
9 Reducir la fatiga fsica, psicolgica de las personas.
9 Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos.
9 Reducir la rotacin de personal y conservar a las personas en la empresa.
9 Reducir el ausentismo.
9 Mejorar la calidad de vida de las personas.
9 Minimizar el costo de las horas trabajadas.
79
3- Objetivos sociales: las prestaciones procuran mitigar las deficiencias, lagunas o

carencias de la previsin social, del sistema educativo y de los dems servicios que
brinda el gobierno o la comunidad, como transporte, seguridad etc.
Por otra parte Werther y otro (2000), clasifica los servicios y prestaciones en cuatro
grandes categoras, las plizas de seguros, las prestaciones independientes de las
tareas cotidianas, las prestaciones relacionadas con el horario y los servicios a los
empleados.
2.2.3.4. PROCESOS PARA EL DESARROLLO DE TALENTO HUMANO.

Segn Chiavenato (2009), el proceso de desarrollo de personas, muestra cmo se
desarrollan las personas y las organizaciones a travs del aprendizaje continuo y el
cambio de comportamiento; los procesos de desarrollo de personas tienen estrecha
relacin con la educacin. En lo referente a los procesos de desarrollo de personas
Villeros (2005), seala que estos abarcan los programas de entrenamiento, desarrollo
de carrera, programas de comunicacin e integracin, para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional del personal.
Ambos autores coinciden que los procesos de desarrollo de personas prestan especial
atencin a la capacitacin como medio para transmitir informacin, a la forma de
programar y ejecutar acciones de entrenamiento y a la evaluacin de resultados;
tambin
estos procesos toman en consideracin los programas de cambios
organizacionales y el desarrollo de las carreras como medio para mejorar, gradual y

continuamente, el desempeo organizacional y el individual
Los procesos para el desarrollo de personas por las organizaciones, segn Chiavenato
(2009), pueden ser objeto de un enfoque tradicional o moderno.
El enfoque tradicional se basa en un modelo casual (capacitar solo cuando surge una
oportunidad o necesidad) con un esquema aleatorio (las personas son elegidas de
forma aleatoria), con una actitud reactiva (cuando existe un problema o necesidad), con
80
una visin de corto plazo (para atender el problema inmediato) con base en la
imposicin (las personas no son consultadas) en una condicin de estabilidad (nada
cambia) y de conservacin (mantener el statu quo) y con la vista puesta en lo
permanente y definitivo.
Mientras que tambin las organizaciones pueden tener un que el enfoque moderno,
en la medida que se ajusten a lo planificado (capacitar como parte de una cultura), a un
esquema intencional
(capacitar a todas las personas) a una actitud proactiva
(anticipacin de las necesidades), a una visin de largo plazo (que mira al futuro ) con
base en el consenso (las personas son consultadas y participan) a una condicin de
inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar ) y de innovacin y creatividad (
para construir un futuro mejor ), con la vista en lo provisional y cambiante.
2.2.3.4.1.- CAPACITACIN.
La capacitacin constituye el ncleo de un esfuerzo continuo diseado para mejorar las
competencias de las personas y, en consecuencia, el desempeo de la organizacin.
Se trata de uno de los procesos ms importantes de la administracin de recursos
humanos.
Para Chiavenato (2009 p. 371) la capacitacin
es un medio que desarrolla las
competencias de las personas para que puedan ser ms productivas, creativas e

innovadoras a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se
vuelvan cada vez ms valiosas. La capacitacin es una manera eficaz de agregar valor
a las personas, a la organizacin y a los clientes.
A su vez, Dessler (1997 p. 248) se refiere a la capacitacin como el proceso de
ensear a los nuevos empleados las habilidades bsicas que necesitan para
desempear su trabajo. Este concepto lo limita mucho en comparacin al anterior, ya
que este solo incluye a los nuevos miembros y no es para toda la organizacin.
81
En referencia a Robbins-Cenzo (1996 p. 237), amplia el concepto de capacitacin y lo

define como la experiencia aprendida que produce un cambio
permanente en un
individuo y que mejora su capacidad para desempear un trabajo. La capacitacin

implica un cambio de habilidades, de conocimientos, de actitudes o de comportamiento.
Esto significa cambiar aquello que los empleados conocen, su forma de trabajar, sus
actitudes ante su trabajo o sus interrelaciones con los colegas o el supervisor.
Otro punto de vista sobre el entrenamiento, muy de acuerdo a lo referido por Dessler,
es lo definido por Chiavenato (2004 p. 495), como un proceso educativo de corto plazo,
que se aplica de manera sistemtica y organizada, que permite a las personas aprender
conocimientos, actitudes y competencias en funcin de objetivos definidos previamente.
PROCESO DE ENTRENAMIENTO.
Los procesos de entrenamiento segn Dessler (1997), consisten en cinco pasos los
cuales son anlisis de la necesidad, diseo de la instruccin, validacin, aplicacin y
evaluacin y seguimiento, a su vez Chiavenato (2009) lo describe como un proceso
cclico y continuo, que pasa por cuatro etapas a saber:
1- El diagnstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias
de capacitacin que deben ser atendidas. Las necesidades pueden ser pasadas,
presentes o futuras.
2- El diseo consiste en preparar el proyecto o programa de capacitacin para atender
las necesidades diagnosticadas. Al respecto, el programa de capacitacin
significa
definir cinco componentes bsicos: a quin capacitar, cmo capacitar, en qu capacitar,

dnde capacitar y cundo capacitar, a fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento.
3- La implantacin es ejecutar y dirigir el programa de capacitacin. Existen varias
tcnicas para transmitir la informacin necesaria y desarrollar las habilidades requeridas
82
en el programa de capacitacin, las dos principales tcnicas para transmitir y divulgar

informacin son: conferencias y la instruccin programada.
4- La evaluacin consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitacin, es
decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la
organizacin, de las personas y de los clientes.
2.2.3.4.2.- DESARROLLO DE PERSONAS.

Para Chiavenato (2009) el desarrollo de personas se relaciona ms con la educacin y
la orientacin hacia el futuro que el entrenamiento. El desarrollo de personas est ms
centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura, que en el cargo
actual, mientras que Werther (2000) diferencia esta proceso en comparacin al
entrenamiento como las actividades que ayudan al individuo en el manejo de
responsabilidades futuras, independientemente de las actuales.
Alles (2011), define el desarrollo de personas como el conjunto de acciones tendientes
hacer crecer las capacidades de una persona en relacin a su puesto de trabajo actual
o futuro implica tanto el desarrollo de conocimientos como de competencias.
MTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS

Segn Chiavenato (2009) existen muchos mtodos para el desarrollo de las personas,
as como tcnicas para desenvolver las habilidades personales dentro del trabajo y
fuera del cargo. Los principales mtodos de desarrollo de personas en su puesto actual
son:
1- La rotacin de puestos. Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la
organizacin para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades.
83
2- Puestos de asesora. Oportunidad para que una persona con elevado potencial
trabaje provisionalmente en diferentes reas de la organizacin bajo la supervisin de
un gerente exitoso.
3- Aprendizaje prctico. Tcnica de entrenamiento a travs de la cual la persona se
dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en cierto
proyecto o de otros departamentos.
4- Asignacin de comisiones. Oportunidad para que las personas participen en
comisiones de trabajo, participe en la toma de decisiones, aprenda observando a otros
e investigue problemas especficos de la organizacin.
5- Participacin en cursos y seminarios externos. Forma tradicional de desarrollo
mediante cursos formales, clases y seminarios. Brinda la oportunidad de adquirir
nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analticas.
6- Ejercicio de simulacin: Los ejercicios de simulacin incluyen estudio de casos, juego
de empresas, simulacin de funciones, etc. Los ejercicios de simulacin tienen la
ventaja de que permiten crear un ambiente similar al de las situaciones reales en las
que trabaja la persona pero sin los elevados costos que implica las acciones reales
indeseables.
7- Capacitacin
fuera de la empresa. Capacitacin externa relacionada con la
bsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen dentro

de la organizacin y que se deben obtener fuera de ella.
8- Estudio de casos. Mtodo de desarrollo en que la persona enfrenta una descripcin
escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver.
84
9- Juego de empresas. Tcnica de desarrollo en que los equipos de trabajadores o de

administradores compiten entre s y toman decisiones computarizadas en situaciones
empresariales, reales o simuladas.
10- Centros internos de desarrollo. Mtodos basados en centros localizados en el
interior de la empresa, donde se exponen a los administradores y a las personas a
ejercicios reales para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales.
A continuacin se presentan los mtodos de desarrollo de personas fuera del puesto
segn Chiavenato (2009).
1.- Tutora: Se llama tutora al papel activo que cumple el gerente para guiar y orientar a
una persona en su carrera. Es decir, los empleados que aspiran a ascender a otros
niveles en la organizacin reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la cpula.
2- Asesora de los trabajadores: Es cuando el gerente brinda asesora para ayudar a los
trabajadores a desempear su cargo, a diferencia de la tutora, la asesora se brida
cuando el empleado presenta un comportamiento inconsistente con el ambiente de
trabajo o es incapaz de desempear su trabajo satisfactoriamente.
DESARROLLO DE CARRERAS.
Segn Chiavenato (2009) el desarrollo de personas se halla estrechamente relacionado
con el desarrollo de sus carreras. A su vez, el autor (2009) define la carrera como una
sucesin o secuencias de puestos que una persona ocupa a lo largo de su vida
profesional. Agrega, que el desarrollo de carreras se logra cuando las organizaciones
consiguen integrar este proceso con otros programas de la administracin de personas,
como evaluacin del desempeo y la capacitacin y desarrollo y la planificacin de la
administracin de personas. A su vez Werther y otros (1996) definen el desarrollo de
carreras como todas las tareas y puestos que desempea el individuo durante su vida
laboral.
85
As mismo, Dessler (2001), en relacin con el desarrollo de carreras, seala que el

supervisor desempea una funcin importante para la administracin de este proceso,
adems, el autor establece algunos lineamientos importantes para efectuar el desarrollo
de carrera e incluye: evite el choque con la realidad, sea exigente, proporcione
informaciones previas realistas del trabajo, realice evaluaciones del desempeo
orientadas hacia la carrera y fomente la rotacin de empleos.
Las principales tcnicas utilizadas por las organizaciones para el desarrollo de careras
segn Chiavenato (2009) son:
1- Los centros de evaluacin, las tcnicas de seleccin de talentos humanos, como
entrevistas, ejercicios dirigidos, juegos de empresas
para la seleccin de talento
humanos.
2- Las pruebas psicolgicas, utilizadas en la seleccin de personal, sirven para ayudar
a los empleados a comprender mejor sus intereses, competencias y habilidades.
3- La evaluacin de desempeo, otra fuente de informacin valiosa sobre el desarrollo
de carrera.
4- Las proyecciones de las promociones, juicios que hacen
los administradores
respecto del avance potencial de sus subordinados.

5- Planeacin de la sucesin, se enfoca en la preparacin de las personas para ocupar
puestos ms complejos.
2.2.3.4.3.- DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Martha Alles (2011), define el desarrollo organizacional como el conjunto de acciones
organizacionales que se realizan para modificar, usualmente, aspectos culturales o de
comportamiento organizacional. Para este autor la forma ms frecuente de accionar en
86
estos casos es definir un nivel o estndar que se desea alcanzar para luego disear
acciones para lograrlo.
El desarrollo organizacional segn Chiavenato (2009) se refiera a cmo aprenden y se
desarrollan las organizaciones a travs del cambio y la innovacin. En tanto que
Robbins (1996) lo catalog como el conjunto de intervenciones planificadas para
producir un cambio con base valores humanistas y democrticos que buscan
incrementar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los trabajadores.
Por su parte Chiavenato (2009) se refiere a los procesos de desarrollo organizacional
en tres fases a saber:
1- El diagnostico; A partir de la investigacin sobre la situacin actual. En general, el
diagnstico es la percepcin de la necesidad de cambio en la organizacin o en parte
de ella. Este se basa en entrevistas con las personas o grupos involucrados.
2- La intervencin; Accin para alterar la situacin actual. La intervencin es definida y
planificada por medio de talleres y discusiones entre personas y grupos involucrados,
para determinar las acciones y la direccin que debe seguir el cambio.
3- El refuerzo; Esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin a travs de la
retroalimentacin.
A su vez, Dessler (2001) establece diez procesos para dirigir el cambio en las
organizaciones, los cuales son: Establecer una sensacin de urgencia, despertar el
compromiso con el cambio por medio del diagnostico conjunto de los problemas del
negocio, crear una coalicin rectora, desarrollar una visin compartida, comunicar la
visin, delegue facultades en sus empleados para facilitar el cambio, genere triunfos a
corto plazo, consolide los avances y produzca mas cambio, enlace la forma nueva de
hacer las cosas con la cultura de la compaa y por ltimo, vigilar el avance y adaptar la
visin a medida que se requiera.
87
2.2.3.5. PROCESOS PARA EL MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO.

La organizacin viable, es aquella que no solo consigue captar y aplicar en forma
conveniente sus recursos humanos, sino que tambin los mantiene satisfechos, a largo
plazo dentro de la organizacin. La retencin de las personas exige poner atencin
especial a un conjunto de cuestiones, entre las cuales sobresalen las relaciones de la
organizacin con los empleados y los programas de higiene y seguridad en el trabajo
que aseguran la calidad de vida dentro de la organizacin.
Para Jimnez (2005), el proceso para la retencin de personas no solo debe tener en
cuenta la identificacin y optimizacin del talento humano, sino la necesidad del dilogo
entre el empleado y la organizacin. Mientras que para Villeros (2005) los procesos de
mantenimiento de personas crean las condiciones ambientales y psicolgicas
satisfactorias para las actividades de las personas, refirindose a la disciplina, higiene,
seguridad y calidad de vida y relaciones con los sindicatos.
Segn Chiavenato (2009), los procesos de mantenimiento, pretenden proporcionar un
ambiente fsico, psicolgico y social de trabajo agradable y seguro, y tambin
garantizar relaciones sindicales amigables y cooperativas, porque se trata de elementos
importantes que definen la permanencia de las personas en la organizacin y, ms que
eso, que las motivan a trabajar y alcanzar los objetivos organizacionales. Es parte del
proceso de mantenimiento de personas, las relaciones con los empleados y su
importancia, y los sistemas de higiene, seguridad y calidad de vida en la organizacin
como medios para crear un ambiente de trabajo agradable.
Estos autores coinciden en la relacin armnica que debe existir entre los empleados y
la organizacin, segn ellos los procesos para retener a las personas tienen por
objetivo mantener a las personas satisfechas y motivadas a travs de las relaciones ,
as como tambin asegurarles
un ambiente de trabajo adecuado para que
permanezcan en la organizacin y se comprometan con ella.

88
Los procesos para mantenimiento segn Chiavenato (2009), pueden ser objeto de un
enfoque tradicional o un enfoque moderno. En algunas organizaciones los procesos
para retener a las personas merecen una calificacin baja, porque se acercan al modelo
de orden y obediencia a ciegas, que hace hincapi en una disciplina rgida, aplicada
mediante reglamentos impuestos a las personas con el objeto de estandarizar la
disciplina y su desempeo en la organizacin. As, el modelo se
estandarizacin, es decir, se califica
basa en la
a las personas con medias o promedios de
parmetros generales y se dejan de lado sus diferencias y caractersticas individuales.

En otras organizaciones los procesos para retener a las personas son complejos y
elaborados, se acercan al modelo de autodeterminacin y realizacin personal de los
individuos, con nfasis en la flexibilidad del sistema y en la motivacin intrnseca de las
personas. As, el modelo subraya la libertad y la diversidad, con base en las diferencias
individuales de las personas.
2.2.3.5.1.- RELACIONES CON LOS EMPLEADOS.

Las relaciones entre la organizacin y las personas que en ellas trabajan adquieren una
importancia vital, ya que de la misma depender el xito de la organizacin segn
coincidan las personas, con las estrategias y metas planteadas.
Las actividades para relacionarse con los empleados pretenden establecer una
comunicacin de doble va que implique las dos partes y proporcione ayuda mutua.
Segn Chiavenato (2009), las actividades para relacionarse con los trabajadores tienen
por objeto crear un ambiente de confianza, respeto y consideracin, y pretenden lograr
una mayor eficacia de la organizacin con la eliminacin de las barreras que inhiben
la plena participacin de los trabajadores y el cumplimiento de sus polticas
organizacionales.
Asimismo, mismo el autor, seala que las relaciones con los
empleados deben formar parte integral de la filosofa de la organizacin, es decir, esta

89
debe tratar a sus empleados con respeto y les debe ofrecer medios para satisfacer sus
necesidades personales y familiares.
Segn Milkovich y Boudreau, referido por Chiavenato (2009), las principales decisiones
de los gerentes de lnea cuando disea un programa de relaciones con los empleados
deben incluir:
1- Comunicaciones,
la organizacin debe comunicar y explicar su filosofa a los
trabajadores y pedirles sugerencia y opiniones sobre los temas laborales.

2- Cooperacin, la organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de las
actividades con los empleados, para obtener su cooperacin y compromiso.
3- Proteccin, el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los trabajadores y
garantizar proteccin contra posibles retaliaciones o persecuciones. Las personas
deben sentir que su lugar de trabajo es agradable y seguro.
4- Ayuda,
la organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada
trabajador, brindndole sostn y apoyo.

5- Disciplina y conflicto, la organizacin debe tener normas claras para lidiar con la
disciplina y manejar los posibles conflictos.
DISCIPLINA.
Si el desempeo de un trabajador nunca esta la altura de lo que se debe o se dedica a
ignorar las normas y reglas de la organizacin, su superior tendr que recurrir a la
disciplina como medio para controlar ese comportamiento.
Stephen P. Robbins (2005), seala que la disciplina comprende las acciones que toma
un gerente para imponer las expectativas, normas y reglas de la organizacin.
90
Segn Chiavenato (2009), la disciplina se refiere a la condicin en que las personas se

dirigen a s mismas de acuerdo
con las reglas y los procedimientos de un
comportamiento aceptables para la organizacin. En otras palabras, es el control que

ejercen las propias personas, sin necesidad de una vigilancia externa. No obstante,
algunos miembros no aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni admiten las
normas de un comportamiento responsable. Estas personas requieren alguna medida
de accin disciplinaria extrnseca, con frecuencia llamada sancin.
La sancin segn Chiavenato (2009) se presenta como una consecuencia indeseable
del comportamiento, o como la eliminacin de una consecuencia deseable, que sirve
para disminuir la intencin de continuar con ese comportamiento.
La accin disciplinaria debe seguir tres lneas fundamentales: la primera es que la
accin correctiva debe tener prioridad sobre la accin punitiva lo que significa que se
deber corregir el comportamiento indeseable del trabajador y no simplemente
sancionarlo; la segunda es que la accin disciplinaria debe ser progresiva por lo que se
deber comenzar con una advertencia verbal, la cual ir seguida de una advertencia
escrita, la suspensin y en casos ms serios el despido del trabajador; y la tercera y
ltima, es la accin disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e
informativa.
Dado lo anteriormente expuesto, es necesario que las personas en las organizaciones
conozcan los estndares o reglas a seguir definidas por la empresa, negociando con los
empleados los parmetros de comportamiento que se adoptarn.
ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS.
Los conflictos son hechos naturales del trato entre las personas en las organizaciones y
no pueden ni deben ser eliminados.
91
Stephen P. Robbins (2005), seala que los conflictos surgen porque los integrantes de
las organizaciones tienen sus metas propias y los recursos son escasos. Las prcticas
modernas
de
la
administracin
donde
las
personas
trabajan
de
manera
interdependiente requieren de coordinacin, ya que estas abren la posibilidad de

conflictos.
Segn Chiavenato (2009), el conflicto existe cuando una de las partes, las partes (sea
individuo o grupo) trata de alcanzar sus propios objetivos, entrelazados con los de otra
parte, la cual interfiere en su afn por alcanzar los objetivos.
El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad: el primero, conflicto percibido:
ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe porque siente
que sus objetivos son diferentes de los objetivos de otros que existe la posibilidad de
una interferencia o bloqueo. El segundo o conflicto experimentado: cuando provoca
sentimientos de hostilidad, rabia, miedo, descredito entre las dos partes. Y el tercero,
conflicto manifiesto, se expresa y manifiesta a travs del comportamiento o interferencia
activa o pasiva de las partes. Para Chiavenato (2009), existen tres enfoques disponibles
para administrar conflictos:
1- Enfoque estructural: El conflicto surge de las percepciones creadas por las
condiciones de diferenciacin, recursos limitados y escasos, y de la interdependencia.
Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto a
saber:
Reducir la diferenciacin de los grupos: Minimizar las diferencias entre los grupos
identificando objetivos que puedan ser compartidos por todos.
Interferir los recursos compartidos: Otro mecanismo estructural es el empleo de

sistemas de recompensas formales e incentivos para recompensar el
desempeo conjunto y combinado de dos o ms grupos.
Reducir la interdependencia: Separando fsica y estructuralmente a los grupos.
92
2- Enfoque del proceso: Tratar de reducir los conflictos mediante la modificacin del
proceso, es decir, de una intervencin en el episodio del conflicto. Se puede realizar de
tres maneras:
Desactivacin del conflicto: Cuando una de las dos partes reacciona de manera
cooperativa ante un conflicto.
Reunin de confrontacin entre las partes: Cuando las partes se preparan para
afrontar un conflicto abierto, directo y hostil.
Colaboracin: Las partes trabajan juntas en la solucin de problemas,

identificacin de soluciones de tipo ganar/ganar, en la bsqueda de soluciones.
3- Enfoque mixto: administracin del conflicto, tanto en los aspectos estructurales como
en los procesos e implica intervenciones en la situacin estructural y en el episodio de
conflicto. Existen dos aproximaciones.
Adopcin de reglas para solucin de conflictos: Determinar previamente los

procedimientos y los limitantes para conducir el conflicto, de manera que se
pueda contener y controlar, llevando a las partes a encontrar solucin.
Creacin de equipos de integracin: Consiste en crear terceros dentro de la

organizacin, de modo que estn siempre disponibles para ayudar a
encontrar la solucin de tipo ganar/ganar a los conflictos que surgen.
2.2.3.5.2.- HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en la organizacin, en su centro de
trabajo que constituye su hbitat. El entorno laboral se caracteriza por sus condiciones
fsicas y materiales, as como por sus condiciones psicolgicas y sociales, hay dos
aspectos: la higiene y la seguridad en el trabajo, y la calidad de vida en la organizacin.
Un entorno laboral agradable facilita
las relaciones interpersonales y mejora la
productividad y tambin disminuye los accidentes, las enfermedades, el ausentismo y la

rotacin de personas. Las empresas exitosas tienen una verdadera obsesin por
procurar que el centro de trabajo sea agradable.
93
HIGIENE EN EL TRABAJO.
Para Chiavenato (2009), la higiene laboral est relacionada con las condiciones
ambientales del trabajo que garantizan la salud fsica y mental y las condiciones de
salud y bienestar de las personas.
En consecuencia, un ambiente saludable de trabajo debe poseer condiciones
ambientales fsicas que acten en forma positiva en todos los rganos de los sentidos
humanos. Los principales puntos del programa de higiene laboral serian:
1. Entorno fsico del trabajo, que implica
Iluminacin
Ventilacin
Temperatura
Ruidos
Comodidad
2- Entorno psicolgico de trabajo, que incluye:
Relaciones humanas agradables.
Tipo de actividad agradable y motivadora.
Estilo de administracin democrtico y participativo.
Eliminacin de posibles fuentes de estrs.
Entrega personal y emocional.
3- Aplicacin de principios de ergonoma, que incluye:
Mquinas y equipos adecuados a las caractersticas humanas.
Mesas e instalaciones ajustadas al tamao de las personas.
Herramientas que reducen la necesidad de esfuerzo fsico humano.
94
4- Salud ocupacional, es la ausencia de enfermedades o riesgos de salud como los

fsicos y biolgicos, txicos y qumicos, as como las condiciones estresantes del trabajo
pueden provocar riesgos en el trabajo.
Mientras tanto al respecto Lisa (1988), seala que la higiene laboral tiene por objetivo la
prevencin de las enfermedades profesionales a travs de la aplicacin de tcnicas de
ingeniera que actan sobre los agentes contaminantes del ambiente de trabajo ya sean
fsicos, qumicos o biolgicos.
De lo anteriormente expuesto se pude observar que ambos autores coinciden en que la
higiene laboral debe garantizar la salud de los profesionales relacionados al ambiente
de trabajo.
ESTRS EN EL TRABAJO.
Chiavenato (2009) refiere que el estrs como al conjunto de reacciones fsicas,
qumicas y mentales de una persona que se derivan de estmulos o elementos de
tensin que estn presentes en el entorno. Es una condicin dinmica que surge
cuando una persona enfrenta una oportunidad, restriccin o demanda relacionada con
lo que desea. A su vez, para el autor existen dos fuentes principales de estrs en el
trabajo: las causas ambientales y las causas personales. Estos factores incluyen la
programacin de trabajo intensivo, la falta de tranquilidad en el trabajo, la inseguridad
en el trabajo mayor o menor tranquilidad en el trabajo, seguridad en el trabajo, el flujo
intenso de trabajo y el nmero y naturaleza de los clientes internos o externos que
deben ser atendidos.
Por su parte Dessler (2001) se refiere a las consecuencias del estrs de los
trabajadores en la organizacin los cuales incluyen disminucin de la cantidad y la
calidad del desempeo laboral, aumento del ausentismo y la rotacin de empleados, el
aumento de querellas y los costos por los gastos mdicos.
95
Asimismo, Chiavenato (2009) sugiere las siguientes medidas para reducir estrs:
Relaciones de cooperacin, gratificantes y agradables con los compaeros.
No trate de esforzarse ms de lo que puede hacer.
Relaciones constructivas y eficaces con el gerente.
Comprenda los problemas del jefe y aydele a que el comprenda los suyos.
Negocie con el gerente metas realistas para el trabajo.
Estudie el futuro y aprenda a enfrentarse a los posibles eventos.
Encuentre tiempo para desconectarse de las preocupaciones y relajarse.
Camine por la oficina para mantener la mete tranquila y alerta.
Fjese en los ruidos que hay en su trabajo y busque medios para reducirlos.
Salga de su despacho varias veces para cambiar de escena y enfriar la tensin.
Reduzca el tiempo en que concentra la atencin. Delegue la rutina y el papeleo.
Limite las interrupciones; programe periodos de aislamiento y para reuniones.
No se quede mucho tiempo lidiando con problemas desagradables.
Haga una lista de asuntos preocupantes. Anote los prioritarios y las medidas
para cada uno de ellos a efecto de que no queden rondando en su memoria.
SEGURIDAD EN EL TRABAJO.
La seguridad en el trabajo segn Argibay G. (2004), es una tcnica no mdica para la
prevencin de riesgos profesionales, que tiene por objeto la lucha contra los accidentes
de trabajo.
En el mismo orden de ideas seala que la seguridad en el trabajo
consistir en la realizacin del trabajo en unas condiciones en las que no exista peligro,
dao
o riesgo laboral o en condiciones en las que la posibilidad de que exista sea
mnima.
Segn Davis S. en Chiavenato (2009), la seguridad en el trabajo se refiere al conjunto
de medidas de orden tcnico, educativo, medico y psicolgico que se utiliza para
prevenir accidentes, sea la eliminar las condiciones inseguras del entorno, sea al instruir
o convencer a las personas de la implantacin de prcticas preventivas.
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Chiavenato (2009) seala al respecto que, la seguridad en el trabajo incluye tres reas
bsicas de actividad: la prevencin de accidentes, la prevencin de incendios y la
prevencin de robos. A su vez, agrega el autor que la seguridad en el trabajo busca la
prevencin de accidentes y administra los riesgos ocupacionales.
Por su parte Chiavenato (2009) establece que un programa de seguridad en el trabajo
requiere de las siguientes etapas.
1. Institucin de un sistema de indicadores y estadsticas de accidentes.
2. Implantacin de sistemas de informes de medidas tomadas.
3. Formulacin de reglas y procedimientos de seguridad.

4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz de la funcin
de seguridad.
De lo antes expuesto por los autores mencionados, los mismos coinciden en que la
seguridad en el trabajo se refiere a condiciones de trabajo seguras y saludables para
las personas.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

La calidad del trabajo afecta a las actitudes personales y a los comportamientos
relevantes para la productividad individual y grupal, como la motivacin para el trabajo,
la adaptacin a los cambios en el entorno laboral, la creatividad y el afn por innovar o
aceptar cambios y sobre todo, agregar valor a la organizacin.
Para Argibay G. (2004), el trabajo es algo necesario para poder sobrevivir y asegurar
las condiciones materiales, es decir que tiene por objetivo prioritario satisfacer las
necesidades vitales para poder tener una vida digna. Este autor seala que a travs del
97
trabajo desarrollamos nuestras capacidades fsicas e intelectuales, el trabajo crea

utilidad social por lo tanto trabajando conseguimos aumentar nuestra calidad de vida.
Segn Chiavenato (2009) la calidad de vida en el trabajo representa la medida en que
los miembros de la organizacin son capaces de satisfacer sus necesidades personales
por medio de su trabajo en la organizacin.
La calidad de vida en
el trabajo es una construccin compleja que envuelve una
constelacin de factores como:

1. La satisfaccin con el trabajo ejecutado.
3. Las posibilidades de futuro en la organizacin.
4. El reconocimiento por los resultados alcanzados.
5. El salario percibido.
6. Las prestaciones recibidas.
7. Las relaciones humanas dentro del equipo y la organizacin
8. El entorno psicolgico y fsico del trabajo.
9. La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones.
10. Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente.
2.2.3.6.- PROCESOS PARA EL MONITOREO DEL TALENTO HUMANO.

En un esfuerzo de las organizaciones por dar seguimiento a las diversas operaciones y
actividades que se realizan dentro de esta, y a efecto de garantizar que se alcancen los
objetivos propuestos; las organizaciones utilizan la base de datos inicialmente, la cual
resulta componente principal de los sistemas de informacin convirtindose estos en
herramientas bsicas para el monitoreo del talento humano
98
Los procesos para auditar o supervisar
personas segn Chiavenato (2009) tienen
como objetivo principal, mostrar la manera como las organizaciones establecen los
medios para supervisar el comportamiento de las personas dentro de un estilo
democrtico y participativo. Los procesos
utilizados
para auditar
personas estn
conformados por la base de datos y sistemas de informacin.

Para Villeros (2005) de igual forma los
procesos de monitoreo o evaluacin de la
funcin de la gestin de personas estn integrados por la base de datos, los sistemas
de informacin y la auditoria de recursos humanos, para el desarrollo de estos procesos
son determinantes las acciones de control ejercida que evalan la efectividad y
garantizan la consecucin del xito organizacional.
2.2.3.6.1.- BASE DE DATOS.

Para Ralp M. Stair (2000), una base de datos es el conjunto de datos e informacin,
referente a clientes, empleados y muchos ms. La base de datos es uno de los
componentes ms valiosos de los sistemas de informacin.
Mientras que para Date (2001), una base de datos es como una especie de armario
electrnico para archivar; es decir, es un deposito o contenedor de una coleccin de
archivo de datos computarizados.
En el mismo orden de ideas Chiavenato (2009), define la base de datos funciona como
un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente codificados y
disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin.
Los datos son los elementos que sirven de base para formar juicios o para
la
resolucin de problemas. Agrega el autor que un dato es un ndice o un registro, por si

mismo tienen poco valor, sin embargo, cuando se clasifican, se almacenan y se
relacionan entre s, los datos permiten obtener informacin.
99
La gestin de personas segn el autor, requiere utilizar varias bases de datos

interconectadas que permitan obtener y almacenar datos sobre diferentes estratos o
niveles de complejidad a saber:
1- Registro de personal, con datos personales sobre cada trabajador.
2- Registro de puestos, con datos sobre los ocupantes de cada cargo.
3- Registro de secciones, con datos sobre los trabajadores
de cada seccin,
departamento o divisin.
4- Registro de remuneracin, con datos sobre los salarios y los incentivos salriales.
5- Registro de prestaciones, con datos sobre las prestaciones y servicios sociales.
6- Registro de entrenamiento, con datos sobre los programas de entrenamiento.
7- Registro de candidatos, con datos sobre los candidatos a empleo.
8- Registro mdico, con datos sobre consultas y exmenes mdicos de admisin,
exmenes peridicos, etctera.
9- Otros registros, dependen de
las necesidades de la organizacin, de la
administracin de recursos humanos, de los gerentes de lnea y de los propios

trabajadores.
El mantenimiento y al actualizacin de la base de datos es responsabilidad de sus
usuarios, los especialistas en recursos humanos, los gerentes de lnea y los propios
colaboradores. Todos estn involucrados en la tarea de mantener la base de datos
debidamente actualizados ya que la misma facilitara la administracin de datos y se
convertir en un valioso generador de informacin para todos sus usuarios.
100
2.2.3.6.2.- SISTEMA DE INFORMACIN.

En todas las organizaciones, independientemente la clase de compaa e industria
actualmente utilizan los sistemas de informacin como herramientas para acrecentar su
efectividad, ya que estos sistemas le permiten a los administradores y colaboradores
agilizar el procesamiento de la informacin til para ellos. Estos sistemas de
informacin auxilian a las personas que lo manipulan, en sus actividades rutinarias.
Ralp M. Stair
(2000), define un
sistema de informacin como un conjunto de
elementos o componentes interrelacionados para recolectar (entrada), manipular

(procesamiento) y diseminar (salida) datos e informacin que cuenta adems con un
mecanismo de retroalimentacin para el cumplimiento de un objetivo.
Pastor (2002), expresa que
almacena, procesa
elementos
un sistema de informacin es un sistema que rene,
y distribuye conjuntos
de informacin entre los diferentes
que configuran una organizacin y entre la organizacin misma y su
entorno.
Mientras que para Chiavenato (2009), un sistema de informacin es un procedimiento
sistemtico para reunir, almacenar, mantener combinar y validar datos necesarios para
la organizacin con relacin a sus recursos humanos y a sus respectivas actividades,
adems de las caractersticas de las unidades de la organizacin. en el mismo orden de
ideas el autor seala que los sistemas de informacin tienen dos objetivos bsicos
sobre los empleados, uno es administrativo, reducir los costos y el tiempo de
procesamiento de la informacin; y otro es brindar apoyo en lnea para la toma de
decisiones, ayudar a los gerentes de lnea y a los colaboradores a tomar mejores
decisiones.
El sistema de informacin de administracin de recursos humanos representa el
enfoque que mejor abarca a la fuerza de trabajo y sirve para que los especialistas en
recursos humanos y los gerentes de lnea efecten anlisis, emprendan acciones y
101
tomen decisiones. Por lo mismo debe satisfacer las necesidades de las dos partes y
servir de informacin para los colaboradores.
SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL (SIG).

Es un sistema planificado para obtener, procesar, organizar, almacenar y difundir
informacin, de modo que los gerentes de lnea y los especialistas en administracin de
recursos tomen decisiones eficaces.
SISTEMA DE INFORMACIN DE COLABORADORES.

Este sistema de informacin gerencial debe ser adaptado tambin a las necesidades y
las conveniencias de los colaboradores. Los colaboradores deben tener acceso y recibir
informacin de su trabajo, la posicin de su unidad organizacional y sobre la
organizacin. Tambin deben conocer ofertas de puestos, de programas de
entrenamiento, de oportunidades y de informacin acerca de la empresa.
2.3.- SISTEMA DE VARIABLE.

2.3.1. DEFINICIN CONCEPTUAL.
Se define conceptualmente la gestin del talento humano como la funcin que permite
la colaboracin eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales a travs de los procesos de admisin, aplicacin, compensacin,
desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas (Chiavenato, 2009).
2.3.2.- DEFINICIN OPERACIONAL.

Operacionalmente se define a la gestin del talento humano como un enfoque
estratgico de la gerencia para la consecucin de los objetivos organizacionales en el
marco de un contexto adecuado utilizando los procesos de gestin humana. La variable
gestin del talento en sus dimensiones contexto y procesos de gestin se midi a travs
102
de la puntuacin obtenida en el instrumento de Abreu (2012) aplicado a profesionales

como Ingenieros Civiles, Arquitectos, Tcnicos Superiores Universitarios en obras
Civiles; que laboran en empresas del sector construccin que actualmente realizan
trabajos de ingeniera en las obras civiles de insercin urbana del corredor vial
Sabaneta del Metro de Maracaibo (Ver cuadro N 1).
103
Cuadro N 1. Operacionalizacin de la variable gestin del talento humano.

OBJETIVOS
VARIABLE
Describir
el
contexto de la
gestin
del
talento humano
en
el
sector
construccin del
municipio
Maracaibo.
DIMENSIONES
Contexto de la
gestin del
talento
humano
SUB
DIMENSIONES
Organizaciones
Talento
humano
Evaluar
los
procesos
de
gestin
del
talento humano
aplicados por el
sector
construccin del
municipio
Maracaibo.
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Admisin del
talento humano
Procesos de
gestin de
talento
humano
Cultura
organizacional
Arquitectura
organizacional
Estilo
administracin
Conocimientos.
Habilidades.
Actitudes.
Reclutamiento
Seleccin
de
Aplicacin
del talento
humano
Orientacin
de
personas.
Diseo de puestos.
Evaluacin
del
desempeo.
Compensacin
del talento
humano
Remuneracin
e
incentivos salariales.
Prestaciones
y
servicios.
Desarrollo
del talento
humano
Mantenimiento
del talento
humano
Monitoreo
del talento
humano
Formular
lineamientos
estratgicos para
la gestin del
talento humano
en
el
sector
construccin del
municipio
Maracaibo.
INDICADORES
Capacitacin.
Desarrollo de
personas.
Desarrollo
organizacional.
las
Relaciones con los

empleados.
Higiene, seguridad y
calidad de vida en el
trabajo.
Base de datos.
Sistema
informacin.
de
No se operacionaliza ya que es el objeto de estudio.
FUENTE: ABREU (2012).
104
CAPTULO III.
MARCO METODOLGICO
El marco metodolgico est referido al proceso de investigacin como tal, con el objeto
de ponerlo de manifiesto y sistematizarlo; a propsito de permitir descubrir y analizar los
supuestos del estudio y de reconstruir los datos, a partir de los conceptos tericos
previamente operacionalizados; ste vislumbra la forma en cmo se emprende el plan
de investigacin para medir la presencia de la Gestin del Talento Humano en las
empresas del sector construccin, que ejecutan para Metro de Maracaibo las obras
civiles de insercin urbana del corredor vial Sabaneta del municipio Maracaibo del
estado Zulia.
Ello implica, el establecimiento de una serie de procedimientos ordenados y dirigidos a
la comprensin del significado de los hechos y fenmenos que se presentan en el tema
a investigar. Entre los elementos que se tratan se hace referencia a: tipo de
investigacin, diseo de investigacin, poblacin de inters, instrumento de recoleccin
de datos, validez y confiabilidad del instrumento y el procedimiento de la investigacin
entre otros.
3.1.- TIPO DE INVESTIGACIN.

Segn Naghi (2000), la informacin obtenida en una investigacin descriptiva explica
cabalmente a una organizacin, el consumidor, objetos, conceptos entre otros. De
acuerdo con, Hernndez y Otros (2010) la investigacin descriptiva, busca especificar
propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se
analice y, la tendencia de los mismos. Por su parte, Tamayo y Tamayo (2007) sealan
que la investigacin descriptiva trabaja sobre la realidad de los hechos y se caracteriza
fundamentalmente por hacer interpretaciones correctas.
Como puede observarse, no existen discrepancias en cuanto al contenido terico de las
referencias conceptuales en relacin al tipo de investigacin, pues dichas apreciaciones
son altamente coincidentes. Por lo cual se caracteriza la investigacin como de tipo
descriptivo, permitiendo describir, analizar e interpretar la aplicacin de la Gestin del
Talento Humano evaluando diversos aspectos y dimensiones o componentes, esto con

el propsito de conocer actitudes y comportamientos de las empresas del sector
construccin.
3.2.- DISEO DE LA INVESTIGACIN.

La investigacin responde a un diseo no experimental de campo, de corte
transeccional o transversal, ya que la recoleccin de datos acerca de la variable gestin
del talento humano se realiza en un solo momento y en un tiempo nico, tal como lo
afirma Bernal (2006) las investigaciones transversales son aquellas en las que se
obtiene informacin del objeto de estudio (poblacin o muestra) una nica vez en un
momento dado, permitiendo ver las condiciones en las cuales se encuentran los datos,
lo cual facilita su revisin o modificacin en el caso que as se requiera.
La investigacin no experimental de campo, puede definirse como aquella que se
realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no
hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efectos
en las otras variables (Hernndez y Otros (2010). Del mismo modo afirma Salkid
(2006) que la distincin importante entre los mtodos no experimentales y los dems es
que no establece, ni pueden probar, relaciones causales entre variables.
O sea que, este diseo permite la observacin del fenmeno tal como surge en su
contexto natural para luego proceder con el anlisis respectivo.
3.3.- POBLACIN.
Hernndez y Otros (2010: 239) definen la poblacin o universo como un conjunto de
todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones. Es decir, cada
uno de los elementos que conforman la poblacin posee caractersticas comunes que
una vez estudiadas dan origen a los datos requeridos por la investigacin. Por su parte
Salkid (2006) afirma que en caso de no ser posible someter a prueba a todos los
106
miembros de la poblacin, la opcin ms acertada es seleccionar una muestra, es decir

un subconjunto de la poblacin, concordando esto con la opinin de Mndez (2007)
quien asevera que cuando la poblacin es finita pero de gran tamao lo aconsejable es
hacer uso del muestreo, se decide usar el mismo para delimitar la poblacin objeto de
estudio.
La poblacin o universo que aportara la informacin pertinente inherente a la variable
Gestin del Talento Humano , estar dada por diecinueve (19) profesionales del sector
construccin, entre ellos; Ingenieros Civiles, Arquitectos y
Tcnicos Superiores en
Obras Civiles que laboran en empresas del sector construccin del municipio Maracaibo
del estado Zulia, las cuales ejecutan para Metro de Maracaibo las Obras Civiles de
Insercin Urbana del Corredor Vial Sabaneta del Municipio Maracaibo del estado Zulia.
Cuadro N 2.Universo
EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN DEL MUNICIPIO MARACAIBO
RECOLCA
EDICONVIALSA
ELERUSCA
CONSUVIAL
04
04
04
07
PROFESIONALES
PROFESIONALES
PROFESIONALES PROFESIONALES
OBRAS CIVILES DE INSERCIN URBANA DEL CORREDOR VIAL SABANETA DEL

METRO DE MARACAIBO
3.4.- TCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS.
Segn, Carrasco y Calderero (2000) los instrumentos de recoleccin de datos
representan cualquier recurso del que se pueda valer el investigador para acercarse a
los hechos y obtener la informacin que necesite. Entre ellos, destaca el cuestionario
que segn Tamayo y Tamayo (2007) es un instrumento formado por varias preguntas
107
que se responden por escrito con la finalidad de adquirir la informacin necesaria para
la ejecucin de una investigacin, en concordancia con tal aseveracin, afirma Mndez
(2007) que ste es un medio para realizar encuestas constituido por una serie de
preguntas sobre un determinado aspecto que se formulan a personas que se
consideran relacionadas con dicho tema.
En este sentido se construy un instrumento, dirigido a medir la variable Gestin del
Talento Humano, el cual esta conformado por 93 tems con preguntas anticipadamente
diseadas, acordes a los fundamentos tericos planteados, el cual dispone de
alternativas de respuestas cerradas, para la medicin de la presencia de la variable en
estudio, haciendo uso de la escala de Likert (Ver anexo A).
Para la recoleccin de los datos se visit a las empresas del sector construccin del
municipio Maracaibo del estado Zulia, las cuales ejecutan para Metro de Maracaibo las
Obras Civiles de Insercin Urbana del Corredor Vial Sabaneta y se procedi a realizar
la entrevista en forma directa y personal a los profesionales (Ingenieros Civiles,
Arquitectos, Tcnicos Superiores Universitarios en Obras Civiles) que desarrollan
proyectos y obras de construccin en estas empresas.
3.5.- VALIDEZ DEL INSTRUMENTO.

Segn lo expresan Hernndez y col. (2010) la validez se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que se pretende medir.
Del mismo modo,
Chvez (2007) lo define como la eficacia con que un instrumento mide lo que se
pretende. En la presente investigacin se tomaron tales patrones para lograr formar un
panel de expertos en el rea que verificaron y establecieron la validez del instrumento.
Para lograr los objetivos previstos, se construy un Instrumento de validacin, cuyo
contenido se entreg a siete (7) expertos, quienes aportaron su opinin con relacin a
la pertinencia de los tems con respecto a los objetivos especficos, redaccin y
ortografa. Estas observaciones permitieron realizar las correcciones necesarias, para
108
GESTIN DE
EL TALENTO HU
UMANO EN EL SECTOR
S
CONST
TRUCCIN
entar el ins
strumento definitivo y proceder a su ap
plicacin. El
E instrume
ento de
prese
valida
acin se mu
uestra en ell Anexo B.
3.6.- CONFIABIL
C
LIDAD DEL
L INSTRUM
MENTO.
Otro de los requisitos ese
enciales qu
ue debe reunir un insstrumento de
d recolecccin de
onfiabilidad. Al respe
ecto Mnd
dez (2007)) refiere que
q
para que
q
un
datos es la co
instrumento sea
a confiable debe med
dir realmen
nte el rasgo
o que se intenta estiimar de
mane
era que pue
edan obtene
erse semeja
antes resultados luego
o de su mltiple aplica
acin.
Es de
ecir, la confiabilidad de
el instrumen
nto de medicin est referida
r
al grado
g
en qu
ue este,
aplica
ado varias veces
v
al mismo sujeto
o u objeto, produce
p
ressultados igu
uales.
A los efectos, de
e prever la confiabilida
ad del instrrumento se decide la realizacin de una
prueb
ba piloto a diez (10) sujetos,
s
me
ediante med
didas de co
onsistencia
a interna, entre los
que se
s incluye el
e mtodo del
d coeficien
nte Alfa Cro
onbach (He
ernndez y Col. (2010
0). Cuya
aplica
acin requiere de un
n tests porr tems de
e varias alternativas y respuesstas, su
admin
nistracin se realiza un
na sola vezz y su frmu
ula de clcu
ulo viene da
ada por:
e: = Coefficiente de Cronbach
C
Donde
I = N
mero de tems utilizad
dos para ell clculo
Si2 = Suma de la varianza
a de cada ttem
St2 = Varianza to
otal de los tems
109
Este coeficiente se trata de un ndice de consistencia interna que toma valores entre 0 y
1 y que sirve para comprobar si el instrumento que se est evaluando recopila
informacin defectuosa y por tanto llevara a conclusiones equivocadas, o si se trata de
un instrumento fiable que hace mediciones estables y consistentes.
Los criterios establecidos para el anlisis del coeficiente de Alpha de Cronbach, son los
siguientes:
Valores de Alpha Criterios
De -1 a O No es confiable
De 0.01 a 0.49 Baja confiabilidad
De 0.50 a 0.75 Moderada confiabilidad
De 0.76 a 0.89 Fuerte confiabilidad
De 0.90 a 1.00 Alta confiabilidad
Una vez realizada la prueba piloto con 10 personas, esta arroj una confiabilidad del
cuestionario de 0,99 lo que evidencia una alta confiabilidad (Ver anexo C).
3.7.- TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS.

Tal como lo afirma Bernal (2006) esta parte del proceso de investigacin consiste en
procesar los datos que an se encuentran dispersos o desordenados, obtenidos de la
poblacin objeto de estudio durante la aplicacin del cuestionario, y tiene como finalidad
generar resultados ahora como datos agrupados y ordenados, a partir de los cuales se
realizara el anlisis segn los objetivos o preguntas de la investigacin.
En este sentido, para procesar la informacin arrojada por el instrumento, se realizaron
tablas reflejando cada pregunta con sus alternativas de respuestas, de forma absoluta
y relativa; sobre esta informacin se procedi a realizar las consideraciones pertinentes,
110
as como el contraste terico que las sustenta, permitiendo categorizar los tems,
indicadores, dimensiones as como de la variable en estudio.
3.8.- PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIN.

Para el desarrollo del presente estudio, se abordaron una serie de etapas o
procedimientos, cuyo objetivo fue dar respuesta a las incgnitas planteadas por la
investigadora, en cuanto al anlisis de la Gestin del Talento Humano del sector
construccin del municipio Maracaibo. Los pasos para el desarrollo de la presente
investigacin se describen a continuacin:
Seleccin de la lnea de investigacin.
Seleccin de tema.
Planteamiento, justificacin, definicin del problema y objetivos.
Recopilacin de informacin inherente a la investigacin.
Elaboracin, presentacin y aprobacin del anteproyecto de tesis.
Preparacin del Marco Terico.
Preparacin del Marco Metodolgico.
Elaboracin del instrumento de recoleccin de datos.
Revisin del instrumento por los expertos para validar su contenido.
Aplicacin del instrumento de recoleccin de datos.
Procesamiento de datos, anlisis estadstico y discusin de resultados.
Presentacin de resultados y conclusiones.
111
CAPTULO IV.
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Se exponen a continuacin los resultados de la investigacin, los cuales son producto
de la aplicacin del instrumento de recoleccin de datos, tipo cuestionario que indaga
sobre la gestin del talento humano en el sector construccin del municipio Maracaibo.
Estos datos sern analizados de forma ordenada con el apoyo de cuadros estadsticos
que los cuantifican, incluyndose las interpretaciones de los resultados.
4.1.- ANLISIS DE LOS RESULTADOS DEL OBJETIVO ESPECIFICO, DESCRIBIR

EL CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR
CONSTRUCCIN DEL MUNICIPIO MARACAIBO.
En cuanto al objetivo, Describir el contexto de la gestin del talento humano en el sector
construccin del municipio Maracaibo, se obtuvieron los siguientes resultados:
SUB DIMENSIN: ORGANIZACIONES

INDICADORES:
CULTURA
ORGANIZACIONAL,
ORGANIZACIONAL Y ESTILO DE ADMINISTRACIN.
ESTRUCTURA
Tabla N1. Cultura organizacional.

SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CULTURA ORGANIZACIONAL
ITEMS
NUNCA
TOTAL
FA
FA
FA
FA
FA
1.- Al momento de realizar proyectos y ejecutar

obras de construccin la organizacin, promueve
valores
(responsabilidad,
entusiasmo,
compromiso, tica, trabajo en equipo) entre los
miembros.
11
58
26
11
19
100
2.- Los valores de la organizacin son aceptados

por los profesionales relacionados a los proyectos
y obras de construccin.
47
37
11
19
100

obras de construccin, la organizacin difunde al
personal cual es la misin.
42
37
21
19
100

obras de construccin la organizacin tiene un
sentido claro e inequvoco de lo que ser en un
futuro.
11
58
32
10
19
100
5.- La visin de la organizacin es compartida

entre todos los profesionales relacionados a los
proyectos y obras de construccin.
32
47
10
10
19
100
6.- La organizacin incentiva a los profesionales

relacionados a los proyectos y obras de
construccin, para la consecucin de los objetivos
planteados.
16
11
58
22
19
100
48
42
45
40
16
14
114
100
TOTAL INDICADOR: CULTURA ORGANIZACIONAL
En cuanto al indicador cultura organizacional, la tendencia fue hacia la alternativa

siempre con un 42%(48), la alternativa casi siempre con 40% (45), sin embargo las
alternativas algunas veces y nunca obtuvieron 14% (16) y 4% (5) respectivamente
(Ver tabla N1).
Tabla N2. Estructura organizacional.

SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FA
FA
FA
FA
7.- En el desarrollo de proyectos y ejecucin de

obras de construccin existe una marcada divisin
y especializacin del trabajo que realiza.
12
63
37
19
100
8.- Las actividades que desarrolla en los proyectos

y ejecucin de obras se caracterizan por ser
altamente rutinarias.
14
74
26
19
100
9.- La lnea de comunicacin dentro del desarrollo

de proyectos y ejecucin de obras de construccin
es descendente.
37
47
16
19
100
10.- Para el desarrollo de proyectos y ejecucin de

obras de construccin, la organizacin define la
lnea se autoridad desde la alta gerencia hasta el
nivel ms bajo.
12
63
26
11
19
100
11.- En el desarrollo de proyectos y ejecucin de

obras de construccin la organizacin, toma
decisiones claves con la contribucin de personal
de bajo nivel.
16
37
16
31
19
100
12.- Se le permite a travs de su puesto de trabajo

como profesional relacionado a los proyectos y
ejecucin de obras de construccin, ejercer su
discrecionalidad sobre lo que debe hacerse,
cuando y como debe hacerse.
47
37
16
19
100
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ITEMS
NUNCA
TOTAL
113
TOTAL INDICADOR:
57
50
40
35
11
10
114
100
ESTRUCTURA. ORGANIZACIONAL
En cuanto al indicador de estructura organizacional la tendencia fue hacia la alternativa

siempre con un 50% (57), la alternativa casi siempre con 35% (40), sin embargo las
alternativas algunas veces y nunca obtuvieron 10% (11) y 5% (6) respectivamente
(Ver tabla N 2).
Tabla N3. Estilo de administracin.

SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FA
FA
FA
FA
13.- La organizacin coacciona a las personas para

que trabajen en el desarrollo de los proyectos y
ejecucin de obras de construccin.
26
11
21
42
19
100
14.- La organizacin impone el trabajo a realizar en el

desarrollo de proyectos y ejecucin de obras.
17
90
19
100
15.- La organizacin controla estrictamente el trabajo

que realiza el personal relacionado a los proyectos y
obras de construccin.
42
37
16
19
100
16.- La organizacin promueve sanciones al personal

relacionado a los proyectos y obras de construccin
por el incumplimiento de las tareas.
47
10
53
19
100
17.- En el desarrollo de proyectos y obras de

construccin la organizacin le da autonoma para
realizar su trabajo.
37
42
16
19
100
18.- La organizacin estimula a los profesionales

relacionados a los proyectos y obras de construccin
a travs del reconocimiento.
16
37
26
21
19
100
16
14
26
23
29
25
43
38
114
100
ESTILO DE ADMINISTRACIN
ITEMS
TOTAL INDICADOR: ESTILO DE ADMINISTRACIN
NUNCA
TOTAL
En relacin al indicador estilo de administracin la tendencia fue hacia la alternativa

siempre con un 14% (16), la alternativa casi siempre con 23% (26), las alternativas
114
GESTIN DE
EL TALENTO HU
UMANO EN EL SECTOR
S
CONST
TRUCCIN
nas veces y nunca obtuvieron 25% (29) y 38% (43

3) respectivvamente (Ver tabla
algun
N 3)..
Tabla
a N4. Organizaciones
FA
CASI
SIEMPRE
FA
%
CU
ULTURA ORGANIZACIONAL
48
42
45
40
16
ES
STRUCTURA OR
RGANIZACIONA
AL
57
50
40
35
ES
STILO DE ADMINISTRACIN.
16
14
26
TO
OTAL SUBDIME
ENSIN: ORGAN
NIZACIONES
121
35
111
SIEMPRE
INDICADORES
SUBDIMENSIIN: ORGANIZA
ACIONES
ALGUNAS
VECES
FA
%
NUNCA
TOTAL
FA
F
FA
14
114
100
11
10
114
100
23
29
25
43
38
114
100
33
56
16
54
16
342
100
FUE
ENTE: ABREU (2012).
Grficco N 1. Subdimensin
n: Organiza
aciones.
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
SIEMPREE
CASISIEM
MPRE
ALGUNASSVECES
NUNCA
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
NUNCA
FUE
ENTE: ABREU (2012).
La su
ubdimensin
n de las orrganizacion
nes obtuvo los siguien
ntes resulta
ados 35% (121) y
33% (111) respe
ectivamente para las alternativa
as siempre
e y casi siempre,
s
m
mientras
as opcione
es algunas veces y nunca
ob
btuvieron ca
ada una en
e el mismo
o orden
que la
16% (56)
(
y 16% (54) (Ver tabla
t
N 4 y grafico N 1).
115
SUB DIMENSIN: TALENTO HUMANO.

INDICADORES: CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES.
Tabla N5. Conocimientos.

SI
NO
TOTAL
CONOCIMIENTOS
ITEMS
FA
FA
FA
19.- Como profesional del sector construccin, tiene usted

conocimientos en alguna varias de estas reas; clculos, proyecto,
diseo, inspeccin de obras, valuaciones, presupuestos, cmputos
mtricos, planificacin de obras, etc.
19
100
19
100
20.- Como profesional del sector construccin, se actualiza

nuevas tecnologas relacionadas al rea de la construccin.
15
79
21
19
100
21.- Realiza algn estudio de postgrado, diplomado, especializacin,

etc; relacionado al rea de construccin.
37
12
63
19
100
22.- Comparte con sus colegas, experiencias profesionales de

proyectos anteriores en los cuales haya participado.
19
100
19
100
60
79
16
21
76
100
en
TOTAL INDICADOR: CONOCIMIENTOS

En cuanto al indicador conocimientos, la tendencia se inclino mayormente hacia la

alternativa Si con un 79% (60), lo cual indica que la mayora de los encuestados
respondieron de forma positiva; en relacin a la alternativa No, est obtuvo 21% (16)
(Ver tabla N 5).
Tabla N6. Habilidades.

SI
NO
TOTAL
HABILIDADES
ITEMS
FA
FA
FA
23.- Como profesional del sector construccin aplica los fundamentos

tericos adquiridos en su formacin acadmica para desempearse
en el cargo que ocupa.
19
100
19
100
24.- Como profesional del sector construccin, aplica la experiencia

adquirida para desempearse en el cargo que ocupa.
19
100
19
100
25.- Domina paquetes computarizados

Word, Excel. etc.
19
100
19
100
como Autocad,
Project,
116
26.- Tiene usted habilidad para la preparacin informes tcnicos de

obras.
18
95
19
100
27.- Como profesional del sector construccin, tiene facilidad para

comunicarse en forma efectiva en diversos contextos, tanto en forma
oral como escrita.
18
95
19
100
28.- Como profesional del sector construccin, tiene experiencia en el

manejo de personal.
18
95
19
100
111
97
114
100
TOTAL INDICADOR: HABILIDADES

En cuanto al indicador habilidades, la tendencia fue contundente hacia la alternativa Si

con un 97% (111), mientras que la alternativa No revel 3% (3), lo cual indica que la
mayora de los encuestados contestaron de forma positiva (Ver tabla N 6).
Tabla N7. Actitudes.

SI
ACTITUDES
ITEMS
NO
TOTAL
FA
FA
FA
29.- Mantiene una actitud positiva ante el trabajo que realiza en el

desarrollo de proyectos y obras de construccin.
19
100
19
100
30.- Le interesan los trabajos mentalmente desafiantes relacionados al

rea de construccin.
18
95
19
100
31.- Participa activamente en las actividades relacionadas al desarrollo

de proyectos y obras de construccin.
19
100
19
100
32.- Esta dispuesto a resolver problemas que impliquen razonamientos

propios del rea de la construccin.
19
100
19
100
33.- Como profesional relacionado a los proyectos y obras de

construccin, se identifica con la organizacin y con sus metas.
17
90
10
19
100
34.- Desea mantenerse en la organizacin como miembro de los

proyectos y obras de construccin que ejecuta.
19
100
19
100
111
97
114
100
TOTAL INDICADOR: ACTITUDES

117
GESTIN DE
EL TALENTO HU
UMANO EN EL SECTOR
S
CONST
TRUCCIN
uanto al indicador actittudes, la tendencia fu

ue mayorita
ariamente hacia
h
la alte
ernativa
En cu
Si con
c
un 97 % (111), lo que reffleja
que casi en su totalidad

d los encue
estados
respo
ondieron afirmativamen
nte; mientra
as que la alternativa
a
No, obtuvvo un resultado de
3% (3
3) (Ver tabla
a N 7).
a N8.Talento humano.
Tabla
SI
INDICADORES
SUBDIM
MENSIN: TALENTO HUMANO
O
NO
TOTA
AL
FA
FA
FA
C
CONOCIMIENTO
OS
60
79
9
16
2
21
76
100
H
HABILIDADES
111
97
7
114
100
A
ACTITUDES
111
97
7
114
100
282
93
3
22
304
100
TOTAL SUBDIMENSIN: TALENTO

T
HUMA
ANO
FUE
ENTE: ABREU (2012).
Grficco N2. Sub

bdimensin
n: Talento humano.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
SI
SI
NO
NO
FUE
ENTE: ABREU (2012).
Los re
esultados de
d la subdimensin ta
alento hum
mano demuestra que la tendenccia est
marca
ada por
la
a alternativva Si con
n 93% (282
2), esto re
efleja que la
l mayora de los
entrevvistados re
espondieron
n afirmativa
amente, mientras que 7% (22) se
s identifico
o con la
alternativa No (Ver
(
tabla N
N 8 y graficco N 2).
118
4.2.- ANLISIS DE LOS RESULTADOS DEL OBJETIVO ESPECIFICO EVALUAR

LOS PROCESOS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO APLICADOS EN EL
SECTOR CONSTRUCCIN DEL MUNICIPIO MARACAIBO
En relacin al objetivo Evaluar los procesos de gestin del talento humano aplicados
por el sector construccin del municipio Maracaibo, se obtuvieron los siguientes
resultados:
SUB DIMENSIN: ADMISIN DEL TALENTO HUMANO.

INDICADORES: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN.
Tabla N9. Reclutamiento.

SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FA
FA
FA
%F
FA
35.- Al momento de requerir talento humano para el

desarrollo proyectos y
ejecucin de obras de
construccin la organizacin, llena los puestos
vacantes con personal interno.
26
32
42
19
100

construccin la organizacin, considera como
candidatos para la ocupacin de puestos ms altos
o de transferencia a sus miembros.
16
42
32
10
19
100

construccin la organizacin, utiliza medios impresos
para captar candidatos.
16
16
37
31
19
100

construccin la organizacin, contacta instituciones,
para la captacin de candidatos.
10
53
42
19
100

construccin la organizacin, realiza el reclutamiento
basado en la recomendacin de profesionales.
26
11
58
16
19
100

construccin la organizacin, revisa archivos de
procesos anteriores para el reclutamiento actual.
47
37
16
19
100
11
10
37
32
39
34
27
24
114
100
RECLUTAMIENTO
ITEMS
TOTAL INDICADOR: RECLUTAMIENTO
NUNCA
TOTAL
En cuanto al indicador reclutamiento la tendencia se inclino en su mayora hacia las

alternativas algunas veces con un 34% (39) y casi siempre un 32% (37), mientras
que las alternativas siempre y nunca obtuvieron 10% (11) y 24% (27)
respectivamente (Ver tabla N 9).
119
Tabla N10. Seleccin.

SIEMPRE
SELECCIN
ITEMS
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
NUNCA
TOTAL
FA
FA
FA
FA
FA
41.- Para la seleccin del personal que participara en

el desarrollo de proyectos y ejecucin de obras de
construccin la organizacin, realiza entrevistas a
los candidatos del reclutamiento.
12
63
37
19
100

construccin, la organizacin, administra pruebas de
conocimiento o de capacidades a los candidatos del
proceso.
37
12
63
19
100

construccin, la organizacin aplican pruebas
psicolgicas a los candidatos del proceso.
18
95
19
100
12
21
12
14
30
53
57
100
TOTAL INDICADOR: SELECCIN
En cuanto al indicador de seleccin la tendencia se inclino hacia la alternativa nunca

con un 53% (30), seguida de la alternativa siempre con 21% (12), mientras que las
alternativas casi siempre y algunas veces obtuvieron un 12% (7)
y 14% (8)
Tabla N11. Admisin del talento humano.
FA
CASI
SIEMPRE
FA
%
RECLUTAMIENTO
11
10
37
32
39
SELECCIN
12
21
12
23
13
44
26
INDICADORES
SUBDIMENSIN: ADMISIN DEL TALENTO HUMANO
TOTAL SUBDIMENSION: ADMISIN DEL TALENTO

HUMANO
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
%
NUNCA
TOTAL
FA
FA
34
27
24
114
100
14
30
53
57
100
47
28
57
33
171
100
120
GESTIN DE
EL TALENTO HU
UMANO EN EL SECTOR
S
CONST
TRUCCIN
n: Admisin
n del talento
o humano.
35%
30%
25%
20%
SIEM
MPRE
15%
CASIISIEMPRE
10%
ALGUNASVECES
5%
NUN
NCA
0%
SIEMPRE
CASISIEMPREE
ALGUNASS
VECES
NUNC
CA
FUE
ENTE: ABREU (2012).
Los re
esultados obtenidos
o
e la subdim
en
mensin ad
dmisin dell talento hu
umano indiccan que
la ten
ndencia se inclina haccia la altern
nativa nuncca con 33%
% (57), seg
guida de la
a opcin
algun
nas veces con 28% (47)
(
mientrras que la alternativa
as siempre
e y casi siempre
con 13% (23) y 26%
2
(44) re
espectivamente (Ver ta
abla N 11yy grafico N 3).
SU
UB DIMENS
SIN: APL
LICACIN DEL TALE
ENTO HUMA
ANO.
INDICADO
ORES: OR
RIENTACI
N DE PE
ERSONAS, DISEO DE PUES
STOS Y
EVALUAC
CIN DEL DESEMPE
EO.
Tabla
a N 12. Orientacin de
e personas.
SIEMPRE
E
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FA
FA
FA
F
FA
44..- Seleccionado
o el personal para el desarrrollo
pro
oyectos y ejecuc
cin de obras de
e construccin, se
s le
exp
plica al perso
onal el funcionamiento de la
org
ganizacin.
10
3
53
10
32
19
100
45..-Seleccionado el personal para

p
el desarrrollo
pro
oyectos y ejecucin de obras de construccin
n, el
sup
pervisor cumple su papel de tu
utor para el nu
uevo
perrsonal.
7
47
37
11
19
100
ORIENTACIN DE
PERSONAS
ITEMS
NUNCA
TOTAL
121
46. Seleccionado el personal para el desarrollo

proyectos y ejecucin de obras de construccin, le es
explicada de forma clara al nuevo personal las metas
que debe alcanzar en el cargo a desempear.
37
42
16
19
100
47.- Seleccionado el personal para el desarrollo

proyectos y ejecucin de obras de construccin, se le
indica al nuevo personal las atribuciones relacionadas
al puesto de trabajo.
14
74
26
19
100
48.- Aplica la organizacin un programa de integracin

del nuevo personal relacionado a los proyectos y obras
de construccin.
21
26
10
53
19
100
40
42
21
22
21
22
13
14
95
100
TOTAL INDICADOR: ORIENTACIN DE PERSONAS
En cuanto al indicador orientacin de personas la tendencia se inclino hacia la

alternativa siempre con un 42 % (40), seguida de las alternativas casi siempre y
algunas veces las cuales obtuvieron 22% (21) cada una, mientras que la alternativa
nunca alcanzo un 14% (13) (Ver tabla N 12).
Tabla N13. Diseo de puestos.

SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FA
FA
FA
FA
49.- La organizacin tiene definido el diseo de todos

los puestos de trabajo relacionados al desarrollo de
11
58
21
21
19
100
50.- La organizacin le entrega por escrito al personal

relacionado a las obras y proyectos de construccin, el
diseo del puesto que ocupa.
15
79
21
19
100
51.-En el diseo de puesto se le especifico las tareas

que deber realizar como profesional relacionado a las
obras y proyectos de construccin de la organizacin.
47
32
21
19
100
52.- En el diseo de puesto se le especifico las

relaciones con los dems cargos del proyecto.
37
21
42
19
100
42
55
14
18
20
26
76
100
DISEO DE PUESTOS
ITEMS
TOTAL INDICADOR: DISEO DE PUESTOS
NUNCA
TOTAL
El indicador diseo de puestos refleja una tendencia hacia la alternativa siempre con
55% (42), seguida de la alternativa nunca la cual obtuvo un 26% (20), mientras que
122
las alternativas casi siempre
y algunas veces alcanzaron 18% (14) y 0% (0)
Tabla N14. Evaluacin de desempeo.

SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FA
FA
FA
FA
53.- Aplica la organizacin evaluaciones de desempeo

a los profesionales relacionados a los proyectos y
ejecucin de obras de construccin.
42
26
21
11
19
100
54.- Esta usted de acuerdo con la aplicacin de las

evaluaciones de desempeo por parte de la
organizacin.
15
79
10
10
19
100
55.- Toma en cuenta la organizacin la opinin de los

profesionales relacionados a los proyectos y obras de
construccin, para la aplicacin de
evaluacin del
desempeo.
26
21
16
37
19
100
56.- Despus de aplicar evaluaciones de desempeo,

se generan acciones que se reflejan beneficios al
personal relacionado a los proyectos y obras de
construccin.
11
16
26
47
19
100
30
40
14
18
12
16
20
26
76
100
EVALUACIN DE DESEMPEO
ITEMS
TOTAL INDICADOR: EVALUACIN DE DESEMPEO
NUNCA
TOTAL
Para el indicador evaluacin del desempeo, la tendencia fue la alternativa siempre

alcanzo un 40% (30) seguida de la alternativa nunca la cual obtuvo un 26% (20),
mientras que para las alternativas casi siempre y algunas veces resultaron con un
18% (14) y 16% (12) respectivamente (Ver tabla N 14).
Tabla N15. Aplicacin del Talento Humano.
FA
CASI
SIEMPRE
FA
%
ORIENTACIN DE PERSONAS
40
42
21
22
21
22
13
14
95
100
DISEO DE PUESTOS
37
21
42
19
100
SUBDIMENSIN:
APLICACIN
INDICADORES
HUMANO
DEL
TALENTO SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
%
FA
FA
NUNCA
TOTAL
123
GESTIN DE
EL TALENTO HU
UMANO EN EL SECTOR
S
CONST
TRUCCIN
EV
VALUACIN DE DESEMPEO
30
40
14
18
12
16
20
26
7
76
100
77
41
39
20
33
17
41
22
19
90
100
TOTAL SUBDIMENSI
N: APLICACI
N DEL TALEN
NTO
HUMANO
FUE
ENTE: ABREU (2012).
n: Aplicaci
n del talento humano.
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
SIEMPREE
CASISIEM
MPRE
ALGUNASSVECES
NUNCA
SIEMPRE
CASISIEMPR
RE ALGUNAS
VECES
NUNCA
FUE
ENTE: ABREU (2012).
Los re
esultados de
d la subdim
mensin de
e la aplicaccin del tale
ento human
no indican que las
alternativas siem
mpre y ca
asi siempre
e fueron las que recib
bieron los ms
m altos puntajes
p
41% (77) y 20%
% (39), mien
ntras que las opcione
es algunass veces y nunca re
evelaron
m
orde
en 17% (33)) y 22% (41
1) (Ver tabla
a N15 y grrafico N 4).
cada una en el mismo
124
SUB DIMENSIN: COMPENSACIN DEL TALENTO HUMANO.

INDICADORES:
REMUNERACIN
E
INCENTIVOS
PRESTACIONES Y SERVICIOS.
SALARIALES,
Tabla N 16. Remuneracin e incentivos salariales.

SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FA
FA
FA
FA
57.- La organizacin informa al personal relacionado a

los proyectos y obras de construccin
aspectos
relacionados a su remuneracin.
37
37
26
19
100
58.- La remuneracin que ofrece la organizacin a los

construccin, es en base a las competencias.
10
10
16
12
63
19
100
59.- La remuneracin que ofrece la organizacin a los

construccin, es en base al puesto que ocupa.
14
74
21
19
100
60.- La organizacin ofrece al personal relacionado a

los proyectos y obras de construccin sistemas de
salarios superiores al mercado de trabajo.
21
10
53
21
19
100
61. Maneja la organizacin un plan de incentivos para

el personal relacionado a los proyectos y obras de
construccin.
26
21
11
42
19
100
32
34
27
28
15
16
21
22
95
100
REMUNERACIN E INCENT SALARIALES
ITEMS
TOTAL INDICADOR: REMUNERACIN E INCENTIVOS

SALARIALES
NUNCA
TOTAL
En relacin al indicador de remuneracin e incentivos salariales la tendencia se inclina

hacia la alternativa siempre y casi siempre con un 34% (32) y 28%(27)
respectivamente, seguida de la alternativa nunca con un 22% (21), mientras que la
alternativa algunas veces mostr un 16 % (15) (Ver tabla N16).
125
Tabla N 17. Prestaciones y servicios.

SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
%FR
FA
%FR
FA
%FR
FA
%FR
FA
%FR
62.- Cumple la organizacin con el seguro social del

construccin.
17
89
19
100
63.- Cumple la organizacin con el

bono de
alimentacin subsidiada para el personal relacionado
a proyectos y obras de construccin.
16
84
16
19
100
64.- Cuenta la organizacin con un plan de asistencia

mdico hospitalaria para el personal relacionado a los
12
63
32
19
100
65.- Cuenta la organizacin con un seguro de vida

para el personal relacionado a los proyectos y obras
de construccin.
21
15
79
19
100
49
64
21
28
76
100
PRESTACIONES Y SERVICIOS
ITEMS
TOTAL INDICADOR: PRESTACIONES Y SERVICIOS
NUNCA
TOTAL
El indicador prestaciones y servicios muestra una tendencia hacia la alternativa

siempre 64% (49), seguida de la alternativa nunca con un 28% (21), mientras que las
alternativas casi siempre y algunas veces obtuvieron 7% (5) y 1% (1)
Tabla N 18. Compensacin del talento humano.
FA
CASI
SIEMPRE
FA
%
REMUNERACIN E INCENTIVOS SALARIALES.
32
34
27
28
15
49
64
81
47
32
19
SUBDIMENSIN: COMPENSACIN DEL TALENTO
INDICADORES
HUMANO
TOTAL SUBDIMENSION: COMPENSACIN DEL

TALENTO HUMANO
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
%
NUNCA
TOTAL
FA
FA
16
21
22
95
100
21
28
76
100
16
42
25
171
100
126
GESTIN DE
EL TALENTO HU
UMANO EN EL SECTOR
S
CONST
TRUCCIN
n: Compenssacin del talento

t
hum
mano.
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
SIEMPREE
CASISIEM
MPRE
ALGUNASSVECES
NUNCA
SIEMPRE
CASISIEMPR
RE ALGUNASS
VECES
NUNCA
FUE
ENTE: ABREU (2012).
Con respecto
r
a la subdime
ensin de compensac
c
cin del talento huma
ano, los ressultados
arroja
an que las alternativass siempre y casi siempre obttuvieron un
n 47% (81)) y 19%
(32) respectivam
r
mente, las opciones algunas
ve
eces y nu
unca alcanzaron 9%
% (16) y
25% (42)
(
corres
spondientem
mente (Verr tabla N 18
8 y grfico N 5).
SU
UB DIMENS
SIN: DES
SARROLLO
O DEL TAL
LENTO HUM
MANO.
INDICADO
ORES: CAPACITA
C
CIN, DESARROL
LLO DE
DESARROLLO ORG
GANIZACIO
ONAL.
PERSONAS
Tabla
a N19. Cap
pacitacin.
SIEMPRE
E
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FA
FA
FA
FA
A
66.-Realiza la org
ganizacin un diagnostico de las
s profesionales las cuales deben
n ser
necesidades de los
endidas con capa
acitaciones.
ate
10
0
10
13
68
10
19
100
67.- Maneja la organizacin algn

a
programa
a de
pacitacin para
a el personal relacionado a los
cap
pro
oyectos y obras de
d construccin.
16
15
79
19
100
68.- Dicta la orga

anizacin charla
as, talleres, currsos,
elacionado a los proyectos y obras
etcc.; al personal re
de construccin sobre
s
temas rela
acionados al rea
a de
nstruccin.
con
16
47
37
19
100
CAPACITACIN
ITEMS
NUNCA
T
TOTAL
127
69.- Verifica la organizacin que con el programa de

capacitacin se hayan atendido las necesidades de los
construccin.
TOTAL INDICADOR: CAPACITACIN
10
10
15
79
19
100
10
27
36
39
51
76
100
El indicador capacitacin muestra una tendencia hacia la alternativa nunca con un

51% (39), seguida de la alternativa algunas veces con 36% (27), mientras que las
alternativas
casi
siempre
siempre
obtuvieron
10%
(8)
3%
(2)
correspondientemente (Ver tabla N 19).
Tabla N20. Desarrollo de las personas.

SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FA
FA
FA
FA
70.- La organizacin instruye al personal para los

cambios previstos en proyectos y obras de
construccin.
21
21
42
16
19
100
71.- Brinda el gerente asesora al personal que aspira

ascender a otros niveles en la organizacin.
16
26
16
42
19
100
72.- La organizacin ofrece al personal relacionado a

los proyectos y obras de construccin la oportunidad
de trabajar provisionalmente en otras reas de trabajo
que tambin son de su competencia.
16
10
42
32
19
100
73.- La organizacin prepara acadmicamente al

construccin para el cumplimiento de las tareas
especficas a sus cargos.
10
32
11
58
19
100
10
13
13
17
25
33
28
37
76
100
DESARROLLO DE PERSONAS
ITEMS
TOTAL INDICADOR: DESARROLLO DE PERSONAS
NUNCA
TOTAL
La tendencia del indicador del desarrollo de personas, se inclina hacia las alternativas
nunca y algunas veces con un 37% (28) y 33% (25) respectivamente, mientras que
las alternativas casi siempre y siempre mostraron respectivamente 17% (13) y 13%
(10) (Ver tabla N 20).
128
Tabla N21. Desarrollo organizacional.

SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FA
FA
FA
FA
74.- Realiza la organizacin un diagnostico de las

discrepancias entre las percepciones de
los
miembros acerca de proyectos y obras a ejecutarse.
10
10
37
42
19
100
75.- La organizacin dicta talleres organizacionales

al personal relacionado a los proyectos y obras de
construccin para determinar las acciones a seguir
para generar los cambios deseados por la
organizacin.
32
13
68
19
100
76. La organizacin promueve la retroalimentacin

de los cambios deseados, entre los profesionales
21
10
47
21
19
100
TOTAL INDICADOR: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
10
22
39
25
44
57
100
NUNCA
TOTAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ITEMS
En el indicador desarrollo organizacional la tendencia se inclino hacia la alternativa

nunca con un 44% (25), seguida de la alternativa algunas veces con un 39% (22),
mientras que las alternativas siempre y casi siempre obtuvieron 10% (6) y 7% (4)
Tabla N22. Desarrollo del talento humano.

SUBDIMENSIN: DESARROLLO DEL TALENTO
INDICADORES
HUMANO
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
FA
%
ALGUNAS
VECES
FA
%
FA
FA
NUNCA
TOTAL
FA
CAPACITACIN
10
27
36
39
51
76
100
DESARROLLLO DE PERSONAS
10
13
13
17
25
33
28
37
76
100
10
22
39
25
44
57
100
18
25
12
74
35
92
44
209
100
TOTAL SUBDIMENSION: DESARROLLO DEL

TALENTO HUMANO
129
GESTIN DE
EL TALENTO HU
UMANO EN EL SECTOR
S
CONST
TRUCCIN
n: Desarrollo del talen

nto humano
o.
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
SIEMPREE
CASISIEM
MPRE
ALGUNASSVECES
NUNCA
SIEMPRE
CASISIEMPR
RE ALGUNAS
VECES
NUNCA
FUE
ENTE: ABREU (2012).
En re
elacin a los processos de de
esarrollo de
el talento, los resultados ya que
q
las
alternativas algu
unas vecess y nunca
a se alzaro
on con un puntaje
p
35%
% (74) y 44
4% (92)
respe
ectivamente
e, mientrass que las opciones siempre
y casi sie
empre obttuvieron
corresspondientemente cada
a una 9%(18) y 12%(25) (Ver tabla N 22 y grfico N 6).
SU
UB DIMENS
SIN: MAN
NTENIMIEN
NTO DEL TALENTO
T
H
HUMANO.
INDICADO
ORES: RELACIONE
R
ES CON LOS EMPLEADO
OS
SEGURID
DAD Y CAL
LIDAD DE VIDA
V
EN EL
E TRABAJ
JO.
HIGIENE,
Tabla
a N 23. Rellaciones co
on los emple
eados.
SIEMPR
RE
CASI
SIEMPRE
E
ALGUNAS
VECES
FA
FA
FA
FA
FA
77.-- La organiza
acin pide a los profesionales
rela
acionados a los
s proyectos y ob
bras de construccin
sugerencias y opinio
ones sobre los te
emas laborales.
2
26
47
10
16
19
100
78.-- La organizac
cin comparte el control de
e las
actividades con los miembros de lo
os proyectos y obras
o
c
de construccin.
3
32
32
16
21
19
100
79.-- La organizac
cin responde a las necesid
dades
esp
peciales de cada
a profesional, brindndole
b
sosttn y
apo
oyo.
11
58
42
19
100
RELACIONES CON LOS

EMPLEADOS
ITEMS
NUNCA
TOTAL
130
80.- Aplica la organizacin procedimientos de disciplina

a los profesionales relacionados a los proyectos y obras
de construccin.
21
16
42
21
19
100
81.- Maneja y administra adecuadamente la gerencia,

los conflictos con los profesionales
y entre
profesionales.
16
12
63
21
19
100
18
19
41
43
25
26
11
12
95
100
TOTAL INDICADOR: RELACIN CON LOS EMPLEADOS
El indicador relacin con los empleados muestra una tendencia hacia la alternativa casi
siempre con un 43% (41), mientras que la alternativa algunas veces muestra un 26%
(25),
las
alternativas
siempre
nunca
con
19%
(18)
12%
(11)
correspondientemente (Ver tabla N 23).
Tabla N 24. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.

SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FA
FA
FA
FA
82.- Es adecuado el entorno fsico del sitio de trabajo.
10
53
37
10
19
100
83.- Es agradable el ambiente de trabajo en la

organizacin.
12
63
37
19
100
84.- Las maquinas, equipos, herramientas, mobiliarios,

etc., proporcionados por la organizacin para el
desarrollo de proyectos y obras de construccin
cumplen con los principios ergonmicos.
42
47
10
19
100
85.- Le satisface el trabajo que realiza para el

desarrollo de proyectos y obras de construccin.
47
10
53
19
100
86.- Esta satisfecho con el salario que recibe por el

trabajo realizado.
42
42
10
19
100
87.- Desarrolla la organizacin planes de higiene y

seguridad laboral para los miembros de los proyectos y
42
11
58
19
100
55
48
52
46
114
100
HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
ITEMS
TOTAL INDICADOR: HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD

DE VIDA EN EL TRABAJO
NUNCA
TOTAL
131
GESTIN DE
EL TALENTO HU
UMANO EN EL SECTOR
S
CONST
TRUCCIN
dicador higiiene, segurridad y caliidad de vid

da en el tra
abajo muesstra una ten
ndencia
El ind
hacia la alternativa siem
mpre y ccasi siemp
pre con un 48% (55)
(
y 46% (42)
ectivamente
e, las altern
nativas algunas vecess y nunca
a se obtuviieron 5% (6
6) y 1%
respe
(1) pa
ara cada un
na de ellas (Ver
(
tabla N
N 24).
a N 25. Mantenimiento
o del talento humano.
Tabla
FA
CASI
SIEMPRE
FA
%
RE
ELACIONES CO
ON LOS EMPLEA
ADOS
18
19
9
41
43
25
HIGIENE, SEGUR
RIDAD Y CALIDA
AD DE VIDA EN
N EL
RABAJO.
TR
55
48
8
52
46
73
35
5
93
44
SUB
BDIMENSIN: MANTENIMIENTO
O DEL TALENTO
O
INDICADORES
HUMANO
SIEMPRE
E
ALGUNAS
VECES
FA
%
NUNCA
TOTAL
FA
F
FA
26
11
12
9
95
100
11
14
100
31
15
12
20
09
100
TO
OTAL SUBDIMEN
NSION: MANTEN
NIMIENTO DEL
TAL
LENTO HUMANO
O
FUE
ENTE: ABREU (2012).
n: Mantenim
miento del talento
t
hum
mano.
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
SIEMPREE
CASISIEM
MPRE
ALGUNASSVECES
NUNCA
SIEMPRE
CASISIEMPR
RE ALGUNAS
VECES
NUNCA
FUE
ENTE: ABREU (2012).
En relacin a los
s procesos de manten
nimiento dell talento hu
umano, los resultados tienden
a las alternativas
s siempre y casi siempre las cuales
c
alzaron con un puntaje 35
5% (73)
132
y 44% (93) respectivamente, mientras que las opciones algunas veces y nunca
obtuvieron 15% (31) y 6% (12) cada una (Ver tabla N 25 y grafico N 7).
SUB DIMENSIN: MONITOREO DEL TALENTO HUMANO.

INDICADORES: BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN.
Tabla N 26. Base de datos.

SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
FA
FA
FA
FA
FA
88.- Tiene la organizacin una base de datos

actualizados con datos personales de cada uno de los
miembros que labora en los diferentes proyectos y
12
63
37
0,0
0,0
19
100
89.- Posee la organizacin una base de datos

actualizados con datos de salarios, prestaciones y
servicios sociales de cada uno de los miembros que
labora en los diferentes proyectos y obras de
construccin.
11
58
37
0,0
19
100
90.- La organizacin posee una base de datos sobre los

programas de entrenamiento y capacitacin para el
personal relacionado a los diferentes proyectos y obras
de construccin.
10
10
10
13
68
19
100
25
44
16
28
13
23
57
100
BASE DE DATOS
ITEMS
TOTAL INDICADOR: BASE DE DATOS
NUNCA
TOTAL
El indicador base de datos nuestra tiene una tendencia hacia la alternativa siempre
con un 44% (25), seguida de la alternativa casi siempre con un 28% (16), mientras
que las opciones nunca y algunas veces obtuvieron 23% (13) y 5% (3)
Tabla N 27. Sistema de informacin.
SISTEMA DE INF.
ITEMS
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
FA
%
ALGUNAS
VECES
FA
%
FA
91.- Utiliza la organizacin un sistema de informacin

para el pago de nomina de los diferentes proyectos y
10
53
10
92.- La organizacin tiene un sistema de informacin

para accesar a informacin sobre proyectos y obras
que se ejecutan.
14
74
21
NUNCA
TOTAL
FA
FA
37
19
100
19
100
133
GESTIN DE
EL TALENTO HU
UMANO EN EL SECTOR
S
CONST
TRUCCIN
93
3.- La organizacin tiene un sisttema para accessar a
infformacin sobre el rea de recurrsos humanos.
TOT
TAL INDICADOR
R: SISTEMA DE
E INFORMACIN
N
31
10
10
47
19
100
30
53
3
14
16
28
57
100
FUE
ENTE: ABREU (2012).
Para el indicado
or sistemass de informacin la te
endencia muestra un 53% (30) para la
mpre, seguida de la alternativa nunca con un 28% (16),
(
mientras que
alternativa siem
las alternativas casi siem
mpre y alg
gunas vece
es obtuvie
eron 14% (8
8) y 5% (3)
( para
abla N 27)..
cada una (Ver ta
a N 28. Monitoreo del talento hum

mano.
Tabla
FA
CASI
SIEMPRE
FA
%
BA
ASE DE DATOS
25
44
4
16
28
SIS
STEMAS DE INF
FORMACIN
30
53
3
14
55
48
8
24
21
INDICADORES
SUBDIM
MENSIN: MON
NITOREO DEL TALENTO
T
HUMA
ANO
TOTAL SUBDIMENSION: MONITORE

EO DEL TALENT
TO
HUMANO
SIEMPRE
E
ALGUNAS
VECES
FA
%
NUNCA
TOTAL
FA
F
FA
13
23
5
57
100
16
28
5
57
100
29
25
114
100
FUE
ENTE: ABREU (2012).
n: Monitore
eo del talentto humano
60%
%
50%
%
40%
%
SIEMPRE
30%
%
CASISIEM
MPRE
20%
%
ALGUNASVECES
10%
%
NUNCA
0%
%
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
S
VECES
NUNCA
FUE
ENTE: ABREU (2012).
134
En el caso de la subdimensin de los procesos de monitoreo del talento humano, los

resultados en promedio arrojan
que las alternativas siempre y casi siempre
obtuvieron en su mayora un 48% (55) y 21% (24) respectivamente, mientras que la

opcin algunas veces alcanzo un 5% (6) y la alternativa nunca un 25% (29) (Ver
tabla N28 y grfico N 8).
4.3.- DISCUSIN DE LOS RESULTADOS.

En cuanto al primer objetivo
encaminado a describir el contexto de la gestin del
talento humano en el sector construccin del municipio Maracaibo del Estado Zulia, en
la subdimensin organizaciones se obtuvo que los resultados arrojados en funcin del
instrumento de recoleccin de datos aplicado fueron positivos, estos resultados reflejan
que las organizaciones del sector construccin fomentan en su mayora un ambiente
organizacional adecuado, todo esto segn la opinin de los profesionales relacionados
a los proyectos y obras de construccin.
Es importante destacar que las estructuras organizacionales estn bien definidas, en su
mayora existe control de las actividades y una lnea de autoridad descendente muy
marcada, conjugada con la libertad expresin y la participacin de los empleados en la
toma de decisiones. En relacin al estilo de administracin las empresas tienen cierto
control sobre las actividades que realizan los empleados, sin embargo algunas dan
cierta autonoma y se les reconoce el trabajo realizado.
Esta situacin apoya y coincide con lo expuesto por Mndez (2000) el cual define a las
organizaciones, como una unidad social conscientemente coordinada, compuesta de
dos o ms personas, que funcionan de manera relativamente continua en un adaptado
ambiente de trabajo, para alcanzar una meta o conjunto de metas en funcin de las
organizaciones, el adaptado ambiente de trabajo para Chiavenato (2009), consiste en
un ambiente interno adecuado propiciado por las organizaciones para que los talentos
135
humanos crezcan y florezcan, el cual est determinado por la arquitectura

organizacional, la cultura organizacional y el estilo de administracin.
En cuanto a la subdimensin talento humano, los resultados obtenidos segn la
aplicacin del instrumento de recoleccin de datos, indican que los profesionales o
talento humano del sector construccin poseen los conocimientos, habilidades y
actitudes relacionados a los proyectos y obras de construccin.
Como contrapartida es importante destacar que la mayora de los
profesionales
encuestados del sector construccin, no realiza ningn estudio a nivel acadmico

actualmente relacionado al rea de la construccin, aspecto que deber ser mejorado
en beneficio a los partes involucradas personas y organizacin.
Estos resultados apoyan lo que expone Chiavenato (2009) ya que este refiere, que los
talentos son personas dotadas de conocimientos, habilidades y actitudes que las
provee de un diferencial competitivo; cumpliendo as con lo que expone el autor, lo cual
indica que estos profesionales estn provistos de un diferencial que los hace ser
competitivos por lo que estn preparados para desempearse en el rea de la
construccin.
En referencia al segundo objetivo de esta investigacin el cual es; evaluar los procesos
de gestin del talento humanos aplicados por el sector construccin del municipio
Maracaibo, Chiavenato (2009) refiere al respecto, que para gestionar el talento humano
en los aspectos administrativos se deben llevar a cabo seis procesos a saber: admisin,
aplicacin, compensacin, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas.
Segn los resultados arrojados por la subdimensin procesos para admisin del talento
humano una vez aplicado el instrumento de recoleccin de datos, estos demostraron
que los procesos de admisin son poco aplicados por las empresas del sector
construccin; lo cual indica el requerimiento de elevar a nivel de excelencia la captacin
136
de los profesionales adecuados a los cargos solicitados por las organizaciones del
sector construccin.
Es importante acotar que el reclutamiento segn los resultados obtenidos, se basa en la
recomendacin de profesionales y revisin
de procesos anteriores y no utilizan el
contacto con instituciones para atraer candidatos, lo cual repercute en la captacin de

personal con ideas nuevas a la empresa. En relacin a la seleccin de personal los
resultados muestran, que este proceso se basa solo en entrevistas a los candidatos, las
pruebas psicolgicas no son utilizadas mientras que las pruebas de capacidades o
conocimientos casi nunca se utilizan para la seleccin del personal.
Esta situacin no coinciden con la teora expuesta por Chiavenato (2009) donde el
mismo refiere en relacin a los procesos de admisin del talento humano, que a travs
de estos procesos la organizacin suministra e incorpora personas, adems seala
que estos procesos estn constituidos por el reclutamiento y la seleccin de personas.
Para Chiavenato (2009) el reclutamiento, es un proceso donde la organizacin busca
candidatos cualificados y capacitados para un cargo especfico, bien sea dentro de la
empresa o fuera de esta, a travs de anuncios en peridicos, contactos con
universidades, por recomendacin, por revisin de archivos anteriores. Esta concepcin
resulto de alta valoracin pues es beneficioso para el siguiente proceso de seleccin, el
cual es un filtro que permite el ingreso a la organizacin de aquellas personas que
cuentan con las caractersticas deseadas, mediante la aplicacin de tcnicas como
entrevistas , pruebas de conocimiento , pruebas psicolgicas, etc.
En relacin a la subdimensin procesos para aplicacin de talento humano, los
resultados arrojados indican segn la opinin de los entrevistados que estos procesos
son siempre en su mayora aplicados por las empresas del sector construccin del
municipio Maracaibo. Cabe destacar que los programas de integracin del personal a la
empresa de manera formal son pocos aplicados, sin embargo las empresas buscan
137
integrar de manera adecuada a los profesionales dentro de los proyectos y obras de

construccin, tambin se pudo observar a travs del indicador diseo de puestos
mediante resultados favorables la definicin de los puestos y sus relaciones con los
dems cargos del proyecto. Finalmente las evaluaciones de desempeo son aplicadas,
pero no se generan ningn tipo de acciones que beneficien a los profesionales
relacionados a los proyectos y obras de construccin, obviando as los aspectos que
pudieran mejorar el rendimiento del talento humano.
Esta situacin coincide con lo expuesto por Chiavenato (2009), el cual seala que estos
procesos son los pasos utilizados para la integracin y adecuada colocacin de los
nuevos miembros a la organizacin; y los mismos consisten en el diseo del cargo que
se debe desempear especificando el contenido de cada cargo y la relacin con los
dems puestos; y la evaluacin del desempeo en el cargo.
En lo relacionado a la subdimensin procesos para compensacin del talento humano,
los resultados evidencian que los procesos de compensacin son siempre en su
mayora aplicados por las empresas del sector construccin segn la opinin de los
profesionales encuestados.
La mayora de los entrevistados aseguran que estn informados sobre los aspectos
relacionados a la remuneracin que reciben, en cuanto al sistema de remuneracin este
en su mayora se basa en el puesto que ocupa. La mayora de las empresas del sector
construccin no tienen un plan de incentivos para los profesionales relacionados a los
Lo anteriormente expuesto refleja la importancia de que los empleados conozcan los
aspectos relacionados a su remuneracin tal como lo sugiere Chiavenato (2009), quien
define a la remuneracin como el paquete de compensaciones que recibe el empleado
por parte de la organizacin por el trabajo realizado, este autor seala importancia del
138
sistema de incentivos
para estimular ciertos comportamientos de los profesionales
dentro de la empresa.
Es importante destacar que las empresas del sector construccin cumplen con los
beneficios de ley como seguro social y el bono de alimentacin, algunas de estas
empresas otorgan beneficios adicionales a sus empleados como servicios mdicos,
esta situacin reconoce lo expuesto por Chiavenato (2009), donde las empresas
otorgan ciertas gratificaciones y beneficios las cuales atraen y mantienen a los
empleados dentro de la organizacin.
En resumen y segn lo expuesto por Chiavenato (2009), la empresas en su mayora
cumplen con la aplicacin de los procesos expuestos por este para incentivar y
recompensar a sus trabajadores, bien sea en funcin del puesto que ocupan, la
antigedad, las metas alcanzadas. La remuneracin e incentivos y las prestaciones y
servicios hacen parte de este proceso.
Haciendo referencia a la subdimensin procesos para desarrollo del talento humano,
los resultados mostraron que los procesos para el desarrollo del talento humano en su
mayora, son poco aplicados por las empresas del sector construccin segn la opinin
de los entrevistados, por lo que se requiere elevar al nivel de excelencia los procesos
para capacitar e incrementar el desarrollo de los profesionales del sector construccin y
as aumentar la productividad de los profesionales lo que resultara beneficioso para la
organizacin ya que esto influira en el comportamiento de empleados.
Si Chiavenato (2009) seala que estos son los procesos empleados para capacitar e
incrementar el desarrollo personal y organizacional, incluyen la capacitacin, el
desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Es importante sealar que la
capacitacin segn la aplicacin del instrumento es obviada por las organizaciones, as
como tambin el desarrollo de las personas y el desarrollo organizacional.
139
En cuanto a los procesos de mantenimiento del talento humano, estos resultados

reflejan que estos procesos son aplicados en su mayora por las empresas del sector
construccin, y cumpliendo as con lo que expresa Chiavenato (2009), y el cual refiere a
estos procesos como los aplicados para crear las condiciones ambientales y
psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas, estos incluyen las
relaciones con los empleados, y la higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
Sin embargo es importante mejorar y actualizar los aspectos relacionados a estos
procesos
en busca del nivel de excelencia, la plena y total participacin de los
profesionales relacionados a los proyectos y obras de construccin, y el cumplimiento

de las polticas organizacionales, as como tambin garantizar la salud fsica y mental
de las personas que forman parte de la organizacin.
Al respecto de los procesos de monitoreo del talento humano, los resultados reflejan
que los procesos de monitoreo del talento humano son aplicados en su mayora por las
empresas del sector construccin del municipio Maracaibo, cumpliendo as con los
procesos sealados por Chiavenato (2009), como los medios como los medios que
establecen las organizaciones para supervisar el comportamiento de las personas y
verificar resultados, estos incluyen base de datos y sistemas de informacin.
Sin embargo es importante destacar que parte de los encuestados opinaron que los
sistemas de informacin sobre recursos humanos y la base de datos en relacin a los
programas de capacitacin no son aplicados, lo cual indica la necesidad de mejorar
estos aspectos en beneficio no solo de la organizacin sino tambin adaptarlos a las
necesidades de los profesionales relacionados a los proyectos y obras de construccin
y as cumplir con lo que expone Chiavenato (2009) al respecto de la base de datos,
donde esta debe funcionar como un sistema para el procesamiento y obtencin de
informacin sobre diferentes estratos y para los diferentes estratos, mientras que para
el mismo autor los sistemas de informacin de recursos humanos representa el enfoque
que mejor abarca la fuerza de trabajo, por lo que debe satisfacer las necesidades de las
140
dos partes y servir de informacin a los profesionales relacionados a la empresa, de

aqu la importancia de fortalecer los aspectos antes mencionados.
4.4. LINEAMIENTOS ESTRATGICOS.

En relacin con el ltimo objetivo especfico de valor agregado a la investigacin
relativo a; formular lineamientos estratgicos para la gestin del talento humano en el
sector construccin del municipio Maracaibo, se proponen lineamientos estratgicos
ajustados a cada una de las subdimensiones analizadas, con la finalidad de elevar al
nivel de excelencia la gestin del talento en el sector construccin del municipio
Maracaibo.
Cuadro N 3. Lineamiento Organizaciones.

LINEAMIENTO
ESTRATEGIA
Fortalecimiento de la
cultura
organizacional.
Enriquecer
el
contexto
de
organizaciones del
sector
construccin.
TIEMPO DE
EJECUCIN
Corto,
Mediano
y
largo plazo
TCTICA
.- Fomentar programas
de
sensibilizacin,
para que todos los
miembros internalicen
la
cultura
de
la
organizacin.
.- Expandir la cultura
organizacional
en
todos los niveles de la
organizacin.
.- Ajustar la estructura
organizacional, a los
Corto,
nuevos enfoques.
Actualizacin de la
Mediano
.- Valorar los ajustes
estructura
y
implementados.
organizacional.
largo plazo
.Formalizar
los
cambios realizados y
divulgarlos.
.- Ajustar los estilos
de
administracin
conforme a los nuevos
Corto,
requerimientos de la
Actualizacin de los
Mediano
dinmica actual.
estilos
de
y
.- Valorar lo ajustes
administracin.
largo plazo
implementados.
.Formalizar
los
cambios realizados y
divulgarlos.
EJECUTOR
Empresas del sector

construccin
Empresas del sector

construccin y
profesionales
relacionados a estas.
Empresas del sector

construccin.
Empresas del sector

construccin.
141
Cuadro N4. Lineamiento Talento Humano.

LINEAMIENTO
TIEMPO DE
ESTRATEGIA
Ampliar
los
conocimientos
relacionados al rea
de la construccin.
Mejorar o
Reforzar
las habilidades de los
profesionales
del
sector construccin.
Innovar
en
el
desarrollo
de
conocimientos,
habilidades
y
actitudes,
del
talento
humano
del
sector
construccin.
TCTICA
EJECUCIN
Transformacin
del
talento humano del
sector construccin
en
agentes
de
cambio.
EJECUTOR
.Actualizarse
en
nuevas
tecnologas
del
sector
construccin.
Corto Plazo
.-Realizar
estudios
acadmicos
relacionados al rea
de la construccin.
Corto Plazo
.-Realizar
talleres,
cursos
de
preparacin
de
informes
tcnicos,
comunicacin oral y
escrita, y otros que se
relacionen
con
el
sector construccin.
Profesionales
del sector
construccin
(Ingenieros Civiles ,
Arquitectos,
Tcnicos Superiores
Universitarios en
Obras Civiles)
.-Participacin activa
en los proyectos y
obras
de
construccin.
Corto Plazo
.-Enfocarse
en
el
logro de las metas
planteadas.
.-Fomentar y apoyar la
preparacin
acadmica de los
profesionales
del
sector
Construccin
Impulsar el desarrollo
del talento humano
del
sector
construccin.
Corto ,
Mediano y
Largo plazo
.Dictar
talleres,
charlas, cursos, etc.,
relacionados al rea
de
proyectos
y
construccin.
Empresas
del sector
construccin
.Actualizar
las
tecnologas
y
herramientas
utilizadas
por
las
empresas del sector
construccin.
142
Cuadro N5. Lineamiento Admisin del Talento Humano.

LINEAMIENTO
Adecuar
los
procesos
de
admisin
del
talento
humano
aplicados por el
sector
construccin.
TIEMPO DE
ESTRATEGIA
TCTICA
EJECUCIN
.- Ajustar el proceso
de reclutamiento del
talento humano.
Corto Plazo
.Desarrollar
contactos
con
instituciones,
universidades,
asociaciones, etc.
.- Utilizar
impresos
captacin
personal.
.- Ajustar el proceso
de
seleccin
del
talento humano.
Corto Plazo
EJECUTOR
medios
para
la
de
Empresas del sector

construccin.
.- Incluir la aplicacin
de
pruebas
de
conocimiento,
capacidades
y
psicolgicas.
Cuadro N6. Lineamiento Aplicacin del Talento Humano.

LINEAMIENTO
TIEMPO DE
ESTRATEGIA
TCTICA
EJECUCIN
EJECUTOR
.- Crear y aplicar un
programa
de
integracin del nuevo
personal
a
los
proyectos y obras de
construccin.
Optimizar
los
procesos
de
aplicacin
del
talento
humano,
aplicados por el
sector
construccin.
.Revisin
y
mejoramiento de los
procesos
de
aplicacin del talento
humano.
Mediano
y
Largo plazo
.Desarrollar
un
sistema de evaluacin
de desempeo, como
instrumento
de
mejoramiento
profesional
y
personal articulado al
desempeo
organizacional
.Orientar
evaluaciones
desempeo,
beneficio
de
profesionales.
Empresas del sector

construccin.
las
de
en
los
143
Cuadro N7. Lineamiento Compensacin del Talento Humano.

LINEAMIENTO
Optimizar
los
procesos
de
compensacin
del
talento
humano,
aplicados por el
sector
construccin.
TIEMPO DE
ESTRATEGIA
TCTICA
EJECUCIN
.Revisin
y
mejoramiento de los
procesos
de
compensacin
del
talento humano.
EJECUTOR
.- Mejorar el sistema
de remuneracin en
base
a
las
competencias.
Mediano
y
Largo plazo
.- Crear un plan de
Empresas del sector

construccin.
.Ampliar
los
beneficios otorgados
por las empresas del
sector construccin.
Cuadro N8. Lineamiento Desarrollo del Talento Humano.

LINEAMIENTO
Adecuar
los
procesos
de
desarrollo
del
talento humano,
aplicados por el
sector
construccin.
ESTRATEGIA
.- Reestructurar
proceso
capacitacin
personal.
el
de
de
TIEMPO DE
EJECUCIN
Corto Plazo
TCTICA
.Realizar
un
diagnostico en los
profesionales
relacionados a los
construccin
de
cules
son
sus
deficiencias
en
relacin al rea de la
construccin.
.- Crear un programa
de capacitacin para
los
profesionales
relacionados
a los
construccin.
.- Cumplir con el
programa
de
capacitacin.
.- Verificar que sean
atendidas
las
deficiencias con el
programa
de
capacitaciones.
EJECUTOR
Empresas del sector

construccin.
144
.Reestructurar el
proceso
de
desarrollo
de
personas
.Reestructurar el
proceso
de
desarrollo
organizacional.
Corto Plazo
.- Instruir y preparar
al
personal
relacionado a los
construccin,
para
los cambios previstos
para el futuro.
.Ofrecer a los
profesionales
la
oportunidad
de
desempearse
en
otras
reas
que
tambin son de su
competencia.
Corto Plazo
.Promover
la
retroalimentacin de
los objetivos y metas
planteadas entre los
miembros
de
las
empresas.
.- Dictar talleres para
potenciar los equipos
de trabajo hacia el
logro
efectivo
de
objetivos y metas
organizacionales,
Empresas del sector

construccin.
Empresas del sector

construccin.
Cuadro N9. Lineamiento Mantenimiento del Talento Humano.

LINEAMIENTO
ESTRATEGIA
TIEMPO DE
TCTICA
EJECUCIN
EJECUTOR
.- Revisar el manejo
de los conflictos.
Optimizar
los
procesos
de
mantenimiento del
talento
humano,
aplicados por el
sector
construccin.
Revisin
y
mejoramiento de
los procesos de
mantenimiento del
talento humano.
Mediano
y
Largo plazo
.- Chequeo de
condiciones
ambientales
psicolgicas.
las
y
.- Fomentar la plena y
total participacin de
los
profesionales
relacionados
a los
construccin
en
temas laborales.
Empresas del sector

construccin.
145
Cuadro N10. Lineamiento Monitoreo del Talento Humano.

LINEAMIENTO
ESTRATEGIA
TIEMPO DE
TCTICA
EJECUCIN
EJECUTOR
.Mantener
actualizadas las bases
de datos.
Optimizar
los
procesos
de
monitoreo
del
talento humano,
aplicados por el
sector
construccin.
Revisin
y
mejoramiento
de
los procesos de
monitoreo
del
talento humano.
Mediano
y
Largo plazo
.- Crear otras bases de

datos en funcin de
las necesidades de la
organizacin y sus
colaboradores.
.- Verificar que los
sistemas
de
informacin cumplan
con el tiempo de
procesamiento de la
informacin y brinde el
apoyo para la toma de
decisiones
Empresas del sector

construccin
y
profesionales
relacionados estas.
146
CONCLUSIONES.
Se presentan las conclusiones derivadas de anlisis y discusin de los datos obtenidos
luego de haber aplicado los instrumentos los profesionales de las empresas que
conforman el sector construccin.
Las conclusiones derivadas del primer objetivo especfico, formulado en esta
investigacin como describir el contexto de la gestin del talento humano en el sector
construccin, el contexto de las organizaciones mostro una tendencia positiva en
cuanto al manejo del ambiente por parte de las empresas del sector construccin,
segn la opinin de los entrevistados. Sin embargo es necesario como empresa del
sector construccin mantenerse a la vanguardia y trabajar siempre en funcin de
optimizar
el manejo del ambiente interno; ya que esto permitir el desarrollo,
crecimiento e integracin del talento humano, a las organizaciones en pro de beneficios

mutuos.
El contexto talento humano mostr una tendencia altamente positiva, en cuanto a los
conocimientos, habilidades
y actitudes que poseen los profesionales del sector
construccin, relacionados a los proyectos y obras; esto garantiza al mercado de los

recursos humanos que los profesionales de este sector estn preparados para los
cargos a desempear en los proyectos y obras de construccin. Sin embargo como
profesional del sector construccin, es necesario mantenerse actualizado en cuanto a
nuevas tecnologas del sector, continuar con la preparacin acadmica, todo esto con la
finalidad de estar preparado y poseer las competencias requeridas por las empresas
del sector construccin al momento que stas requieran de personal para el desarrollo
En relacin al segundo objetivo especifico del estudio relativo a evaluar los procesos de
gestin del talento humano aplicados por el sector construccin, en relacin a los
procesos de admisin del talento, se determin que los procesos como el reclutamiento
147
y seleccin de personal, son poco aplicados por las empresas del sector construccin,
por lo que es necesario adecuar estos procesos a fin de seleccionar con las
herramientas adecuadas el talento humano adecuado al cargo requerido.
La mayora de las empresas del sector construccin, necesitar la utilizacin de medios
impresos, y desarrollar contactos con instituciones para el reclutamiento de personal. A
su vez tambin deber aplicar pruebas de conocimientos, capacidades y psicolgicas
para la seleccin de personal, requerido por las empresas para el desarrollo de
En cuanto a los procesos de aplicacin del talento humano, los resultados concluyeron
que estos procesos son siempre aplicados en su mayora por las empresas del sector
construccin, por lo que es necesario mejorar y actualizar estos procesos, para la
optimizacin de los mismos, lo que permitir mantener integrado al personal en funcin
de los objetivos y metas planteadas.
En su mayora las empresas del sector construccin se ocupan de orientar a las
personas en sus cargos, el personal tiene claro cules son las atribuciones del puesto
que ocupa y adems conoce las relaciones que tiene con los dems cargos. A su vez la
mayora de las empresas aplican evaluaciones de desempeo, las cuales no generan
acciones
en respuesta a lo evaluado y determinado por estas, por lo que ser
necesario tomar acciones en funcin de las evaluaciones de desempeo realizadas.

Con respecto a los procesos de compensacin del talento humano, al evaluarlos se
determin que estos procesos son siempre aplicados en su mayora por las empresas
del sector construccin, por lo que se deber mejorar y actualizar estos procesos para
la optimizacin de los mismos, ya que estos estimulan los comportamientos dentro de la
empresa.
En su mayora las empresas del sector construccin mantienen informados a los
profesionales relacionados a sus proyectos y obras sobre aspectos relacionados a la
148
remuneracin, estas empresas cumplen con los beneficios de ley y ofrecen servicios
mdicos como beneficio adicional por parte de la organizacin. Es necesario para las
empresas crear y aplicar un plan de incentivos y ampliar los beneficios ofrecidos como
organizacin y mejorar el sistema de remuneracin.
Los procesos de desarrollo del talento humano, son en su mayora segn la tendencia
poco aplicados por las empresas del sector construccin, por lo que ser necesario
adecuar estos procesos, para el mejoramiento de los mismos, con la finalidad de
capacitar e incrementar el desarrollo
de las organizaciones y de los profesionales
relacionados a los proyectos y obras de construccin en beneficio de ambas partes.

La mayora de las empresas del sector construccin no diagnostica las deficiencias en
los profesionales relacionados a los proyectos y obras de construccin, que puedan ser
atendidas con capacitaciones, adems no manejan un programa de capacitacin, y no
promueven la preparacin acadmica.
Estas empresas fomentan muy poco el desarrollo de las personas dentro de la
organizacin. No dictan talleres y poco promueven la retroalimentacin de los cambios
que desean, por lo que poco se promueve el desarrollo de personas y organizacional.
En relacin a los procesos de mantenimiento del talento humano, estos son aplicados
en su mayora por las empresas del sector construccin, por lo que ser necesario el
continuo mejoramiento de estos procesos para su optimizacin.
La mayora de los entrevistados opinarn que las empresas del sector construccin
promueven buenas relaciones con sus empleados, y administran adecuadamente los
conflictos que se generan con los profesionales y entre profesionales; tambin gran
parte de los entrevistados le satisface el trabajo que realizan y el salario que perciben
por este. La mayora de las empresas ofrecen ambientes y herramientas adecuados
para el desarrollo de las actividades.
149
En cuanto a los procesos de monitoreo del talento humano segn los resultados del
instrumento aplicado se determin, que en su mayora las empresas del sector
construccin aplican estos procesos por lo que se deber continuamente mejorar y
actualizar estos procesos es busca de su optimizacin.
Una parte considerable de los encuestados, refirieron que pocas de las empresas del
sector construccin
poseen sistemas de informacin sobre recursos humanos, as
como tampoco base de datos relacionados a programas de capacitacin.
150
RECOMENDACIONES
En funcin a las conclusiones obtenidas del cumplimiento de los objetivos de la
investigacin, referidas al estudio de la variable gestin del talento humano se emiten
las siguientes recomendaciones:
Se requiere por parte de las empresas del sector construccin y sus gerentes;
fortalecer, revisar y actualizar los componentes que conforman el contexto de las
organizaciones como; cultura organizacional, estructura organizacional y estilos de
administracin; en funcin de los requerimientos actuales.
Se recomienda a
los profesionales del sector construccin Ingenieros Civiles,
Arquitectos, Tcnicos Superiores Universitarios en Obras Civiles, ampliar sus

conocimientos, reforzar sus habilidades, transformarse en agentes de cambio, lo que
significa prepararse constantemente a los cambios y oportunidades del mercado de los
recursos humanos del sector construccin.
Igualmente las empresas del sector construccin y sus gerentes, debern aprovechar
las competencias que ya poseen los profesionales del sector construccin, para la
seleccin del personal requerido para el desarrollo de proyectos y obras de
construccin. Considerar la importancia de mantener actualizados a los profesionales
en las reas de trabajo donde se desenvuelven, pues esto minimizara los errores y
riesgos por faltas de capacitacin.
Ajustar los procesos de admisin del talento humano como el reclutamiento y seleccin
del personal que ser relacionado a los proyectos y obras de construccin,
desarrollando contactos con instituciones, y universidades, asociaciones, etc; tambin
se recomienda incluir pruebas de conocimiento, capacidades y psicolgicas.
151
Examinar y corregir los procesos de aplicacin del talento humano; creando
aplicando programas para la integracin del nuevo personal, desarrollando sistemas de

evaluacin de desempeo como instrumento de mejoramiento.
Analizar y reformar los procesos de compensacin del talento humano aplicados por
las empresas del sector construccin, mejorando los sistemas de remuneracin en base
a las competencias, creando un plan de incentivos salariales y ampliando los beneficios
otorgados por las empresas.
Reestructurar los procesos de desarrollo del talento humano aplicados por las
empresas del sector construccin, considerando primordialmente un diagnostico de las
deficiencias en los profesionales relacionados a los proyectos y obras de construccin,
creando y cumpliendo con los programas de
capacitacin, verificando que las
deficiencias se atiendan con las capacitaciones. Tambin debern estas empresas

instruir y preparar al personal relacionado a los proyectos y obras de construccin para
los cambios previstos a futuro. Se recomienda promover la retroalimentacin para la
consecucin de los objetivos y metas planteadas.
Considerar y renovar los procesos de mantenimiento del talento humano aplicados por
las empresas del sector construccin, revisando el manejo de los conflictos,
monitoreando
constantemente
las
condiciones
ambientales
psicolgicas;
fomentando la plena y total participacin de los profesionales relacionados a los

proyectos y obras de construccin , en temas laborales.
Examinar y perfeccionar los procesos de monitoreo del talento aplicados por las
empresas del sector construccin, manteniendo
actualizadas las bases de datos,
creando otras bases de datos en funcin de las necesidades de la organizacin y sus

colaboradores; y verificando que los sistemas de informacin cumplan con el tiempo de
procesamiento de la informacin y brinde el apoyo para la toma de decisiones.
152
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155
SUJ
ITEMS
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2
3
4
5
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7
8
9
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3
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1
4
93
3
3
216
243
0,93828892 1,152875175
4
4
1
2
1
280
279
246
251
241
1,09770921 1,173913043 1,470546985 1,386629266 1,048620851
1
1
1
229
233
192 2410 703,1111111 ST2
0,8599813 1,100514259 1,061009818 SI2= 11,29008883
0,016057332
0,983942668
rrt= 0,994637696
ITEMS
1.- Al momento de realizar proyectos y ejecutar obras de construccin la organizacin,
promueve valores (responsabilidad, entusiasmo, compromiso, tica, trabajo en equipo)
entre los miembros.
2.- Los valores de la organizacin son aceptados por los profesionales relacionados a los
3.- Al momento de realizar proyectos y ejecutar obras de construccin, la organizacin
difunde al personal cual es la misin.
4.- Al momento de realizar proyectos y ejecutar obras de construccin la organizacin
tiene un sentido claro e inequvoco de lo que ser en un futuro.
5.- La visin de la organizacin es compartida entre todos los profesionales relacionados a
los proyectos y obras de construccin.
6.- La organizacin incentiva a los profesionales relacionados a los proyectos y obras de
construccin, para la consecucin de los objetivos planteados.
7.- En el desarrollo de proyectos y ejecucin de obras de construccin existe una marcada
divisin y especializacin del trabajo que realiza.
8.- Las actividades que desarrolla en los proyectos y ejecucin de obras se caracterizan
por ser altamente rutinarias.
9.- La lnea de comunicacin dentro del desarrollo de proyectos y ejecucin de obras de
construccin es descendente.
10.- Para el desarrollo de proyectos y ejecucin de obras de construccin, la organizacin
define la lnea se autoridad desde la alta gerencia hasta el nivel ms bajo.
11.- En el desarrollo de proyectos y ejecucin de obras de construccin la organizacin,
toma decisiones claves con la contribucin de personal de bajo nivel.
12.- Se le permite a travs de su puesto de trabajo como profesional relacionado a los
proyectos y ejecucin de obras de construccin, ejercer su discrecionalidad sobre lo que
debe hacerse, cuando y como debe hacerse.
13.- La organizacin coacciona a las personas para que trabajen en el desarrollo de los
proyectos y ejecucin de obras de construccin.
14.- La organizacin impone el trabajo a realizar en el desarrollo de proyectos y ejecucin
de obras.
15.- La organizacin controla estrictamente el trabajo que realiza el personal relacionado
16.- La organizacin promueve sanciones al personal relacionado a los proyectos y obras
de construccin por el incumplimiento de las tareas.
17.- En el desarrollo de proyectos y obras de construccin la organizacin le da
autonoma para realizar su trabajo.
18.- La organizacin estimula a los profesionales relacionados a los proyectos y obras de
construccin a travs del reconocimiento.
35.- Al momento de requerir talento humano para el desarrollo proyectos y ejecucin de
obras de construccin la organizacin, llena los puestos vacantes con personal interno.
obras de construccin la organizacin, considera como candidatos para la ocupacin de
puestos ms altos o de transferencia a sus miembros.
CS AV N
ITEMS
obras de construccin la organizacin, utiliza medios impresos para captar candidatos.
obras de construccin la organizacin, contacta instituciones, para la captacin de
candidatos.
obras de construccin la organizacin, realiza el reclutamiento basado en la
recomendacin de profesionales.
obras de construccin la organizacin, revisa archivos de procesos anteriores para el
reclutamiento actual.
41.- Para la seleccin del personal que participara en el desarrollo de proyectos y
ejecucin de obras de construccin la organizacin, realiza entrevistas a los candidatos
del reclutamiento.
ejecucin de obras de construccin, la organizacin, administra pruebas de conocimiento
o de capacidades a los candidatos del proceso.
ejecucin de obras de construccin, la organizacin: Aplican pruebas psicolgicas a los
candidatos del proceso.
44.- Seleccionado el personal para el desarrollo proyectos y ejecucin de obras de
construccin, se le explica al personal el funcionamiento de la organizacin.
45.-Seleccionado el personal para el desarrollo proyectos y ejecucin de obras de
construccin, el supervisor cumple su papel de tutor para el nuevo personal.
46. Seleccionado el personal para el desarrollo proyectos y ejecucin de obras de
construccin, le es explicada de forma clara al nuevo personal las metas que debe
alcanzar en el cargo a desempear.
47.- Seleccionado el personal para el desarrollo proyectos y ejecucin de obras de
construccin, se le indica al nuevo personal las atribuciones relacionadas al puesto de
trabajo.
48.- Aplica la organizacin un programa de integracin del nuevo personal relacionado a
49.- La organizacin tiene definido el diseo de todos los puestos de trabajo relacionados
al desarrollo de proyectos y obras de construccin.
50.- La organizacin le entrega por escrito al personal relacionado a las obras y proyectos
de construccin, el diseo del puesto que ocupa.
51.-En el diseo de puesto se le especifico las tareas que deber realizar como profesional
relacionado a las obras y proyectos de construccin de la organizacin.
52.- En el diseo de puesto se le especifico las relaciones con los dems cargos del
proyecto.
53.- Aplica la organizacin evaluaciones de desempeo a los profesionales relacionados a
los proyectos y ejecucin de obras de construccin.
54.- Esta usted de acuerdo con la aplicacin de las evaluaciones de desempeo por parte
de la organizacin.
CS AV N
ITEMS
55.- Toma en cuenta la organizacin la opinin de los profesionales relacionados a los
proyectos y obras de construccin, para la aplicacin de evaluacin del desempeo.
56.- Despus de aplicar evaluaciones de desempeo, se generan acciones que se reflejan
beneficios al personal relacionado a los proyectos y obras de construccin.
57.- La organizacin informa al personal relacionado a los proyectos y obras de
construccin aspectos relacionados a su remuneracin.
58.- La remuneracin que ofrece la organizacin a los profesionales relacionados a los
proyectos y obras de construccin, es en base a las competencias.
59.- La remuneracin que ofrece la organizacin a los profesionales relacionados a los
proyectos y obras de construccin, es en base al puesto que ocupa.
60.- La organizacin ofrece al personal relacionado a los proyectos y obras de
construccin sistemas de salarios superiores al mercado de trabajo.
61. Maneja la organizacin un plan de incentivos para el personal relacionado a los
62.- Cumple la organizacin con el seguro social del personal relacionado a los proyectos
y obras de construccin.
63.- Cumple la organizacin con el bono de alimentacin subsidiada para el personal
relacionado a proyectos y obras de construccin.
64.- Cuenta la organizacin con un plan de asistencia mdico hospitalaria para el
personal relacionado a los proyectos y obras de construccin.
65.- Cuenta la organizacin con un seguro de vida para el personal relacionado a los
66.-Realiza la organizacin un diagnostico de las necesidades de los profesionales las
cuales deben ser atendidas con capacitaciones.
67.- Maneja la organizacin algn programa de capacitacin para el personal relacionado
68.- Dicta la organizacin charlas, talleres, cursos, etc.; al personal relacionado a los
proyectos y obras de construccin sobre temas relacionados al rea de construccin.
69.- Verifica la organizacin que con el programa de capacitacin se hayan atendido las
necesidades de los profesionales relacionados a los proyectos y obras de construccin.
70.- La organizacin instruye al personal para los cambios previstos en proyectos y obras
de construccin.
71.- Brinda el gerente asesora al personal que aspira ascender a otros niveles en la
organizacin.
construccin la oportunidad de trabajar provisionalmente en otras reas de trabajo que
tambin son de su competencia.
73.- La organizacin prepara acadmicamente al personal relacionado a los proyectos y
obras de construccin para el cumplimiento de las tareas especficas a sus cargos.
CS AV N
ITEMS
74.- Realiza la organizacin un diagnostico de las discrepancias entre las percepciones de
los miembros acerca de proyectos y obras a ejecutarse.
75.- La organizacin dicta talleres organizacionales al personal relacionado a los
proyectos y obras de construccin para determinar las acciones a seguir para generar los
cambios deseados por la organizacin.
76. La organizacin promueve la retroalimentacin de los cambios deseados, entre los
profesionales de proyectos y obras de construccin.
77.- La organizacin pide a los profesionales relacionados a los proyectos y obras de
construccin sugerencias y opiniones sobre los temas laborales.
78.- La organizacin comparte el control de las actividades con los miembros de los
79.- La organizacin responde a las necesidades especiales de cada profesional,
brindndole sostn y apoyo.
80.- Aplica la organizacin procedimientos de disciplina a los profesionales relacionados a
81.- Maneja y administra adecuadamente la gerencia, los conflictos con los profesionales
y entre profesionales.
83.- Es agradable el ambiente de trabajo en la organizacin.
84.- Las maquinas, equipos, herramientas, mobiliarios, etc., proporcionados por la
organizacin para el desarrollo de proyectos y obras de construccin cumplen con los
principios ergonmicos.
85.- Le satisface el trabajo que realiza para el desarrollo de proyectos y obras de
construccin.
86.- Esta satisfecho con el salario que recibe por el trabajo realizado.
87.- Desarrolla la organizacin planes de higiene y seguridad laboral para los miembros
de los proyectos y obras de construccin.
88.- Tiene la organizacin una base de datos actualizados con datos personales de cada
uno de los miembros que labora en los diferentes proyectos y obras de construccin.
89.- Posee la organizacin una base de datos actualizados con datos de salarios,
prestaciones y servicios sociales de cada uno de los miembros que labora en los
diferentes proyectos y obras de construccin.
90.- La organizacin posee una base de datos sobre los programas de entrenamiento y
capacitacin para el personal relacionado a los diferentes proyectos y obras de
construccin.
91.- Utiliza la organizacin un sistema de informacin para el pago de nomina de los
diferentes proyectos y obras de construccin.
92.- La organizacin tiene un sistema de informacin para accesar a informacin sobre
proyectos y obras que se ejecutan.
93.- La organizacin tiene un sistema para accesar a informacin sobre el rea de
recursos humanos.
CS AV N
GRADO DE PERTINENCIA Y REDACCIN

ELPRIMERRENGLONDEPERTINENCIAESPARA1.ELOBJETIVOY2.VARIABLE.
ELSEGUNDORENGLONDEPERTINENCIAESPARA1.LADIMENSIONY2.SUBDIMENSION
ELTERCERRENGLONDEPERTINENCIAESPARAELINDICADOR
ALCUARTOPARAEVALUARLAREDACCIN
PERTINENCIA
NP
NP
NP
INDICADOR
ESPECIFICO
VARIABLE SUBDIMENSION
OBJETIVO
REDACCION
DIMENSION
INDICADORES
DIMENSION
VARIABLE
SUB DIMENSIN
PREGUNTAS
1.- Al momento de realizar proyectos y ejecutar obras de construccin la
organizacin, promueve valores (responsabilidad, entusiasmo, compromiso,
tica, trabajo en equipo) entre los miembros.
Siempre_ Casi Siempre _ Algunas Veces_ Nunca __

organizacin difunde al personal, cual es la misin.
organizacin tiene un sentido claro e inequvoco de lo que ser en un futuro.
5.- La visin de la organizacin es compartida entre todos los profesionales
relacionados a los proyectos y obras de construccin.
6.- La organizacin incentiva a los profesionales relacionados a los proyectos y
obras de construccin, para la consecucin de los objetivos planteados.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONES
CONTEXTO

2.- Los valores de la organizacin son aceptados por los profesionales
OBJETIVO
ESPECIFICO
DESCRIBIR EL CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR
CONSTRUCCION
OBJETIVO GENERAL: ANALIZAR LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR CONSTRUCCIN DEL MUNICIPIO MARACAIBO
7.- En el desarrollo de proyectos y ejecucin de obras de construccin la

organizacin, existe una marcada divisin y especializacin de los trabajos.
8.- Las actividades que desarrolla en los proyectos y ejecucin de obras se
caracterizan por ser altamente rutinarias.
9.- La lnea de comunicacin dentro del desarrollo de proyectos y ejecucin de
obras de construccin es descendente.
NP
PERTINENCIA
P
NP
NP
REDACCION
A
I
10.- Para el desarrollo de proyectos y ejecucin de obras de construccin, la

organizacin define la lnea se autoridad desde la alta gerencia hasta el nivel
ms bajo.
11.- En el desarrollo de proyectos y ejecucin de obras de construccin la
organizacin, toma decisiones claves con la contribucin de personal de bajo
nivel.
12.- Se le permite a travs de su puesto de trabajo como profesional relacionado
a los proyectos y ejecucin de obras de construccin, ejercer su
discrecionalidad sobre lo que debe hacerse, cuando y como debe hacerse.
13.- La organizacin coacciona a las personas para que trabajen en el desarrollo
de los proyectos y ejecucin de obras de construccin.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN

14.- La organizacin impone el trabajo a realizar en el desarrollo de proyectos y
ejecucin de obras.
15.- La organizacin controla estrictamente el trabajo que realiza el personal
relacionado a los proyectos y obras de construccin.
16.- La organizacin promueve sanciones al personal relacionado a los
proyectos y obras de construccin por el incumplimiento de las tareas.
17.- En el desarrollo de proyectos y obras de construccin la organizacin le da
autonoma para realizar su trabajo.
18.- La organizacin estimula a los profesionales relacionados a los proyectos y
obras de construccin a travs del reconocimiento.
INDICADORES
SUB
DIMENSIN
DIMENSION
VARIABLE
OBJETIVO
ESPECIFICO
PREGUNTAS
CONOCIMIENTOS
Si_ No _
20.- Como profesional del sector construccin, se
tecnologas relacionadas al rea de la construccin.
actualiza
en nuevas
Si_ No _
21.- Realiza algn estudio de postgrado, diplomado, especializacin, etc;
relacionado al rea de construccin.
Si_ No _
22.- Comparte con sus colegas, experiencias profesionales de proyectos
anteriores en los cuales haya participado.
Si_ No _
23.- Como profesional del sector construccin aplica los fundamentos tericos
adquiridos en su formacin acadmica para desempearse en el cargo que
ocupa.
Si_ No _
TALENTO HUMANO
24.- Como profesional del sector construccin, aplica la experiencia adquirida

para desempearse en el cargo que ocupa.
Si_ No _
HABILIDADES
CONTEXTO

CONSTRUCCION
19.- Como profesional del sector construccin tiene conocimientos en alguna

varias de estas reas; clculos, proyecto, diseo, inspeccin de obras,
valuaciones, presupuestos, cmputos mtricos, planificacin de obras, etc.
25.- Domina paquetes computarizados como Autocad, Project, Word, Excel.

etc.
Si_ No _
26.- Tiene habilidad para la preparacin informes tcnicos de obras.
Si_ No _
27.- Como profesional del sector construccin, tiene facilidad para comunicarse
en forma efectiva en diversos contextos, tanto en forma oral como escrita.
Si_ No _
28.- Como profesional del sector construccin, tiene experiencia en el manejo
de personal.
Si_ No _
NP
PERTINENCIA
P
NP
NP
REDACCION
A
I
29.- Mantiene una actitud positiva ante el trabajo que realiza en el desarrollo de
ACTITUDES
Si_ No _
30.- Le interesan los trabajos mentalmente desafiantes relacionados al rea de
construccin.
Si_ No _
31.- Participa activamente en las actividades relacionadas al desarrollo de
Si_ No _
32.- Esta dispuesto a resolver problemas que impliquen razonamientos propios
del rea de la construccin.
Si_ No _
33.- Como profesional relacionado a los proyectos y obras de construccin, se
identifica con la organizacin y con sus metas.
Si_ No _
34.- Desea mantenerse en la organizacin como miembro de los proyectos y
obras de construccin que ejecuta.
Si_ No _
SUB
DIMENSIN
DIMENSION
VARIABLE
INDICADORES
P
35.- Al momento de requerir talento humano para el desarrollo proyectos y
ejecucin de obras de construccin la organizacin, llena los puestos vacantes
con personal interno.
Siempre_ Casi Siempre _ Algunas Veces_ Nunca _
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
ADMISIN DEL TALENTO HUMANO
PROCESOS

ejecucin de obras de construccin la organizacin, considera como candidatos
para la ocupacin de puestos ms altos o de transferencia a sus miembros.
OBJETIVO
ESPECIFICO
CONSTRUCCION

ejecucin de obras de construccin la organizacin, utiliza medios impresos
para captar candidatos.
ejecucin de obras de construccin la organizacin, contacta instituciones, para
la captacin de candidatos.
ejecucin de obras de construccin la organizacin, realiza el reclutamiento
basado en la recomendacin de profesionales.
ejecucin de obras de construccin la organizacin, revisa archivos de
procesos anteriores para el reclutamiento actual.
41.- Para la seleccin del personal que participara en el desarrollo de proyectos
y ejecucin de obras de construccin la organizacin, realiza entrevistas a los
candidatos del reclutamiento.
y ejecucin de obras de construccin, la organizacin, administra pruebas de
conocimiento o de capacidades a los candidatos del proceso.
y ejecucin de obras de construccin, la organizacin: Aplican pruebas
psicolgicas a los candidatos del proceso.
NP
PERTINENCIA
P
NP
NP
REDACCION
A
I
INDICADORES
SUB
DIMENSIN
DIMENSION
VARIABLE
OBJETIVO
ESPECIFICO
PREGUNTAS
ORIENTACIN DE PERSONAS
45.-Seleccionado el personal para el desarrollo proyectos y ejecucin de obras

de construccin, el supervisor cumple su papel de tutor para el nuevo personal.
46. Seleccionado el personal para el desarrollo proyectos y ejecucin de obras
de construccin, le es explicada de forma clara al nuevo personal las metas que
debe alcanzar en el cargo a desempear.
47.- Seleccionado el personal para el desarrollo proyectos y ejecucin de obras
de construccin, se le indica al nuevo personal las atribuciones relacionadas al
puesto de trabajo.
48.- Aplica la organizacin un programa de integracin del nuevo personal
49.- La organizacin tiene definido el diseo de todos los puestos de trabajo
relacionados al desarrollo de proyectos y obras de construccin.
DISEO DE PUESTOS
APLICACIN DEL TALENTO HUMANO
PROCESOS

CONSTRUCCION
44.- Seleccionado el personal para el desarrollo proyectos y ejecucin de obras

de construccin, se le explica al personal el funcionamiento de la organizacin.
50.- La organizacin le entrega por escrito al personal relacionado a las obras y

proyectos de construccin, el diseo del puesto que ocupa.
51.-En el diseo de puesto se le especifico las tareas que deber realizar como
profesional relacionado a las obras y proyectos de construccin de la
organizacin.
52.- En el diseo de puesto se le especifico las relaciones con los dems cargos
del proyecto.
NP
PERTINENCIA
P
NP
NP
REDACCION
A
I
EVALUACION DE DESEMPEO
53.- Aplica la organizacin evaluaciones de desempeo a los profesionales

relacionados a los proyectos y ejecucin de obras de construccin.
54.- Esta usted de acuerdo con la aplicacin de las evaluaciones de desempeo
por parte de la organizacin.
55.- Toma en cuenta la organizacin
la opinin de los profesionales
relacionados a los proyectos y obras de construccin, para la aplicacin de
evaluacin del desempeo.
56.- Despus de aplicar evaluaciones de desempeo, se generan acciones que
se reflejan beneficios al personal relacionado a los proyectos y obras de
construccin.
INDICADORES
SUB
DIMENSIN
VARIABLE
DIMENSION
PREGUNTAS
REMUNERACIN E INCENTIVOS
SALARILAES
58.- La remuneracin que ofrece la organizacin

a los profesionales
relacionados a los proyectos y obras de construccin, es en base a las
competencias.
59.- La remuneracin que ofrece la organizacin a los profesionales
relacionados a los proyectos y obras de construccin, es en base al puesto que
ocupa.
construccin sistemas de salarios superiores al mercado de trabajo.
61. Maneja la organizacin un plan de incentivos para el personal relacionado a
62.- Cumple la organizacin con el seguro social del personal relacionado a los
PRESTACIONES Y SERVICIOS
COMPENSACIN DEL TALENTO HUMANO
PROCESOS
57.- La organizacin informa al personal relacionado a los proyectos y obras de

construccin aspectos relacionados a su remuneracin.
OBJETIVO
ESPECIFICO
CONSTRUCCION

63.- Cumple la organizacin con el bono de alimentacin subsidiada para el
personal relacionado a proyectos y obras de construccin.
64.- Cuenta la organizacin con un plan de asistencia mdico hospitalaria para
el personal relacionado a los proyectos y obras de construccin.
65.- Cuenta la organizacin con un seguro de vida para el personal relacionado
NP
PERTINENCIA
P
NP
NP
REDACCION
A
I
INDICADORES
SUB DIMENSIN
DIMENSION
VARIABLE
OBJETIVO
ESPECIFICO
OBJETIVO GENERAL: ANALIZAR LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR CONSTRUCCIN DEL MUNICIPIO MARACIBO
PREGUNTAS
CAPACITACIN
67.- Maneja la organizacin algn programa de capacitacin para el personal

68.- Dicta la organizacin charlas, talleres, cursos, etc.; al personal relacionado
a los proyectos y obras de construccin sobre temas relacionados al rea de
construccin.
69.- Verifica la organizacin que con el programa de capacitacin se hayan
atendido las necesidades de los profesionales relacionados a los proyectos y
70.- La organizacin instruye al personal para los cambios previstos en
DESARROLLO DE LAS PERSONAS
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
PROCESOS

CONSTRUCCION
66.-Realiza la organizacin un diagnostico de las necesidades de los

profesionales las cuales deben ser atendidas con capacitaciones.

71.- Brinda el gerente asesora al personal que aspira ascender a otros niveles
en la organizacin.
construccin la oportunidad de trabajar provisionalmente en otras reas de
trabajo que tambin son de su competencia.
73.- La organizacin prepara acadmicamente al personal relacionado a los
proyectos y obras de construccin para el cumplimiento de las tareas
especficas a sus cargos.
NP
PERTINENCIA
P
NP
NP
REDACCION
A
I
74.- Realiza la organizacin un diagnostico de las discrepancias entre las

percepciones de los miembros acerca de proyectos y obras a ejecutarse.
75.- La organizacin dicta talleres organizacionales al personal relacionado a
los proyectos y obras de construccin para determinar las acciones a seguir
para generar los cambios deseados por la organizacin.
76. La organizacin promueve la retroalimentacin de los cambios deseados,
entre los profesionales de proyectos y obras de construccin.
INDICADORES
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
PREGUNTAS
77.- La organizacin pide a los profesionales relacionados a los proyectos y
obras de construccin sugerencias y opiniones sobre los temas laborales.
78.- La organizacin comparte el control de las actividades con los miembros de
79.- La organizacin responde a las necesidades especiales de cada
profesional, brindndole sostn y apoyo.
80.- Aplica la organizacin procedimientos de disciplina a los profesionales
81.- Maneja y administra adecuadamente la gerencia, los conflictos con los
profesionales y entre profesionales.
HIIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA EN

EL TRABAJO
SUB
DIMENSIN
MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO
DIMENSION
PROCESOS
VARIABLE
OBJETIVO
ESPECIFICO
CONSTRUCCION

83.- Es agradable el ambiente de trabajo en la organizacin.
84.- Las maquinas, equipos, herramientas, mobiliarios, etc., proporcionados por
la organizacin para el desarrollo de proyectos y obras de construccin
cumplen con los principios ergonmicos.
85.- Le satisface el trabajo que realiza para el desarrollo de proyectos y obras
de construccin.
86.- Esta satisfecho con el salario que recibe por el trabajo realizado.
87.- Desarrolla la organizacin planes de higiene y seguridad laboral para los
miembros de los proyectos y obras de construccin.
NP
PERTINENCIA
P
NP
NP
REDACCION
A
I
INDICADORES
SUB
DIMENSIN
VARIABLE
DIMENSION
PREGUNTAS
BASE DE DATOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
MONITOREO DEL TALENTO HUMANO
PROCESOS
88.- Tiene la organizacin una base de datos actualizados con datos personales
de cada uno de los miembros que labora en los diferentes proyectos y obras de
construccin.
OBJETIVO
ESPECIFICO
DESCRIBIR EL CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO
HUMANO EN EL SECTOR CONSTRUCCION

89.- Posee la organizacin una base de datos actualizados con datos de
salarios, prestaciones y servicios sociales de cada uno de los miembros que
labora en los diferentes proyectos y obras de construccin.
90.- La organizacin posee una base de datos sobre los programas de
entrenamiento y capacitacin para el personal relacionado a los diferentes
91.- Utiliza la organizacin un sistema de informacin para el pago de nomina
de los diferentes proyectos y obras de construccin.
92.- La organizacin tiene un sistema de informacin para accesar a
informacin sobre proyectos y obras que se ejecutan.
93.- La organizacin tiene sistema para accesar a informacin sobre el rea de
recursos humanos.
NP
PERTINENCIA
P
NP
NP
REDACCION
A
I

MAESTRA EN GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
Autora: Ing. Lissette Abreu
Maracaibo, FEBRERO de 2012
Sr._____________________________
La necesidad de contar con datos confiables en el desarrollo del Trabajo de Grado

titulado GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR CONSTRUCCIN,
conduce a solicitar su valiosa colaboracin, la cual consiste en responder de manera
objetiva la totalidad de los puntos considerados en el cuestionario anexo; por cuanto la
informacin por usted suministrada ser fundamental para cumplir con los objetivos
planteados en dicha investigacin. Es importante mencionar que tal informacin, ser
analizada y presentada en forma global, sin identificar persona alguna, por lo que se
garantiza la mayor confidencialidad.
Agradeciendo de antemano el apoyo brindado, se suscribe
Atentamente.
Ing. Lissette Abreu
________________________________
Firma
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
ANEXO B
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS
ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
PROF.
ITEMS
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
64
65
61
66
57
54
69
71
61
10
45
11
67
12
63
13
42
14
22
15
45
16
28
17
59
18
47
19
38
20
34
21
26
22
38
23
38
24
38
25
37
26
37
27
38
28
37
29
38
30
37
31
38
32
38
33
36
34
38
35
35
36
50
37
41
38
31
39
59
40
44
41
69
42
26
43
20
44
59
45
62
46
59
47
66
48
32
49
60
50
64
51
58
52
48
53
57
54
68
55
45
56
36
57
61
58
32
59
70
60
55
61
45
62
73
63
73
64
57
65
31
66
42
67
24
68
34
69
25
70
47
71
41
72
40
73
29
74
36
75
25
76
44
77
54
78
52
79
49
80
45
81
56
82
65
83
69
84
63
85
66
86
61
87
65
88
69
89
66
90
31
91
53
92
70
93
43
216
243
240
193
280
279
271
277
246
251
205
248
241
229
233
192
223
223
232
1
1
4
3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTILO DE ADMINISTRACIN
PROF.
ITEMS
CONOCIMIENTOS
10
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
HABILIDADES
ACTITUDES
1
4
RECLUTAMIENTO
4
2
1
2
3
1
1
E PUESTOS ORIENTACIN DE PERSONAS
SELECCIN
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
3
2
1
23
34
DISEO DE
REMUN. INCENT LABORALES EVAL. DE DESEMPEO
PREST. Y SERV
CAPACITACIN
12
3
1
DES. ORGANIZ
DES. DE PERSONAS
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
4
2
4
RELACIONES C/EMPLEADOS
HIG. SEG Y CALIDAD EN TBJO
2
21
SIST. DE INF
BASE DE DATOS
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
216
243
240
193
280
279
271
277
246
251
11
12
13
14
15
16
17
18
19
64
65
61
66
57
54
69
71
61
67
45
63
42
22
45
28
59
47
38
34
26
38
38
38
11
57,9
47,4
42,1
11
57,9
31,6
15,8
12
63,2
14
73,7
36,8
12
63,2
15,8
47,4
26,3
0,0
5,3
0,0
36,8
15,8
19
100,0
15
78,9
36,8
19
100,0
19
100,0
19
100,0
37
37
38
37
38
37
38
38
36
38
35
50
41
31
59
44
69
26
20
59
62
59
66
32
60
64
19
100,0
18
94,7
18
94,7
18
94,7
19
100,0
18
94,7
19
100,0
19
100,0
17
89,5
19
100,0
0,0
15,8
15,8
0,0
26,3
0,0
12
63,2
0,0
0,0
10
52,6
47,4
36,8
14
73,7
0,0
11
57,9
15
78,9
58
48
57
68
45
36
61
32
70
55
45
73
73
57
31
42
24
34
25
47
41
40
29
36
25
44
47,4
36,8
42,1
15
78,9
26,3
10,5
36,8
10,5
14
73,7
21,1
26,3
17
89,5
16
84,2
12
63,2
21,1
10,5
0,0
0,0
0,0
21,1
15,8
15,8
0,0
10,5
0,0
21,1
54
52
49
45
56
65
69
63
66
61
65
69
66
31
53
70
43
205
248
241
229
233
192
223
223
232
26,3
31,6
0,0
21,1
15,8
10
52,6
12
63,2
42,1
47,4
42,1
42,1
12
63,2
11
57,9
10,5
10
52,6
14
73,7
31,6
TP
CS
AV
26,3
10,5
5,3
19
100,0
36,8
10,5
5,3
19
100,0
36,8
21,1
0,0
19
100,0
31,6
10,5
0,0
19
100,0
47,4
10,5
10,5
19
100,0
11
57,9
21,1
5,3
19
100,0
36,8
0,0
0,0
19
100,0
26,3
0,0
0,0
19
100,0
47,4
15,8
0,0
19
100,0
26,3
10,5
0,0
19
100,0
36,8
15,8
31,6
19
100,0
36,8
15,8
0,0
19
100,0
10,5
21,1
42,1
19
100,0
5,3
5,3
17
89,5
19
100,0
42,1
36,8
15,8
19
100,0
0,0
47,4
10
52,6
19
100,0
42,1
15,8
5,3
19
100,0
36,8
26,3
21,1
19
100,0
0,0
0,0
0,0
19
100,0
0,0
0,0
21,1
19
100,0
0,0
0,0
12
63,2
19
100,0
0,0
0,0
0,0
19
100,0
0,0
0,0
0,0
19
100,0
0,0
0,0
0,0
19
100,0
7 CPM
4 EDICONV
4 RECOLCA
4 ELERUSCA
19 SUJETOS
RESP
PUNTOS
CS
AV
AV
SI
NO
0,0
0,0
0,0
19
100,0
0,0
0,0
5,3
19
100,0
0,0
0,0
5,3
19
100,0
0,0
0,0
5,3
19
100,0
0,0
0,0
0,0
19
100,0
0,0
0,0
5,3
19
100,0
0,0
0,0
0,0
19
100,0
0,0
0,0
0,0
19
100,0
0,0
0,0
10,5
19
100,0
0,0
0,0
0,0
19
100,0
26,3
31,6
42,1
19
100,0
42,1
31,6
10,5
19
100,0
15,8
36,8
31,6
19
100,0
5,3
10
52,6
42,1
19
100,0
11
57,9
15,8
0,0
19
100,0
47,4
36,8
15,8
19
100,0
36,8
0,0
0,0
19
100,0
0,0
36,8
12
63,2
19
100,0
0,0
5,3
18
94,7
19
100,0
10,5
31,6
5,3
19
100,0
36,8
10,5
5,3
19
100,0
42,1
15,8
5,3
19
100,0
0,0
26,3
0,0
19
100,0
21,1
26,3
10
52,6
19
100,0
21,1
0,0
21,1
19
100,0
0,0
0,0
21,1
19
100,0
31,6
0,0
21,1
19
100,0
21,1
0,0
42,1
19
100,0
26,3
21,1
10,5
19
100,0
10,5
0,0
10,5
19
100,0
21,1
15,8
36,8
19
100,0
15,8
26,3
47,4
19
100,0
36,8
26,3
0,0
19
100,0
10,5
15,8
12
63,2
19
100,0
21,1
5,3
0,0
19
100,0
10
52,6
21,1
5,3
19
100,0
21,1
10,5
42,1
19
100,0
5,3
5,3
0,0
19
100,0
15,8
0,0
0,0
19
100,0
5,3
0,0
31,6
19
100,0
0,0
0,0
15
78,9
19
100,0
10,5
13
68,4
10,5
19
100,0
5,3
15,8
15
78,9
19
100,0
15,8
47,4
36,8
19
100,0
10,5
10,5
15
78,9
19
100,0
21,1
42,1
15,8
19
100,0
26,3
15,8
42,1
19
100,0
10,5
42,1
31,6
19
100,0
10,5
31,6
11
57,9
19
100,0
10,5
36,8
42,1
19
100,0
0,0
31,6
13
68,4
19
100,0
10,5
47,4
21,1
19
100,0
47,4
10,5
15,8
19
100,0
31,6
15,8
21,1
19
100,0
11
57,9
42,1
0,0
19
100,0
15,8
42,1
21,1
19
100,0
12
63,2
21,1
0,0
19
100,0
36,8
10,5
0,0
19
100,0
36,8
0,0
0,0
19
100,0
47,4
10,5
0,0
19
100,0
10
52,6
0,0
0,0
19
100,0
42,1
10,5
5,3
19
100,0
11
57,9
0,0
0,0
19
100,0
36,8
0,0
0,0
19
100,0
36,8
5,3
0,0
19
100,0
10,5
10,5
13
68,4
19
100,0
10,5
0,0
36,8
19
100,0
21,1
5,3
0,0
19
100,0
10,5
10,5
47,4
19
100,0

MAESTRA EN GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN
INFORME DE VALIDACIN DE LOS EXPERTOS DEL INSTRUMENTO DE

RECOLECCIN DE DATOS
Autora: Ing. Lissette Abreu

Tutor: M.Sc. Marcos Rosado
Maracaibo, FEBRERO de 2012
Sr: Experto
En estos momentos se esta sometiendo a validacin de experto el instrumento de
recoleccin de datos cuyo Objetivo es el de Analizar la Gestin del Talento Humano
en el Sector Construccin del Municipio Maracaibo, por lo que usted ha sido
escogido para realizar la validacin del mismo debido a su experiencia y manejo de las
variables objeto de estudio. El Instrumento esta estructurado de Tres (03) partes.
La primera parte (I) est compuesta por la Identificacin del Experto y la

Presentacin de los Objetivos de la Investigacin, as como la definicin de las
variables, los cuadros de operacionalizacin de las variables con sus
dimensiones, subdimensiones e indicadores y las sustentaciones tericas de los
mismos.
La Segunda parte (II) est conformada por la Poblacin de la Investigacin, la

Tcnica e instrumento de recoleccin de los datos y los cuadros de validacin
donde se establecen los tems con sus pertinencias con los objetivos, variables,
dimensiones, subdimensiones e indicadores.
La tercera parte (III) compuesta por el juicio de los expertos con sus
observaciones y finalmente el acta de Validacin
Agradezco su colaboracin para realizar tal fin.
PARTE I
HOJA DE IDENTIFICACIN
1. IDENTIFICACION DEL EXPERTO:
Nombre y Apellido:
C.I:
__________________________________________
_______________________________________________________
Institucin donde trabaja: _______________________________________

Cargo que desempea: ________________________________________
Ttulos que posee (PreGrado PostGrado - Doctorado) _______________
____________________________________________________________
2. IDENTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
Gestin del Talento Humano en el Sector Construccin.
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
3.1. OBJETIVO GENERAL

Analizar la gestin del talento humano en el sector construccin del municipio
Maracaibo.
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Describir el contexto de la gestin del talento humano en el sector construccin del

Evaluar los procesos de gestin del talento humano aplicados por el sector
Formular lineamientos estratgicos para la gestin del talento humano en el sector

4. SISTEMA DE VARIABLES
VARIABLE: GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
DEFINICIN CONCEPTUAL:
Se define conceptualmente la gestin del talento humano como la funcin que
permite la colaboracin eficaz de las personas para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales a travs de los procesos de admisin, aplicacin,
compensacin, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas (Chiavenato,
2009)
DEFINICIN OPERACIONAL:
Operacionalmente se define a la gestin del talento humano como un enfoque
estratgico de la gerencia para la consecucin de los objetivos organizacionales
en el marco de un contexto adecuado con la correcta aplicacin de procesos de
gestin humana. La variable gestin del talento en sus dimensiones contexto y
procesos de gestin se midi a travs de
la puntuacin obtenida en el
instrumento de Abreu (2012) aplicado a profesionales como Ingenieros Civiles,

Arquitectos y Tcnicos Superiores Universitarios en Obras Civiles; que laboran
en empresas del sector construccin del municipio Maracaibo que actualmente
desarrollan trabajos de ingeniera especficamente en las Obras Civiles de
Insercin Urbana del Corredor Vial Sabaneta del Metro de Maracaibo.
CUADRO N 1
OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE GESTIN DEL TALENTO HUMANO
OBJETIVOS
VARIABLE
Describir el contexto
de la gestin del
talento humano en el
sector construccin
del
municipio
Maracaibo.
DIMENSIONES
Subdimensiones
INDICADORES
Organizaciones
Cultura organizacional
Arquitectura
organizacional
Estilo de administracin
Contexto
Talento
humano
Admisin del
talento humano
Evaluar los procesos

de
gestin
del
talento
humano
aplicados
por
el
sector construccin
del
municipio
Maracaibo.
Aplicacin
del talento
humano
Compensacin
del talento
humano
Procesos
Desarrollo
del talento
humano
Mantenimiento
del talento
humano
Monitoreo
del talento
humano
Formular
lineamientos
estratgicos para la
gestin del talento
humano en el sector
construccin
del
Fuente: Abreu (2012).
Conocimientos.
Habilidades.
Actitudes.
Reclutamiento
Seleccin
Orientacin
de
personas.
Diseo de puestos.
Evaluacin
del
desempeo.
Remuneracin
e
Prestaciones
y
servicios.
Capacitacin.
Desarrollo de
las
personas.
Desarrollo
organizacional.
Relaciones
con
los
empleados.
Higiene, seguridad y
calidad de vida
en el
trabajo.
Base de datos.
Sistema de informacin.
No se operacionaliza ya que es el objeto de estudio.
4.1. DEFINICIN DE DIMENSIONES, SUBDIMENSIONES E INDICADORES
4.1.1.- DIMENSIN: CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Para Chiavenato 2009, el contexto de la gestin del talento humano est conformado
por las personas y las organizaciones.
SUBDIMENSIN: ORGANIZACIONES.
Las organizaciones son un conjunto, unidad, totalidad de un sistema, formado por ms
de dos personas para alcanzar fines o metas comunes; partiendo de esta definicin,
grandes investigadores como Gibson, Ivancevich y Donelly (2000), la definen como
sistema, unidad, conjunto para lograr una integracin de todos los elementos de la cual
la organizacin depende, y como una manera de coordinar conductas humanas para
lograr fines propuestos hacia el bien comn.
INDICADORES:
CULTURA ORGANIZACIONAL.
Cultura organizacional o cultura corporativa se define como el conjunto de hbitos y

creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas
que comparten todos los miembros de la organizacin.
La cultura expresa la
identidad de la organizacin. (Chiavenato, 2009)
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL.
La estructura organizacional es la forma en que las tareas de los puestos se dividen,

agrupan y coordinan formalmente (p. 480). Esta afirmacin expresa como se realiza
en forma coordinada y se comparten las tareas. Este autor conceptualiza la
estructura organizacional en dos modelos, el modelo mecnico y el orgnico.
(Robbins, 2004)
ESTILOS DE ADMINISTRACIN.
Es la forma que utilizan los gerentes para administrar las personas. El estilo de
administracin desarrollado por la organizacin puede ser bajo un enfoque
tradicional o un enfoque moderno. (Chiavenato, 2009)
SUBDIMENSIN: TALENTO HUMANO.

Un talento, es un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento.
Para ser talento la persona debe poseer algn diferencial competitivo que la valore.
Para este autor los talentos son personas dotadas de conocimientos, habilidades y
competencias. (Chiavenato, 2009)
INDICADORES:
CONOCIMIENTOS.
El conocimiento se trata del saber y constituye el resultado de aprender a aprender,

de forma continua. Lo que implica ampliar el conocimiento, tener la capacidad de
transmitirlo y compartirlo de modo que pueda ser utilizado como recurso para todos
en la organizacin de manera efectiva. (Chiavenato, 2009)
HABILIDADES.
Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea por resolver problemas o

situaciones, crear e innovar. (Chiavenato, 2009)
ACTITUDES.
La actitud se trata de saber que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y

superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio agregar valor, llegar
a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar
la autorrealizacin de su potencial. (Chiavenato ,2009)
4.1.2.- DIMENSIN: PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

Se establece que para gestionar el talento humano en los aspectos administrativos se
deben llevar a cabo seis procesos a saber: admisin, aplicacin, compensacin,
desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas. (Chiavenato, 2009)
SUBDIMENSIN: ADMISIN DEL TALENTO HUMANO.

Procesos mediante los cuales la organizacin suministra e incorpora personas a su
convivencia diaria; estos procesos representan la puerta de entrada que solo se abre
para los candidatos que tienen caractersticas y competencias personales que se
ajustan a las que predominan en la
organizacin. Este tipo de procesos
constituido por reclutamiento y seleccin. (Chiavenato, 2009).
est
INDICADORES:
RECLUTAMIENTO.
El reclutamiento
forma parte de un proceso de dos vas: comunica y divulga
oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae los candidatos al proceso de

seleccin. (Chiavenato, 2009).
SELECCIN.
La seleccin es un filtro que solo permite ingresar a la organizacin a algunas

personas, aquellas que cuentan con las caractersticas deseadas. Las tcnicas de
seleccin se agrupan en cinco categoras: Entrevista, pruebas de conocimiento o
capacidad, pruebas psicolgicas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin.
(Chiavenato, 2009)
SUBDIMENSIN: APLICACIN DEL TALENTO HUMANO.

Los procesos de aplicacin de personas incluyen los primeros pasos en la integracin
de los nuevos miembros en la organizacin, el diseo de cargo que se debe
desempear y la evaluacin del desempeo en el cargo. (Chiavenato, 2009)
INDICADORES:
ORIENTACIN DE PERSONAS.
Se define como el primer paso para su adecuada colocacin en las distintas

actividades de la organizacin a travs de mtodos de socializacin. (Chiavenato,
2009)
DISEO DE PUESTOS.
Se refiere al diseo de puestos como la especificacin del contenido de cada

posicin, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems puestos. A efecto de
satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los
requisitos personales de su ocupante. (Chiavenato, 2009)
EVALUACION DE DESEMPEO.
Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las

competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportacin que hace al negocio
de la organizacin. (Chiavenato, 2009)
SUBDIMENSIN: COMPENSACIN DEL TALENTO HUMANO.

Son los procesos que utilizan las organizaciones para incentivar y recompensar a sus
participantes, sea en funcin de los puestos que ocupan, del tiempo que llevan en la
organizacin, del desempeo alcanzado o de las metas y resultados obtenidos. La
remuneracin, los incentivos y las prestaciones y servicios que se ofrecen a los
trabajadores hacen parte de este proceso. (Chiavenato, 2009)
INDICADORES:
REMUNERACIN E INCENTIVOS SALARIALES.
Se refiere a la remuneracin total como el paquete de compensaciones

cuantificables que recibe un empleado por su trabajo por parte de la organizacin.
Las organizaciones para estimular ciertos tipos de comportamiento deseados para
la organizacin pueden contar con un sistema de incentivos y alicientes como
planes del bono anual, la distribucin de acciones entre los trabajadores, la opcin
de compra de acciones de la empresa, la participacin en los resultados alcanzados,
la remuneracin por competencia y la distribucin de utilidades entre los
trabajadores. (Chiavenato, 2009)
Son ciertas gratificaciones y beneficios que ciertas organizaciones otorgan a todos o

una parte de sus trabajadores, en forma de pago adicional a sus salarios. Incluyen
toda una variedad de facilidades y beneficios como asistencia mdico- hospitalaria,
seguro de vida, alimentacin subsidiada, transporte, pago por antigedad, planes
de pensin o jubilacin, etc. (Chiavenato, 2009)
SUBDIMENSIN: DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.

El proceso de desarrollo de personas, muestra cmo se desarrollan las personas y las
organizaciones a travs del aprendizaje continuo, el cambio de comportamiento,
relacionados estrechamente con la educacin. Incluye la capacitacin, desarrollo de
personas y desarrollo organizacional. (Chiavenato, 2009)
INDICADORES:
CAPACITACIN.
Es la experiencia aprendida que produce un cambio permanente en un individuo y

que mejora su capacidad para desempear un trabajo. La capacitacin implica un
cambio de habilidades, de conocimientos, de actitudes o de comportamiento.
(Robbins-Cenzo, 1996)
DESARROLLO DE LAS PERSONAS.
El desarrollo de personas se relaciona ms con la educacin y la orientacin hacia

el futuro. (Chiavenato, 2009)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Conjunto de intervenciones planificadas para producir un cambio con base valores

humanistas y democrticos que buscan incrementar la eficacia de la organizacin y
el bienestar de los trabajadores. (Robbins, 2004)
SUBDIMENSIN: MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO.

Es parte del proceso de mantenimiento de personas, las relaciones con los empleados
y su importancia, y los sistemas de higiene, seguridad y calidad de vida en la
organizacin como medios para crear un ambiente de trabajo agradable. (Chiavenato,
2009)
INDICADORES:
RELACIONES CON LOS EMPLEADOS.
Las actividades para relacionarse con los trabajadores tienen por objeto crear un
ambiente de confianza, respeto y consideracin, y pretenden lograr una
mayor
eficacia de la organizacin con la eliminacin de las barreras que inhiben la plena

participacin de los trabajadores y el cumplimiento de sus polticas organizacionales.
Chiavenato (2009).
HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
Est relacionada con las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la
salud fsica y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas.
Desarrollando para ello programas de higiene y seguridad en el trabajo (Chiavenato,
2009).
SUBDIMENSIN: MONITOREO DEL TALENTO HUMANO.

Son los medios que establecen las organizaciones para supervisar el comportamiento
de las personas dentro de un estilo democrtico y participativo; incluyen base de datos
y sistemas de informacin. (Chiavenato, 2009)
INDICADORES:
BASE DE DATOS.
La base de datos funciona como un sistema de almacenamiento y acumulacin de

datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de
informacin. (Chiavenato, 2009)
SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL.
Es el procedimiento sistemtico para reunir, almacenar, mantener combinar y validar

datos necesarios para la organizacin con relacin a sus recursos humanos y a sus
respectivas actividades, adems de las caractersticas de las unidades de la
organizacin. (Chiavenato, 2009)
PARTE II.
5. POBLACIN
Para efectos, de esta investigacin se consideraron como universo al total de los
profesionales como Ingenieros Civiles, Arquitectos y Tcnicos Superiores Universitarios
en obras civiles; que laboran en empresas del sector construccin del municipio
Maracaibo que actualmente desarrollan trabajos de ingeniera especficamente en las
Obras Civiles de Insercin Urbana del Corredor Vial Sabaneta del Metro de Maracaibo.
CUADRO N 2
Universo
EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN DEL MUNICIPIO MARACAIBO
RECOLCA
EDICONVIALSA
ELERUSCA
CONSUVIAL
04
04
04
07
PROFESIONALES
PROFESIONALES
PROFESIONALES PROFESIONALES
OBRAS CIVILES DE INSERCIN URBANA DEL CORREDOR VIAL SABANETA DEL

METRO DE MARACAIBO
Fuente: Abreu (2012).
Basado en lo antes expuesto, se tomo como poblacin a un total de 19 profesionales y

atendiendo a las consideraciones antes expuestas, se utilizo la tcnica del censo
poblacional, el cual facilitara abordar cuantitativamente a cada uno de los elementos
integrantes de la poblacin.
6. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.

Para la presente investigacin ser utilizada la tcnica de observacin por encuesta,
este tipo de tcnica, consiste en la obtencin de los datos de inters para la
investigacin mediante interrogacin a los miembros del universo en estudio.
Con el objeto de recolectar la informacin pertinente sobre la variable de estudio, se
elaboro un (01) instrumento para la poblacin antes indicada.
El instrumento de recoleccin de datos de esta investigacin estar conformado por un
cuestionario de noventa y tres (93) tems, el cual mide veinte (20) indicadores, con la
finalidad de dar respuesta a las dos (2) dimensiones de estudio que permitirn evaluar
la variable Gestin del Talento Humano.
Se utilizar la escala Likert, considerando las siguientes opciones: Siempre/ Casi
Siempre / Algunas Veces / Nunca y las alternativas Si /No para la medicin de la sub
dimensin Talento Humano.
PARTE III
EVALUACIN DEL EXPERTO

Juicio del Experto en relacin con el instrumento para la medicin de la Variable
Gestin del Talento Humano.
1. En lneas generales, considera usted que los tems del instrumento estn acordes
con los objetivos planteados en la investigacin.
Suficiente: ______ Medianamente Suficiente: ______ Insuficiente: _______

Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
2. Considera Usted que las preguntas miden los indicadores seleccionados para la
variable de estudio.

Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
3. Considera Usted que el instrumento mide la variable de estudio.
Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
4. Considera Usted que la redaccin del cuestionario es vlida.

Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
5.- El instrumento diseado a su juicio es:
Valido: ______
No Valido: _______
Observaciones:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
CONSTANCIA DE JUICIO DEL EXPERTO
Yo,
_________________________________, titular de la cdula de identidad No.
____________ certifico que realic el juicio de experto al cuestionario dirigidos a la

poblacin objeto de estudio, diseado por la Ing. Lissette Abreu, en la investigacin
titulada: Gestin del Talento Humano en el Sector Construccin.
Experto: __________________
Fecha: ___________________

Gestión Del Talento Humano en El Sector Construcción

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR CONSTRUCCIN

Maracaibo, marzo de 2012

A mis Padres, por su continuo apoyo.

A mi Esposo, por acompaarme en todo momento.

A mis colegas y compaeros de estudio del Postgrado, demostrando siempre que si se

A la Facultad de Arquitectura y Diseo, por creer en nosotros como profesionales, sin

ni sera lo mismo, son profesores de corazn y

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

1.5. DELIMITACIN DEL ESTUDIO.

CAPTULO II. MARCO TERICO.

2.2. BASES TERICAS.

2.2.1. GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

2.2.2. CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

2.2.2.1.1. CULTURA ORGANIZACIONAL.

2.2.2.1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

2.2.2.1.3. ESTILOS DE ADMINISTRACIN.

2.2.2.2. TALENTO HUMANO.

2.2.3. PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO.

2.2.3.1. PROCESOS PARA LA ADMISIN DEL TALENTO HUMANO.

2.2.3.2. PROCESOS PARA LA APLICACIN DEL TALENTO HUMANO.

2.2.3.2.1. ORIENTACIN DE PERSONAS.

2.2.3.2.2. DISEO DE PUESTOS.

2.2.3.2.3. EVALUACIN DE DESEMPEO.

2.2.3.3. PROCESOS PARA LA COMPENSACIN DEL TALENTO HUMANO.

2.2.3.3.1. REMUNERACIN E INCENTIVOS SALARIALES.

2.2.3.3.2. PRESTACIONES Y SERVICIOS.

2.2.3.4. PROCESOS PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.

2.2.3.4.2. DESARROLLO DE LAS PERSONAS.

2.2.3.4.3. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

2.2.2.5. PROCESOS PARA EL MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO.

2.2.2.5.1. RELACONES CON LOS EMPLEADOS.

2.2.2.5.2. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

2.2.2.6. PROCESOS PARA EL MONITOREO DEL TALENTO HUMANO.

2.2.2.6.1. BASE DE DATOS.

2.2.2.6.2. SISTEMAS DE INFORMACIN.

2.3. SISTEMA DE VARIABLE.

2.3.1. DEFINICIN CONCEPTUAL.

2.3.2. DEFINICIN OPERACIONAL.

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO.

3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN.

3.4. TCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS.

3.5. VALIDEZ DEL INSTRUMENTO.

3.6. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO.

3.7. TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS.

3.8. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIN.

CAPTULO IV. ANALISIS DE LOS RESULTADOS.

4.4. LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS.

Cuadro N 3. Lineamiento Organizacin.

Cuadro N4. Lineamiento Talento Humano.

Cuadro N5. Lineamiento Admisin del Talento Humano.

Cuadro N6. Lineamiento Aplicacin del Talento Humano.

Cuadro N7. Lineamiento Compensacin del Talento Humano.

Cuadro N8. Lineamiento Desarrollo del Talento Humano.

Cuadro N9. Lineamiento Mantenimiento del Talento Humano.

Cuadro N10. Lineamiento Monitoreo del Talento Humano.

Tabla N2. Estructura organizacional.

Tabla N3. Estilos de administracin.

Tabla N4. Organizaciones.

Tabla N5. Conocimientos.

Tabla N6. Habilidades.