RE ADAPTACION CULTURAL

1. Qu actitudes, valores y creencias refuerzan la gestin? Y cules la

neutralizan?
Toda actitud, valor y creencias, deben ir alineada a la estrategia corporativa para
que sea exitosa y se gestione con eficacia

todos los procesos dentro una

organizacin, con la finalidad de alcanzar y mantener el crecimiento corporativo.

Se considera relevantes actitudes tales como orientacin al cambio, actitudes de
adaptabilidad, orientacin al servicio, respuesta rpida y eficaz.
Valores tales como, la integridad, el respeto, responsabilidad, disciplina, ser
justos y ticos para la toma de decisiones, la honestidad, la puntualidad hacia la
entrega de resultados.
Las creencias personales y profesionales del colaborador con los de la empresa
deben ir enfocadas hacia un mismo fin, que es la bsqueda continua de la calidad, de
la mejora, orientada a la satisfaccin al cliente, la cual debe ir acompaada del
bienestar de los clientes internos para lograr el crecimiento corporativo que tanto
anhela la empresa, ganando fidelidad en el cliente externo y posicionndose en el
mercado como ente competitivo.
Aspectos negativos que se deben neutralizar, son en general toda actitud negativa
que se evidencie en la gestin de la organizacin, como acciones ilegales que pueda
permitir la organizacin al pasarse por alto normativas que deban realizar para su
funcionamiento, como son el incumplir con normas de seguridad industrial, normas
de calidad, actos deshonestos ante instituciones financieras, en general debe
neutralizarse todo anti valor que retrase

o impida que la organizacin

surja

ntegramente como corporacin tica que busca el progreso conjunto con el apoyo
de todos sus miembros.

2. Calza la cultura con la estrategia de recursos humanos?

Para una adecuada gestin empresarial deben ir de la mano la estrategia de
recursos humanos alineada a la cultura, a la filosofa empresarial de la organizacin
donde se persiga el mismo objetivo en comn, para ello recursos humanos debe
perseguir el mantener un buen clima laboral para que se preserva la cultura
empresarial a travs de la colaboracin del capital humano el cual debe calzar con la
cultura que mantenga la organizacin para su eficaz desempeo.
3. Qu actitudes, creencias valores necesitamos cambiar para mejorar
nuestro desempeo?
Las actitud que siempre se debera innovar o prevalecer ante cualquier situacin
que se afronte para mantener un desempeo optimo, es la actitud de proactividad, de
dinamismo, ser creativos orientados al logro, a superar las adversidades siendo
positivos, buscando siempre ser mejores que el entorno, a travs de la perseverancia
y la aplicacin de un conjunto de valores como la responsabilidad y la honestidad
que originen el xito en todo lo que se persiga alcanzar. Con el fin de cultivar con el
da a da el hbito de superacin de mejora, teniendo la confianza con base en una
buena comunicacin con el entorno para que se convierta en nuestra cultura de vida,
en cuanto a la creencias que se podra tener en cuanta siempre es liberarse del
pasado de creencias pasadas tradicionalistas, lo que se busca y persigue en el xitos
el romper paradigmas que impiden el crecimiento en la actualidad.
4. Cul es la brecha existente entre la cultura actual y la deseada?
Se puede atribuir a que el pensamiento estratgico de quienes liderar un ente
piensan que las estrategias pasadas que dieron frutos buenos en otras situaciones aun
van a seguir funcionando en la actualidad, cuando no han identificado que las
necesidades actuales de una sociedad, de un mercado son distintas a las del pasado
por ende la cultura tradicional no calza con la actual, lo que no les permite crecer
corporativamente como desearan, es por ello que se debe actualizar, renovar y
mejorar siempre las estrategias hacia acorde a la cultura actual, en bsqueda de la
satisfaccin de los stakeholders.

RE -DISEO DE ESTRUCTURA Y PUESTOS DE TRABAJO

5. Qu competencias organizacionales se necesitan?
Siendo las competencias las capacidades que hacen a una persona ms efectiva
que otra en el desempeo de una tarea o un cargo. Estas de desarrollan en varios
niveles.
Conocerlos permite enfocar los esfuerzos formativos para contar con un Equipo
Humano que exhibe en su comportamiento las competencias claves de xito para
superar o alcanzar los resultados esperados.
Las Competencias Organizacionales se clasifican en tres niveles:
Nivel 1: Competencias Organizacionales:
Se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la entidad.
Usualmente estn relacionadas con la Core Competence, es decir esa competencia
central de la que se deriva o apoya una posicin competitiva.
Cuando se menciona que debe ser visible en el desempeo de cada colaborador y
directivo, se refiere que de ello no se excluye nadie: Directivos, Lderes,
Colaboradores. (Habilidades gerenciales axon., 2011)
Ejemplo:

Servicio al Cliente (en la mayora de empresas)

Innovacin (como en 3M)
Confianza (financieras).

Es muy comn que las entidades piensen y estn interesados en poder contar con
varias competencias Organizacionales, lo cual no tiene nada de malo, pero no poder
desarrollarlas al tiempo, nada tiene de bueno.
Competencias Organizacionales. Niveles.
Nivel 2: Competencias Tcnicas:
Relacionadas con las competencias propias de cada rea o proceso, las cuales los
distinguen. Estn ntimamente vinculadas con capacidades claves de xito. Por ello,
son propias de cada una. Algunas competencias es posible que se repitan de rea a

rea o proceso en proceso, pero cuando se definen las dems, definitivamente estas
dan el carcter diferenciador. (Habilidades gerenciales axon., 2011)
Ejemplo:
rea de Mercadeo: creatividad, innovacin, habilidades de comunicacin
(escucha activa, saber preguntar; redaccin comercial y publicitaria), destrezas
comerciales (presentaciones en lanzamientos), actitud de servicio (que bien puede ser
la competencia organizacional), relacionamiento o relaciones interpersonales
asertivas. rea Financiera: Habilidad numrica, capacidad de anlisis, pensamiento
analtico (directivos), toma de decisiones. (Habilidades gerenciales axon., 2011)
Nivel 3: Competencias Especficas:
Son aquellas capacidades requeridas para que el desempeo en un cargo o puesto
de trabajo sea superior al promedio o igual al esperado segn la antigedad del
funcionario en el mismo.
Ejemplo: competencias especficas crticas de xito para desempear un cargo de
Vendedor(a): habilidades de comunicacin, destrezas comerciales (presentaciones,
manejo de objeciones, cierres), actitud de servicio (que tambin puede ser
la competencia organizacional). (Habilidades gerenciales axon., 2011)
6. Cules son los resultados y responsabilidades del trabajo en cada puesto?
En una organizacin los resultados esperados, son la bsqueda de la satisfaccin
al cliente tanto interno como externo, brindado un valor agregado que haga la
diferencia ante el mercado competitivo, para conseguir esto se debe considerar que
es relevante que las responsabilidades en el trabajo impliquen compromiso por parte
de todos los involucrados, denotando que existe una responsabilidad compartida el
cual est orientado a perseguir un mismo fin, por lo tanto se evidenciara un ptimo
trabajo en equipo orientados hacia el logro y xito corporativo.

7. Qu tipo de informacin se necesita para cumplir con el trabajo?

Es necesario que en las empresas privadas se rijan segn la informacin

detallada de normativas legales que expresa al cdigo de trabajo, y en las entidades
pblicas se deben manejar con la LOSEP, en cuanto a las polticas internas de la
organizacin deban regirse a su reglamento interno con base a la legislacin que
mantiene el Pas.
Otro tipo de informacin que deben manejar las organizaciones son de tipo de
control financiero como el Sri, la superintendencia de compaas, superintendencia
de bancos, la contralora del estado, y entre otro ente el IESS.
En el puesto de trabajo segn corresponda el rea que maneje el colaborador
deber dominar y manejar informacin tcnica acorde al perfil del puesto, donde
conozca las funciones que va a desempear en base a conocimientos solidos que
involucre el cargo, para ello deber mantener una comunicacin asertiva con los
miembros de la organizacin para buscar o brindar soluciones en caso de existir
confusin en el manejo de la informacin que se maneje en cada rea, para brindar
un asesoramiento y continuar con el cumplimiento del objetivo en comn que se
mantiene con los miembros de la organizacin.
8. Cules son los niveles de autoridad para tomar decisiones?
La ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. (EmprendeVpyme,
2015)
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
(EmprendeVpyme, 2015)
Cada nivel tiene su grado de responsabilidad es por ella que tiene una divisin
estratgica, para que en cada nivel se tome diferentes tipos de decisiones pero
siempre alineadas a la estrategia corporativa que persiga la empresa.
9. Qu intereses y vinculaciones con otros trabajos se necesitan?

Dentro de una organizacin es necesario que exista un inters y compromiso

as como solidaridad con el equipo de trabajo, de manera que se involucre tambin
con otros reas de su organizacin para brindar una asesora en caso de contar
conocimientos que aporten, o de lo contrario vincularse para aprender y poder
desarrollar otro tipo de destrezas que quizs en el futuro sirvan para un ascenso de
cargo y pueda desempear otro tipo de funciones
10. Cul es la trayectoria de carrera para las personas que cumplir tal
funcin?
La trayectoria para las personas depender de sus competencias, conocimientos y
habilidades que dominen a desempear sus funciones, es por ello que quienes
superen las expectativas planteadas profesionalmente, la organizacin deber poner
en marcha el plan carrera para los asensos del colaborador quien ha desempeado
con eficacia sus funciones, asignndole as nuevas funciones de mayor
responsabilidad, o proseguir a un traslado hacia otra dependencia de la organizacin
con mejores beneficios para el colaborador, el fin es premiar y retribuir el esfuerzo
del colaborador al valorar su optimo desempeo a travs de la evaluacin de sus
competencias, por ende la trayectoria de las personas an no ha podido ser
reemplazada por maquinas, siempre tiene que existir el capital humano quien
direccione y controle un proceso para su efectividad.

RE DISEO DE PROCESOS
11. Se cumplen todos los procesos de recursos humanos?
Lo pertinente en un proceso de rediseo seria que todos los procesos que se
lleven a cabo en el rea de recursos humanos se cumplan a cabalidad, acorde a la
planificacin programada y con los responsables que fueron designados en la
organizacin, conforme a los recursos disponibles con los que cuente la
organizacin, para luego llevar a cabo un seguimiento y control de los
procedimientos, con el fin de evaluar los procesos y brindar las mejoras
correspondientes para que el proceso sea eficaz, con base al apoyo de un capital
humano capacitado, motivado que se sienta emporado con la organizacin el cual

brinde el apoyo necesario para que se cumplan con todos ,os procesos, esto sera lo
ideal en un proceso de rediseo.
12. Estn bien representados los procesos por las personas?
Todo proceso necesita o requiere de un direccionamiento por un ente humano, que
brinde un seguimiento y control a cada procedimiento que es llevado a cabo en un
proceso, por ende si est bien representado por las personas, el cual puede identificar
errores que deben ser corregidos, por lo tanto el xito de los procesos depende en
gran medida de quien est al frente de dichos procedimientos, por lo tanto el xito y
la satisfaccin del mismo variar acorde a las competencias de quien ejecuta el
mismo.
13. Los mandos tiene suficiente autoridad para intervenir en los procesos?
Los procesos no son solo supervisados por la mxima jerarqua de una
organizacin, en un proceso se involucra tos los miembros de la misma, y todos
intervienen en el procesos por lo tanto los mandos, si tienen la autoridad para
intervenir, pues la efectividad de un proceso depende del optimo desempeo de
todos los involucrados para tomar decisiones asertivas.

14. Hay coherencia entre la informacin que manejan reas con los
objetivos de informacin?
La gestin de procesos moderna permite que la informacin interna que maneja
cada rea se vincule con la informacin de objetivos que maneja la organizacin, por
ende se entiende que en un proceso existen elementos de entrada que maneja las
reas, para que finalmente arroje un informacin final que en un proceso ser la
informacin la salida. Por lo tanto es coherente ya que acorde a la informacin
recibida de cada rea de trabajo se trazan objetivos para dar cumplimiento, con la
informacin recolectada se tomar como informacin final o de salida para
ejecutar cambios o mantener los mismos procedimientos.

15. Qu procesos requieren ser repotenciados?

En una organizacin es relevante el capital humano con el que cuenten la misma
puesto que estos ltimos vienen a representar el motor que genera el progreso
corporativo, por ende dicho capital antes de su ingreso debe ser reclutado,
seleccionado acorde al perfil que requiera la organizacin, una vez que ingresara el
personal deber ser capacitado constantemente, y motivado, premiando su opimo
desempeo, por lo tanto el rea de RRHH debe encargarse de generar un buen clima
laboral, para generar eficiencia en las funciones de cada colaborador, entonces
podra decirse que los posesos que deben ser re potencializados, son:
Seleccin
Reclutamiento
Capacitacin
Evaluacin
Plan carrera.

Bibliografa.

EmprendeVpyme. (2015). La toma de decisiones en la organizacin. Recuperado el

13 de Agosto de 2016, de emprendepyme: http://www.emprendepyme.net/latoma-de-decisiones-en-la-organizacion.html
Habilidades gerenciales axon. (2011). Definicin de Competencias
Organizacionales. Niveles. Recuperado el 13 de Agosto de 2016, de
Habilidades Gerenciales xon. Sitio especializado en el Desarrollo de
Habilidades Directivas y la Gestin de Competencias Gerenciales.:
https://habilidadesgerencialesaxon.wordpress.com/2011/05/21/competenciasorganizacionales-niveles/