Gestion de Riesgos PMI

El contexto global de los riesgos en un proyecto
Los materiales utilizados en el curso El contexto global de los riesgos en un proyecto estn basados en Project
Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013.
* Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body
of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.
PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2013.
ndice
Introduccin del curso..............................................................3

- Objetivo del curso
- Temario
- Antecedentes del curso
Tema 1. El rea de conocimiento de riesgos dentro de los

modelos del PMI...........................................................................7
- Introduccin del tema
- Objetivo del tema
- Contenido
- Conclusin del tema
Tema 2. Desglose del rea de conocimiento de riesgos..37

- Introduccin del tema
- Objetivo del tema
- Contenido
- Conclusin del tema
Conclusin del curso......................................................56

-Conclusin del curso
Introduccin del curso

Este primer curso del mdulo de Administracin de riesgos ofrece una visin
global de lo que es un riesgo y cmo se concepta dentro del mbito de la
administracin de proyectos.
Su intencin es proporcionar una visin global del tema dentro del contexto de
los proyectos, y siendo fiel a los conceptos expresados por el PMI (Project
Management Institute) en el PMBOK Guide (PMI Body Of Knowledge) en su
versin ms reciente.
Se detallarn reas de impacto en los riesgos, as como sus fuentes, formas en
las que stos afectan, y posibles acciones preventivas para los riesgos ms
frecuentes.
Todo proyecto, en su conjunto puede considerarse como un evento nico (al
menos en el tiempo y el espacio). Su desarrollo implica la posible ocurrencia de
eventos que afectan positiva o negativamente a los objetivos del mismo, para los
cuales conviene estar preparados, y para los que no hay garanta de que ocurran
o no; as es como surge entonces la idea de los riesgos.
Reconocer los riesgos que existen en las diferentes etapas del ciclo de vida de
un proyecto, y prepararse para enfrentarlos procurando que el resultado maximice
el logro de los objetivos del proyecto, es la tarea de un administrador de
proyectos en su faceta de administrador de riesgos.
Este curso no detalla la forma en la que se lleva a cabo la administracin de
riesgos; su objetivo general es introducir los conceptos esenciales para su mejor
comprensin y realizacin.
Los cursos subsecuentes:
El plan de riesgos del proyecto.

Identificacin de riesgos.
Anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos.
La respuesta a los riesgos.
Control de riesgos.
Proporcionarn el detalle respectivo a cada uno de los procesos de

administracin de riesgos, incluyendo sus entradas, salidas, tcnicas y
herramientas.
Objetivo del curso

El objetivo del curso es el siguiente:
Reafirmar la importancia de la administracin de riesgos en cada uno de

los procesos de administracin de proyectos, y conocer de qu forma la
consideracin oportuna de los mismos, ser un factor clave en el alcance
de los objetivos del proyecto.
Los temas que sern revisados en el curso son los siguientes:

1. El rea de conocimiento de riesgos dentro de los modelos del PMI.
2. Desglose del rea de conocimiento de riesgos.
Antecedentes del curso

A lo largo de este mdulo, se trabajar en el caso Deepwater Horizon (Horizonte
en Aguas Profundas), el cual ser usado como eje temtico de los casos de la
vida real, y tambin se analizar el manejo de los riesgos del proyecto, el cual lo
llev al fracaso. Este es un proyecto que no pareca ser diferente de otros
realizados con anterioridad.
La intencin de ver este caso es entender cmo las decisiones humanas llegan a
separarse significativamente de lo que dicta un proceso formal, generalmente
conocido por empresas de mucho poder econmico y de muy alta tecnologa.
La reflexin es que si esto sucede con una empresa como BP, es muy probable
que suceda con cualquier tipo de empresa (es posible ver desastres ocurridos en
la NASA, la industria area, la industria militar, la industria minera, entre otras
industrias, tales como el accidente de Challenger el ao 1986, los fracasos del
AirBus, los fallidos misiles antimisil de Rusia, los accidentes en empresas mineras
que han costado vidas en diversos pases, entre otros).
Nadie est exento del riesgo, lo importante es estar preparados para minimizar
sus consecuencias en los objetivos del proyecto.
El derrame de petrleo de Horizonte en Aguas Profundas (tambin conocido
como el derrame de petrleo de BP, el derrame de petrleo del Golfo de
Mxico, el vertido de petrleo de BP o el reventn Macondo) es un derrame
masivo de petrleo en el Golfo de Mxico, ahora considerado el mayor derrame
en altamar en la historia de EE.UU.
Algunas estimaciones hechas a finales de mayo o principios de junio de 2010,

lo ubican como uno de los mayores derrames de petrleo en el mundo, con
decenas de millones de galones derramados. El derrame proviene del piso
marino de un pozo de petrleo que explot el 20 de abril de 2010 en la
plataforma de perforacin Horizonte en Aguas Profundas. La explosin mat
a 11 trabajadores de la plataforma e hiri a otros 17.
El chorro se calcula que flua a 35,000 a 60,000 barriles (5,600 a 9,500 m3) de
petrleo crudo por da. Se origin en un pozo en aguas profundas a 1,500 m
por debajo de la superficie del ocano. El caudal exacto del vertido era
incierto debido a la dificultad de instalar dispositivos de medicin a esa
profundidad y es un tema de debate en curso.
La marea negra resultante a principios de junio de 2010 cubra una superficie
de por lo menos 6,500 km2. Los cientficos tambin reportaron inmensas
plumas de aceite bajo el agua, no visibles en la superficie.
Los expertos teman que el derrame se tradujera en un desastre ambiental, con
un gran impacto en la vida silvestre y los hbitat marinos.
El derrame tambin ha daado la pesca y el turismo del Golfo de Mxico. Se
realizaron varios esfuerzos para frenar el flujo de petrleo en boca de pozo.
Los equipos trabajaron para proteger a cientos de kilmetros de playas,
marismas y estuarios a lo largo de la costa norte del Golfo, con barcos ligeros,
barreras de contencin flotante, barreras ancladas y barricadas rellenas de
arena a lo largo de las costas.
El Gobierno de EE.UU. declar a BP responsable en el incidente, y los
funcionarios han dicho que la compaa ser responsable de todos los gastos
resultantes de la limpieza del derrame de petrleo, como se declar en la
reunin del 5 de mayo del 2010, tal como lo anunci Nick Shapiro, vocero de
la Casa Blanca.
El Horizonte en Aguas Profundas era una plataforma semi-sumergible mvil
de perforacin mar adentro en funciones desde su construccin por Hyundai
Heavy Industries en el ao 2001.
Poda operar en aguas de hasta 2,400 m de profundidad y perforar hasta una
profundidad de 9,100 m. Era propiedad de Transocean, y arrendado a BP
hasta septiembre de 2013.
En el momento de la explosin, la plataforma Horizonte en Aguas Profundas

realizaba la perforacin de un pozo exploratorio a una profundidad del agua de
aproximadamente 1,500 m en el Prospecto de Macondo situado en el Bloque
252 del Can de Mississippi en Estados Unidos, la zona econmica exclusiva
sobre 66 km de la costa de Luisiana en el Golfo de Mxico.
La carcasa de produccin se estaba ejecutando y cimentando por Halliburton
Energy Services.
Una vez que la instalacin del cemento se completara, se deba hacer la prueba
de integridad y colocar con cemento un juego de tapones que permitira
abandonar temporalmente el pozo para proceder ms tarde a la extraccin
submarina.
BP es el principal operador y desarrollador del prospecto Macondo con 65% de
inters, mientras que el 25% es propiedad de Anadarko Petroleum
Corporation, y el 10% MOEX Offshore 2007, una unidad de Mitsui.
Durante marzo y abril de 2010, muchos trabajadores y supervisores de la
plataforma expresaron su preocupacin respecto al control del pozo.
Aproximadamente a las 9:45 pm CDT el 20 de abril de 2010, el gas metano en
condiciones de alta presin se dispar hacia arriba de la columna de
perforacin vertical marino, subi hasta la plataforma, y despus se incendi y
explot. El fuego envolvi la plataforma.
La mayora de los trabajadores fueron evacuados en botes salvavidas y luego
transportados en avin o en helicptero, pero once trabajadores nunca se
encontraron a pesar de una operacin de bsqueda de tres das de la Guardia
Costera, y se presume que murieron en la explosin.
Los esfuerzos de varios buques para apagar las llamas fueron infructuosos.
Despus de quemarse furiosamente durante aproximadamente 36 horas, se
hundi el Horizonte en Aguas Profundas en la maana del 22 de abril 2010.
En la tarde del 22 de abril de 2010, una gran mancha de petrleo comenz a
difundirse en el sitio de perforacin anterior. Dos vehculos submarinos
operados remotamente (ROV) intentaron sin xito taponar el pozo.
BP anunci que estaba desplegando un ROV al sitio para evaluar si flua petrleo
del pozo. El 23 de abril, un informe del ROV, reporta no encontrar fugas de
petrleo de la plataforma hundida, ni tampoco petrleo fluyendo del pozo.
Maria Landry, almirante de la Guardia Costera, expres optimismo cauteloso

de cero impacto ambiental, sealando que no emanaba petrleo procedente de
la cabeza del pozo o en los tubos rotos y que el petrleo derramado por la
explosin y el hundimiento estaba contenido.
Al da siguiente, 24 de abril, Landry anunci que una boca de pozo daado
estaba derramando petrleo en el Golfo y la describi como un derrame muy
grave.
Tema 1. El rea de conocimiento de riesgos dentro de los

modelos del PMI
Introduccin del tema
Al disear, construir y operar sistemas de gran escala (desarrollo y
construccin de cohetes, rascacielos, satlites, buques), los ingenieros y
desarrolladores deben encarar preguntas tales como: Qu podra salir mal, y
qu tan probable es que eso suceda? Qu rango de consecuencias puede
haber, cundo y cmo pueden ser stas evitadas o mitigadas? Cunto riesgo
debera ser tolerado o aceptado durante las operaciones normales, y cmo puede
medirse, reducirse y administrarse?
Los intentos de anlisis formales de riesgos pretenden reducir y siempre que
sea posible, cuantificar las respuestas a las preguntas anteriormente formuladas.
En los sistemas de creacin o construccin recientes se acepta cada vez ms
realizar estos anlisis para comparar los riesgos implcitos en diseos
alternativos, destacando la porcin de riesgos altos de un sistema, y
especificando las tcnicas que permitan atenuar estos riesgos.
Para los sistemas en operacin, instalados hace treinta o ms aos, los anlisis
de riesgos realizados despus de que fueron construidos y operados, revelan
con frecuencia fallas de diseo cruciales.
Objetivo del tema

El objetivo del primer tema es el siguiente:
Identificar un marco de referencia en el cual se establece la forma como

el proceso de administracin de riesgos participa en todas las reas de
conocimiento de administracin de proyectos definidos por el Proyect
Management Institute (PMI).
El subtema que revisars es el siguiente:

1. Riesgos en los proyectos
Desarrollo del tema

1. Riesgos en los proyectos
Qu conceptos relevantes se relacionan con el riesgo en general?
Podemos mencionar a continuacin algunos de los ms relevantes:
Incertidumbre
Riesgo
Administracin
de riesgos
Estado de informacin respecto a ciertos eventos, que

impide afirmar con certeza (con una seguridad del 100%),
si estos eventos ocurrirn a no. Los eventos inciertos
tienen variabilidad en sus frecuencias de ocurrencia y
en la magnitud de sus impactos.
Un evento o condicin incierta, si ocurre, tiene un
efecto positivo o negativo en uno o ms de los
objetivos del proyecto, cuando el efecto es positivo se le
llama oportunidad, cuando es negativo se le llama
amenaza. Un riesgo tiene una causa, y si ocurre, una
consecuencia.
Es el proceso sistemtico de planear, identificar, analizar,
responder y controlar los riesgos del proyecto.
Incluye procesos, herramientas, y tcnicas que
ayudarn al administrador del proyecto a maximizar la
probabilidad y consecuencias de eventos positivos o
minimizar la probabilidad y consecuencias de eventos
adversos.
Su efectividad se maximiza cuando se aplica temprano en
la vida del proyecto, y es una responsabilidad continua a
lo largo del mismo.
Hay dos ramas dentro de la administracin de riesgos. Veamos la descripcin

de ellas con mayor detalle:
Administracin de riesgos programados (PRM)
Se enfoca en la administracin de riesgos tcnicos y desempeo de tareas
asociadas con ingeniera de sistemas y programas de desarrollo para
lograr los objetivos de tiempo, costo y desempeo. Esta rama est
orientada hacia las reas de conocimiento sobre las que descansa el

proyecto, y hacia la administracin de los recursos de la organizacin.
Administracin del riesgo ambiental (ERM)
Se enfoca en la administracin de los riesgos relacionados con el entorno,
ambientales, de seguridad y salud, asociados con la produccin, operacin
y desecho de los sistemas, para minimizar los impactos adversos y asegurar
la sustentabilidad de dichos sistemas. Se orienta fuertemente hacia el
impacto en el entorno, de tal manera, que el proyecto no afecte negativamente
al sistema circundante que le da soporte, y por otro lado, que el entorno no
se vea afectado negativamente por el proyecto.
Los riesgos y la administracin de proyectos
Por qu es importante la administracin de proyectos?
La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto, para
cumplir con los requisitos del mismo.
Los procesos de administracin de proyectos se agrupan en los siguientes
cinco grupos de procesos:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Iniciacin
Planeacin
Ejecucin
Seguimiento
Control
Cierre
Qu debemos considerar al administrar un proyecto?

Administrar un proyecto por lo general implica:
Identificar los requisitos del proyecto,

Atender necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados o
stakeholders (dueos, usuarios, clientes, gobierno, poblacin, etc.)
segn se planifica y efecta el proyecto.
Equilibrar las restricciones contrapuestas o dicho de otro modo,
balancear entre las exigencias del proyecto en conflicto relacionadas,
entre otros aspectos, con el alcance, la calidad, el programa, el

presupuesto, los recursos y el riesgo.
Se define como interesados a individuos u organizaciones que estn interesados
activamente en el proyecto, o aquellos cuyo inters pueden verse afectados a
favor o en contra, como resultado del desarrollo del proyecto y su exitosa
conclusin.
Los interesados en un proyecto pueden tener objetivos diversos dentro del
contexto de un proyecto y stos pueden llegar a afectar desde la definicin del
proyecto, hasta los riesgos que se enfrentan al llevarlo a cabo. El proyecto
particular influir sobre las condiciones o restricciones en las que se deba
concentrarse el administrador del proyecto.
Estos factores estn fuertemente correlacionados, pues si alguno de ellos se
modifica, es probable que otro u otros se vean afectados. Por ejemplo:
Un adelanto en el programa a menudo implica aumentar el

presupuesto para poder agregar recursos adicionales y de esta forma,
completar la misma cantidad de trabajo en un menor tiempo.
Si no es posible contar con el presupuesto requerido, se debe reducir el
alcance o la calidad para entregar un producto en menos tiempo con
menor presupuesto.
Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cules

son los factores ms importantes, lo que hace ms difcil la toma de decisiones.
Cambiar los requerimientos de un proyecto puede implicar la creacin de
riesgos adicionales no previstos inicialmente. El equipo de proyectos debe
valorar la situacin y definir prioridades para poder entregar un resultado
satisfactorio.
Todos los procesos en administracin de proyectos son iterativos. Mientras
ms se sabe sobre un proyecto, es mejor la capacidad de administrarlo.
La administracin de proyectos abarca todos los procesos, sin embargo, el
riesgo est implcito en cada uno de ellos, aunque su administracin se intente
concentrar. Hay riesgos en la forma de organizar un equipo de trabajo y los
perfiles de sus miembros, as como tambin hay riesgos en la definicin del
alcance del proyecto, su duracin, costo, calidad, mtodos de comunicacin,
abastecimientos, personal involucrado, entre otros.
10
La definicin del plan para la administracin del proyecto es un proceso

iterativo pues pueden surgir cambios, por lo que su elaboracin se procesa de
manera progresiva durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Los ajustes a lo largo del proyecto permiten irse adaptando a las condiciones
cambiantes en el ambiente interno y externo, as como a posibles cambios en
alcance y objetivos de los mismos. Los cambios generan nuevos riesgos, y
probablemente cancelan o reducen los anteriormente detectados.
La elaboracin progresiva implica:
Mejorar y detallar de forma continua un plan, conforme se cuenta con

informacin ms especfica a detalle y con estimados ms precisos.
Independientemente que haya cambios o no, muchos riesgos no
percibidos pueden hacerse tangibles conforme se avanza en el proyecto,
otros que se suponan riesgos importantes, llegan a cancelarse o a
reducirse en importancia.
Micro administrar el proyecto a medida que ste avanza, a la par de
identificar, analizar y responder correctamente a los riesgos, como parte
de un proceso global de administracin del proyecto.
Los riesgos en los factores ambientales de la empresa.

Cmo se describen los factores ambientales y cules son sus entradas?
Descripcin
*Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos tangibles

e intangibles, tanto internos como externos que rodean el xito de un
proyecto o influyen en l.
Estos factores pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas
en el proyecto.
Los factores ambientales de la empresa pueden aumentar o restringir las
opciones de la administracin de proyectos, y pueden influir de manera
positiva o negativa sobre el resultado.
Entradas
11
Se consideran entradas para la mayora de los procesos de planeacin. A

continuacin sern solamente enlistados:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
Procesos, estructura y cultura de la organizacin.

Normas de la industria o gubernamentales.
Infraestructura.
Recursos humanos existentes.
Administracin de personal.
Sistemas de autorizacin de trabajos de la compaa.
El mercado y sus condiciones.
Tolerancia al riesgo por parte de los interesados o stakeholders.
Clima poltico.
Canales de comunicacin establecidos en la organizacin.
Bases de datos de agentes del mercado.
Sistemas y tecnologas de informacin usados en la administracin de los
proyectos.
Entre los factores ambientales de la empresa y sus posibles riesgos, se

incluyen los siguientes:
Procesos, estructura y cultura de la organizacin
El tipo de procesos contiene de manera inherente riesgos en la manera de

definirlos y de llevarlos a cabo. En cuanto a la estructura:
-
Una estructura centralizada tiene riesgos inherentes.

Una estructura descentralizada presenta otro tipo de riesgos, los riesgos
en la cultura se detallarn ms adelante.
Normas de la industria o gubernamentales
El cumplimiento de las normas se convierte en un seguro parcial ante los

posibles riesgos de los procesos y productos del proyecto, bajo el
supuesto de que stas tienen como fin regular y asegurar que los procesos
se lleven a efecto de manera segura y con xito, no obstante, hay industrias
ms maduras y menos maduras, lo que implica que el cumplimiento de
normas no siempre garantiza una operacin razonablemente buena, en
funcin de los objetivos de la empresa y del proyecto.
12
Ejemplos de normas de la industria o gubernamentales son las

regulaciones de los organismos de control, los cdigos de conducta o
etiqueta, las normas de producto, normas de seguridad, normas de
fabricacin y normas de calidad.
Infraestructura
Este rubro es clave como variable dentro del contexto de los riesgos; no
es lo mismo contar con instalaciones adecuadas y equipos probados y con
capacidad de acuerdo a las tareas que se realizarn, que intentar enfrentar
situaciones con un mnimo de recursos, limitaciones de espacio y de
personal, falta de recursos, y restricciones que llegan a poner en peligro el
alcance de los objetivos del proyecto.
Como ejemplo de infraestructura se pueden considerar las instalaciones
existentes y los bienes de capital.
Recursos humanos existentes
Este punto no es necesario enfatizarlo; si no se tiene el personal con el perfil

requerido, el proyecto est condenado a resultados mediocres o
definitivamente al fracaso.
Por ejemplo, es necesario contar con las habilidades, disciplinas y
conocimientos relacionados con contrataciones, compras, diseo,
desarrollo de productos, la legislacin vigente, etc.
Administracin de personal
La administracin del talento o capital humano es cada vez ms un factor

clave para el xito de las organizaciones y sus proyectos, el no tener definidas
polticas, procedimientos y procesos correctamente implantados,
relacionados con el factor humano y que alienten al logro de los objetivos de
la organizacin, es garanta de que tarde o temprano el esfuerzo dar
resultados pobres, nulos, o negativos.
Los incentivos, la compensacin al desempeo, las promociones y otros
mecanismos, as como su correcta aplicacin afectan enormemente el
resultado final de las organizaciones.
A manera de ejemplo se pueden mencionar las pautas de retencin y
manejo de personal, revisin del desempeo de los empleados y registros de
capacitacin, poltica de horas extras y registro de horas trabajadas.
13
Sistemas de autorizacin de trabajos de la compaa
Los procesos altamente burocratizados tienen muchas veces buenas

intenciones al incrementar los controles y el involucramiento de los
implicados, pero esto tambin provoca que casi llegan a paralizar los
procesos al tener que considerar la opinin y obtener autorizacin de mucha
gente, por otro lado, procesos sueltos, en los que cada quien hace las cosas
como considera mejor, resultan en la posibilidad de que no haya orden ni
uniformidad de criterios para la toma de decisiones.
El mercado y sus condiciones
Hay situaciones del mercado que implican estabilidad, mientras otras son
completamente voltiles y riesgosas. Es por esto que es necesario contar con
la informacin correspondiente a este aspecto para maximizar la posibilidad
de tomar las decisiones adecuadas a cada situacin.
Tolerancia al riesgo por parte de los interesados o stakeholders
La actitud al riesgo es clave para definir las medidas a ser tomadas ante la
percepcin del riesgo, una mayor tolerancia implica mayor aceptacin del
riesgo y sus consecuencias, mientras que una posicin conservadora o de
menor tolerancia trata de minimizar la aparicin de situaciones de riesgo y
su impacto.
Clima poltico
Los aspectos polticos afectan desde situaciones a nivel macro que enfrenta
la organizacin como devaluaciones, inestabilidad social, tasas de inters
altas, entre otros, hasta cuestiones operativas tales como normatividad en
uso de suelo, condiciones de los servicios y vas de comunicacin, de tal
modo que este marco se traduce en situaciones de mayor o menor riesgo
para los objetivos del proyecto, segn sea el caso.
Canales de comunicacin establecidos en la organizacin
Tanto los canales de comunicacin como la manera en que se hace uso de

los mismos, son importantes a la hora de identificar los riesgos, analizarlos,
definir planes de respuesta y sobre todo mantener un control de los riesgos.
14
Los canales de comunicacin cerrados o muy rgidos entorpecen el flujo

de informacin entre los implicados y pueden redundar en retrasos a la hora
de tomar decisiones o acciones para enfrentar los riesgos, por otro lado,
canales de comunicacin informales, poco ortodoxos, no regulados, generan
situaciones difusas en las que se favorece el observar y no actuar, u opinar y
no tomar accin al enfrentar riesgos. Mientras ms formal y a la vez abierta y
flexible sea la comunicacin, la reduccin del riesgo se har evidente, y
viceversa.
Bases de datos de agentes del mercado
Es muy importante comprobar la calidad de la informacin adquirida, ya que

de acuerdo a la calidad de la informacin ser la calidad de las decisiones
que de sta se deriven.
Algunas bases de datos comerciales pueden ser los datos para estimacin
estandarizada de costos; informacin de estudio de los riesgos de la
industria y bases de datos de riesgos. Existe mucha informacin
disponible acerca del ambiente, las tecnologas, las partes interesadas y
muchos otros temas.
Sistemas y tecnologas de informacin usados en la administracin

de los proyectos
La capacidad de mantener al equipo informado acerca del proyecto y que

todos los agentes implicados en el mismo se encarguen de mantener al da
la informacin de la que cada uno es responsable y administra, permitir que
los riesgos que enfrente el proyecto se reduzcan a un mnimo.
Obviamente esto ser tambin funcin no slo del entusiasmo y puntualidad
de los agentes usuarios y proveedores de la informacin, sino tambin del
grado de dominio que stos tengan sobre la herramienta utilizada.
Ejemplos en este rubro son el software utilizado, los sistemas administrativos,
los mtodos de recopilacin y distribucin de informacin, las interfaces de
red, los sistemas en lnea, etc.
15
Los riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida de proyectos permite establecer el comienzo y el final de un
proyecto. Por ejemplo, si una organizacin identifica una necesidad a satisfacer,
esto es, una oportunidad de proyecto a la que convendra responder, esta
deteccin conducir a un anlisis de necesidades y a un estudio de factibilidad
para decidir si debe realizarse un proyecto.
El primer reto o riesgo que existe al considerar una necesidad detectada es si
realmente lo es, si existen los medios para enfrentarla satisfactoriamente y
resolverla, y finalmente, si hay en ello algn incentivo que sea satisfecho por parte
de quienes decidan resolver esa necesidad.
El incentivo puede ser ganancia econmica, poder, influencia, altruismo, u otro,
pero debe justificar el esfuerzo de quienes intenten satisfacer la necesidad
detectada. El ciclo de vida de un proyecto definir si considera al estudio de
factibilidad en s mismo un proyecto o si ser solamente la primera fase de un
proyecto mayor.
Un error en esta definicin tiene consecuencias muy importantes como sera una
oportunidad perdida, si es que se decide no proceder con el proyecto cuando ste
debera proseguir (ejemplo: cuando IBM decidi enfocarse solamente al mercado
de las mainframes, e hizo a un lado la posibilidad de atender a clientes
pequeos produciendo computadoras personales, las cuales finalmente han sido
las versiones ms tiles al final de la historia).
La definicin del ciclo de vida de un proyecto implica tambin definir las
acciones de transicin a realizarse al arranque y al trmino del proyecto. Por
tanto, el ciclo de vida del proyecto es tambin til para establecer la transicin
de actividades del proyecto a las operaciones normales de la organizacin que
lo realiza.
Los proyectos pueden tener diferente tamao y complejidad.
Independientemente de ello, pueden configurarse dentro de la siguiente
estructura del ciclo de vida (vase la figura 1 en la siguiente pgina):
Arranque del proyecto,
Organizacin y preparacin,
Realizacin del trabajo y
Cierre del proyecto.
16
A menudo se hace referencia a esta

estructura genrica del ciclo de vida
durante la comunicacin con la alta
direccin u otras entidades menos
familiarizadas con los detalles del
proyecto. Esta perspectiva general
puede proporcionar un marco de
referencia comn para comparar
proyectos, incluso si son de naturaleza
diferente.
La secuencia de fase definida por la

mayora de ciclos de vida de los
proyectos involucra generalmente algn
tipo de transferencia de tecnologa o
entrega, de tal manera que la transicin
de requerimientos a diseo,
construccin a operaciones, o diseo a
manufactura, implican que alguien
entrega, y alguien recibe informacin
(conocimientos, procesos, mtodos),
productos, o ambos.
A la vez que el pasar de una etapa a otra

de un proyecto, es un resultado parcial
o hito importante, la manera en que
este paso se realice implica un mayor o
menor riesgo. El proceso de
transferencia de responsabilidades
entre los agentes implicados en las
diferentes etapas debe hacerse de
manera limpia y transparente, sin dejar
lagunas o huecos y satisfaciendo los
requisitos impuestos para el cierre de
cada etapa y el inicio de la siguiente.
Los entregables de la fase anterior son usualmente aprobados antes de que la

siguiente fase del trabajo comience. Sin embargo, una fase subsecuente
generalmente comienza antes de la aprobacin de los productos de la fase
previa y si los riesgos se consideran aceptables. Esta prctica de traslapar fases
se denomina va rpida.
Qu caractersticas se presentan en la estructura genrica de un ciclo de
vida?
Veamos a continuacin la informacin relacionada a las dos figuras que se
presentan a continuacin:
Figura 1. Niveles tpicos de costo y asignacin de personal a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
17
Figura 2. Impacto de la variable en funcin del tiempo del proyecto
Los niveles de costo y dotacin de personal son pequeos al inicio del

proyecto, aumentan hasta su punto mximo segn se desarrolla el trabajo y luego
caen rpidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. Este patrn tpico est
representado en la figura 1 por la lnea punteada.
Los riesgos, la incertidumbre y la influencia de los interesados o
stakeholders, son mayores al inicio del proyecto (figura 2) y durante la vida del
proyecto van disminuyendo sus niveles.
El poder de influir en las caractersticas finales del producto del proyecto, sin
efectos significativos en el costo, es mayor al inicio del proyecto y disminuye a
medida que el proyecto avanza hacia su conclusin.
La figura 2 muestra que el costo de los cambios y de corregir errores suele
aumentar significativamente segn el proyecto se acerca a su fin.
Los riesgos relacionados con los interesados o stakeholders
Los interesados o stakeholders tambin pueden ejercer influencia sobre el
proyecto, los entregables y los miembros del equipo.
El equipo de administracin del proyecto debe identificar a involucrados y
externos, para determinar los requerimientos del proyecto y las expectativas de
todos los interesados. El administrador del proyecto debe administrar la
influencia de todos los interesados con respecto a los requerimientos del proyecto,
para asegurar xito en el proyecto. La siguiente figura muestra la relacin entre
el proyecto, el equipo del proyecto y otros interesados o stakeholders
habituales.
18
Qu actividades relevantes caracterizan a los interesados o stakeholders?

Los interesados o stakeholders asumen diferentes niveles de
responsabilidad y autoridad al participar en un proyecto, estos niveles pueden
cambiar durante el ciclo de vida del proyecto. Los niveles de responsabilidad y
autoridad pueden variar desde participar ocasionalmente en encuestas y grupos
de opinin, hasta el patrocinar todo el proyecto, esto incluye el proporcionar
apoyo financiero y poltico. Los interesados pueden tener un impacto favorable
o adverso en los objetivos del proyecto.
Es frecuente que se ponga mucha atencin a los interesados o stakeholders
en el proyecto, pero en ocasiones es poca la atencin que se da a potenciales
riesgos entre los implicados. Un riesgo frecuente en las organizaciones son los
mismos empleados o funcionarios cuyos intereses llegan a verse afectados con
el xito de un proyecto, o aquellos que francamente estn resentidos con la
organizacin, sus directivos, o los beneficiarios de un proyecto y que tienen por
tanto gran inters en que el proyecto fracase.
Qu aspectos deben reflexionar las organizaciones?
Un examen de conciencia que las organizaciones deben hacer con frecuencia es
reconocer su clima laboral, ya que ste puede llevar a sus miembros a tener un
desempeo pobre, o hasta en su peor expresin, al sabotaje de sus esfuerzos, es
decir, a que se persiga activamente el fracaso de un proyecto por parte de los
19
empleados de la misma organizacin que lo desarrolla. Esto puede suceder por

razones de tipo laboral, ideolgico, moral, religioso, social y hasta por
relaciones interpersonales traicionadas entre los implicados.
Cuando la competencia por un puesto se vuelve encarnizada y la capacidad de
promoverse est en ocupar la silla de quien es el jefe, con frecuencia hay un
antagonismo velado, ferviente y frecuente entre los posibles sucesores.
Esto afecta a la organizacin y a sus proyectos.
Por qu es relevante tener identificados a los interesados o stakeholders?
La identificacin de los interesados o stakeholders es un proceso que debe
desarrollarse continuamente y puede volverse difcil. Por ejemplo, se puede
afirmar que un operario de una lnea de fabricacin cuyo empleo futuro depende
del resultado de un proyecto de diseo de un producto nuevo es un
interesado.
Es muy comn, en los proyectos de modernizacin, constatar que el personal
operativo se encuentra permanentemente amenazado por el posible xito del
proyecto. Y este riesgo se vuelve mayor cuando existen antecedentes de que la
empresa no es solidaria con el personal, sino que busca reducirlo a toda costa.
En situaciones como esta, es casi un hecho que no se cuenta con el personal
operativo para los procesos de anlisis y validacin de nuevas estrategias en
los procesos y aplicacin de nuevas tecnologas.
Resulta crucial saber quines son los interesados o stakeholders y conocer
su grado de influencia en un proyecto. Omitirlo puede alargar la duracin y elevar
significativamente los costos del proyecto. Por ejemplo, el darse cuenta tarde de
que el departamento legal es un interesado clave, puede ocasionar como
resultado retrasos y mayores gastos, a causa de los requisitos legales.
Para los involucrados, el xito de un proyecto puede tener implicaciones tanto
positivas como negativas.
Unos interesados se benefician y otros se perjudican con el xito de un proyecto.
Por ejemplo, un proyecto de expansin industrial generar beneficios a los lderes
empresariales de la comunidad en la que se generen los beneficios econmicos
del proyecto.
El xito del proyecto beneficiar a los interesados con expectativas

positivas en el proyecto, por lo que ellos lo apoyarn.
Los interesados o stakeholders negativos se vern ms satisfechos si
logran impedir el avance del proyecto. No considerar a los involucrados
20
negativos puede ocasionar como consecuencia un aumento en la

probabilidad de fracaso del proyecto.
El administrar las expectativas de los involucrados es una de las responsabilidades
ms importantes del administrador del proyecto. Los objetivos de los
involucrados son muchas veces muy diferentes o contradictorios, por lo que esta
tarea se vuelve difcil. Dentro de las responsabilidades del administrador del
proyecto se encuentra negociar alrededor de estos intereses y asegurarse de que
el equipo del proyecto se relacione con los involucrados de una manera
profesional y atenta. A continuacin sern enunciados algunos ejemplos de
interesados o stakeholders:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Patrocinador
Clientes/usuarios
Vendedores
Socios de negocios
Grupos organizacionales
Gerentes funcionales
Otros interesados
Veamos cada uno de los ejemplos descritos con mayor detalle.

1. Patrocinador
Un patrocinador es la persona o grupo que proporciona los recursos
financieros, en efectivo o en especie, para el proyecto. Cuando se concibe
inicialmente un proyecto, el patrocinador es quien lo defiende. Existen
situaciones en las que un patrocinador pierde inters en el proyecto. Ya sea
porque el objetivo que se plante al iniciar el proyecto ya no le interesa, o
porque considera que ese mismo objetivo se puede lograr de una mejor
manera con la realizacin de un proyecto diferente.
ste es uno de los riesgos de mayor impacto a los proyectos, ya que al no
contar con el apoyo del patrocinador, el proyecto est casi destinado al
fracaso, a menos que algn otro agente o situacin fortuita haga reconsiderar
su posicin al patrocinador y revale el proyecto, volvindose a interesar en
ste.
2. Clientes / Usuarios
21
Los clientes son las personas u organizaciones que aprobarn y administrarn

el producto, servicio, o resultado del proyecto. Los usuarios son las personas
u organizaciones que usarn el producto, servicio o resultado del proyecto.
Entre los riesgos relacionados con los clientes o usuarios se encuentran: el
que no definan con claridad el objetivo del proyecto, sus necesidades, el tipo
de producto que requieren, las condiciones en que lo desean, que no tomen
en cuenta aspectos dinmicos en lo referente a sus propias necesidades.
Los usuarios muchas veces son tan operativos que saben qu sirve y qu no
sirve, pero tienen dificultades en explicar la diferencia o por qu un producto
les es til y otro no lo es. En ocasiones se delega a un cliente que no es el
usuario final la definicin de la necesidad o del producto requerido, y ste no
est correctamente informado, por lo que define un requerimiento que nada o
poco tiene que ver, o que est incompleto respecto a las necesidades reales
que deber satisfacer el proyecto.
Otras veces sucede que la definicin es la adecuada pero solamente aplica
para un perfil de usuario que al trmino del proyecto ya no trabaja ms en la
empresa, y quien o quienes tomaron su puesto cuentan con un perfil diferente.
Todo eso debe ser considerado a la hora de definir un proyecto.
3. Vendedores
Los vendedores, tambin llamados proveedores o contratistas, son compaas
externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios
para el proyecto.
4. Socios de negocios
Los socios de negocios tambin son compaas externas, pero que tienen una
relacin especial con la empresa, lograda algunas veces mediante un proceso de
certificacin. Los socios de negocios proveen conocimiento especializado o
realizan un rol especializado, tal como instalacin, personalizacin, entrenamiento,
o apoyo.
5. Grupos Organizacionales
Los grupos organizacionales son interesados internos que son afectados por
las actividades del equipo de proyecto. Ejemplos de varios elementos de una
organizacin que pueden ser afectadas por el proyecto incluye ventas y
mercadotecnia, recursos humanos, departamento legal, finanzas, operaciones,
22
manufactura, y servicio al cliente. Estos grupos apoyan el ambiente de

negocios donde los proyectos se ejecutan, y por ende son afectados por las
actividades del proyecto. En consecuencia, generalmente hay una cantidad
importante de interaccin entre los diferentes elementos de negocio de una
organizacin y el equipo de proyecto pues trabajan juntos en el logro de las
metas. Estos grupos pueden proveer entrada a los requerimientos y aceptar
los entregables necesarios para una transicin suave a produccin u
operaciones relacionadas.
6. Gerentes funcionales
Los gerentes funcionales son personas clave que desempean el rol de
facilitadores dentro de un rea administrativa o funcional de una empresa,
tal como recursos humanos, finanzas, contabilidad o adquisiciones.
La poca cooperacin del personal subordinado a los gerentes funcionales, o
la franca rivalidad de los gerentes funcionales con el administrador del
proyecto no es algo raro. Con frecuencia, los gerentes funcionales se sienten
desplazados y cuestionados por gerentes y personal de proyectos, y es
comn que se generen fricciones, primero porque ambos requieren los mismos
recursos, segundo porque al ser un proyecto que pretende generar algo que
an no existe, es frecuente que se d preferencia a apoyar al proyecto a costa
de deteriorar o dejar mal apoyadas funciones operativas que estaban o en
equilibrio o ya de por s funcionando de manera precaria.
Lo anterior sucede muchas veces por la mala planeacin o alta propensin al
riesgo de quienes con muy pocos recursos desean sacar adelante un proyecto.
Para que un proyecto tenga un mnimo de riesgo, es necesaria la participacin
y apoyo entusiasta de los gerentes funcionales.
7. Otros Interesados
Interesados adicionales tales como entidades de abastecimiento,
instituciones financieras, reguladores gubernamentales, expertos en la
materia, consultores, y otros, pueden tener inters financiero en el proyecto,
contribuir con entradas al mismo, o tener un inters en la salida del proyecto.
23
Los riesgos, la cultura y el estilo de la organizacin

Prcticamente cada organizacin tiene una cultura nica. Su cultura se ve reflejada
en los valores compartidos, normas, creencias, expectativas, polticas y
procedimientos, as como en la manera en que ven y se relacionan con la autoridad,
entre otros factores. La cultura organizacional tiene siempre una influencia
directa en el proyecto. Por ejemplo:
Un equipo que propone un enfoque de bajo riesgo es ms probable que

logre ser aprobado si se encuentra en una organizacin empresarial
conservadora.
Un gerente de proyectos con un estilo autocrtico es muy probable que

tenga problemas en una organizacin altamente participativa, mientras
que un administrador de proyectos con estilo participativo tendr
problemas en una organizacin muy centralizada y jerrquica.
Reflexionando acerca de los ejemplos anteriores, en el primer caso es palpable que

la propensin al riesgo incrementa las posibilidades de tomar riesgos siempre
que se perciba que hay posibilidad de obtener algn beneficio, y mientras ms
propensin al riesgo, ms posibilidad de que el riesgo sea mayor, lo que puede
llegar a ser perjudicial al logro de los objetivos del proyecto o la organizacin.
Un caso extremo sera el director de finanzas de una empresa, que con el afn
de obtener mayores dividendos para su empresa, apuesta parte o todos los activos
de la empresa, cosa nada recomendable.
En cuanto al estilo gerencial un director autoritario asume para s todos los
riesgos, mientras que un gerente participativo, involucra a todos en la toma de
decisiones, logrando con ello tambin incrementar las posibilidades de una mejor
administracin del riesgo.
Estndares y reglamentaciones: su relacin con el riesgo
Un primer requisito para el aseguramiento en el xito de un proyecto, es la
capacidad de la organizacin de cumplir con los estndares y reglamentaciones
que aplican en sus procesos. La organizacin internacional para la
estandarizacin (ISO) diferencia entre estndares y regulaciones como sigue:
-
Un estndar es un documento aprobado por un organismo reconocido,

que provee, para su uso normal y repetido, reglas, guas, o caractersticas
para productos, procesos o servicios para los que no se tiene un apego
24
obligatorio. Hay numerosos estndares en uso, desde la estabilidad

trmica de fluidos hidrulicos, hasta el tamao de los discos de
computadora.
- Una reglamentacin es un documento, el cual establece las
caractersticas de producto, proceso o servicio, incluyendo las provisiones
administrativas aplicables, para el cual es obligatoria su observacin. Los
cdigos de construccin son ejemplos de reglamentacin.
Se debe tener cuidado al discutir los estndares y reglamentaciones (por
ejemplo: los estndares con frecuencia comienzan como guas que
describen un enfoque preferido, y ms tarde, con una adopcin
generalizada, se convierten en reglamentaciones. Un ejemplo podra ser el
uso del mtodo de camino crtico en proyectos de construccin.
La referencia bibliogrfica es:
http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumbe
r=39976ISO/IEC
Guide 2:2004
Standardization and related activities General vocabulary ISO International
Organization for Standardization
Para muchos proyectos, las reglamentaciones y los estndares son bien
conocidos, y los planes de proyectos pueden reflejar sus efectos.
Los estndares y reglamentaciones no abarcan influencias desconocidas o
inciertas, las cuales deben ser incluidas en la administracin de riesgos del
proyecto.
En la realizacin de los proyectos

surgen consideraciones
econmicas, de tiempo, o
tecnolgicas que pueden invitar a
no a apegarse a los estndares y
requerimientos aplicables en la
ejecucin de un proyecto.
La no satisfaccin o
cumplimiento de estndares y
requerimientos puede ser causa
de generacin de riesgos al
proyecto. Es por ello que en
general, se recomienda la
observancia de los mismos como se
menciona en el caso de BP
analizado al inicio del curso.
Algunos resultados de un
proceso pueden ser vistos
como restricciones
predefinidas. Por ejemplo, la
administracin puede
especificar una fecha meta
de terminacin, en lugar de
que sea el proceso del
proyecto el que lo
determine. Una fecha de
terminacin designada o
impuesta, puede
incrementar el riesgo del
proyecto, su costo o la
calidad comprometida.
En el caso de proyectos
grandes, se vuelve
necesario un mayor detalle.
Por ejemplo, la
identificacin de los
riesgos podra subdividirse
para enfocarse de manera
separada en la identificacin
de:
* Riesgos de costo
* Riesgo de tiempos
* Riesgos tcnicos
* Riesgos de calidad
25
Qu otros aspectos debemos considerar con relacin a los riesgos?

Revisemos a continuacin dos aspectos relevantes de los riesgos:
a. Los supuestos y su influencia en los riesgos
Dentro de las entradas a la elaboracin de un Plan de Proyecto, se encuentran
los supuestos. *Los supuestos, para propsitos de planeacin, son
consideraciones que se consideran vlidas, reales, o ciertas. Los supuestos
afectan todos los aspectos de la planeacin de proyectos, y son parte de la
elaboracin progresiva de un proyecto.
Como parte de su proceso de planeacin, los equipos de proyectos identifican,
documentan y validan los supuestos. Por ejemplo, si la fecha en la que un recurso
clave estar disponible para el proyecto no es segura, el equipo requiere suponer
una fecha especfica. Supuestos como ste implican un cierto nivel de riesgo.
b. Los riesgos a lo largo de un proceso de administracin de riesgos
Considerando los riesgos y sus consecuencias, se pueden definir los
siguientes tipos de riesgos:
Los riesgos identificados son aquellos inherentes al proyecto, atendiendo
a sus objetivos, recursos asignados, ambiente, entre otros.
Una vez que los riesgos se materializan, la accin para minimizar su efecto
puede crear riesgos secundarios, que aparecen luego de actuar buscando
limitar sus consecuencias.
Al trmino del proyecto pueden quedar riesgos residuales que son
consecuencia de las acciones tomadas y producto o resultado obtenido
al realizar el proyecto.
Control de riesgos
Luego de definir un plan del proyecto, se debe proceder a dar control de los riesgos.
El dar controlar los riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de
respuesta, se da seguimiento a los riesgos identificados y a los riesgos
residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del proceso
contra riesgos a travs del proyecto.
Todo proyecto, al surgir, debe nacer o darse a conocer mediante el acta de
constitucin del proyecto. Este documento expresa:
Las necesidades comerciales.
El conocimiento actual de las necesidades del cliente.
El nuevo producto, servicio o resultado que el proyecto debe
proporcionar.
26
Nota importante. Para profundizar ms sobre este tema se sugiere consultar el

curso Administracin de la integracin del Mdulo 1 del presente diplomado.
Qu acciones se pueden presentar en el manejo de situaciones inesperadas?
Cuando se detectan problemas durante la ejecucin del trabajo del proyecto, se
emiten solicitudes de cambio que pueden modificar las polticas o los
procedimientos, el alcance, el costo o el presupuesto, el programa o la calidad del
proyecto. Otras solicitudes de cambio incluyen acciones preventivas o
correctivas para impedir un impacto negativo posterior en el proyecto.
De qu manera dan respuesta al riesgo las solicitudes previas?
Algunas de estas respuestas o reacciones al riesgo son tan tardas que no
aplican para el proyecto en curso, pero son consideradas como lecciones
aprendidas, y se registran en el catlogo de acciones correctivas, dejando as
constancia del problema vivido, as como lo que se propone sea hecho para que
este riesgo no vuelva a materializarse o se reduzca la posibilidad que lo haga.
Otras respuestas o acciones estn todava a tiempo de prevenir un riesgo, por
lo que se llaman solicitud de accin preventiva.
Si una falla se ha presentado, y se ha generado ya un producto o proceso
defectuoso, se debe hacer todo el esfuerzo razonable para corregir o reparar la
falla o defecto, lo que conduce a la solicitud de reparacin.
Finalmente, como todo proceso de aprendizaje, se deben registrar los cambios
a los cursos de accin inicialmente propuestos, as como a la documentacin que
los respalde. Esto se hace mediante las actualizaciones a la documentacin del
proyecto.
Las solicitudes de cambio pueden ser directas o indirectas, generadas interna
o externamente, opcionales u obligatorias (ya sea por ley o por contrato), y
pueden abarcar:
Accin correctiva
*Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder
alinear el desempeo futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan
para la administracin del proyecto.
27
Accin preventiva
*Una directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir
la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos
del proyecto.
Reparacin de defectos
La identificacin formalmente documentada de un defecto en un
componente de un proyecto, con una recomendacin de reparar dicho
efecto o reemplazar completamente el componente.
Actualizaciones
Cambios a la documentacin, planes, etc., controlados formalmente para
reflejar ideas o contenidos, modificados o adicionales.
Los planes a ser actualizados en la administracin del proyecto abarcan
los planes de administracin de: requisitos, programa, costos, calidad,
recursos humanos, comunicacin, riesgos, suministros y lneas base del
proyecto.
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:
- Los documentos de requisitos.
- Los registros del proyecto (asuntos, supuestos, etc.).
- El registro de riesgos.
- El registro de interesados o stakeholders.
Procesos en el tiempo y su actualizacin
Los adelantos y retrasos son refinamientos que se aplican durante el anlisis de
la red de actividades para desarrollar un programa viable. En muchas situaciones
de proyectos se llega a requerir acortar los tiempos de ejecucin como un ajuste a
retrasos en etapas anteriores, o por situaciones externas que obligan a adelantar
procesos o resultados.
En ese caso, se busca comprimir el programa. Una compresin al programa es
una respuesta a una amenaza o a una oportunidad.
Una decisin que implica riesgos es la compresin de la duracin del proyecto.
La compresin del programa reduce el calendario del proyecto sin modificar el
alcance del mismo, para cumplir con las restricciones del programa, las fechas
impuestas u otros objetivos del programa. Las tcnicas de compresin del
programa incluyen:
Compresin
Ejecucin rpida
28
Revisemos cada una de ellas con mayor detalle.

Qu beneficios se generan al utilizar la tcnica de compresin?
Una tcnica de compresin

del programa consiste en
analizar las concesiones entre
costo y programa para
determinar cmo obtener la
mayor compresin con el
menor incremento de
costo.
Ejemplos de compresin
pueden incluir: la aprobacin
de horas extra, asignar
recursos adicionales o un pago
adicional para acelerar la
entrega de las actividades

que se encuentran en la ruta
crtica.
La compresin slo funciona

para actividades en las que los
recursos adicionales permiten
acortar la duracin. La
compresin no siempre resulta
una alternativa viable y
puede ocasionar un
incremento del riesgo o del

costo.
Qu beneficios se generan al utilizar la tcnica de ejecucin rpida?
*La tcnica de ejecucin rpida es una tcnica de compresin del

programa en la cual las fases o actividades que normalmente se
realizaran en forma secuencial, se realizan en paralelo.
Ejemplos de esto son: comenzar a escribir cdigo en un proyecto de

software antes de que el diseo est completo, o comenzar a construir la
base de una planta procesadora de petrleo antes de que el 25 por
ciento del trabajo de ingeniera se haya terminado, la construccin de los
cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos
arquitectnicos.
La ejecucin rpida puede dar como resultado un reproceso y un

aumento del riesgo. Slo funciona en actividades que pueden
superponerse para acortar la duracin.
29
A la hora de controlar un proyecto, se pueden realizar acciones que alteran el

nivel de riesgo originalmente previsto del mismo. Una accin de control implica
planeacin adicional. Es normal que un proyecto no se ajuste a su plan original.
Los cambios previstos pueden requerir nuevas estimaciones de costo,
generacin de secuencias modificadas de actividades, programas,
requerimientos de recursos, nuevas alternativas de respuesta al riesgo u otros
ajustes al plan inicialmente proyectado.
Siempre hay riesgo implcito en la estimacin de la duracin de las
actividades, y por ende, del proyecto. ste debe ser siempre identificado. Se
debe saber qu implica en riesgo cualquier desviacin de los tiempos
estimados para cada actividad, especialmente los riesgos que tienen la mayor
probabilidad de impacto.
Los equipos de proyectos pueden optar por incorporar un tiempo adicional,
llamado reserva de tiempo, tiempo de colchn o para contingencias, que se
puede agregar a la duracin de la actividad o en algn punto del plan, como
reconocimiento del riesgo a la duracin del proyecto.
La reserva de tiempo:
Puede ser formulada como un porcentaje de la duracin estimada, o
como una cantidad fija de trabajo.
Puede reducirse o eliminarse ms tarde.
Debe documentarse junto con otros datos y supuestos del proyecto.
Riesgos relacionados con los costos
El primer riesgo en los costos es estimarlos inadecuadamente. Numerosas
variables, tales como las tarifas de trabajo, los costos de los materiales, la
inflacin, los factores de riesgo, entre otras, influyen en la estimacin de costos.
Para profundizar ms sobre este tema se sugiere consultar el curso Estimacin de
costos del mdulo 3 del presente Diplomado, donde se detallan los mtodos de
estimacin de costos. La estimacin de reserva para contingencia, tiene como
nico objetivo el proteger al proyecto contra los riesgos que implican incremento
de costo.
A medida que se dispone de informacin ms precisa sobre el proyecto, la
reserva para contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse.
Debe identificarse claramente esta contingencia en la documentacin del
programa. Las reservas para contingencias forman parte de los requisitos
de financiamiento. Los riesgos pueden afectar de manera importante los
costos.
30
El equipo de proyectos debe establecer el nivel hasta el cual el efecto de

los riesgos se ha incluido en las estimaciones de costo para cada
actividad.
La estimacin de costos incluye generalmente el considerar la
planeacin de una respuesta apropiada al riesgo, tales como los planes
de contingencia.
El control de costos incluye el investigar los por qu tanto de variaciones positivas

como negativas. Las respuestas inapropiadas a las variaciones de costo pueden
causar problemas de calidad o de programacin, o incrementar el riesgo a un
nivel inaceptable en una etapa posterior del proyecto.
La administracin de riesgos y las expectativas de los interesados o
stakeholders
El involucrar y mantener informados de los procesos y sus resultados a los
interesados o stakeholders es una tarea muy importante en la reduccin de
riesgos. Administrar sus expectativas es el proceso que consiste en comunicarse
y trabajar en conjunto con los interesados o stakeholders para satisfacer sus
necesidades y abordar los problemas a medida que se presentan. Lo anterior
implica actividades de comunicacin dirigidas a los interesados o stakeholders
en el proyecto, para influir en sus expectativas, abordar sus inquietudes y
resolver asuntos, tales como:
Administrar activamente las expectativas de los interesados o

stakeholders para aumentar la probabilidad de aceptacin del proyecto,
negociando y ejerciendo influencia sobre sus deseos para alcanzar y
mantener los objetivos del proyecto.
Abordar inquietudes que an no representan incidentes, por lo general,
relacionadas con la anticipacin de problemas futuros. Es preciso
revelar y tratar estas inquietudes, as como evaluar los riesgos.
Aclarar y resolver los incidentes identificados. La resolucin puede
generar una solicitud de cambio o puede abordarse fuera del proyecto; por
ejemplo, puede posponerse para otro proyecto o fase, o derivarse a otra
entidad de la organizacin.
Administrar las expectativas de los interesados o stakeholders ayuda a

aumentar la probabilidad de xito del proyecto al asegurar que stos comprenden
los beneficios y riesgos del mismo.
Esto les permite apoyar el proyecto de forma activa y ayudar en la evaluacin
de los riesgos asociados con las elecciones del proyecto. Al anticipar la
reaccin de las personas frente al proyecto, pueden implementarse acciones
31
preventivas a fin de obtener su apoyo o minimizar los impactos negativos

potenciales.
El administrador del proyecto es responsable de administrar las expectativas
de los interesados o stakeholders. La administracin activa de estas
expectativas disminuye el riesgo de que el proyecto no alcance sus objetivos y
metas por causa de incidentes no resueltos a nivel de los interesados o
stakeholders, y limita las interrupciones durante el proyecto.
La cultura de la organizacin determina el grado en el cual se desarrolla la
comunicacin con los interesados o stakeholders. Una cultura democrtica
comparte riesgos y considera las alternativas propuestas por parte de todos los
miembros de la organizacin, una cultura cerrada y vertical, tiende a restringir al
mnimo la comunicacin con las partes interesadas y asume para la
administracin del proyecto todos los riesgos que pudieran surgir en el mismo.
Cules son los riesgos que se pueden presentar en las adquisiciones?
Las diferentes actividades involucradas en los procesos de administracin de
las adquisiciones del proyecto conforman el ciclo de vida de un contrato. Si se
administra activamente el ciclo de vida del contrato y se redactan cuidadosamente
los trminos y condiciones de las adquisiciones, algunos riesgos identificables
del proyecto pueden evitarse, mitigarse o transferirse a un vendedor. Celebrar un
contrato por productos o servicios es un mtodo para asignar la responsabilidad
de administrar o compartir posibles riesgos.
El proceso planear las adquisiciones incluye la consideracin de los riesgos
derivados de cada decisin de hacer o comprar. Incluye asimismo la revisin del
tipo de contrato que se planea utilizar para la mitigacin de riesgos, y en
ocasiones, transferir los riesgos al vendedor.
De manera general, todas las relaciones legales contractuales se encuadran
en una de las siguientes dos grandes categoras:
Los contratos de precio fijo.

Los contratos de costo reembolsable.
Cabe mencionar que tambin existe un tercer tipo hbrido que se utiliza
frecuentemente y se denominan:
Los contratos por tiempo y materiales.
32
Los tipos de contrato ms difundidos se abordan a continuacin como tipos

diferenciados, pero en la prctica no es inusual combinar uno o ms tipos en el
marco de una misma adquisicin.
(Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013, page 274).
Cul es el funcionamiento de los contratos de precio fijo?

Estos contratos especifican un precio total fijo para un producto o servicio
definido.
(Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013, page 274).
El contrato de precio fijo implica un cabal conocimiento tanto por parte del
comprador, como por parte del vendedor del objeto del contrato y sus
especificaciones, de otra manera, habr situaciones de conflicto, reclamos y
disputas que pueden llegar a resolverse en los tribunales.
El compromiso no slo en el producto a ser obtenido, sino en lo referente al
tiempo y las caractersticas del mismo quedan establecidos en este tipo de
contrato.
Es importante que ambas partes conozcan lo que implica el compromiso y el
tipo de producto que se est negociando, incluyendo caractersticas de
desempeo y servicio del producto.
Una vez pactados los trminos, ambas partes quedan comprometidas a su
cumplimiento en tiempo y forma. Se enuncian a continuacin los diferentes
casos que se generan de los contratos de precio fijo:
Contratos de precio fijo cerrado.

Contratos de precio fijo ms honorarios por incentivo.
Contratos de precio fijo con ajuste econmico de precio.
Cul es el funcionamiento de los contratos de precio fijo?

A continuacin se revisar con mayor detalle los 3 casos de contratos de precio
fijo:
Contratos de precio fijo cerrado
En este tipo de contrato, *el comprador para al vendedor un monto establecido
(conforme lo defina el contrato), independientemente de los costos del
vendedor.
Contratos de precio fijo ms honorarios por incentivo
33
*Tipo de contrato en el cual el comprador paga al vendedor un monto

establecido (conforme lo defina el contrato), y el vendedor puede ganar un
monto adicional si cumple con los criterios de desempeo establecidos.
Contratos de precio fijo con ajuste econmico de precio
*Mediante este tipo de contrato, tanto el comprador como el vendedor se
protegen contra cambios en tasas de inters, tipos de cambio u otros factores
que pudieran afectar en el largo plazo.
Este es el caso de un operador (comprador) de un bien de capital
(proyecto) creado por otra entidad (vendedor), por ejemplo una carretera de
cuota, un edificio de oficinas, un hotel, entre otros.
Cul es el funcionamiento de los contratos de costos reembolsables?
*Este tipo de contrato implica el pago al vendedor por los costos reales del mismo,
ms un honorario que, por lo general, representa la ganancia del vendedor. Tres
de los ms utilizados son los siguientes:
Los contratos de costo ms honorarios fijos

Los contratos de costo ms honorarios con incentivos
Los contratos de costo ms honorarios por cumplimiento de objetivos
Cul es la importancia del contrato de costos reembolsables?

*Los contratos de costos reembolsables suelen incluir clusulas de incentivos en
virtud de las cuales, si el vendedor cumple o supera los objetivos seleccionados
del proyecto, como metas del cronograma o costo total, entonces el vendedor
recibe del comprador un pago de incentivo o bonificacin. De igual manera,
proporcionan flexibilidad para reorientar a un vendedor si es necesario realizar
adecuaciones.
Especificar el involucramiento de un agente en un proyecto no siempre es
posible y si a pesar de ello se procede a intentarlo, pueden cometerse errores
costosos que resultan innecesarios.
A continuacin sern revisados con mayor detalle los esquemas propuestos y su
implicacin con el riesgo.
Revisemos con detalle cada uno de los tipos de contratos:
Contratos de costo ms honorarios fijos
*Es un tipo de contrato de costos reembolsables en el que el comprador
reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al vendedor
34
(segn se define costos permitidos en el contrato) ms una cantidad fija de

ganancias (pago fijo).
Muy frecuente en el pago de administracin de obra civil, en el que el pago al
administrador es un porcentaje de los costos de materiales no hay aliciente
por parte de nadie de hacer algo extraordinario, el aliciente en todo caso es
obtener el porcentaje correspondiente en el menor tiempo posible.
Contratos de costo ms honorarios con incentivos

*Tipo de contrato de costos reembolsables en el que el comprador
reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al vendedor
(segn se define costos permitidos en el contrato) y el vendedor obtiene
sus ganancias si cumple los criterios de desempeo definidos.
Este esquema comparte riesgos entre el vendedor y comprador debido
a que la ganancia o la prdida son compartidas con un cierto porcentaje.
El problema surge cuando no se ponen de acuerdo en la estimacin inicial
de costos, ya que uno (el vendedor) intentar inflarlos, mientras que el otro
intentar minimizarlos, para que la proporcin compartida sea menor.
Contratos de costo ms honorarios por cumplimiento de objetivos

Este contrato es de alto riesgo para el vendedor pues la mayor parte de sus
honorarios son generados por el cumplimiento de criterios subjetivos de
desempeo. Un ejemplo es el pago por resultados en un proceso de
reingeniera o de mejora en una empresa. Al trmino del proyecto, se pagan
honorarios con base en el desempeo de estos resultados.
La subjetividad puede minimizarse utilizando mtricos o indicadores
previamente convenidos, donde no todo necesariamente queda a criterio del
comprador. Indicadores vlidos, por ejemplo en un proceso de produccin,
seran la velocidad de produccin, el ndice de piezas defectuosas producidas,
el desperdicio, los reprocesos, entre otros.
Si se trata de un proyecto de mercadotecnia, pueden ser las ventas, el share
of mind medido con base a encuestas, el incremento en la participacin de
mercado, la rentabilidad de la inversin en publicidad (ventas por cada peso
invertido en publicidad) e indicadores similares.
Cul es el funcionamiento del contrato por tiempo y materiales?
Los contratos por tiempo y materiales son un tipo hbrido de acuerdo
contractual que contiene aspectos tanto de los contratos de costos
reembolsables, como de los contratos de precio fijo. A menudo, se les utiliza
para aumentar personal, la adquisicin de expertos y cualquier tipo de apoyo
externo cuando no es posible establecer con rapidez un enunciado preciso del
trabajo.
35
Estos tipos de contratos se asemejan a los contratos de costos reembolsables

en que son abiertos y pueden estar sujetos a un aumento de costos para el
comprador. El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de elementos por
entregar pueden no estar definidos por el comprador en el momento de la
adjudicacin del contrato. Por lo tanto, los contratos por tiempo y materiales
pueden aumentar en cuanto a su valor contractual como si fueran contratos de
costos reembolsables.
(Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013, page 276).
Muchas organizaciones requieren que se establezcan valores mximos y plazos

lmites en todos los contratos por tiempo y materiales para evitar el aumento
desmedido de costos. Por otro lado, este tipo de contratos tambin puede
asemejarse a los acuerdos de precio fijo por unidad cuando ciertos parmetros
se especifican en el contrato.
Las tarifas por unidad de mano de obra o de materiales pueden establecerse
por anticipado por el comprador y el vendedor, incluyendo las ganancias del
vendedor, cuando ambas partes acuerdan los valores para categoras
especficas de recursos, tales como tarifas por hora especficas para
ingenieros expertos o, en el caso de categoras de materiales, tarifas
especficas por unidad.
(Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013, page 276).
Conclusin del tema

El riesgo est presente en todo el ciclo de vida de un proyecto. El origen del
riesgo es la incertidumbre. Ya que no puede ser eliminado, el riesgo debe ser
administrado, esto es, debe disearse e implementarse una estrategia que logre
maximizar el logro de los objetivos del proyecto an en presencia del riesgo.
Los riesgos deben evaluarse de manera continua, pues los escenarios cambian,
y por ende, la importancia o posibilidad de surgimiento de algn riesgo vara con
los escenarios.
Todas las reas de conocimiento de la administracin de proyectos estn
implicadas en la administracin del riesgo. El administrador de proyectos debe
asegurarse de estar considerando a los implicados y administrar los recursos y
los procesos de manera tal, que el resultado del proyecto se logre de la mejor
manera posible con relacin a los objetivos establecidos para el proyecto.
Los riesgos y la manera de administrarlos se ven fuertemente influenciados por
factores culturales de la organizacin, el ambiente de sta y del proyecto, los
interesados o stakeholders en l (a favor o en contra del proyecto). Es
36
importante estar advertido del posible surgimiento de algn riesgo en particular,

pues a partir del momento de su deteccin, es posible establecer medidas o
acciones preventivas con la intencin de evitarlo, o de contingencia que
minimicen su efecto.
Tema 2. Desglose del rea de conocimiento de riesgos

Introduccin del tema
Cmo podemos asegurarnos de tomar la mejor decisin en nuestra
organizacin? Qu estrategias debemos considerar y aplicar para la efectividad
en la realizacin exitosa de nuestros proyectos?
En este segundo tema, se ahondar en la terminologa, los conceptos y los
procesos utilizados en el anlisis de riesgos dentro de la prctica de
administracin de proyectos.
Adems se vern con nfasis adicional algunas condiciones generadoras de
riesgo en los proyectos.
Objetivo del tema

El objetivo del segundo tema es el siguiente:
Conocer los procesos, y avizorar las estrategias, las tcnicas, los

procedimientos y herramientas ms adecuadas en la administracin
de riesgos para minimizar sus impactos potenciales en un proyecto.
El subtema que revisars es el siguiente:

1.
Aproximacin a los riesgos del proyecto
Desarrollo del tema

1.
Aproximacin a los riesgos del proyecto
Los tomadores de decisiones seleccionan entre opciones o alternativas de

accin basados en datos que pueden ser ciertos o inciertos:
Ciertos: Se conocen con 100% de certeza los resultados de cada

alternativa.
37
Inciertos: No se conocen con certeza los resultados de las alternativas.
En administracin de proyectos, es comn la toma de decisiones sobre

alternativas inciertas que presentan un menor o mayor grado de riesgo.
Cmo podemos clasificar a la incertidumbre?
La siguiente tabla ilustra una clasificacin de la incertidumbre, de los riesgos
y las oportunidades.
Tipo de incertidumbre
Riesgo
Previsible
Potencial
Imprevisible
Identificable Cuantificable
S
S
No
S
No
No
Tipos de riesgos y oportunidades con base a su identificacin y probabilidad de

ocurrencia.
A continuacin se muestra una relacin de posibles tipos de riesgo de acuerdo
a las diferentes etapas de un proyecto.
De diseo
A tiempo con el costo y caractersticas ofrecidas.
De construccin y desarrollo
A tiempo con el costo y caractersticas ofrecidas.
Disponibilidad y desempeo
Disponibilidad y desempeo de los recursos clave del proyecto tales como los
subcontratistas.
Variabilidad de ingresos y costos de operacin
Estimacin correcta de los costos de operacin y los flujos de ingresos que
generarn los productos generados, sujetos a las variaciones de desempeo,
demanda y disponibilidad de los servicios.
Terminacin
Riesgos que surgen de una terminacin inesperada del contrato.
Tecnologa y obsolescencia
Riesgos que surgen de una obsolescencia antes de lo anticipado para los
activos clave del proyecto.
Control
38
Riesgos en la obtencin de los resultados esperados mediante el proyecto.

Valor residual
Lo que se espera obtener al final del ciclo de vida del producto, puede que no
sea rescatable, o que los costos de cierre sean mayores de lo esperado.
Responsabilidad extendida del proveedor EPR (Extended Producer
Responsibility)
El respaldo que debe darse a los servicios post venta, costo de cierre de
plantas, etc.
Otros riesgos del proyecto
Riesgos que no corresponden a las clasificaciones anteriores.
Riesgos y ciclo de vida de los proyectos
Veamos a continuacin la descripcin de la siguiente figura del tiempo vs recursos
comprometidos e influencia sobre el riesgo.
La curva de los recursos comprometidos ilustra el grado de compromiso a las

caractersticas finales de configuracin, tecnologa, organizacin, y
desempeo, que en cualquier momento del ciclo de vida del proyecto repercuten
en la cantidad y perfil de los recursos a ser usados.
Esto es, la pendiente de la curva de recursos comprometidos es mxima al inicio
del proyecto, cuando se est formulando o conceptualizando; conforme avanza el
proyecto, sta pendiente se reduce hasta que es mnima en la fase de operacin
o liberacin del proyecto. En la ltima etapa, los recursos realmente usados van
aproximndose a lo comprometido.
39
La curva de influencia sobre el riesgo representa la facilidad o libertad con la cual

se pueden modificar las caractersticas del producto generado por un proyecto en
cualquier momento del ciclo de vida del proyecto.
La curva de avance del proyecto representa los gastos acumulados y recursos
efectivamente utilizados mientras se desarrolla un proyecto.
De esta manera, las decisiones ms impactantes respecto al xito del proyecto
habrn sido efectivamente tomadas antes de terminar la etapa de la planeacin del
proyecto, la cual debe abarcar y resolver las incertidumbres en sus procesos y
sus productos. El riesgo ms alto de cualquier proyecto es tener una definicin
y planeacin inadecuada de sus actividades.
Potenciacin del efecto de los riesgos en el ciclo de vida de un proyecto
Para propsitos generales en el contexto de los riesgos, en este mdulo se
llamar optimizacin del riesgo al esfuerzo de minimizacin de ocurrencia y
efecto de eventos y condiciones que generen resultados negativos, y a la
maximizacin del aprovechamiento de las oportunidades para incrementar los
resultados positivos del proyecto, desde el punto de vista de los objetivos del
proyecto. De acuerdo a la etapa por la que pasa un proyecto, se har hincapi en
las fuentes de riesgo ms importantes que pueden afectar el resultado del
proyecto. La optimizacin de riesgo de acuerdo a las fases del proyecto se basa
principalmente en los siguientes puntos que revisaremos a continuacin:
Estrategias de optimizacin de riesgo en las diferentes fases del proyecto
Exploracin, conceptualizacin y definicin

Estrategias de compra basadas en riesgo.
Evaluacin de tecnologas.
Especificacin de sistemas basados en riesgo.
Requerimientos de contrato para administracin de riesgos del contratante.
Evaluacin de ofertas por nivel de riesgo.
Lista de verificacin de optimizacin de riesgos.
Diseo de arquitectura
Estrategias de desarrollo basadas en riesgo.
Metodologas de desarrollo de sistemas.
Medidas de aseguramiento para el comprador.
Medidas de aseguramiento para el proveedor.
40
Diseo de a detalle
Metodologas.
Anlisis de aspectos especiales de riesgo en software.
Desarrollo y produccin
reas tpicas de riesgo.
Operacin y servicio
reas tpicas de riesgo.
Desecho
Ejemplo de riesgos introducidos en esta fase.
Los administradores de proyectos pueden presentar diferentes actitudes hacia

el riesgo, influidos principalmente por sus experiencias anteriores, su
personalidad, la cultura de la organizacin y las condiciones del entorno. Una
clasificacin comn de actitudes hacia el riesgo se enlista a continuacin:
Estilo avestruz
Este primer estilo nos dice que la manera de afrontar los riesgos es similar al
comportamiento de un avestruz que mete la cabeza en el suelo esperando
confundir a los dems y que de alguna manera, todo salga bien.
Estilo intuitivo
Este estilo se caracteriza por confiar en la intuicin y en el sentido comn
para resolver los riesgos al momento que stos se presenten, en lugar de tomar
medidas preventivas.
Estilo sombrilla
En este estilo, la estrategia consiste en inflar el costo y la duracin del
proyecto tratando de cubrir todos los impactos negativos que se pudieran
originar al momento que los riesgos lleguen a presentarse.
Estilo analtico
En este ltimo estilo, anticipadamente se realiza la identificacin de los
riesgos potenciales y la evaluacin de los riesgos previsibles, considerando
su probabilidad de ocurrencia y la magnitud de sus efectos negativos, a fin de
41
elaborar un plan de acciones preventivas y contingentes y disminuir la

necesidad de aplicar acciones correctivas.
reas clave de riesgo
En esta seccin se desglosan reas o aspectos especficos en los que pueden
materializarse los riesgos. Es importante reflexionar sobre la posible incidencia
de riesgos en cada proyecto en particular. En este desglose, tambin se
proporcionan ideas acerca de acciones que pueden prevenir la situacin de
riesgo. Primeramente, sern enunciados y despus, descritos cada uno de ellos
con mayor detalle.
-
Construccin y desarrollo del proyecto

Planeacin y preparacin del proyecto
Implementacin
Lugar y condiciones del rea
Tecnologa
Abastecimientos
Acuerdos de compra
Mercado
Operacin y mantenimiento
Financiamiento y conversin de moneda
Seguros
Asociaciones de instituciones de crdito
Veamos a continuacin cada uno de ellos.

Construccin y desarrollo del proyecto
Es considerada probablemente el rea de mayor incertidumbre para los
prestamistas y patrocinadores. Los aspectos que deben contemplarse son los
siguientes:
Riesgo de terminacin: Es aquel que frecuentemente es provocado por

retrasos, asignacin errnea de responsabilidades, retraso en autorizacin
por parte de los clientes, desastre natural, causas de fuerza mayor, disputas
laborales, etc.
Acciones preventivas: Buscar precio fijo, hacer que el contratista asuma
responsabilidades de diseo, procuracin, construccin, instalacin,
pruebas, comisiones y entrega de planta completa y en funcionamiento. La
solucin debe ser llave en mano, y con cobertura para liquidar daos y
desborde de costos.
42
Desborde de costos: Los costos se van incrementando, ya sea de manera

gradual o repentina pero inesperada.
Acciones preventivas: Hacer implcitas las soluciones a travs de
contratos, establecimiento de controles de variacin o cambio en las rdenes,
hacer responsable al contratista de estos costos, limitar los casos de
transferencia de costos al comprador y tener un monitoreo constante de las
variaciones.
Retrasos en la transferencia de la planta: Se requiere coordinar pruebas

y protocolos para transferencia del control de la planta.
Acciones preventivas: Consideracin a riesgos de retraso, asegurar la
disponibilidad de protocolos de prueba, no poner excesivos requerimientos,
comparar con otros acuerdos comerciales similares como referencia.
Bajo desempeo: Se refiere a la baja disponibilidad de planta, baja

eficiencia, salida reducida.
Acciones preventivas: Asegurarse que el contratista entregue la planta
teniendo al menos la especificacin mnima de desempeo. Debe tambin
tenerse provisin para liquidar daos generados por desempeo pobre,
posterior a la entrega.
Riesgos inesperados del lugar: Se refiere a los obstculos no previstos,

basura en el subsuelo, contaminantes, suelos blandos, etc.
Acciones preventivas: Estudios de suelo, permisos de uso de suelo,
conocer el entorno del sitio para anticipar problemas viales, sociales, etc.
Capacidad del proveedor y su estabilidad financiera: Las fallas en este

aspecto son siempre un problema serio. Un proveedor en problemas
financieros es una potencial fuente de riesgos para el proyecto.
Acciones preventivas: Evaluacin de la capacidad y finanzas del
proveedor, clientes y compromisos actuales, exposicin al riesgo. Solicitud
de fianzas o retencin prudente de pagos.
Calidad pobre o por debajo del estndar: Se refiere a no satisfacer los

requerimientos de calidad de los componentes del proyecto afectando al
producto a ser entregado.
Acciones preventivas: Asegurar claridad del rol y autoridad del ingeniero
de proyecto para el monitoreo de la calidad, para que se aplique en reclamos
a ser bonificados al pago parcial.
43
Los aspectos relacionados a la planeacin y preparacin del proyecto son los

siguientes:
Retrasos polticos o burocrticos: La mayora de los proyectos de

infraestructura involucran polticas o decisiones gubernamentales. Los
patrocinadores con frecuencia tienen que sufragar costos adicionales
debidos a los retrasos burocrticos.
Acciones preventivas: Mantener contacto estrecho con oficiales
gubernamentales para comprender sus requerimientos y las tendencias en
los requisitos subsecuentes, obtener asesora tcnica y legal.
Inspecciones, paro de obra o amparos: Para grandes proyectos de

impacto social o ambiental, es probable que sectores afectados requieran
ms informacin, y ejerzan presin para la suspensin de obra, o se
amparen.
Acciones preventivas: Depende del caso particular, pueden hacerse
campaas de promocin, de informacin, intentar bonificar a los afectados,
afiliarse a causas sociales o polticas para facilitar el logro de los objetivos
del proyecto, etc.
Reglas de licitacin: El establecimiento de reglas permite obligar a las

autoridades a seguir procedimientos que tienen como fin el asegurar el
correcto uso del dinero y una asignacin justa de responsabilidades y
recursos en el proyecto, sin embargo, con frecuencia resultan en retrasos.
Acciones preventivas: Tener asesora profesional para asegurar cubrir
todos los requisitos, procedimientos, planes de tiempo, y presupuesto
prudente para los procesos de compra.
Retrasos en las negociaciones: Se requiere tiempo para negociar

concesiones, especialmente con entidades no familiarizadas con algunos
aspectos financieros o tcnicos.
Acciones preventivas: Asegurarse de detectar en las discusiones
preliminares quines son los tomadores de decisiones, tener un borrador de
acuerdos para las negociaciones, conocer los procesos internos y requisitos
de aprobacin, estimar razonablemente los tiempos, tener fondos
adecuados. Lo ms difcil es cuando se tienen varias cabezas tomadoras de
decisiones, en ese caso, hay que buscar que sea una sola persona o el
menor nmero posible, ante quien se negocie.
Escalamiento de costos de inversiones: Conforme se conoce ms sobre

el proyecto suben las estimaciones de costos de inversiones, por ejemplo,
cuando se detecta que debe generarse infraestructura de soporte.
44
Acciones preventivas: Negociacin intensa con las partes, bsqueda de

alivio en impuestos, transferencia de costos a cliente final. A toda costa debe
evitarse caer en una trampa financiera en la que se crea la infraestructura, y
luego no se tiene dinero para terminar la obra.
Implementacin
Los aspectos relacionados a la implementacin son los siguientes:
Dificultades con el pas o la comunidad: stas se expresan a travs de

prejuicios o interferencias, permisos y concesiones, expropiaciones,
nacionalizaciones, compra forzada, retraso en pagos de entidad compradora
o del gobierno, cambios en las leyes, eventos locales o regionales. Difcil de
tratar una vez teniendo el proyecto en marcha.
Dificultades con la disponibilidad, convertibilidad y transferibilidad de

moneda extranjera: Afectan principalmente para pagos de prstamos o
dividendos. Se aconseja tener coberturas de fondo y cambiaria para
protegerse en este caso.
Dificultades regulatorias: El riesgo se materializa a travs de la

discrecionalidad de las autoridades, aplicacin controversial de la justicia,
carencia de independencia de las autoridades sancionadoras, y ambigedad
en el ejercicio del poder de la agencia regulatoria.
Necesidad de implantar nuevas leyes: Se refiere a los casos en los que la

ley actual no est bien establecida y no puede asegurarse por ello el
proyecto. Debe evaluarse a fondo este riesgo, de otro modo se perder el
control del proyecto.
Accionistas y aliados: Es importante monitorear quines se afilian como

accionistas o aliados del proyecto, pues alguna accin de compra, fusin, o
cierre de alguna de las empresas afiliadas puede afectar significativamente
el resultado del proyecto.
Cambio en la amplitud del proyecto: Todo incremento o reduccin en el

alcance del proyecto tendr repercusiones en tiempos, costos, recursos,
metas a alcanzar, etc., y con ello afectar las expectativas de los
involucrados o stakeholders.
Es importante definir de manera clara y completa el alcance de un proyecto,
y si ste por alguna necesidad debe cambiar, es necesario considerar todas
sus implicaciones.
45
Conflictos de inters: Surgen debido a requerimientos de no competencia,

abandono de miembros existentes, inclusin de nuevos miembros,
necesidad de cambios. Es importante detectarlos a tiempo antes de que se
vuelvan un riesgo de alto impacto.
Incapacidad de cumplir con los roles o recursos acordados: Los

escenarios cambian, las personas cambian, las empresas cambian, y lo que
se esperaba que sucediera, en ocasiones no sucede o suceden cosas que
no se esperaban, lo que puede dejar a algn agente en posicin muy limitada
para poder cumplir con sus responsabilidades.
Es importante en este rubro, mantener un monitoreo de la dinmica de los
procesos relacionados con cada uno de los agentes implicados en el
proyecto, y estar preparados con anticipacin suficiente para establecer
medidas de contingencia efectivas.
Incapacidad de proveer los fondos comprometidos: Similar al anterior,

pero enfocado exclusivamente a los recursos financieros.
Acciones preventivas: Seleccionar cuidadosamente a los miembros del
consorcio, socios o aliados estratgicos: su integridad debe ser intachable,
as como su capacidad, experiencia y habilidades.
Lugar y condiciones del rea

Los aspectos que deben considerarse con relacin al lugar y condiciones del
rea son los siguientes:
Condiciones difciles del suelo: Sustrato pobre, rocas, requerimiento de

excavacin, etc., material peligroso, basura, restricciones de altura o tamao
de construcciones.
Acciones preventivas: Estudio de suelo, conocer la reglamentacin de uso
de suelo y de construccin.
Accesos al sitio: Durante la fase de construccin, para productos que no

son locales, conexiones con infraestructura exterior, gas, energa elctrica,
sistema de transporte, etc.
Acciones preventivas: Deben asegurarse los derechos de acceso o de va,
y en su caso negociarse durante la fase de preparacin del proyecto.
Posibilidad de sufrir catstrofes naturales: Es ms frecuente de lo que se

supone, impacta en costos de seguros despus de la catstrofe, o antes, si
esta es probable, puede llegar a negarse el seguro.
46
Acciones preventivas: Investigar registros del lugar, buscar asesora

tcnica considerar cobertura de seguros, buscar lugares alternativos.
Actividades de alto riesgo en lugares cercanos: El contar cerca con

gasolineras, estaciones elctricas, depsitos de materiales peligrosos,
centros de alta concentracin de personas, estar en zonas de alto trfico, alta
criminalidad, o donde se realizan con frecuencia actividades ilcitas, aumenta
el costo de seguros y el riesgo contra la vida y la propiedad.
Acciones preventivas: Investigar y evaluar los riesgos mediante un estudio
de operatividad y riesgos.
Restricciones de ruido u horarios de trabajo: Pueden afectar la duracin

del proyecto.
Acciones preventivas: Verificar con la autoridad local sobre sus
requerimientos, examinar permisos para las condiciones de los propietarios
o usuarios de lotes cercanos.
Restricciones inesperadas: Deben investigarse todas las restricciones

inesperadas, estas por definicin son difciles de identificar o anticipar.
Acciones preventivas generales: Buen conocimiento del lugar, contactos
con tomadores de decisiones, agentes, e involucrados o stakeholders, red
de informantes en el lugar y contacto con los ejes de los procesos de
decisin.
Tecnologa
Los aspectos que deben considerarse con relacin a la tecnologa son los
siguientes:
Tecnologa nueva o no probada: Toda tecnologa en estado incipiente es

riesgosa, y en ocasiones con riesgo de alto impacto.
Accin preventiva: Analizar los aspectos tecnolgicos y garantas del
proveedor de la tecnologa.
Situaciones inesperadas: Condiciones o eventos que surgen sin haberse

podido anticipar.
Acciones preventivas: Asegurar que se tiene respaldo para retrasos
adicionales. Verificar que el contratista puede indemnizar o ser respaldado
para hacerlo, por fallas en los equipos que recibe. Asegurar que se tiene
cobertura de seguros para este tipo de riesgos.
47
Capacidades del contratista u operador de la planta: Debe tenerse

experiencia probada en la tecnologa elegida, sus capacidades de diseo,
construccin, instalacin, administracin del proyecto, delegacin y
operacin de proyectos que usan tecnologa similar.
Acciones preventivas: Se requiere una verificacin a fondo, particularmente
en proyectos que incluyan el diseo y la introduccin de sistemas complejos
de tecnologa de informacin o computacin.
Abastecimientos
Los aspectos que deben considerarse con relacin al abastecimiento son los
siguientes:
Fuente elegida de abastecimiento: Sus reservas, dedicacin, calidad,
disponibilidad.
Acciones preventivas: Asegurar que la cantidad y calidad de las reservas
de la fuente de abastecimiento pueden satisfacer los requerimientos en
trminos de flujo a la hora, no solamente al da o anualmente.
Verificar en qu medida sus reservas o capacidad se dedicarn al proyecto
y satisfarn los compromisos contrados. Verificar los derechos del proveedor
de interrumpir el abastecimiento por mantenimiento planeado o inesperado,
o por causas de fuerza mayor.
Revisar otras fuentes disponibles para los proveedores.
Obligaciones de abastecimiento corporativo: Alcance y profundidad de la

misin.
Acciones preventivas: Adems de verificar el alcance, naturaleza y
fortaleza de la obligacin corporativa, debe verificarse si el proveedor es
responsable por la transportacin para entrega, y si en caso de ser necesario,
puede brindar apoyo externo.
Identificar la disponibilidad de proveedores de reserva, y la necesidad de
arreglos de abastecimiento de reserva.
Cantidades: Estarn disponibles las cantidades requeridas en el tiempo

requerido? El compromiso se encuentra bien documentado en el acuerdo
de abastecimiento?
Acciones preventivas: Asegurar que las cantidades tomadas no excedan la
capacidad de la planta, y que las cantidades mnimas obligadas en el acuerdo
satisfagan las necesidades de la planta.
Precio: Cul es la base de los precios para los abastecimientos y hasta

dnde se est exponiendo el proyecto debido a precios del mercado, de tal
modo que no se pueda recobrar mediante sus ventas esperadas? Acciones
48
preventivas: Verificar dnde puede pasarse al cliente los incrementos del

costo, ya que stos deben ser recobrados. Si hay riesgo en el precio del
mercado, deben generarse mecanismos que reduzcan o eliminen este
riesgo.
Integridad y credibilidad del proveedor: La integridad y credibilidad del

proveedor debe evaluarse en trminos del desempeo del contrato y pago
de obligaciones que aseguren su estabilidad corporativa futura.
Acciones preventivas: Revisin de crdito del proveedor y cualquier
compaa de la que dependa, sus prospectos de estabilidad financiera,
revisin de su sector de negocio y tendencias. Un cambio de propietario
introducira un cambio en la naturaleza de sus relaciones comerciales con el
proveedor o reducira su credibilidad. Ejemplo: privatizacin de una
compaa.
Pago de daos en efectivo: Cuando la planta no se desempea como se

esperaba por fallas en la misma.
Acciones preventivas: Asegurar que el monto pagado sea adecuado, ver si
el evento puede ser protegido por el seguro, verificar el efecto de topes en el
pago de estos daos y evaluar la capacidad de crdito del proveedor para
pagar estos montos.
Acuerdos de compras
Los aspectos que deben considerarse con relacin a los acuerdos de compras
son los siguientes:
Confiabilidad en la tecnologa y diseo de planta: Para satisfacer la salida

contratada (cantidad, calidad y disponibilidad).
Acciones preventivas: Asegurarse de contar con garantas, y garantas
extendidas en componentes clave, verificar alcance y cobertura de seguros
para este tipo de perturbaciones.
Obligaciones de abastecimiento corporativo: Alcance y profundidad del

desempeo y pago de compromisos.
Acciones preventivas: Verificar compromisos de abastecimiento, en
especial si el proyecto obliga a hacerse cargo de transporte y entrega de
mercanca.
Cantidad: Niveles de salida disponibles en los tiempos requeridos,

documentacin de estos compromisos.
Acciones preventivas: Igual que lo que es para los proveedores.
49
Precio: Inicial y mecanismo de ajustes.

Acciones preventivas: Igual que lo que es para los proveedores.
Integridad y credibilidad del comprador: En trminos del desempeo

del contrato y pago de obligaciones que aseguren su estabilidad corporativa
futura.
Acciones preventivas: Igual que lo que es para los proveedores. Este es
un asunto clave.
Transferir incrementos de costo: Ser clave para determinar la viabilidad

del proyecto.
Acciones preventivas: Responder anticipadamente hasta dnde puede
hacerse esto. Lo que, de no ser satisfactorio, determinara riesgos en
rentabilidad del proyecto.
Pago de daos en efectivo: Cuando la planta no se desempea como se

esperaba por fallas en la misma.
Acciones preventivas: Asegurar que el monto pagado sea adecuado, ver si
el evento puede ser protegido por el seguro, verificar el efecto de topes en el
pago de estos daos y evaluar la capacidad de crdito del proveedor para
pagar estos montos.
Incremento de estndares: Es posible que en el transcurso del desarrollo

de un proyecto, las reglamentaciones cambien, muy probablemente
volvindose ms demandantes, lo cual podra afectar tiempos, costos, o
niveles de desempeo del proyecto.
Daos y reclamos de terceros: La posibilidad de accidentes est siempre

presente, y aunque se haga lo posible, mientras el proyecto transcurre,
podran ocurrir situaciones que lleguen a afectar a terceros.
Restricciones futuras a las operaciones: Similar al incremento de

estndares, cambios legislativos o polticos podran hacer un proyecto no
factible si se generan restricciones muy limitantes al objetivo del proyecto.
Acciones preventivas: En la fase de planeacin del proyecto, debe hacerse
un estudio de impacto ambiental, no slo para el arranque, sino para el ciclo
completo de vida de la planta.
Aprobaciones y consentimientos: Se deben identificar los requerimientos

de cada aprobacin o consentimiento. Debe tenerse coordinacin estrecha
con personal comercial, tcnico, abogados y asesores tcnicos, as como
50
socios locales para clarificar: qu se requiere, por quin, de qu forma, y muy

importante, cundo se requiere.
Condiciones previas: Tener cuidado con que su satisfaccin no quede

estancada, los retrasos en su satisfaccin pueden resultar en prdidas
econmicas significativas.
A continuacin describiremos algunas de las reas restantes de riesgo en los

proyectos ya que presentan informacin muy especfica la cual ser descrita con
mayor detalle:
Mercados
Debe ponerse especial atencin en conocer la capacidad y potencial del
mercado, tener informacin sobre la competencia y riesgo de nuevos jugadores,
verificar la estabilidad del mercado, la posibilidad de caer en obsolescencia y el
arribo de nuevas tecnologas, as como qu tanta exclusividad se tendr en el
segmento de mercado a ser atendido.
Operacin y mantenimiento
Es muy importante tener claros los niveles de capacidad, experiencia y
compromiso de los operadores, la calidad del servicio y del producto de la
planta, saber qu puede cubrirse, al menos, la calidad base, y en caso necesario
que sea posible el que se puedan cubrir pagos por daos.
Finalmente, en cuanto al mantenimiento y disponibilidad de planta, es
importante observar los aspectos de seguridad que implican el desarrollo de una
cultura de calidad con una observancia de todo tipo de regulaciones
gubernamentales, y finalmente, el dejar claramente asignadas todas las
responsabilidades en las funciones de operacin y mantenimiento.
Financiamiento y conversin de moneda
Los proyectos que involucran grandes capitales, no pueden omitir la
importancia de observar el movimiento en las tasas de inters y el movimiento
en tasas de cambio de moneda.
Acciones preventivas: Compra de seguro cambiario, ingreso al mercado de
futuros.
Cumplimiento de aspectos ambientales
Es importante la observancia celosa de los estndares y requerimientos que
imponen las leyes y las mejores prcticas empresariales. Una reflexin clave
en este aspecto es que la accin se delega, sin embargo, la responsabilidad
es intransferible.
51
En cuanto a la temporalidad de la observancia de requerimientos y polticas

ambientales, es tpico que se vayan relajando las prcticas. No obstante, hay
requerimientos continuos, los cuales no slo aplican al arranque. En este
aspecto, el riesgo es siempre que el personal, al irse familiarizando con la
operacin, se vuelva tolerante a omisiones, fallas y negligencias.
Seguros
Los seguros son otra de las reas de riesgo relevantes que se pueden presentarse
en los proyectos.
Anteriormente, este rubro era considerado como un asunto poco importante.
Respuestas como: luego lo arreglamos, podan ser aceptadas al hablar del
tema. Actualmente esto est muy alejado de la realidad.
Para contratarlos, es importante una clara definicin de los riesgos que

desean cubrirse, alcance, monto y disponibilidad de cobertura. Es
tambin un punto clave el no fallar en el sentido de no dar a conocer hechos
importantes a los aseguradores.
Se debe dar consideracin a los cambios en las polticas de las empresas

aseguradoras, pues estos cambios pueden volver intil cualquier seguro a
la hora que se presente un incidente.
Cuando de lo que se trata es de proyectos en otros pases, una

consideracin a tomar en cuenta es que se puede minimizar el costo de
riesgo pas, usando seguros del mismo pas.
Finalmente, es importante validar y estar seguro de que la estructura del

reaseguramiento es aceptable. Adems, es indispensable conocer los
mecanismos de respaldo de la empresa de seguros con la que se cuenta.
El reaseguramiento es la posibilidad legal de que una empresa que asegura, a
su vez se apoya en otra aseguradora que la respalda, de tal modo que hay un
proceso de proteccin en cascada.
Acciones preventivas: Deben ser considerados en etapas tempranas ya que
cubrirn los riesgos del proyecto, cambios de ltimo momento que pueden
traducirse en retrasos, costos adicionales e incomodidad entre los participantes
en el proyecto.
52
Asociaciones de instituciones de crdito

A continuacin se presenta otra de las reas de riesgos en los proyectos. Para
cualquier proyecto, es muy importante tener segura la disponibilidad de fondos.
Existen situaciones en el entorno que generan eventos que afectan los mercados,
por ejemplo:
-
La crisis hipotecaria del ao 2008.

La crisis de la industria automotriz del 2009.
La guerra en el medio oriente despus de la cada de las torres gemelas,
etc., estos son eventos que en ocasiones alteran el panorama previsto de
condiciones de crdito.
Por qu es importante la participacin de los agentes bancarios?

Es necesario valuar su capacidad, experiencia y recursos, sobre todo en
situaciones complicadas como correcciones, rechazos, limitaciones, etc. En el caso
de que los prstamos se obtengan de un grupo de prestamistas, es importante
tener presente la composicin de la asociacin y en consecuencia, los perfiles
de cada uno de los miembros de sta.
Por qu es importante considerar los riesgos en las finanzas?
El anlisis de riesgos tiene tres usos principales que son los siguientes:
a) Entregar una estructura financiera y de contratos robusta para el proyecto.
b) Crear un proceso de administracin de riesgos durante los procesos de
compra y ejecucin del proyecto.
c) Confirmar el valor del dinero para el logro de los compromisos.
El inters inicial es sobre los riesgos que pueden resultar en daos o prdidas
significativas, tales como retrasos en la entrega, costos excedidos al
presupuesto, situaciones con efecto negativo al flujo de efectivo, efectividad y
caractersticas del producto, baja eficiencia en el uso de los recursos.
El comprender los riesgos financieros de un proyecto es la clave del xito
financiero y operativo del mismo. Por ello, debe darse la mxima importancia a
conocer cules son los principales riesgos, evaluarlos, y definir las estrategias a
ser desarrolladas para enfrentarlos.
Proyecto ideal en cuanto a riesgos
53
Dndole un sentido positivo a los riesgos, se puede pensar que para cualquier
proyecto, los riesgos relacionados con afectaciones adversas o con la capacidad
de aprovechar oportunidades se optimizan si el proyecto cuenta con las siguientes
caractersticas:
-
El proyecto est estructurado de manera lgica, clara y razonable.

La propuesta del proyecto est tcnicamente viable.
El proyecto percibe en su propuesta una estructura comercial slida.
La asignacin de los recursos para el proyecto es a prueba de
fluctuaciones.
El proyecto cuenta con niveles apropiados de apoyo del gobierno o
patrocinadores.
El proyecto cuenta con cobertura contra riesgos polticos.
Con referencia a la evolucin del proyecto, el flujo de efectivo es clave, tanto para
los inversionistas como para los patrocinadores. Se recomienda un control frreo
del mismo, por ello es importante poner atencin a sus componentes, tales como
el servicio a la deuda, los gastos de capital, los gastos y costos operativos, y
las variaciones en los costos y gastos.
Existen proyectos particularmente sensibles al entorno econmico y poltico,
vindose afectado por temas tales como la cobertura y amplitud de polticas
gubernamentales actuales y planeadas, aspectos regulatorios, aspectos
impositivos, cambios en los riesgos legales, riesgo pas, riesgo poltico.
An en el caso de que en el corto plazo se cuente con apoyos al proyecto, es
importante precisar en el tiempo cmo estos apoyos beneficiarn al proyecto, y
contar con la certeza de que se mantendrn.
Ejemplos de estos tipos de proyectos son los relacionados con:
Proyectos de transporte urbano: Son los proyectos que tienen que ver
con situaciones del entorno tales como congestin del trfico,
estacionamiento, ecologa, zonificacin, entre otros.
Plantas de tratamiento de aguas: Son los proyectos que se veran
impactados por temas de demografa, desarrollo industrial, comercial,
domstico, aspectos ambientales, entre otros.
Proyectos tcnicos, ambientales y comerciales: Son los proyectos que
presentan, riesgos y necesidad de arreglos en diseos, especificaciones,
estimaciones de costo, construccin.
54
Por ejemplo, con frecuencia se puede incurrir en pagos por daos en

retrasos, baja productividad de planta, prdidas humanas, seguros y
responsabilidades de terceros, entre otros.
Los patrocinadores de los proyectos son fuente y base de ingresos del proyecto.
Ellos deben contar con absoluta certeza de que los incrementos en inversin
(costo) sean completamente absorbidos por los clientes del producto generado
por el proyecto.
En pases en vas de desarrollo, debe adems contarse con cobertura contra
riesgo pas y riesgos polticos. Resulta necesario tambin apartar tiempo y
recursos para enfrentar retrasos, batallas polticas, burocracia y corrupcin.
En cuanto a los aspectos monetarios, si se depende de divisas extranjeras,
tambin se presentan riesgos en la tasa cambiaria. Esto implica que se requerir
del uso de una moneda fuerte para ciertos insumos clave, contar con cuentas en
el extranjero, garantas gubernamentales, entre otros.
Cuando los proyectos se retrasan, se produce lo que se conoce como el efecto
pinza, que consiste en tener incrementados los costos, mientras que los
ingresos se difieren creando una escasez de liquidez, muchas veces en el
momento de mxima exposicin a la deuda.
Los asuntos clave tales como la fecha precisa del fin de obras, costo real del
capital, fuentes y soluciones de retrasos, financiamiento adicional requerido y su
posible fuente, su efecto en la viabilidad del proyecto, entre otros, son fuente
importante de incertidumbre. Todo esto requerir una administracin pronta y
efectiva, as como una estrecha comunicacin con agentes financieros para
mantener su apoyo y confianza.
Los prestamistas y patrocinadores comerciales desean asegurarse que el
proyecto est completamente financiado, con suficiente capital fresco, e
instrumentos de deuda financiera disponible antes del cierre, de tal forma que
haya suficiente respaldo para soportar variaciones razonables de flujo de
efectivo, esto permitir afrontar probables incrementos en los costos de algunos
insumos.
Conclusin del tema

Los proyectos tienen un perfil de compromiso de recursos en el que son las etapas
tempranas las que comprometen la mayor cantidad de recursos, ya que en stas
se definen estrategias, tecnologas utilizadas, procesos, entre otros.
55
En esta misma etapa, la influencia sobre los riesgos es muy alta precisamente
porque es cuando puede hacerse ms para administrarlos, conforme el proyecto
avanza, la capacidad de reaccin disminuye, los cambios cuestan ms, los
presupuestos se van ejerciendo con un gasto acumulado representado por una
curva S, plana al inicio, con alta pendiente a la mitad, y aplanndose
nuevamente al final.
Existen muchas posibles reas en las cuales los riesgos pueden materializarse.
Es importante conocer, para un proyecto especfico, cules reas son las ms
expuestas y qu medios pueden utilizarse para minimizar el riesgo.
Conclusin del curso

El anlisis de riesgos es una pieza vital para la consecucin de los objetivos de un
proyecto. Se debe tener conciencia clara de los riesgos, su magnitud, y preparar
estrategias para prevenirlos o enfrentarlos.
En este curso se han considerado todas las posibles reas que representan riesgos
en los proyectos, cmo se manifiestan stos, y sus posibles acciones
correctivas.
La estrategia particular y esquema de administracin de riesgos, ser
responsabilidad del administrador de riesgos, quien debe involucrar a todo su
equipo de trabajo para asegurar el logro de los objetivos del proyecto en su mejor
expresin.
56

Gestion de Riesgos PMI

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El contexto global de los riesgos en un proyecto

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Tema 1. El rea de conocimiento de riesgos dentro de los

Tema 2. Desglose del rea de conocimiento de riesgos..37

Conclusin del curso......................................................56

El contexto global de los riesgos en un proyecto

Introduccin del curso

El plan de riesgos del proyecto.

Proporcionarn el detalle respectivo a cada uno de los procesos de

El contexto global de los riesgos en un proyecto

Objetivo del curso

Reafirmar la importancia de la administracin de riesgos en cada uno de

Los temas que sern revisados en el curso son los siguientes:

Antecedentes del curso

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El subtema que revisars es el siguiente:

Desarrollo del tema

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